荒野行动：一个玩家成盒最快的游戏，决赛圈还要靠锅盖决胜负！荒野行动：一个玩家成盒最快的游戏，决赛圈还要靠锅盖决胜负！大神吃鸡不喝汤百家号欢迎您前来阅读，鸡汤有毒，误人前途！我是每天吃鸡只吃鸡肉从不喝汤的鹏小杨。落地成盒这种体验想必是广大吃鸡玩家都经历过的事情，每局都是落地成盒又是一种什么样的体验呢？心态爆炸？荒野行动近期就推出了一种全新玩法“闪电激斗”，会让你切实体验到前所未有的紧张和刺激。荒野行动闪电激斗模式下，开局信号圈就开始刷新，安全区只有决赛区的大小范围，且只允许落地信号圈附近。从登上飞机的那一刻，很多玩家就已经领略到了这个玩法的恐怖，简直就是地狱般的体验，想要在这个模式生存到最后，更多的是祈祷！打开降落伞的一瞬间就是感受紧张刺激来临的第一步，看看身后那些如狼似虎的对手们正朝着一个房间的位置飞去，这是一种什么样的体验。落地成盒，你们准备好了吗？这是小编从未见过的刺激场面。玩家落地之后进去资源区，才能确定本场游戏的出场武器，每局比赛仅有一种出场武器，分为狙击、步枪、冲锋、霰弹、冷兵器和全武器模式六种，兵器武器刷新几率翻倍，所以不要小看任何一个房间。一个小小的厕所，竟然刷新了三把枪械。当然，最有趣的莫过于冷兵器大作战，一群人纠结在一起打群架是什么感觉？由于荒野行动这个游戏中存在着队友救援机制，所以也有很大的概率出现双人倒地的情况，就像小编这样，与对手同时倒地，共同挣扎，他先我一步成盒，我也是在祭拜过之后再次变成了盒子。再次感谢各位帅哥靓女的阅读，接下来坐等各位秀出神评。更多吃鸡攻略、热门资讯、更新爆料敬请持续关注！本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。大神吃鸡不喝汤百家号最近更新：简介:专注为广大【荒野行动】鸡友提高吃鸡率！作者最新文章相关文章利信娱乐账号怎么注销 - 内蒙古去114网
利信娱乐账号怎么注销:台当局下狠手：“统派”人士全家遭搜查 儿媳被带走
文章来源：新加坡联合早报网&&&&发布时间：日 15:45&&【字号：&&&&&&】
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（责任编辑：乔申鸣）
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https://www.zhihu.com/video/060864
『暴力人格崔皓月』崔皓月这个人格喜欢用暴力解决问题，实际上更脆弱，一出场就自带霸道总裁的feel。这段的原话是：“我来的那个地方，比监狱更难出来。”『自由人格朱长江』酒鬼，这个人给到我的惊喜不多。看到他就有点想跳过熬过了前面就有了曙光。『十七岁双胞胎少女
莫晓娜』妖气太太太少女，张一山表现最好的人格有请美妆博主@莫晓娜
『十七岁双胞胎天才有自杀倾向的莫晓俊』第一次出现和莫晓娜一样被惊艳莫晓娜和莫晓俊是最喜欢的两个人格。神秘人格x暂时还没有出来没有截图，星星没有给到正脸也没有截图。张一山的演技从刘星开始就是一个戏精。演技可以说碾压90年代的影星，包括很多大火的流量明星。娱乐圈，万年一种表情比比皆是，论演技同一档90后只有张一山和三金影后周冬雨。不过周冬雨有自己的路专注电影。张一山大概。。网剧专业户还有几个势力股我觉得也蛮厉害 春夏白敬亭刘昊然当初以为始于《家有儿女》衷于《余罪》。结果《春风十里》被张一山刷屏《柒个我》一部剧七种人格挑战的很出色，更像是锻炼自己这部剧和《余罪》一样是张一山的跳板。有的人想火，有的人却只想成为一个好演员。向张一山势力低头截图是看视频的时候顺手截图，一天刷完12集，早上起来知乎小透明没想到这么多赞哇，赶紧爬起来补充回答。尬吹？我说的哪里有问题？不粉不黑，路人而已。等莱昂纳多的《拥挤的房间》上映去看吧，又又跳票了，小李的演技应该不能被吐槽了吧，24重人格还原24个比利感觉《柒个我》能火据说点赞的期末全过ps:评论提出意见的有些我置顶了有些我修正了，还有您好好和我说话我也会好好回复，如果你先怼了我一定怼你。其他回答赞同 5.2K713 条评论分享收藏感谢收起你的浏览器禁用了JavaScript, 请开启后刷新浏览器获得更好的体验!
JIT产生的背景
在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济...
JIT产生的背景
在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。
日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。
JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
JIT的基本思想
适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。
从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：
——实行生产同步化；
——提高生产系统灵活性；
——减少不合理生产过程；
——推行标准化作业；
——追求产品零缺陷；
——保持库存最优化；
——推行人本管理。
JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：
——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值。
管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taii...
