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如果你认为，资本市场就是各种收益损益，各种投资融资，各种铺天盖地的经济名词，那么小鼎君只能说你只是看到了资本市场的一面而已。其实资本市场最美妙的是，让人出其不意，又意料之中的那些不同组合间的“化学反应”。就比如近两年时间，互联网和零售企业的“牵手”，到底摩擦出了怎样火花呢？

2015年8月7日，京东与永辉超市达成战略合作。京东以每股人民币9元的价格认购永辉超市新发行的普通股，交易总金额为人民币43.1亿元。交易完成后，京东持有永辉超市10%的股份。

随后，2015年8月10日，阿里巴巴与苏宁云商宣布达成全民战略合作。根据协议，阿里巴巴以每股15.17元的价格，总计283.4亿元人民币投资苏宁云商，并由此持有苏宁云商19.99%的股份。

这样两家中国电商巨头分别牵手苏宁云商和永辉超市两家零售企业，被外界看作是线上线下融合潮的到来，也是实体零售翻身的契机，更是新零售模式的开启。而从资本市场来看，苏宁云商的最新收盘价格为11.2元，股价与两年前比下跌了17%；永辉超市的最新收盘价格为7元，与两年前相比上涨43%。这就是资本市场不同组合间的奇妙“化学反应”，而我们今天就来看一看，一家福建小城镇的“农改超”企业，如何在“化学反应”下发出熠熠光辉。

：乘行业风口，起家“农改超”

这一阶段是永辉的初创期，2000年7月第一家“农改超”超市-----福州屏西生鲜超市在福州开业，永辉自此开启了特色鲜明的生鲜之路。值得一提的是永辉并非一开始就定位生鲜，创始人张轩松早在1995年就进入超市行业，成立了第一家超市——福州市鼓楼区古乐微利超市，此后又相继创办几家超市，完成了资金和管理经验的原始积累。结合当时的宏观环境和行业背景，我们认为在这一阶段永辉受益于零售行业大浪潮，特定的历史环境整体有利于永辉的发展，定位生鲜的商业模式是富有战略眼光的差异化路线，虽不能为古老的零售业带来颠覆式冲击，但却帮助永辉在外资超市、国有超市的夹击下在福建站稳脚跟。

①永辉超市顺应连锁超市市场

零售业的生命周期理论与产品生命周期一样，也要经过初创、成长、成熟、衰退四个阶段。参考发达国家零售业态的演变历程，人均GDP是零售各子业态演变的决定因素。一般而言，人均GDP突破1000美元至3000美元是现代百货业的高速发展期，3000美元以上大型综合超市开始兴起，6000美元以上便利店业态流行，10000 美元及12000 美元以上仓储式商店和大型购物中心逐步繁荣。也就是说，经济水平内生决定了零售子业态的发展现象。

而此时的中国宏观经济为连锁超市业态的发爆发提供了首要的经济条件。年的GDP平均增速超过9%，经济处在飞速发展阶段，虽然2000年人均GDP不足1000美元，但是部分发达城市的GDP已经达到了大型连锁超市的发展阶段，例如北京、上海的GDP当时分别为2914美元、3584美元。社会消费品零售总额也保持着高速增长态势，2000年已经达到3.9万亿元。换言之，2000年可以算是零售业的一个分界点，2000年之前中国零售业以百货业态为主，之后各类超市业态开始爆发，而永辉就是诞生于中国连锁超市的初级阶段，也可以说永辉是顺势而生的。

②“政策扶持+地区流通优势”东风助力永辉

永辉得以崛起的首要条件是行业的宏观浪潮趋势，而可以持续发展的外部条件就是当时的“农改超”政策推动和区域相互分割的流通障碍。

农改超是指将农贸市场改为超级市场，扫除传统农贸市场“杂、乱、脏、差”的弊端，政府为推广这一行动也给予了相应的政策扶持。2000年，福建省政府、福州市政府做出“杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”的决定，永辉创办者敏锐地捕捉到这一商机，开办了福州第一家“农改超”超市，经营面积为1500平方米，生鲜区经营面积超过50%。2002年，国务院七部委联合检查组考察永辉超市，提倡在全国范围内推广永辉模式。这样的政府支持给永辉超市带来了政策的驱动力。

而由于中国当时的地区特色，商品流通区域存在地区分割的现象，也就是厂商为了销售其产品，一般会在每个省、区指定一家代理商或经销商直采，同时各地风土人情、经济水平、政策环境差异巨大再加上地方保护主义，使得连锁超市大规模跨地区发展困难重重，但这却区域内本土连锁超市提供了生存土壤。所以，尽管2000 年开始台湾零售业连锁巨头“好又多”及世界 强企业麦德龙、沃尔玛相继进入福建市场，但本土商超企业仍可以凭借差异化路线避开巨头锋芒，从中小型业态做起，提供更符合中国人习惯的本土化服务，从而形成区域龙头企业。到2004年，永辉农改超经营模式在福州取得成功，共有22家门店，经营面积超过10万平米，基本在福建站稳脚跟。

