事业单位能改成公司制企业吗？事业单位改成公司制企业的程序首先要依法开展改制单位的清产核资工作，改制方案的制定要坚持“三公”原则和职工民主管理，接下来是根据单位不同情况决定企业形式，建立完善的企业治理结构和建立新型内部用人制度。

　　一、依法开展改制单位的清产核资工作

　　在事业单位转制、改制过程中，坚持公有资产保值增值是一项基本原则。要依法维护国家、集体所有者的合法权益，就必须规范整个清产核资的操作程序。事业单位自身的资产产权界定、资产评估本身就是一个十分敏感而又引人关注的问题，特别是有些事业单位由于历史的原因，拥有的资产数额十分庞大，这个问题就更加突出。因此如何清产核资工作的顺利进行，防止某些人利用改制、转制之机，以各种非法手段侵吞公有资产，是摆在各级领导面前的一个必须认真对待的问题。我们认为，只有加强法律监督和控制，才能有效的保证清产核资工作的正常开展。

　　第一、改制单位的上级主管部门应加强对清产核资工作的指导和监督，在改制单位申请资产评估立项后，由主管部门委托具有资质的中介机构对改制单位进行资产评估。

　　第二、对涉及到改制单位产权界定、产权交易、资产处置方案的制订、改制单位的股权结构设置、资产转让等行为，应由律师出具，确保整个改制、转制流程的合法性。

　　第三、加强民主监督，资产的评估结果、处置方案等须交由职工大会审议。

　　第四、对发生在转制过程中的违法犯罪行为必须依法处理。对于在转制、改制过程中隐匿资产的行为，一经发现，就要依法追究。对于中介机构在承办业务时，同改制单位串通作弊、弄虚作假或隐瞒不报，出现重大疏漏、严重误导等导致国有资产重大流失、侵害其他产权主体合法权益的，也应依法追究责任。

　　二、改制方案的制定要坚持“三公”原则和职工民主管理

　　同国有企业改制一样，事业单位在改制过程中涉及的改制、转制方案的制订实施应坚持公开、公平、公正的原则，必须事先将改制方案提交职工(代表)大会审议通过。这既是在政治上保证职工群众的主人翁地位，调动广大职工的积极性和创造性，也是在制度上落实职工群众参与民主管理、民主监督。如果这项工作做得不好，往往会影响改制的正常进行，甚至还会给社会带来不稳定的因素。

　　第一、应做好单位职工的思想工作，让职工群众真正理解改制的内涵，使他们主动参予到改制过程中来，保证改制工作的顺利进行。

　　第二、应依法召开职工(代表)大会，对于清产核资的结果、资产评估结果、改制方案等交由职工大会做成规范的决议。

　　第三、在改制过程中切实注意保护职工的合法权益，对涉及职工切身利益的决定应交由工会和职工大会讨论并形成决议。

　　三、根据单位不同情况决定企业形式

　　由于事业单位具有分布较广、类型复杂等特点，在转制、改制过程中不能就改制单位的形态进行“一刀切”，而是要根据各个单位的不同特点来决定其改制的形式；从改制单位的股权设置角度来说，也不能片面强调国有资本全部退出，而要根据各单位的不同情况，在鼓励经营者持大股的前提下，有选择的保留部分国有股份。

　　根据大多数事业单位的实际情况，按照现代企业制度的要求，改制为有限责任公司是一种常见的做法。有限责任公司具有注册资本要求较低、设立程序简单、出资方式灵活、治理结构设置灵活、改制成本低等特点，比较适合于那些参股人数较少、企业资产不是很多的企业。改制成有限责任公司可以从产权制度改革上一步到位，有利于企业的经营层、主要经营者和业务骨干持大股。

　　股份合作制企业是我国由计划经济向市场经济转轨过程中发展出来的、独具中国特色的企业组织形式。这种组织形式在历史上具有积极的意义，但总的来说，仍然是向现代企业制度过渡的一种中间形态。随着社会主义市场经济的发展和企业规模的壮大，目前许多股份合作制企业正走向规范的股份制。因此，我们认为，除了对那些职工入股愿望强烈、人数较多的单位外，一般不宜再采用这类组织形式。

