台湾在1980年前公立医院无论在床位数、服务病人量均占70%以上市场份额。当时台湾的民营医院多数为贵族医院(技术好、服务好、收费高)。长庚纪念医院在1976年成立第一家医院，紧接着在1978年旗下第二家医院开始营运。长庚医院王永庆董事长坚持以高质量的医疗，平民化的收费作为长庚医院经营理念，并引进企业化的思维。经过五年的努力，证实医院经营与企业经营是一样，除了关注组织核心价值外，经由提升效率、确保质量、控制成本等管理手段，在相同的收费标准与相同的竞争市场条件下，也能获得不错的运营回报。当时的长庚医院就像鲶鱼一样，搅动了台湾医疗市场，从而开启了台湾民营医院市场的大格局。迄今，台湾民营医院不仅在床位数与服务量份额达到全台湾医疗服务市场70%以上份额，在民众就医满意度、医疗技术水平、医疗教学与研究成果，也超越了台湾的公立医院。傅天明在1978年以医院管理人员的身份加入台湾长庚医院，见证并参与了台湾医疗的变迁与长庚医院的崛起。历经26年的长庚管理生涯后，他又于2004年来到大陆，经历了大陆医疗环境的变革。“大陆和台湾的医疗环境演变过程非常相似。”如今已是惠宏医疗管理集团副董事长兼首席顾问的他感慨道，“从公立医院多，到民营医院逐渐崛起，医保覆盖面越来越大，病人数越来越多，医保负担越来越重，现在已到达不得不控制医疗费用增长的局面。整个发展趋势、面临问题、解决对策，都与台湾极度相似，唯一不同的是，大陆改变的体量更大，改变的速度也会更快。”今天大陆的医院已从收入成长导向，转为成本控制导向。无论政府或医院，都需改变既往思维，投入更多的时间、精力，将医院从人治改为法制；在提升医疗技术与质量的同时，引进科学化管理理念与工具，为未来医院运营奠定良好基础，也为医院创造强有力的竞争能力。现在正是医院各级专业管理者可以发挥自身价值的时候。傅天明决心用长庚医院的管理经验帮助更多大陆医院实现医院管理现代化、科学化。在华西医院建设“运营管理部”傅天明于2004年4月带着长庚医院成熟的医院管理体系来到大陆，第一站来到了当时一家体量极大、却仍保留传统运作模式的公立医院——四川大学华西医院，负责并规划该院管理制度改变与管理人才培训。“我们过去的时候，最先感受到的是人的观念，医院很多人都认为，我们华西医院现在既不愁病人、也不愁钱，干嘛要改变？改变后难道会比现在好？”议论纷纷之时，当时华西医院石应康院长，力挺了这支团队。用傅天明的话说，石院长当时的观念很“前卫”，他敏感地意识到，国内医院如果不能从制度与行为上根本改变，未来不仅会受到外在环境与政策因素制约，也受到内在人员与设施效率不彰影响，从而延缓医院发展，降低医院的竞争力。他们在那里待了2年，第一年上理论课，20多门课，解释了现代医院管理体系是怎么回事，其精华有哪些，重中之重的设置“运营管理部”和“专科经营助理”的想法，被华西人从上至下接纳了下来，并在第二年积极实施调整。“华西的运营管理部实际上有两大职能，一是横向沟通医疗和职能科室，二是管理一些专科经营助理，让他们专门帮医生处理行政事务，让科室主任能专注医疗专业的发展。其他行政事务，由专科经营助理为其收集、分析数据，拟定各种方案。最终由科室主任根据各方案的优缺点进行决策。”这样科室主任所做的任何决策将更科学，同时也达到事半功倍的效果。他说起另一家反差鲜明的医院，因为科室调整，床位减少到原先的1/3，但医院对每月出院人次、住院日的考核指标却丝毫未变。针对这件事，当时的一个科主任，跑遍了医院的医务部、护理部、质控办、院办、绩效办等职能部门，每个部门却都说这事不归自己管，傅天明曾在一个职能部门办公室亲耳听到他们建议这位主任去找另一个部门，主任委屈地说：我把全院职能科室都找了，大家都说不是他们的事情。“你说让科主任去跑这种事情，要花费他多少时间？而且一个个跑下来后还没有结果，这样科室主任会不会不满、灰心，对医院的管理感到失望。”任何一个职能科室，如果不能为临床、护理、医技部门提供更方便、更便捷的服务与支持；这样的职能科室就没有存在价值。绩效即导向傅天明已经接手过数不清的医院管理案例，形形色色都有。