干货：阿米巴核算体系的五个核心干货：阿米巴核算体系的五个核心廖虎论市百家号有人问：阿米巴经营过程中的核算体系到底是如何核算的？哪种企业适合做阿米巴？哪种行业适合做阿米巴？国有企业适合做阿米巴吗？任何一个企业、行业都适合做阿米巴，但是企业管理水平、所处阶段、所在行业、管理工具运用程度等要素是决定现在能不能做阿米巴的主要因素。阿米巴的核算体系，我们认为有五个方面：第一方面，划分系统一个阿米巴怎么去划分？一般来讲，一个企业在不同的发展阶段，阿米巴可以粗一点也可以细一点，条件不成熟时可以先粗一点，但无论粗细，都必须符合三个条件：第一个条件，阿米巴组织能够独立完成一个业务，不能只是做了一个业务的一个环节。第二个条件，能够独立核算，能够算出收入、费用和成本，当然有可能是模拟的。第三个条件，能够跟公司的战略目标完全吻合。独立完成业务、独立的核算组织很好理解，但是贯彻公司目标，这怎么理解呢？企业在追求产品质量前提下再追求产品的效益，那么，检测化验部门就不能成单独的阿米巴。成为一个经营单元，不能仅仅从生产成本的角度来划分，需要考虑质量要素，就要进行结合。第二方面，核算系统，即单位时间附加值什么叫单位时间附加值呢？阿米巴的经营单元是通过单位时间附加值来计算的。单位时间附加值=（经营单元的收入-费用-成本）/工作总时间。工作总时间包括人的数量和加班时间，这样的话，就能看出整个经营单元的人均效率、人均产值怎么样。当然，成本不包括员工的工资。这里，大家会有疑问：为什么不包括员工的工资呢？因为包括员工的工资，就有可能为了追求单位时间附加值比较好看，就会不用一些优秀员工，不用一些高工资的员工，这样就会造成人才培养体系有问题，因此在这个过程中，特别强调单位时间附加值不包括员工的工资。第三方面，反馈系统2012年我去日本的时候，当时日本的互联网也不很发达，企业经营数据是否第二天就能够出来是值得怀疑。当我们去一个牛排店，问对方是否可以让我们看一下前一天的经营数据和单位时间附加值时，对方打开电脑，让我们看到了前一天的经营数据，通过非常简单的excel表的函数就可以计算出来。当然，今天能够使用很多的其他手段来进行计算。在阿米巴的核算体系中，反馈系统非常重要，而且要求反馈前一天的整个经营数据。前些天，我在哈尔滨的一个企业，在讨论企业经营数据反馈时间时，考虑到企业不同特点，有的反馈时间可能是1天，有的是3天。不管是怎样的反馈系统，研发机构或者长线工程，我建议一个企业反馈的时间千万不要超过7天。反馈系统对阿米巴来讲非常重要的一个环节，是一个反思评估，然后进行改进的系统，反映的是企业的管理能力，阿米巴经营是通过经营数据来不断反馈改进的一个重要系统。第四方面，人才系统阿米巴长非常重要，阿米巴长在选择过程中有一些标准，比如说有独立解决问题的能力，正向思维的能力，接人待物的能力……可能有人会问：到哪里找这样的人？这样的人怎么去找呢？其实经常会出现这样的疑问。在实践过程中，可以适当地拔苗助长，什么叫拔苗助长呢？就是让一个具备一定潜能的阿米巴长，先管3-5个人，能力发展到一定程度之后，可以管2个阿米巴小组，阿米巴长可以同时在不同的阿米巴里面，这里就像海底捞培养店长不是看店的开展速度，而是看店长的能力和强度来定开店的速度。阿米巴也是这样，是基于阿米巴长的能力与阿米巴长的数量，来进行阿米巴经营单元数量的确定。一般情况下，让阿米巴长先去锻炼一下，管一个小阿米巴，慢慢地再扩大，这样到一定阶段后阿米巴长就培养出来了。所以说，人才的能力不是看出来的，而是培养出来的。第五方面，管控系统阿米巴划分过程中，有很大的一个特点：采取佣金制而不是谈判的博弈制。什么意思呢？比如市场中，销售所得100元钱，销售提取10%作为营销费用和佣金，然后生产部门在里面提取20%作为佣金，也就是说，大家定价都是100元钱的话，生产部门和销售部门都会获得一个比较大的空间，因为他的佣金是按照约定比例的。如果说定价低的话，比如80元钱，那么生产和销售佣金都会低，使用生产部门和营销部门之间形成了利益共同体，命运共同体，而不是经常讲的博弈谈判。这个问题比较复杂，因为时间关系不能详细地解释，大家有机会可以去探讨。整体的目标、整体的方向等，包括阿米巴之间的问题，都需要一种管控。在日本京瓷，也有这样的管理委员会来进行管控。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。廖虎论市百家号最近更新：简介:廖虎职业操盘手，专注于财经股市解说作者最新文章相关文章上一篇： 下一篇：阿米巴内部交易与独立核算体系？