精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值。
管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
精益管理的起源和发展：
精益管理源于精益生产，其核心都在于最大限度地降低浪费。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书：“改变世界的机器”在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。
2. 精益管理的主要内容和特点：
精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。精益管理的主要内容至少包括：
1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
3. 精益管理带给企业的益处
对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
上世纪80年代开始，精益生产的管理技术在制造型企业得到广泛应用，随着经济的发展，精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。精益管理的思想主要有五个方面：1）精确地确定特定产品的价值；2）识别每种产品的价值流；3）使价值不断地流动；4）让用户从生产者方面拉动价值；5）永远追求尽善尽美。
精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
价值的定义被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在用户的立场上从根本上重新思考价值。遗憾的是随着技术的发展，现代人单纯为了技术的实现而从事经营生产，产品的生产者越来越脱离用户，一些用户不需求的功能硬性强加，造成资源的惊人浪费。
识别价值流。价值流是使一个特定产品（不论上一个商品、一项服务，或者商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。
价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：1）有很多明确的能创造价值的步骤；2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤；3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。
精益思想必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接受订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到用户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构成为精益企业。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿价值流的所有步骤的透明度。
最近转行了，不做品质了，
－－－感觉轻松了很多，
原来做品质真的压力很大！
只有身在其中，才知个中滋味。
做品质的这段经历也是人生财富。
其实做什么都不容易！
最近转行了，不做品质了，
－－－感觉轻松了很多，
原来做品质真的压力很大！
只有身在其中，才知个中滋味。
做品质的这段经历也是人生财富。
其实做什么都不容易！
每个行业、每个岗位都不容易。
不管从事什么职业，
都得努力，都要用心，我们一起加油！
为什么要做管理体系认证！
为什么要做管理体系认证！
大家耳朵里面早就听说过各种广告里面宣传的某某企业通过了ISO9001质量管理体系认证等一系列认证，一个非常务实的老兄问我，“施工企业做认证的意义是什么？”现在我谈谈我的看法。
一、ISO9001认证是神马？
我们先以ISO9001质量管理体系认证来说。这个9001是国际标准《质量管理体系 要求》的代号，中国把他没啥变化的直接拿来翻译后（就是书面所说的“等同采用”）发布为国标GB/T19001《质量管理体系 要求》,也就是说它是一个国家的推荐性标准，是具有管理性质的推荐性标准。这个标准既是可以作为企业进行与质量相关的管理的各个方面建设（这就是所谓的质量管理体系）的参照依据，也是一个可以经第三方评价（类似考试、考评），并提出评价结果，发类似合格证的东东。这个东东就是“质量管理体系认证证书”。
二、这个认证证书有啥用？
1、最功利的，这是敲门砖！
想想自己的本科证书，或一建等证书吧。无非是起到证实能力的作用。想想如果自己是个企业老板，选人的时候，无非也是通过学历（教育）、经验、技能、培训等多方面选人，降低自己选人的风险，总不能一个人自己说自己行就让他干吧，选这样的人只能让企业作为人的培养室、实验室。那么房地产建设单位（甲方）在选施工单位的时候，无非也是通过资质、认证、所开展的项目、企业的工法专利等评价选择施工企业，当然，正式投标应还有按标书要求的技术、商务标等内容。因此，简单说，这个证书是种种条件中的一个敲门砖、是一个贸易壁垒，但却有一定现实意义，他降低了甲方的实际考察施工单位的成本，他剔除了连最基本的管理体系都不健全的施工企业参与市场的可能性，说白了，有证的最不济也有个基本素质，甲方选择这有证的最不济也能干个差不多。这个也是施工单位最重视的，没这个证，基本都投不了标了，尤其涉及公开招投标的，根本不能介入。这个是最直接，最功利的作用，也是最现实的意义。但是我认为，还有更重要的！
2、成本最少的提升管理水平的方法！
那个企业的负责人不愿意提升管理，但都被这样、那样掣肘的事情阻碍着，包括：以往延续的工作方式，老的员工的权利，乱中取胜等等等。其实，这不矛盾！对于以往的工作方式，企业里面一定有他本身的优势和存在的必要，通过管理体系建设，进行梳理，发现好的留下，不好的改进；建设管理体系不是争权夺利，反而是让职责明确，对于就有喜欢乱的负责人吧，无非是为了企业管控的目的，其实方法很多，通过管理体系建设更好的提升管控力度，发挥管理层的指导与决策作用。
3、为啥有些企业做完认证感觉没啥变化，证书就是一张纸？
一方面，说白了，管理体系的建设是个循序渐进的过程，考了60分给你发了证，发了证，又感觉自己这个水平就能取得证书，是不是太简单了。哎，中国的市场，既拓展了管理体系认证的市场，但又留下了不少弊端！这个就不详细说了，水至清则无鱼嘛！另一方面，你企业看中的是证书，因此你得到的是只有证书！对于标准的要求，你是否都达到了，内涵是否都理解，是否采取多种质量管理工具或其他工具充实企业的管理体系建设，是否通过培训、考核，检查、改进不断更正各管理制度提升管理？这些最基本的都没做到，证书就是证书吧：）
4、是不是可以不认证！
坦诚的讲，如果公司有这方面的大神，而且企业所在的招投标市场也不需要这个证书，企业的宣传也不需要，企业可以只做按照管理体系标准的企业内部管理建设，而不找第三方认证机构来认证。但是，这种情况下，我仍然建议找认证机构进行审核，就要求，每个部门至少审出10条问题，我就给审核费，证书费，我不要！嘿嘿，如果企业有这个魄力，也就不会为那三瓜两枣的认证费纠结，其实这样扎扎实实的审核费也不少。另外，可能有企业说，我就是不认证，我认为可以。那提升管理是必须的吧。你可以不按照这套标准建设，但是，这样的企业，通过不断摸索，学习加强自己企业管理，有一天看看标准，发现，殊途同归，自己做的好的方面，不也是标准的要求吗？认证不认证不重要，既然这个认证标准不错，我为什么不参照使用呢？
三、怎么推行！
1、人要懂，真心要建设。