一家国企医疗集团的总裁说：我们已经观摩了境内外各种医疗管理模式，如台湾模式、香港模式、新加坡模式、德国模式、法国模式、美国模式……傅老师，您说我们医院该用哪种医院管理模式？一家新成立的民营医院管理者则问他，医院刚开业，各种业务量都有限，此时为什么要设定绩效？“绩效就是指挥棒，反映你想激励的事与物。”傅天明在采访中一再强调这一观点。其实，任何地区或国家的医院管理模式，其内在所使用的管理工具都是一样的，会形成不同模式，主要是受当地文化、制度等影响而形成，每个人、每个岗位、每个医院都应该以岗位需求和想要激励的事为导向，设计独特的绩效方案，比如职能部门的绩效设置要能鼓励他们为医护技人员“主动服务”，而不应当让一名科主任各个科室地跑。
他谈到传统的“收减支”考核，创造收入，控制成本，简便易行，但这样的“一视同仁”，反倒对许多人不公。比如药师，他们的奖金取决于药品收入减药品支出，可药品的采购和收费都不是某个小药师能决定的，用了多少药也与他们无关。“这是没有道理的。”傅天明说。他举了很多例子来解释“绩效”是如何表达“导向”的。过去在长庚医院，医生喜欢把手术安排在工作日上午，下午的手术量常比上午少了近1/3。很多外科医师抱怨上午手术室不够用，但都没提到下午，甚至周末手术室空了很多。为了让手术室使用成效与使用科室挂钩，他们采用KTV运营模式（根据包厢大小、使用时段，采取不同定价），根据手术间等级、面积、固定设施等设定每小时使用费，手术间每小时使用费，可根据各科室各时段对手术室的需求，予以灵活调整。具体到方案上，就成了平峰时间使用手术室的费用更低；高峰时间手术室抢着要，就适当调高价格。将各科室手术室使用成本，列入该科室可控成本中，与科室奖金挂钩。而手术室人员的奖金，则与手术室使用率相关，使用率越高，奖金越高。这样就明显提高手术室使用率。再如现在不少民营医院喜欢斥巨资“挖”专家，专家来了，却以他为医院创造多少收入作为唯一考核标准，一旦专家离开，医院“一夜回到解放前”。“你要认识到专家帮你创造了什么价值。”傅天明说，“比如他的薪水可以分成3部分，第一部分是专家的品牌费，因为他带来了病人；第二是他的业绩；第三则是该专家能培养人，比如每年培养几个人会什么技术了，就把这部分薪水给到他，这样即使专家走了，至少不会打回原形。”“任何一个医院要把管理做好、绩效提高，一定要先了解现状问题的焦点：是人的问题？还是组织的问题？职责是不是很清楚？目标是不是很明确？激励的力度是否够？”，就像医师看病，只有对病患的病情清楚后，方能制定个体化的治疗方案。“不同医院的管理模式与绩效制度是无法复制与套用的。”，现在很多医院热衷于学习与观摩。但学习与观摩的主要目的，不是看人家怎么做的，而是学习别人面临问题如何思考，如何拟定解决方案，如何推动执行。只有抓住他们的分析与解决的精髓，使用方案的利弊，才能根据自身问题与条件，创建属于自己的管理模式与绩效制度。”
作者：佚名&&&来源：医学界智库&
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政策与人文相关推荐他办出世界顶尖医院，几十年分文不赚，还倒捐千亿救治穷人
本文由华商韬略原创
首发于华商韬略 ID：hstl8888
作者丨毕亚军
最低成本办出最好医院，让大众得到最好治疗。
2012年，英国《经济学人》发布的《世界健康排行榜》上，台湾的综合成绩仅次于瑞典位列世界第二；同年被美国国家地理频道在全世界推广的纪录片《亚洲新视野：台湾医疗奇迹》，则将台湾医疗奇迹的获得归功于一家民营医院的推动。
这家医院就是台湾企业家王永庆创办的“长庚医院”，美国《国家地理》以奇迹向全球推荐其成就时，他已在天堂安息。
王永庆去世时，堪称台湾最具斗士精神的富士康董事长郭台铭，曾带着儿子郭守正三行跪叩大礼，称这是他除了父亲外，第一次向长辈行跪拜礼，并盛赞：
“王老是前无古人、后无来者的台湾工业之父，更是工业界的领导，大家要学习他努力向前冲的精神”。
但在广大台湾民众心中，王永庆令他们尊敬和缅怀的，却不是他耀世的经营成就和财富；而是他对台湾社会与民众的奋斗和贡献，医疗正是其中的核心。