阿米巴经营的本质是一套量化分权的经营管理体系。稻盛和夫先生在京瓷和KDDI运用的时候没有那么复杂，只是引入中国之后，很多人去解读，不断去中国化中加入自己的想法，而使得阿米巴经营变得异常复杂。比如，我在做内部交易与独立核算研究中，就加入自己的想法（其实这个不是特别好，哈哈）。阿米巴经营比较热应该是在年，这两三年比较热，我也是那时候跟风去学习的。最近几年，自己没有特别多的去研究阿米巴，但是还是会关注整个业界对阿米巴的运用。在咨询界，据我了解去实施阿米巴经营咨询的不是很多，跟一些同行交流，阿米巴经营最近几年更多的是在培训。并且主要集中在珠江三角洲地区。
阿米巴经营可以分为的内容很多，比如：阿米巴经营哲学、阿米巴的组织构建、内部交易与独立核算体系、阿米巴的人才培养等。今天我主要跟大家分享的是内部交易与独立核算体系，我也把它当做阿米巴管理会计体系。这部分我主要分为三部分内容来介绍：
第一部分：相关的概念澄清
1、阿米巴内部交易：是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品，进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。阿米巴之间的产品流动不是基于成本价的单纯交付，而是按照双方协商决定的内部价格进行交易，即内部销售和内部采购。
2、单位时间核算制：指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（此处的附加值并非通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。可表示为单位时间附加值
= 总附加值 / 总劳动时间。
单位时间核算制度，是整个阿米巴管理会计的核心。核心思路：类似家庭收支，让员工易于理解，采用现金收付制，用总销售收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观的了解自己每小时创造的附加值，从而反映经营状况，评价员工为公司做出的贡献，发挥阿米巴经营的力量。其要求：部门独立核算、核算透明、内部购销制度、每日核算。
3、对外收入：指企业内部各阿米巴、单位之间产生的服务或提供产品的收入，即收入来源于企业内部其他阿米巴或单位，其形式为内部服务或者提供产品的结算单据确认的收入，相对于接受劳务费、产品的阿米巴、单位为支出，双方形成购销的关系，相对于提供服务或产品方为收入，相对于接受服务或产品方为支出。
4、对内收入：指通过经营活动产生的经济利益流入企业的收入，即收入来源于企业外部，其形式为对外签订合同确认的收入或直接对外的取得的收入。
第二部分：内部交易体系构建
这部分内容主要包括两部分：内部交易会计报表和内部交易定价。
1、内部交易会计报表
依据稻盛和夫的观点企业在不断的追求销售额最大的同时，努力减少费用支出，利润就自然增加，那么企业实现高收益的秘诀在于能够向全员贯彻“销售额-费用=利润”这个异常简单的经营原则。依照稻盛和夫这一思路，将企业划分为小单元的集合体，通过开展“内部交易”和“独立核算”，经营者只要通过检查各阿米巴提交的核算报告就能够一目了然的知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，并且能够及时了解公司的运营状况和市场状况，为正确的做出经营判断提供依据，并对公司运营进行细致的管理。那么内部交易会计的3个核心作用：1、在企业内部直接传递市场竞争动态，即可作出应对；2、向全体员工贯彻“销售最大化、费用最小化”的经营原则；3、培养全员经营意识，实现全员共同参与经营活动。
阿米巴内部交易会计报表剔除了原会计复杂的科目，采用类似家庭收支，即现金收付制，用总收入扣除花销得出利润。让员工都能够看得明白内部交易会计，培养全体员工的经营意识。阿米巴内部交易会计报表中增加“单位时间核算”的内容，一方面提高员工的时间意识，认识时间的宝贵性，另一方面有利于客观公正评价各部门及员工对企业的贡献。说简单一点内部交易会计报表主要分为3部分：销售额、费用、单位时间与销售业绩（主要是工时核算）。