取得证书的目标无可厚非，但是，企业推行管理，一定要支持和要有真正懂的标准化专业人才！对于咨询老师么，好的可能很多，但是你的企业可能找不到！即使找到了，给与咨询老师的咨询费是否值得他下这个功夫，企业的功利需求是否值得他费半天劲，实际你只需要这个证，他也没必要费工夫；能找一个既懂认证、又懂标准、还懂专业、又负责的咨询老师太少了！此外也不要迷信“外来和尚会念经”，没准企业里面就有一个“大神”呢！企业只要真心想做管理体系建设，你的左右臂膀也许就在你身边！
2、管理体系建设有方法
这是智力劳动，可能短期看不到什么成效，实际正润物细无声。而且要有方法，要结合5S、PDCA、SMART、质量新老7种工具等，甚至要和部分专业的产品、管理标准要紧密应用。例如：对于标准中的沟通，领导说，下属也不知道汇报！这如何解决？企业除了可以有制度外，日企“报联商”的沟通方式是否可以吸收借鉴？提到办公室、工作场所的文件归档“乱糟糟”，是否可以借鉴“5S”管理方式，开展几次“红牌作战”？企业收集了大量的所谓数据？没啥用，填表的不知道干啥？为啥不进行数据分析统计，采用质量管理新老7种工具？关于效率？是否可以采用信息化，由于信息化的成本及特殊是作用，我下面单独说下。
3、管理体系建设要采用信息化手段。
管理体系标准化是信息化的基础，信息化又促进管理体系的标准化。信息化是管理体系建设发展的内在要求，通过信息化，提升管理效率，更有利于标准化。但是，如果没有标准化，单纯上信息化，是否可以让企业的管理提升到期望的水平？我想是很难的！为啥？举一个极端的例子，如果这个可以，以后任何一家企业，不用提升管理了，找一个信息化的国内知名公司就可以了。当然，以后所有找这家做信息化的公司都可能是一个模式~不过话说回来，如果企业管理体系建设很薄弱，如果趁着信息化的东风，做管理体系标准化建设，其实还可以起到良好的效果的。
反之，如果推行管理体系标准化是否可以没有信息化？实际管理体系标准化中标准的内在要求是体现信息化的要求的，随着企业发展，你不上信息化也是不适宜的。
4、撸起袖子，干吧！
没有天上掉馅饼的事情，推行管理，除了方法，还是，撸起袖子，干吧！
通过及时生产（JUST IN TIME） 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种...
通过及时生产（JUST IN TIME） 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗？
我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：
许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：
1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；
2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；
3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；
4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；
5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；
6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；
7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；
8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；
对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？
您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；
您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；
您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。
那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。
那么我们如何才能成功实施精益转化呢？
其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。
最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。
迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。
在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。
当别人问我“精益在XX公司是否可行？”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在此，我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑您自己的精益系统，价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导（PILOT）项目开始，使样板线（Model Line）迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学 --- 就象丰田那样！
导读：精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。
导读：精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。
精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国各大汽车企业全而衰退的结果，更加证明了精益战略、精益经营以及精益生产的巨大效能。但还是有的人会怀疑，仅仅靠一种生产模式丰田何以会带来如此巨大的经营上的成功。我们知道，21世纪经营的竟争力不能仅仅靠一种生产方式来实现，试想，如果没有优良的品牌文化，没有超前的技术，没有环保理念，消费者买账吗?丰田汽车在上述方面已取得全面优势，而且，还有一项经营指标让人惊奇。在汽车行业丰田的利润率出奇的高，平均来看，丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多，再看丰田的净利润超过所有汽车企业，竟然超过同行前九家企业的总和。从2003年开始.丰田超过所有汽车企业成为利润冠军企业，其市值为5900亿元人民币，超过了美国大汽车巨头的总和。事实如此凉人，又如此令人好奇。
丰田为什么会有这么高的利润.丰田巨额利润来自哪里?答案是:低成本。这里给大家介绍一组数据。来看丰田的成本改善力究竟有多强。在丰田已经成功实施情益生产30年后，面向21世纪的全球制造，丰田再次提出了新的革新方针计划，即“CCC21 计划”，四年后，丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数字是如何做到的，从多年精益管理的经验来看，只有V/E整合技术平台,才能在现场改善方面取得这样的成绩，也就是说，必须靠精益研发和精益管理才能做到，丰田在这期间，将汽车的29个系统进行了标准化设计,其中将喇叭的28个零件减少了6个，全部90种车型只有3种手把等等。
马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便...