办医疗、改善台湾医疗环境，也是王永庆有生之年给自己的重大使命。这个使命是从他的切身之感和切肤之痛中长出来的。
王永庆的父亲王长庚以种茶和卖茶为生，早年沾染了吸食鸦片的习惯，身体素质很差，但一心向善，即使自己生活并不富裕，依然常年周济乡邻。
这种精神后来被王家奉为传家宝。王永庆幺子王文祥应邀出席华商韬略活动并在北大发表演讲时，曾称：“父亲后来的发达，应该是先人积德所致。”
但备受爱戴的王长庚，却在巨大痛苦中离世。
日，王长庚突发肠套叠。
当时，王永庆尚未发达，台湾的医疗环境也是相当恶劣，医生收红包盛行，医疗资源极其匮乏，病人住院相当困难，1000多万人口的台湾，仅有3000张病床。王永庆没能力在医院找到床位，只得无奈地在走廊搭了张床。
不久，病痛中被王永庆抱紧的父亲，在哀嚎声响彻医院走廊的疼痛难忍中苦撑数日后，不治身亡。2005年我出版《华商韬略》系列华人企业家传记首部文献时，台塑（王永庆先生的公司）曾寄来一张光盘，其中的一个场景至今印象深刻：
已是世界著名企业家，古稀之年的王永庆泪流满面，抽泣中回顾了自己满怀悲伤，将父亲遗体放在膝盖上，亲自开着吉普车哭回家的情形。也就是在那悲伤的回家路上，王永庆在内心起誓：
“有朝一日有那个力量，一定要亲手改善台湾的医疗环境，让普罗大众都看得起病，看得好病，让父亲的悲剧不再重演。”
1970年代，台湾医疗环境有所改变，但依然令人失望：人口已接近1500万的台湾，医师不到16000人，医院床数刚刚过万。同时，还有一半以上的民众没有社会或医疗保险。普罗大众，弱势群体依然看不起病，有钱也常常得不到合理的救治。
更麻烦的是，医学院毕业的学生很难得到工作机会，优秀人才只能出国或改做他业，进一步加剧恶性循环。
此时，王永庆已是成功的企业家，他决定兑现自己的承诺，并于1976年在台北开出了第一家医院。
王永庆将医院以父亲的名字命名，并确立一个重大原则：坚持非盈利经营，但以市场化手段运营和管理医院，将医院运营的所有利润设为公益资金，不对家族及外界分红，而是用来滚动发展，继续壮大医疗事业。
同时，他还对60岁以上老人及穷苦、弱势群体制定一系列优惠政策，并用个人及家族名下设立的公益基金，持续补贴和资助无力承担医疗费用的穷苦大众。
日开幕的台北长庚医院，仅仅拥有117个床位，但王永庆一开场就将台塑的诸多先进理念带入医院的运行，同时破天荒地严格规章，以“医生拒收红包、病人看病不收住院押金”等举措开创了台湾的医疗新风。
最低成本办出最好医院，让大众得到最好治疗，是王永庆的办医目标。为此，他一方面加强内部管理与绩效，让医生变成事业共同体，努力让每分钱都不被浪费，每份付出都得到回报。另一方面，他重金网罗人才，购置设备。为从海外吸引优秀人才，向来节俭的他，还破例让回台任职的医生坐头等舱，甚至亲自到机场迎接他们的归来。
在亲力亲为的投入下，小小的长庚网罗了一帮拔尖人才。这些人在医院坐镇指挥，谦称自己是外行、“事情就拜托你们了”的王永庆，则在后方提供几乎无限的支援。
甚至，他还经常让太太在家里下厨做饭，宴请医院管理人员，一些比他小得多的年轻后辈，都成为其座上宾。
众志成城的努力下，长庚医院在两年后开出了第二家医院——林口院区，并以30多个科，1000个床位的规划，成为全台湾之期盼。
医院规模扩张的同时，王永庆对社会的救助也不断升级。
早前，他曾设立“明志工业专科学校”（现明志科技大学），重点面向台塑员工子弟以及社会中低收入家庭，培养产业人才，通过教育来扶贫。
进入医疗领域后，他还一箭双雕地设立主要面向少数民族招生的长庚护专，既为医院培养人才，也帮助这些穷弱家庭的下一代改变命运。当时，许多台湾少数民族少女遭人口贩子拐卖从事性交易，于是，王永庆开办了这所学校，让少女们来上学，学成后到长庚医院当护士。
林口之后，长庚又陆续开出第二、三、四家分院……曾经的星星之火因此燎原，一点一点照亮整个台湾的星空。
如今，长庚医院已拥有基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义、高雄共7个院区；每年服务约820万门诊人次、全体系拥有近万张病床，平均每4位台湾人就有一人曾接受长庚的医疗服务，其模式也被全世界尊重与学习。