2、内部交易定价
内部交易定价的本质：通过定价实现内部交易和独立核算的根本在于实现循环改善，即定价只是一个衡量业绩改善的标准。内部交易定价的方法：市场倒推定价法和协商定价法。
按照《稻盛和夫阿米巴经营》这本书的理论介绍，我对定价做了一个公式推导，不知道对不对，只能是仅供参考。销售阿米巴报酬=S&10%（S为市场最终销售额），其他工序阿米巴定价，S1=S*（1-10%）*T1/T（S1为工序1，阿米巴1的销售额，T为总的工作时间，T1为工序1的工作时间。
第三部分：阿米巴独立核算体系构建
阿米巴独立独立核算的三个关键内容：1、收入的掌握方法——市场价格挂钩；2、经费开支的掌握方法--把握经营现状，精细化管理；3、时间的掌握方法--与市场价格挂钩。
1、二维核算矩阵表构建
（1）两个原则：销售额最大化，费用最小化。
（2）单位时间核算表主要包括两个部分：项目（科目）和金额，项目（科目）主要包括：销售额（外部销售和内部购销）、费用、时间、单位时间核算；金额主要是用来表示目标与成果。
2、收入核算标准构建
（1）对外收入与内部收入：对外收入按部门分收入项目进行会计核算，财务会计与管理会计同时处理账务，要求定期对账，帐帐要相符，统计定期在财务部门管理会计取数。内部收入按部门分内部结算项目进行会计核算，相对于提供服务、产品方做收入核算，相对于接受劳务、产品方做支付核算，即“内部交易支出”核算，由管理会计建立明细账，定期与统计对账，帐帐要相符。
（2）收入计量：所有收入活动必须通过正式表单反映，收入用“金额”表示，计量单位为“元”，收入确认涉及到数量的，要在交易凭证上同时记载数理与金额。
3、费用核算标准构建
（1）费用责任与主体的对应：费用按照“谁受益谁承担”的原则，企业所有费用按部门进行归集，按照费用性质分为阿米巴费用、部门费用和公司费用等；按费用消耗渠道划分为：支现费用、内部交易支出费用、分摊费用等。阿米巴借用其他阿米巴资产通过《内部交易结算单》反映
（2）费用分摊：包括办公场地、人工费用、办公用品设施、事业部费用分摊、公司费用分摊……阿米巴经营的模式决定了间接部门作为一个成本中心而没有收益，因此间接部门所发生的公共经费全部转嫁到直接部门。这时经费按照生产金额、出货金额、人数比例、使用面积、收益频率等进行公平的按照比例分摊
4、时间核算表构建
阿米巴工时计算公式：总时间=正常工作时间+加班工作时间+部门公共时间+间接工作时间
（1）正常工时时间：指阿米巴开展生产经营活动过程中，在规定作习时间内直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间
（2）加班工时时间：指阿米巴开展生产经营活动过程中，在规定作习时间外直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间
（3）部门公共时间：阿米巴开展生产经营活动过程中，没有直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间，如会议时间、集体活动时间、待工时间、搬运时间等
（4）间接公共时间：公司经营管理或其他职能部门的工作时间，按规定分摊给各阿米巴的工作时间
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阿米巴经营模式-单位时间核算制度
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你可能喜欢阿米巴经营核算：衡量员工贡献，培养员工经营意识
阿米巴经营又被称之为小集体部门核算制度，在阿米巴经营模式下，每个阿米巴的盈利状况都一目了然。
单位时间核算的计算方法非常简单。各阿米巴给自己的产品或服务设定一个价格，按照这个价格和其他部门或其他公司进行交易。这个价格是交易双方协商后制定的，并非成本价。交易所得金额就是该阿米巴的收入，从收入中扣除劳务费以外的所有费用后得出的是该阿米巴创造的附加值。
然后用它除以阿米巴成员的总劳动时间，得出的数值就是单位时间核算，它体现了阿米巴单位时间里所创造的附加价值。
树立明确目标