马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便会飞到草丛里捉虫，捉到一条，便将其叼起投放到刚才观察的水域，然后再捉虫再投放…… 如此反复多次后，一个可喜的现象发生了，许多小鱼扎成堆在那片水域里等待天空掉下来的小虫。当苍鹭发现小鱼扎堆后，便飞到岸边折一根草杆，然后同样投放在这片水域里，小鱼以为草杆也是小虫，便争先恐后地抢夺草杆，可草杆坚硬不柔软，况且随着鱼儿泛起的水花来回漂，鱼儿根本无法吞下它，最后导致抢夺的鱼越来越多。这时，苍鹭会从岸边悄悄地下水，静静地看着鱼儿往那儿堆里扎，然后瞄准一条从它身边游过准备去抢食的小鱼，迅速将其叼住吞下。几条鱼下肚，苍鹭吃饱了，它便会悄悄上岸，轻轻飞走。
马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……
苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。
文章来源：《中国质量报》
导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管...
导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进
企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。
一、企业标准化管理的内涵和特征
标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。
企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。
企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。
二、企业标准化管理的意义
企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。
1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。
2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。
3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。
三、企业标准化管理中存在的问题
一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。
二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。
三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。
四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议
1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。
2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。
3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。
特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。
TRIZ通过分析专利发现，各国家不同的发明专利内部蕴含的科学知识、技术水平都有很大的区别和差异。以往，在没有分清这些发明专利的具体内容时，很难区分出不同发明专利...
TRIZ通过分析专利发现，各国家不同的发明专利内部蕴含的科学知识、技术水平都有很大的区别和差异。以往，在没有分清这些发明专利的具体内容时，很难区分出不同发明专利的知识含量、技术水平、应用范围、重要性和对人类的贡献大小等问题。因此，把发明专利依据其对科学的贡献、技术的应用范围及为社会带来的经济效益等情况划分一定的等级加以区别，以便更好地推广应用。TRIz理论将发明专利或发明创造分为以下5个等级。
第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。
第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。
第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。
第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。
第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。
实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。
因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。
平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。
对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。
任何一个行业的发展都离不开科技的进步和创新，而对于机械行业来说，任何一项技术改进都必须经过反复的验证。我作为机械制造专业毕业的科技工作者在几年的专业技术工作中，...