在长庚的示范带动下，全台湾的医疗跟着一起向上向好。台湾其他财团企业、慈善机构，也在长庚的示范下，纷纷认定医疗事业是回馈社会的好方式，并跟进开办新医院。长庚的奇迹，由此升级为全台湾的医疗奇迹。
长庚成立前，台湾公立医院和私立医院的比重为8:2。如今，这一比例变成了2:8，而且医疗条件和水准，得到天壤之别的提升。
为支持长庚的发展，王永庆还与弟弟王永在把自己持有的众多台塑股票捐给长庚医疗体系，尤其是用到补贴针对穷苦大众的救治。
到21世纪初，这些股票的价值已超过1000亿新台币，并持续让长庚每年享有一笔巨额分红，为长庚的发展提供了雄厚的财力保证。
长庚的成功，由王永庆的心血铸就，更是市场化、合理化、科学化、人性化一起向善向好的硕果。核心是王永庆始终倡导的“以病患为中心”，以及他一生践行的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”之精神。
王永庆将长庚定位于非营利医院，但又坚持市场化经营，他以善心播下一颗种子，但希望以市场化让这个种子良性地生长，并且基业常青。
长庚所形成的市场化办医模式和经营管理创新，对台湾医疗改善居功至伟，包括台湾最著名的公立医院“台大医院”的改革，都被其院长称为是“台大医院长庚化”，同时也被世界很多国家与地区学习。这包括：
企业化管理
长庚的企业化管理主要体现在：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理、分科管理等。
长庚医院成立之前，台湾医院态度恶劣、效率低下、看病难、看病贵、“红包文化”盛行。王永庆认为，这是由于公立医院欠缺人性化与市场化的管理经营模式所致。
于是，在拒绝红包、不收住院押金的同时，王永庆推出以科室为单位的“利润中心”制，从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，并配套推出一个“三三三制”的个人绩效奖励制度，将医护人员的利益与医院的利益有效结合，进而激发各级人员不断追求人力、物力、财力的合理配置。
所谓的“三三三制”，是长庚将奖金分配到人的制度。具体是，将医生的年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有职务等归类统计，然后按各占1/3比例分为三个部分，最终计算点数，分配科室人员应得奖励。
有人说，这种“利润中心”制会滋长医生故意给病人多开药、开贵药的风气，进而导致医生唯利是图。智慧的王永庆当然不会留下这样的漏洞，而且还特别对科室的考核目标进行了科学化的制度制定。
长庚对医生科室的考核指标，都紧紧围绕患者满意度，以及患者数量展开，同时他们还将医、药分开核算。这两方面结合，既不会让医生因为病人不买药就态度不好，也不会让医生为了多看病人而敷衍了事，因为那样做了，你的患者满意度就低。
因而，在长庚，医生想要多收入，只能往又好又多地看病人去努力。
即便解决了医生不为追求利润多开药的问题，也依然有人反对王永庆的“利润中心”制，认为这样一来，会因为追求成本，追求低价降低药品与医疗仪器品质。但王永庆执意坚持，并解释说：
“我强调的讲求成本，要以维持高质量为前提。我要求的讲求成本，是要追求它的合理化。诸如：如何提高生产效率、防止人为疏忽所造成的浪费等，以求成本的合理降低。仪器要好的，药品当然也要好的，才有效率。”
努力追求合理化，让每一个人，每一分钱，每一份投入都用对并且发挥最大价值，这也是王永庆的核心经营哲学。
实践证明，这种制度不但有效控制了成本，提高了效率，而且让医院职员避免了论资排辈、忽略绩效的不公平性，因而也逐渐被接受、欢迎，最终让长庚的各种管理、医疗服务、人才配备、设备配置合理化，并不断被优化。这也是长庚能以低价格提供高品质服务，并且还有利润、持续扩张的根本。
一组数据、两个例子最能显著地体现王永庆推动“利润中心制”的彻底决心，以及这种制度的贯彻所带来的巨大改变。