　　对于那些资产规模大、经济效益好的单位，则是最佳的选择。在设立股份有限公司时，我们认为有必要保留部分国有股份，同时也应积极吸收社会上的各种投资基金的介入。这样，既能有效地保证国有资产的保值和增值，也能更深地加强企业同资本市场的联系，使企业具有更强的生命力。

　　四、建立完善的企业治理结构

　　此次事业单位改制的总体目标是建立真正自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立的实体，那么在改制过程中就应该按照现代企业制度的要求来完善企业的治理结构，保证企业未来的正常运转。

　　在现代企业制度中，股东会、董事会、、经理层各司其职、各行其权。然而，我国的国有企业中普通存在的严重“内部人控制”、国有股权代表人缺位、董事会与监事会监督功能弱化等问题，往往容易导致国有资产的流失。因此本次事业单位改制，在改制企业的公司治理结构的设置上应注意以下几点：

　　第一、依法建立完善的股东会、董事会、监事会，制订具有明确可操作性的企业章程和议事规则。这首先从制度上构成了公司治理结构得以顺利运行的保证。

　　第二、在企业内实行决策层和执行层的分离。一般来说，应尽量做到企业董事长、总经理分设，限制董事会中的经营人员人数，防止形成“内部人控制”的现象。

　　第三、完善对企业经营者的监督机制。企业的董事会成员中应包含一定数量的独立董事，以外部监事为监事会的主要组成成员，依法加强董事会和监事会对经营层的监督。

　　五、建立新型内部用人制度

　　事业单位原有的人事制度并不适合于企业，要切实创新内部用人用工、收入分配机制。

　　所有单位与职工都要按照国家有关法律、法规的规定，在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订劳动合同，明确单位和个人的人事关系和权利义务关系，实现事业单位人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行政管理向法制管理转变。实行岗位管理制度、按岗聘用、竞争上岗，突破原有的事业单位国家干部身份制、等级制等等。

　　要建立形式多样、自主灵活的分配激励机制也是此次改革的重要内容。对于企业经营者，要将短期激励报酬同长期激励报酬相结合，可以采取年薪制或股票期权等方式；对于职工，除实行岗绩工资制度外，在条件具备的情况下还可以实行职工持股制度，充分调动职工的积极性。

　　(原标题：怎样将事业单位改制为公司制企业)

如何实现盈利并持续盈利？

总结起来就是两条：外拓业务、内练内功。从大的方向而言，设计院的业务拓展战略有以下几个选择：核心业务能力的强化和产品的特色化、适度的业务多元化、业务链条的一体化、业务区域的全国化及国际化等，各单位需根据自身的资源能力及所处市场的趋势作选择。

本文将主要侧重探讨企业如何修炼“内功”——这个一直被很多设计院“口头”重视，但实际上并未落到实处的问题。

改制之后，如何练好“内功”？对设计单位而言关键在于抓住两个核心要素：——人和项目，即如何用好人、如何管好项目。

首先是人的问题，人才是设计院的核心资产，在人才竞争如此激烈的环境之下，设计院的改制首先需要考虑的是如何保持队伍的稳定并留住核心人才，不管是事业单位很早就提出的“人事制度改革”或者国企的“三项制度改革”，主要目的是要通过改革激发人的活力，做到“人员能进能出、岗位能上能下、收入能高能低”。但如何有效开展？结合笔者多年的咨询经验，建议重点从4个方面着手：岗位、通道、薪酬、绩效。

岗位是基础。对岗位进行梳理，明确岗位职责，并依照岗位职责确定相应的任职资格要求，最终目的是因事设岗，系统解决“要什么人”与“有什么人”之间的矛盾。先设立标准，再看现有人员的差距在哪里、是否合适、经过培训能否合适、是否有更合适的岗位等，一般推行过程中往往配套实施竞聘上岗机制。