任何一个行业的发展都离不开科技的进步和创新，而对于机械行业来说，任何一项技术改进都必须经过反复的验证。我作为机械制造专业毕业的科技工作者在几年的专业技术工作中，我接触的传统的创新设计方法就是利用头脑风暴法或试错法，但这些方法可视为设计人员的艺术创作，创新的程度与成败主要取决于设计者的灵感和经验，当问题的解决方案超出了一个人的经验和技术领域时，头脑风暴法和试错法往往显得无能为力。而起源于前苏联的发明问题解决理论—TRIZ理论是一种全新的创新方法，它能够帮助人们系统的分析问题，快速发现问题、本质和矛盾，准确确定问题，探索方向，打破思维定势，进行逻辑性和非逻辑性的系统思维，根据技术进化规律预测未来发展趋势，帮助企业开发具有竞争力的新产品。TRIZ理论提炼出的一套解决复杂技术问题的系统方法，主要目的是研究人类进行发明创造、解决技术难题过程中所遵循的科学原理和法则。TRIZ理论是基于知识、面向人的发明问题解决系统化方法学，适用于各行业。
一、TRIZ理论的主要内容
TRIZ理论是由解决技术问题和实现创新开发的各种方法、算法组成的综合理论体系，其主要内容包括：技术系统进化法则、40个发明创造原理、39项技术特性、76个发明问题标准解决方法、发明问题解决算法(ARIZ)以及工程效应知识库等。在产品设计过程中，上述各内容都能从不同方面对设计人员提供创新方案的指导。应用TRIZ理论求解产品设计的创新解是一项系统的工程。仅以冲突解决原理为例，介绍TRIZ理论在产品设计中的应用。
二.冲突解决原理
1．冲突的定义
无论是新产品设计还是已有产品的改进，设计人员在设计过程中首先要保证或提高产品的某些性能，但这种提高往往会影响到产品其它的内部性能。如果这些影响是负面的，则设计出现了冲突。TRIZ理论认为，产品创新的标志是解决或移走设计中的冲突，而产生新的有竞争力的解，没有克服冲突的解并不是创新设计。冲突的种类很多，与产品创新相关的冲突分为3类，即物理冲突、技术冲突及管理冲突。
2．技术冲突及其解决原理
技术冲突是指传统设计中的折中，即由于系统本身某一部份的影响，所需的状态不能实现。技术冲突常表现为一个系统中两个子系统之间的矛盾。例如斜拉桥，希望提高桥的承重重量，但重量太大可能超过桥的强度范围，降低桥的安全性。Altshuller通过对250万件专利的详细研究，提出用39个技术特性来描述冲突。在解决实际冲突时，把组成冲突的两个内部性能用39个标准的技术特性进行表示，即把实际工程冲突转化为一般的或标准的技术冲突，在此基础上，Altshuller又给出了40个发明创造原理，实践证明这些原理对于指导设计人员的发明创造具有重要作用。
通过多年的研究、分析和比较，Altshuller将39个标准的技术特性与40条发明创造原理建立了对应关系。提出了合理选用发明原理的重要工具——冲突解决矩阵。冲突解决矩阵为40行40列的一个矩阵，其中第1行和第1列为顺序排列的39个描述冲突的技术特性序号；其余39行和39列形成一个矩阵，其元素为数字或为空，这些数字表示40条发明原理中推荐采用的原理序号。矩阵中行描述的技术特性为冲突中恶化的一方，列代表改善的一方。
3．物理冲突及其解决原理
物理冲突是指系统同一部分或参数提出完全相反的要求。即对一个系统同时提出相反的要求就出现了物理矛盾。例如钢笔的笔尖应很细以便画出细线，但细笔尖易划破纸。物理冲突的解决方法一直是TRIZ的研究重点，Altshuller、Glazunov、Savransky曾提出了多种解决方法。现在TRIZ理论在总结上述研究方法的基础上，提出4种分离原理来解决物理冲突，即：空间分离、时间分离、基于条件的分离、和整体和部分的分离。英国Bath大学的Mann通过研究提出，解决物理冲突的分离原理和解决技术冲突的发明原理之间存在关系，对于一条分离原理，可以有多条发明原理与之对应。只要能确定物理冲突及分离原理的类型，40条发明原理及发明原理的工程实例可帮助设计人员尽快确定新的设计概念。
4．冲突分析和解决的一般过程
Altshuller所提出的TRIZ理论采用科学的思维方式，即采用一系列的工具，先将特定的问题抽象成为标准的或一般的问题，然后采用标准的方法解决，最后得到特定的解。
三. 机械产品创新设计实例
机械产品的某一特性或参数的改进会不可避免的引起其他特性和参数的恶化，运用技术创新软件可以解决此类技术冲突。下面以２个具体实例来阐述这个问题：
实例1：开口扳手的创新设计开口扳手在拧紧或松开一个六角螺钉或螺母时，由于螺钉或螺母的受力集中在两条棱边，容易产生变形，导致其拧紧或松开困难。新的设计必须克服目前设计中的该缺点。现利用技术创新软件来解决该问题：首先从39个标准技术特性中选择并确定技术冲突的一对技术特性：
（1）质量提高的特性：物体产生的有害因素。
（2）带来负面影响的特性：可制造性。
使用软件进行搜索，InventionTool2.0确定了4种可用的发明原理：不对称、维数变化、抛弃或修复、复制。对维数变化和不对称两条原理的分析表明，扳手工作面的一些点要与螺母/螺钉的侧面接触，而不仅是与其棱边接触就可以解决该冲突（该例是美国的一项发明专利）。
实例2：波音公司改进737设计过程中，出现的技术冲突为：即希望发动机吸入更多的空气，但又不希望发动机罩与地面的距离减少。将其转变为物理冲突：发动机罩的直径应该加大，以吸入更多的空气，但机罩直径又不能太大，防止路面和机罩的间距减少。现利用空间分离原理来解决该物理冲突。空间分离对应的发明原理中有不对称原理。按该原理，可以将对称设计改为不对称设计。
四、TRIZ理论的推广应用策略
TRIZ理论引入我国只不过是近几年的事，我国对TRIZ理论的研究和教学工作还处于起步阶段，对其应用还需进一步推广。在如何将TRIZ理论引入制造企业的方法上，日本的中川提出了一套“慢而稳”的TRIZ企业引进策略。
(1)培养企业TRIZ带头人。
(2)充分应用企业外部TRIZ资源。
(3)方法学的选择与学习。
(4)软件工具的尝试使用。
(5)TRIZ知识的传播与实践。
(6)建立更广、更健全的TRIZ实施环境
这套在日本行之有效的方法，我们认为同样也适合于我国的机械制造业。我国机械制造业普遍存在产品落后、技术创新能力不足、市场低迷等情况，关键在于企业缺乏快速响应市场的新产品开发及制造技术创新的机制和能力。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668特别是我国中小型企业新产品更新开发能力差、资金匮乏，迫切需要获得新产品开发技术的支持。而TRIZ理论和基于TRIZ理论的计算机辅助创新技术的研究和应用顺应了我国制造业发展的技术需求，具有广阔的应用前景。