这组数据是，在美国，平均一位医师一天只看五位左右病人，而长庚是五十位。同时，因为经营成本降低，尤其是上规模以后增强了设备、药品采购的议价能力，长庚的住院费和医药费也分别降低到美国的十分之一、五分之一。
一个例子是，1991年，王永庆认为长庚的“利润中心”依然还有提升空间。除了有“合格”标准下的定量、利润的考核，他还希望通过内部竞争将定量的门槛不断提高。于是，下令把心脏科一分为二，让内部竞争。
想法一出，遭到普遍反对。内部认为这会有损心脏科的完整性，削弱竞争力；外部认为，这是一味追求利润。
议论纷纷中，王永庆力排众议，毅然决然地推动了此计划，并最终获得医疗服务与经营效益的双丰收。
他的决心来自细致入微的追根究底和人性洞察。他发现，台湾医生都很有个性，且普遍采用“师徒制”，一个教授指导几个学生。这样一来的一个现象是，一个专科创立不久就会出现多个“山头”，“门徒”之间甚至内耗。于是，他才想出此招，对他们分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。
心脏专科的拆分改革成功后，王永庆又快速将这一模式推到其他科室。如今，科室拆分，已成为长庚的一大经营特色，成为了习惯。
另一个例子是，台湾的肾病发病率较高，因为设备、管理及服务跟不上，洗肾的价格一度高达每人次超过6000元新台币，而且一个病人一周只能洗两次。王永庆得知后，令人深入研究，最终推出一套更先进的方法，并最终令洗肾的价格降低了30%-40%，医院依然有利润，而且病人可以一周多接受一次服务。
高度重视人才培养和学术研究
以病患为中心的理念，需要医生去落实。
长庚的发展中，王永庆始终高度重视人才。初期，他亲力亲为，从零开始搭建优秀团队，靠团队推动人才培育。后来，他引入在西方发达国家畅行的“二六九条款”，以制度推动长庚的人才培养。
“二六九条款”的核心是要求医生在行医的同时坚持学习、学术研究。具体包括：住院医师须在两年内发表一定数量的论文才能当上主治医师；当上主治医师之后，要在六年内继续精进取得讲师资格，否则就可能被院方解聘；取得讲师资格后，又要在九年内取得助理教授资格，不然，他就要么被淘汰，要么只能做一辈子的纯临床医师。
通过这套制度，长庚在办医的同时，仿若一所医学院校，推着越来越多的医生不断向更高端晋级。为了给医生的进修、研究提供更好的保证，王永庆还破例对研究领域不采用预算制度，而是实行实报实销制。要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，同时还制定多项奖励制度，推动长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持，进入一个完整而独立运作的良性循环局面。
以科技化、信息化
推动人性化与合理化
王永庆受过的教育有限，却是利用科技推动事业的先行者和杰出者。他极力推动科学化、信息化的管理。在长庚，也同样如此。
很早，他们就已做到患者只需在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号，就能方便地看到化验结果。当病人交完费到药房，会发现自己的药早已摆在柜台上，只需把条形码对准扫描器一扫，就可以拿药走人。
如今的长庚医院，已基本实现网络预约挂号。如果有病人在等医生，计算机就会提醒。不停等，就会不停提醒，超过额定时间还没人接待，计算机就会把信息转换成异常情况呈报主管，行政中心的管理人员就会出来质问：怎么搞的？如果是偶然现象，批评并改正；如果是系统设定已不合时宜，就会改进系统，然后重新运行。
除了这些，长庚还拥有很多先进的管理模式和经验。
这些，都是王永庆及医院同仁长年累月学习、借鉴、自我创新、检讨和完善下来的。长庚成立之初，也曾内无规章、外无经验可借鉴。于是他们成立五人工作小组，每周五晚餐时边吃饭边开会，每次讨论一个主题。王永庆则每个周日下午，在五人小组的结论上再亲自主持检讨会，这一做就是几十年。
“大处着眼、小处着手”，追根究底，止于至善，任何事业都追求让参与的人有切身感，是王永庆一贯的经营作风，这也是他让长庚几十年不断向善的重要原因。