树立明确的目标是阿米巴激发基层员工活力的另一个秘密武器。在阿米巴经营模式下，只有一个目标，即单位时间核算。
通常，公司决策层会有很多想法，这里也要改，那里也要提高，源源不断地制定各种新目标，这往往导致现场员工思维混乱，失去工作重心，结果可能导致什么都半途而废。
既然把公司经营全权交给了毫无管理经验的员工，那么尽可能简明扼要地给出一个发展方向就显得尤为重要。“单位时间核算”（每人每小时创造的附加值）正好符合了这一要求。
提高单位时间核算的方法只有三种：增加销售额、削减费用或者缩短劳动时间。只要瞄准其中一种，并想方设法去改善就可以了。
达成目标时的成就感
月初制定单位时间核算预算的时候，有一项必须要考察的内容，即计划在原有实力基础上再提高多少。无论预算是高是低，都必须要能体现出创新点，并且一定要是一个竭尽全力才能达到的数值。
目标越苛刻，达成目标时的成就感就越强烈。国分工厂半导体零部件第二事业部PGA第一制造科负责人肝付弘幸先生提到，“这种成就感其实也就是月底最后一天的四五分钟时间，就是中午统计完毕，午饭之前的那四五分钟。吃完午饭，就该考虑下个月的计划了。在这一刻，哪怕是曾经争得面红耳赤的员工都会忘记曾经的不快，尽情分享达成目标的喜悦。那种感觉特别好。”
促使阿米巴之间进行竞争
单位时间核算制度能够引发阿米巴之间的竞争。单位时间核算数值与销售额、利润不同，不受阿米巴规模及产品的影响。即使规模很小的阿米巴，只要提高工作效率照样可以取得很好的成绩。
当然阿米巴业绩会受市场整体走势的影响，因此不能单凭数字来断定阿米巴业绩的好坏，还要考察具体的运营情况。但数字的使用必然会激发员工不服输的精神。因此阿米巴之间既是交易关系、合作关系，同时也是竞争关系。例如，国分工厂的机构零件事业部的制造部，分为一科和二科，虽然两个科制造的产品不同，但却非常在意对方的单位时间核算数值，互相把对方看作是自己的竞争对手。
由此可见，单位时间这一指标，有利于公司内部产生一种积极向上的竞争意识，阿米巴经营正是通过营造这种竞争机制来不断改善经营体制。
提高员工的核算意识
阿米巴经营采取多种方式来提高员工的核算意识。职场里到处张贴着各种表示核算的图表。在国分工厂，就连员工食堂也贴满了各科的业绩表。
晨会是提高员工核算意识的一个非常重要的场合。每位工人每天大约要出席三个不同的晨会。例如，首先出席所属科的晨会，之后各系再组织一次，最后以班为单位再组织一次。所有晨会都要宣读单位时间核算数值以及当天的活动方针，反复强调同一件事情有利于员工理解当天的工作内容。除了正式员工以外，还要把同样的内容传达给临时工等非正式员工，如此，所有员工都能掌握各自阿米巴的单位时间数值。
而且，所有的员工知道如何计算单位时间核算。前文中提到的肝付先生的下属、某系负责人中村健次先生说：“如果员工只知道检测或组装，而不会看单位时间核算，那在晨会上宣读也没用。因此我们要进行更高水平的教育，把整套计算方法教给员工。”
大多数公司往往只有会计部门的人会计算成本，在这种大环境下，所有员工都学会计算核算数值将会成为一种巨大的企业财富。换个角度看，正因为有了这种财富，才能把阿米巴的经营委托给现场的员工。
训练员工对数字的敏感度是阿米巴领导人的另一项重要任务。肝付先生在谈到自己的经验时说：“易耗品的采购订单是由使用者本人下的。这样，哪怕是一个不起眼的橡皮指套，生产多少产品就会磨损一个，每个多少钱员工都知道得清清楚楚，而且使用者本人也能亲身体会到浪费对核算造成的影响。”
长此以往，员工自然会对数字越来越敏感。
享受游戏带来的乐趣
话又说回来，目标虽然苛刻，但员工并没有丝毫的悲观情绪。如果员工被巨大的盈利压力压垮了，现场也不可能会充满活力。在一种什么样的氛围下经营阿米巴，每位领导人想法迥异。最常见的是把单位时间核算当作遵循一定规则玩的游戏来享受。
京瓷Elco有限公司董事兼销售部长佐佐木武夫先生在谈到这一点时说：“我年轻的时候，在东京做销售，经常研究怎么换乘电车或巴士能再节省十日元。同事之间经常互相比较谁花的交通费少。每发现一种更便宜的路线都会炫耀半天。如果觉得自己天天被核算追着赶着，肯定会很压抑，所以诀窍就是要高高兴兴，带着兴趣去做。”
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