TRIZ理论的科学实践证明，一旦发现和掌握了发明创造的内在规律和原理，形成一种科学或理论，那么实践创新就可以像解数学题一样，变得有序可循和具有可操作性和可预见性，创新和质量的效率也会大大提高。我省作为国家科技部首批批准的技术创新方法的试点省，学好TRIZ理论，应用推广TRIZ理论是我们科技工作者的责任，让我们积极努力，身先士卒，为加速提升我省的技术创新水平做出我们最大的贡献。
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作者通过比较遵循二八原则的幂分布和遵循八二原则的高斯分布，来深入浅出的讨论社会发展规律；并从特征的独立性出发，搞出了一套人才分布和财富分布的原理，看的人一愣一愣的。
让人觉得，基础学科的强大和伟大。
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《质量管理领导力》是郭彬的第二部质量著作。 &质量管理的本质是企业管理&, 质量管理者如何有效的管理团队，如何在企业各个层次推动质量,如何形成重视质量的企业文化，如何解决人的问题，如何在工作中落实质量管理领导力, 本书给大家分享了大量的经验和作者的思考,值得各个层次的质量管理人员阅读，特此推荐。
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作者郭彬，20年来曾先后任职三洋、中兴、富士康、西门子、阳光电源、汉能等公司，负责质量管理体系的内部构建和运作，具有丰富的现场经验和企业管理经验。第1版就是基于其自身工作所得而写，受业内好评，重印5次，累计销售超过1万册。
由于企业管理的本质是人的管理，所以第2版基于作者多年的实践经验和咨询案例，将目光更多投向以人为本的内容，系统地介绍了如何从上到下由公司高管理层推动质量，形成质量管理领导力；以及如何自下而上由基层员工参与、反思、解决流程、制度、质量等问题，养成的质量管理领导力。
本书的内容主要是针对制造业转型升级提升质量要求的，瞄准的是生产制造型企业提升产品质量和内部管理质量的需要，向一线到高管理层介绍了以人为本推行质量管理的方法、步骤，以及评价标准。
本书主要讲的是质量管理领导力，是基于人本管理的，包括两个方面：从上到下由公司高管理层推动质量，形成的质量管理领导力；自下而上由基层员工参与、反思、解决流程、制度、质量等问题，养成的质量管理领导力。本书共三篇、八章：第壹篇中国质量4.0之道，主要介绍质量管理离不开对质量的认识和质量意识，离不开企业土壤及质量文化，也离不开宏观的环境及政府、企业界对质量管理的治理要求，这些是质量管理领导力的生存土壤；第二篇质量管理之领导力，主要介绍以人为本的质量管理、质量管理领导力之屋及3P×4P、质量管理的本质是企业管理；第三篇质量领导力之执行，主要阐述从高层到中层和基层如何落实质量管理领导力，也就是全员都应该并可以在各自工作中落实的质量管理领导力。
作者郭彬，从事质量工作20年，六西格玛黑带，从质量工程师到质量经理，再到合资企业质量总监，对企业全角度的质量管理，以及企业管理与质量管理的共赢有丰富的经验积累和深刻的总结认知。
2018年，创建北京百工企业管理咨询有限公司，致力于创造价值的全面质量与流程管理PPT体系的咨询、培训。工作经历如下：
初根于深圳6年，就职于三洋华强，学习日本管理及诺基亚管理；后加入中兴通讯，学习高科技管理理念，并深入实践六西格玛管理.
深根于北京11年，服务于富士康，深入实践六西格玛，并学习大批量快速运作与质量管理；任职于西门子西伯乐斯，任质量与流程总监，践行质量与流程管理PPT体系8年。
践行于民企2年，先后负责阳光电源、歌尔股份及汉能的质量管理体系工作，思考和研究中外企业管理“两度”课题（成熟度+速度）。
第一篇 中国质量 4.0之道
第一章 质量（管理） 1.0迈向4.0 1
一、他生病了我吃药 3
二、质量管理1.0迈向4.0时代 13
三、质量的海因里希诅咒 20
四、救火与预防 26
五、差不多先生 36
六、质量部门能正确地说“NO”吗 44
七、质量管理“第七宗罪” 55
八、质量管理1.0迈向4.0 60
第二章 师夷长技以制夷 67
一、反思德日质量危机 70
二、低调严谨的德式质量标杆 74
三、精细认真的日式质量革命 88?
四、创新灵活的美式质量大成 97
五、德日美的质量经验总结 114
第三章 中国质量管理之道 127
一、匠人精神还是商人头脑 129
二、政府给力质量管理 132
三、企业一把手给力质量管理 152
第二篇 质量管理之领导力
第四章 质量管理的本质是企业管理 166
一、质量管理就是QA、QC、SQE吗 167
二、质量管理依赖管理质量 169
三、质量管理如何推动企业管理 215
第五章 质量管理领导力 222
一、首席质量官在发挥领导力吗 223
二、质量管理领导力 229
第六章 以人为本的质量管理领导力 278
一、管理究竟以什么为本 279
二、以人为本的含义和意义 282
三、怎样算以人为本 284
四、以人为本从何着手 294
五、以人为本的前提是了解人性 329
六、以人为本离不开正心修身 333
七、以人为本少不了好情商 339
八、以人为本绕不开心理学 341
九、为什么质量管理要以人为本 346
第三篇 质量领导力之执行
第七章 始于领导层的质量管理领导力 348
一、质量管理之定位 349
二、质量管理之标准 360
三、质量管理之本质和顶层设计 373
四、质量管理之经理负责制 421
第八章 来自中基层的工作质量领导力 427
一、做好工作提升影响力和领导力 428
二、工作质量大敌 445
三、如何挖掘问题当中的“金矿” 478
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职场中数年经历，每年都有不同的认知与感想；企业发展到现在的态势；无论是哪个行业领域，都对人才的需求有一定的渴望！支撑企业健康顺利走下去的不一定是业务，不...