王永庆到长庚医院餐厅检查，得知餐厅人员洗菜时，“只把青菜在水中泡15分钟”后，他马上下令要求改进：“青菜得泡水两小时，才能真正清除农药残留。”
王永庆到下属明志学校考察，看到三个人在铺草皮，工作非常散漫。
于是有了下面的对话：
“学校一天给你们多少工资？”“每人每天60元。”“够不够生活？”“当然不够，只是利用田里闲暇，多少做一点小工贴补家用。”“假如给你们一倍的工资，也就是每人每天120元，你们能做更多的坪数吗？”“如果真的给120元，我们负责做三倍的坪数。”
最后，王永庆立马让学校付给工人120元，结果工人立马做出了三倍半的坪数。
王永庆一直有个心愿，将长庚模式引入大陆，为大陆医疗环境的改善尽力。
为此，他先后在厦门、福州及北京等地筹建医院，但在地方政府的协调，以及其他诸多原因的障碍下，这个过程充满曲折，心愿长期难成。
于是，2004年7月，他干脆向清华大学捐建了一所1000张床的教学医院，不求回报，只希望将长庚的管理理念与模式在大陆地区发扬光大，造福更多民众。日，这所医院历经10年的规划、建设，终于验收开业。
曲折中幸运的是，日，经历多年的准备和筹谋后，长庚医院在大陆的第一家医院——厦门长庚医院终得正式开业，了却了他多年的心愿。
厦门长庚开业当日，王永庆亲临现场出席了开业庆典。
92岁的他衣着朴素，作为嘉宾致辞时，他只讲了三句话，第一是感谢；第二表态：厦门长庚医院将坚持长庚一贯的“取之社会，用之社会”的宗旨；第三是祝福，祝来宾健康快乐，工作做出实效。
整个发言不过30秒。
5个多月后，金融海啸中赴美国考察下属企业经营状况的王永庆，在工作途中永别了我们的世界。消息传到台湾，媒体评论：
一颗伟大的心脏停止了跳动。
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经百度，大陆目前已有多家以长庚为名的医院，这些医院基本上都是民营医院，而且不是王永庆先生的长庚医院创办或经营，请读者注意识别风险。
除长庚外，大陆包括协和在内的不少知名医院品牌，也都被莆田系为主的民营医疗在堂而皇之地使用。这也是中国医疗界一个令人匪夷所思的特色。
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第三方登录：李维一指台湾医疗改革发展的经验可为大陆借鉴中国新闻网　　　“2010清华长庚医疗改革与发展论坛——海峡两案专题研讨”22日在此间清华大学举行。国台办交流局局长李维一表示，台湾医疗改革发展的经验可以为大陆的医改提供积极的参考和借鉴。 　　国台办交流局局长李维一表示，随着两岸医疗卫生交流合作的发展，多家台资企业相继积极投身大陆医疗行业，对推进两岸医疗卫生事业的共同发展，增进两岸同胞的卫生健康复制发挥了积极作用，我们尤其铭记不忘的是王永庆先生生前一向热心公益、支持大陆发展医疗卫生事业。在两岸卫生交流日益密切和大陆当前新医改的背景下，举办“清华长庚医院改革与发展论坛”，恰逢其时，非常具有现实意义。台湾医疗改革发展的经验可以为大陆的医改提供积极的参考和借鉴。　　清华大学副校长陈吉宁表示，大力发展医学和生命科学，是清华大学长远发展的战略重点，也是学校跻身世界一流大学的重要组成部分。清华大学与台湾长庚纪念医院共同发起此次论坛，积极探索大陆医疗改革与发展之路，希望通过海峡两岸各界同仁的共同努力，为进一步推进我国医疗事业的发展做出积极的贡献。　　北京大学光华管理学院刘国恩教授做了题为“公立医院的改革发展：解放生产力是关键”的主题报告。他指出，公立医院改革的最核心目标是解决医疗服务的供应问题，而增加供给归根到底需要解放和发展生产力，需要全社会人民的共同努力。　　台湾医院协会理事长吴德朗在主题报告中介绍了台湾医疗的发展道路，分析了台湾医疗生态五十年及关键性供给量的转折。　　清华大学新建附属医院——北京清华长庚医院4月20日在北京天通苑地区正式奠基，其建设开辟了海峡两岸在医疗领域深入合作的新模式。该论坛以此为契机，来自政府、学术界、医疗行业的100余名嘉宾共同探讨鼓励社会资本进入，发展多种治理形式，创新医院管理机制，提高绩效管理水平等议题。(应妮)