通道是核心。勘察设计行业过去缺乏对员工的职业生涯规划，存在晋升慢、通道窄的现象，行政序列存在“千军万马过独木桥”现象，技术序列靠职称、存在“论资排辈”现象。在一家企业如果员工看不到上升的空间，特别是对于自我定位要求更高的新生代员工而言，无论如何是留不住人才的，所以打通员工职业通道就显得无比重要。在实际操作中需要通过“多通道、多层级”的设计实现纵向有晋升、横向有流转的功能，丰富员工的职业选择。辅之以针对性的人才培训体系和职业生涯辅导机制，可以大大提升员工对企业的忠诚度，并能有效消减人才流动对企业工作的影响。

薪酬是手段。岗位明确了，通道打通了，留住人才还是要依靠有效的激励机制。在薪酬方面，如果摆脱了体制的束缚，勘察设计企业薪酬分配的主要矛盾往往不在外部的竞争性上，更多是在内部的公平性上，很多设计院的薪酬分配或多或少都存在“大锅饭”现象。这一现象的产生一方面是因为存在“不患寡而患不均”的思想，另一方面是由于没有掌握有效工具。长此以往，“均”会发展成为最大的不均，相当于“劣币驱逐良币”，受伤害最大的还是那些贡献最大的人员。所以，在实际操作中需要“以岗定薪、以能取薪、效率优先、兼顾公平”，实现差异化的薪酬模式，薪酬分配要向企业的“奋斗者”倾斜。

绩效是工具。在单位中，谁是“劣币”、谁是“良币”？需要通过绩效考核进行评价。当然，考核不能靠主观判断，要靠数据说话。不过，绩效考核是世界性难题，集中表现在考核者怕得罪人的主观意愿的问题、绩效考核工具设计的问题、时间成本考虑方面的问题、数据收集的问题等，这导致很多设计院的绩效考核效果不好，但即使效果不好也需要坚持，不坚持就缺少了持续改进的机会。

上面说到的围绕着“人”这一要素开展的市场化机制改革，很多设计院在改制过程中或多或少也开展了一些工作，而围绕着“项目”这一要素，很多设计院在管理上考虑得相对较少，很多设计院还是依靠过去的经验在管理。

利润=收入-成本，对事业单位改制的设计院来说，什么是收入？什么是成本？这两个本来不是问题的问题由于两个不同的会计基础——收付实现制与权责发生制，现在成了问题。事业单位采用的是事业单位会计准则，主要采用的是收付实现制，是以款项的实际收付为标准来确定本期收入和费用，计算本期盈亏的会计处理基础。也就是说，收付实现制是以单位资金的进出计算利润的。它的主要特点是方便操作、易于理解、核算简单。而最大的问题是成本与收入同生产期不配比，无法真实反映企业的资产和负债情况，不能反映企业当期的情况。

目前，很多设计院依然以收付实现制进行会计处理，也没有出现什么问题。不过，这基于一个前提——过去十多年是勘察设计行业快速发展的时期，设计项目的利润都还不错，在“肉多肉少都烂在锅里”的思想指导下，很多设计院没有推行项目成本核算的动力。但这一前提当前来看已经不存在了，勘察设计行业已经从蓝海转向红海，竞争越来越激烈，项目合同收费没有最低只有更低。在这一背景下，“项目究竟赚不赚钱”应该是设计院在做具体项目经营和项目实施时需要严肃思考的问题了。道理很简单，一方面项目利润是产生企业利润的根源，企业赚不赚钱关键是项目赚不赚钱；另一方面，企业的资源是有限的，必须把有限的资源放在产出最大化的项目上，企业才能实现高效的盈利。为此，围绕着项目进行管理、核算到项目才是根本。只有这样，才能建立项目级的盈利能力、项目级的管控能力，经营决策才有依据。由此，笔者认为推行“权责发生制”、以项目为中心进行成本核算是势在必行的，特别是那些志在上市的设计院，一定需要完善项目核算体系。