职场中数年经历，每年都有不同的认知与感想；企业发展到现在的态势；无论是哪个行业领域，都对人才的需求有一定的渴望！支撑企业健康顺利走下去的不一定是业务，不一定是设备，不一定是环境，也不一定是资金；而是有一群优秀的努力的团队，它懂得努力懂得付出；有了它可以迎接与挑战市场挑战变化挑战不可能；有了它可以成就你，成就我，成就企业的发展；所以做企业团队建设永远是个基础，永远需要关注团队建设与成长；
据中国青年网报道，近日，国家市场监督管理总局发布的《市场监管总局关于年度省级政府质量工作考核结果的公告》中显示，陕西省政府质量工作处于D级水平...
据中国青年网报道，近日，国家市场监督管理总局发布的《市场监管总局关于年度省级政府质量工作考核结果的公告》中显示，陕西省政府质量工作处于D级水平，排名垫底。
各省考核结果公告如下：
A级：北京市、上海市、广东省、浙江省
B级：福建省、重庆市、安徽省、山东省、江西省、贵州省、四川省、广西壮族自治区、江苏省、天津市、湖南省、河南省、云南省、内蒙古自治区、辽宁省、甘肃省、湖北省、河北省、山西省
C级：黑龙江省、吉林省、新疆维吾尔自治区、青海省、宁夏回族自治区、海南省、西藏自治区
D级：陕西省
各考核等级内，按照得分高低排序。
（１）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的...
（１）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
（２）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。
（３）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。
（４）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
（５）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
我国实现TPM的对策
TPM活动虽然是以现场为主的设备维护活动开始的，但它的基本思想和理念已远远超出原来的TPM基本理念和范畴，而且具有丰富的内涵。因此，TPM在我国的推广和实现，对于提高我国制造业的竞争力、改变我国企业人员的工作作风，乃至提高我国整体管理水平具有重要的现实意义。
为了我国早日普及和实现TPM活动，应加强如下几个方面的工作。
（１）企业的高层管理人员应转变思想观念，亲自组织推广TPM活动
三星集团获得持续发展的重要原因之一就是企业的领导从观念上非常重视TPM活动，并积极推广。
目前，我国上自领导层下至企业员工对TPM的活动认识欠缺，如看不起“清洁工”，忽视企业环境卫生等。所以重要的是要转变思想观念，特别是高层管理人员尽快认识到实施TPM是我国企业管理和质量管理中必不可少的活动，同时要亲自组织运筹，带领全体员工全面公开地推行TPM，才能取得预期的效果。
（２）加强TPM的教育，提高整个民族的参与意识
目前，我国企业员工的普遍水平较低，基本素质较差，经常出现随地吐痰、乱扔烟头、用餐剩饭、污染环境等现象，很多员工已养成了偷懒和不认真的习惯，喜欢发牢骚，发现问题也不愿意管或不想管或不敢管，参与意识很差。这些势必影响到企业的存在和发展。
因此，企业领导应从企业战略的角度重新认识教育和培训的重要性，加大投资力度，抓好员工的教育和培训，大力普及TPM的活动，提高员工的参与意识，使员工养成从我做起的自觉而自律的良好习惯，积极履行自己的职责和义务，讲究卫生，优化环境。实际上，只有人人将TPM的活动作为一种习惯，视为每日工作的一部分的时候，企业才有发展的希望和前途。
（３）在全国范围内要大力推广TPM的活动，提高整体的管理水平
不少国外专家来我国考察，多数认为我国的很多企业文明生产很差，他们曾多次明确指出没有文明生产，就不会有好的产品质量。目前，做不到文明生产，是我国很多企业普遍存在的问题。
TPM活动是文明生产的重要组成部分。本文认为，为了尽快提高我国制造业的制品质量和整体管理水平，大力普及TPM活动，把它作为日常性的全民活动，净化环境，创造提高质量的美好环境，是我国质量管理活动中的当务之急的事情。
（4）通过TPM的活动，进一步提高员工的业务技能和协作精神
传统的大规模生产造成专业分工过细，员工只掌握一两种技术，但在顾客需求迅速变化的今天，规模经济受到挑战，过细分工的运作也受到冲击。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668另一方面，随着科学技术的发展，生产操作流程越来越复杂，单兵作战的方式已不能解决问题，就需要各种专业技术和职能部门的协作。
因此，为了企业的长远发展，我国一定要坚持TPM活动，加强对员工的教育和培训，不断提高员工的业务技能，拓宽知识面，养成员工的协作精神，提高他们的基本素质。
（５）在教育和实践中，一定要树立TPM的“零化管理”的思想
长期以来，我国企业领导和员工中经常存在“缺点难免”的观念，缺乏追求“十全十美”的愿望，这直接导致制造业产品质量低下，竞争力不高的现象。因此，我国制造业彻底摆脱“人总是要犯错误的”等传统落后思想，树立“不犯错误”、“无缺陷”的“零化意识”。尤其是主要管理者培养“零化管理”的领导能力，树立“零化管理”的充分信心和决心，然后赋予全体员工进行“零化管理”活动的内涵和动力。
[华安盛道TPM]
要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”
①自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，...
[华安盛道TPM]
要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”
①自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
②保养部门的计划保养体制的形成
在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
③个别改善
为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
④设备初期管理体制的形成
为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
⑤品质保养体制的形成
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
⑥技能教育训练
不论是作业还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
⑦管理间接部门的效率化体制的形成
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
⑧安全、环境等管理体制的形成
“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。在目前来说，建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。
Total ProductiveMaintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。
T —— T...
Total ProductiveMaintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标；
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；
（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；
（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
[华安盛道TPM]
TPM的管理特征
日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。
2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。
4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。
5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。
6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。
7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。
8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。
TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。
自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。
TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。
本案例是说明一家公司， 如何依据现场改善的“现场-现场”原则， 以及从业员工具备“绝不将不合格品， 流入下一流程”的决心， 来协助改善质量的情况。
当企管顾问...
本案例是说明一家公司， 如何依据现场改善的“现场-现场”原则， 以及从业员工具备“绝不将不合格品， 流入下一流程”的决心， 来协助改善质量的情况。
当企管顾问长谷川淑郎， 首次到访M K电子公司时， 他发现该公司的主要产品—印刷电路板的不合格率， 居然高达3%。
该公司离东京7 0公里， 雇用了1 7名全由附近乡下来的妇女员工。 生产作业是以人工方式， 将各种不同电子零件插入印刷电路板。 此产品先送交主厂， 而后主厂再送交给原厂。 长谷川首先询问M K社长仓林千惠子， 以往是如何处理这些不合格品， 社长回答说：“全数由我与内人， 在下午5点钟员工下班后自己来处理， 通常每晚要处理到晚上11点左右。 ”再问到， 员工是否知道他们制造了不合格品， 而且这些不合格品是由社长一家人来处理时， 社长的答复是“不知道。 ”说到此时， 长谷川说：“没有人会故意制造不合格品。 当现场员工制造出不合格品时， 你应当立即将‘现物’反馈给她们。
让她们亲眼目睹。 如果你不告诉她们， 并且不把不合格品实物给她们看， 那她们怎么知道她们的工作演变的结果呢？”社长说：“我们害怕这会伤害到她们的感情。 假如我说出她们制造了许多不合格品， 她们会深感不安， 甚至会离职。 因为缺乏劳力， 所以我们深怕有任何会引起她们不愉快的事情发生。 ”长谷川与M K员工展开了一系列有关质量的会议。 他说服了员工， 今后， 只要发现不合格品， 此“现物” (即不合格的印刷电路板)， 将被退回到制造出不合格品员工的手上， 并且要求立即修正， 改变了以往将不合格的产品送往下一流程。
在日本的“现场”里， 流行着所谓“三不原则”， 即“不接受、不制造、不流出不合格品流到下一流程去。 ”M K公司在当时尚未运用此三不原则。 为了终止此种恶性循环—社长夫妇两人， 偷偷地整修不合格品， 而员工始终不知道自己的错误， 继续制造出更多的不合格品；因此每一位员工对自己的工作， 必须自主检查， 以确保流到下一流程的产品质量。 长谷川同时也拜访M K公司产品所送交的主厂， 去看看由M K公司送交的印刷电路板质量被接收状况。
结果， 他带回了整箱的不合格品。 为了补救此种状况， M K公司每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作。 并将此程序规定为一个新的标准作业程序。 同时， 当某一位员工发现有任何错误时， 也必须立即将之整修好， 才可流到下流程。
长谷川通常集合员工， 共同来检视不合格的“现物”并且依检视的结果共同讨论如何来处理这些不合格品。 员工通常的反应，不外乎为：“我怎么会做出这样的错误！”或“我真不敢相信， 我会疏忽了如此简单的小事！”如果同一个问题再次发生时， 员工会再讨论， 尝试改变作业程序。 为了有效地控制质量， 员工们也制作一些简单的设备—例如：手工制作的夹具用来弯曲线脚， 以控制正确的角度和长度。 另一个步骤是， M K公司为了加强质量控制， 对员工做训练的投资。
由于焊锡在M K公司是一项重要的工作， 因此， 公司派遣了一半的员工到厂外受训， 以取得焊锡专业认证， 社长也随同参加。 另外， 公司也每月接受由主要厂商派来的焊锡专家， 来厂里作顾问指导。 在M K公司， 另有两个主要的现场问题， 要积极地去克服， 亦即飞溅与灰尘。 公司十分困扰， 不知该采用何种刷子， 才能有效地消除飞溅与灰尘， 经过各种不同材质的试用， 从金属材料到猪鬃， 最后选定了铜刷。 然而， 经过了各种研究， 公司最后改变了助焊剂的成分， 而彻底消除了飞溅问题， 也终止铜刷的消除作业方式。
M K社长仓林说：“过去， 我一直认为制造不合格品是无可避免的事。 而且， 以我们现有的流程方式， 5%的不合格率也算可以被接受。 因为， 即使再多花一些费用来做改善， 势必也无法回收。 然而， 非常感谢长谷川的指导， 目前我们正向零缺点挑战。 如果我们能向零缺点挑战， 我们的质量就可再上一层楼。 我们所有的员工皆为农家妇女， 她们不喜欢上学， 那也就是她们在此地工作的原因。 但她们热爱工作， 而且也有骨气。