具体推行“权责发生制”，我们需要围绕着项目开展“定、盘、算、分、推、改”6项工作。

第一，定，即制定企业内部基础财务核算规则。规则先行，推行“权责发生制”需要按照《企业会计准则》相关要求结合设计院自身业务特点制定相应规则。

第二，盘，即盘点历史项目情况，建立项目台账。由于历史原因，很多设计院在项目管理上存在脱节现象——经营部门、生产部门、财务部门自成一体、各自为政、互相脱节。经营部门只负责前期经营，项目签回来后就交给生产部门，后面只存在形式上的跟踪，对具体项目的运作情况等基本不掌握；生产部门只管生产，对前期经营的情况交底、后期项目的回款、清欠等情况不掌握；财务部门只管开票、记账，对项目的运作情况、应确认而未确认的收入、应收账款的实际情况等不掌握。这三个“不掌握”最终形成一个个信息孤岛，导致没有一个部门能够说得清楚每个项目的具体情况。很多企业项目的情况就是一笔糊涂账，一个项目多个名称、一个名称下实际是多个项目、一个项目多个进款的现象很常见。所以，需要对企业存量项目进行盘点以了解实际情况，建立项目台账，而且是全院一本账。

第三，算，即清算项目收入、成本情况。一方面，收入要确认，项目盘点好后就要开始清算存量项目究竟在什么阶段，历史上合同是多少、生产了多少、发票开了多少、收款多少、按照新的规则应该确认多少收入，哪些是可以作为坏账计提的，中间的差额是多少。另一方面，按照新的财务制度，历史项目要不要进行成本摊销、怎么摊销；收入与成本要算清楚，只有账目算清楚了，决策才有依据。

第四，分，即项目分类管理、分步实施计划安排。前面账算清楚了，后面就需要制定具体措施了，中间的衔接怎么处理、不同项目怎么处理、后续项目怎么处理，需要通盘计划、分步实施。

第五，推，即推行项目制。很多企业为稳妥起见推行项目经理负责制时先从大项目、重要项目或总承包项目推行，积累经验后再推广；也有一些企业基于现实考虑，选择一步到位。这两个做法都可以，需要根据具体情况确定。推行项目制时首先需要确定项目管理模式，一般常用矩阵式项目管理模式。在矩阵式项目管理模式下，核心问题是部门与项目经理的权限设计。在推行之初，为了推动项目制的落地，可以适当给项目经理授权大一些，后续可以根据实际运作情况再作调整。企业管理实际上就是在“收”与“放”之间实现动态的平衡，不可能一成不变。项目管理模式确定后需要明确权责划分，并以制度的形式规范项目管理流程，最终的目标是实行项目级核算——实现在现时现刻对所有项目所处的状态（进度、成本、收入等）一目了然。

需要强调的是，按照《企业会计准则》相关要求，收入的确认是按照完工百分比法确认提供劳务收入，而推行“完工百分比法”一般有3种方法：已完工作的测量、已经提供的劳务占应提供劳务总量的比例、已经发生的成本占估计总成本的比例。3种方法各有利弊。相对来说，勘察设计行业按照已经提供的劳务占应提供劳务总量的比例”来计算更合适一些，而这就引出了另外一个话题——“工时定额”。“工时定额”是设计院收入确认、成本摊销的基础，是设计院成本管理的核心。目前，勘察设计行业内对“工时定额”的作用认识不够、运用不足、维护不力，需要引起足够的重视。

第六，改，即持续改进。新制度的推行一开始肯定是不完美的，会出现这样那样的问题，出问题不可怕，只要心态开放、坚定信念、动态调整、持续改进，就会走上正确的道路。

设计院体制改革往往需要配套机制的改革，期望事业单位体制下的设计院在改制过程中打好“人”和“项目”管理的组合拳，平稳推进并最终实现改制的目标——盈利，并持续盈利！

本文转载自公众号：中国勘察设计杂志；