：精心锤炼，主推“生鲜”，成功上市

中国这一阶段的经济高速发展，人口红利和城市化进程特色凸显，驱使超市行业整体继续高速发展，年社会消费品零售总额平均增速超过10%。而永辉在这一阶段的战略部署也是值得借鉴的：在行业高速发展时期并没有因此松懈，而是精心加强企业核心能力，不断改进商业模式，为长期竞争和持续发展夯实内部基底。

“生鲜基因”就是当时的永辉战略部署之一，在今天看来，确实是永辉的杀手锏。从诞生到壮大渗透到各个细节，这也是模仿者始终无法超越的原因。而小鼎君现在就带着大家深挖一下永辉的生鲜基因：

永辉主打生鲜，结合了农贸市场和现代超市优点，具备三大特色。第一，扩大生鲜区营业面积，包含粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等3000 多种主要农产品，并对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等改造升级，营造干净、舒适的购物环境，生鲜及加工商品的销售收入占比超过50%；第二，直采模式减少中间环节，确保农产品价格低廉，部分生鲜产品价格甚至比农贸市场更有优势；第三，门店选址主要集中在与传统农贸市场位置相似、贴近居民生活社区的场址，既方便购物又比农贸市场营业时间更长。

生鲜是高频次购买的日常消费品，具有客户高粘性的能力。永辉依靠物美价廉的生鲜汇聚客流量，从而带动食品日用品和服装的销量，形成“生鲜+食品用品+服装”三位一体的模式，实现整体利益最大化。

② 盈利模式：独树一帜，自营为主

与永辉同时期的很多超市，生鲜产品以联营和物业出租为盈利模式，业主根据销售额给予超市一定的毛利率回扣或出租场地收取租金。这两种模式的优点是收益稳定，无需承担经营风险，但缺点也显而易见：超市企业对经营商户的商品陈列、价格、质量等均没有实质的控制权，不参与实际采购及店内运营，不利于统一管理和积累运营经验，也不利于超市企业的长期发展。

永辉则独树一帜，坚持以自营为主的盈利模式，自行采购及销售生鲜产品，在实践中不断累积生鲜操作技巧和经验，但自营模式也加大了永辉在资金、买手人才、管理经验、打破分销体系等方面的困难，对永辉而言，是压力也是不断提高企业竞争力的动力。从长远来看，永辉的盈利模式卓有远见，因为合理的盈利模式应当具备可持续发展的能力，以自营为主、赚取进销差价才是保持企业竞争力的长久之道。

年6月永辉超市主营收入占营业收入比例

③ 采购方式：直接采购为主，全国统采+区域直采

永辉生鲜产品的采购模式是全国性统采和区域直采，包含四种采购渠道：基地采购、当地采购、远程采购和批发市场采购。

永辉生鲜事业部是专业负责生鲜采购的主体，下设管理部、采购部、食品加工部和研发中心等四大部门。研发中心主要通过分析比较全国各不同农产品产区的生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况，确定具体的采购渠道和品种，然后将分析结果传达给采购部和管理部，由采购部根据研发中心的结果进行相关采购工作，此外研发中心还负责生鲜商品销售模式的开发，如一品多样化销售，即一种生鲜单品的不同销售策略。研发中心的员工均是经验丰富的生鲜买手，掌握全国各地区的生鲜产品的价格、生长周期、产品质量等，充分了解哪个季节在全国哪个产区生产的哪类生鲜商品的质量和价格更符合公司的采购要求。

永辉生鲜的全国性统采和区域直采体系，以及生鲜研发中心对全国各地农产品的深入研究，减少了“产地—门店—顾客”的生鲜产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，保持了生鲜产品的色香味和低价优势。成为了永辉生鲜模式的品质保证基础。

④ 配送模式：建立配送中心配送

配送模式通常包含配送、直通和直送三种方式：配送是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心统一配送到门店；直通是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，商品不再入物流配送中心的仓库，直接配送到门店；直送是指供应商将商品直接送到门店。直通和直送有助于降低超市企业的经营成本，但配送式更有助于超市企业管控流程，自由调度，保证产品质量。

永辉选择的是配送方式，即公司直接向生鲜基地的农民采购生鲜产品，将采购回来的商品在送到各连锁门店之前将统一送到配送中心进行分类、加工、整理等处理，然后再根据各门店的需求将生鲜产品配送到各门店。这种方式，能够有效控制和降低生鲜产品的库存量和损耗率，有利于保证生鲜产品的质量和分类管理。但配送方式要有现代化的物流中心作为支撑，对企业的资金、信息化技术、物流技术、加工技术提出了更高要求。

⑤ 零供关系：大家好才是真的好

建立良好的零供关系在今天看来是一种战略基础、也是一种趋势。但在当时零售商处于绝对强势地位，而且根据连锁经营协会发布的《2009 年零售企业资金链风险研究》数据显示，2009 年零售企业的经营模式中，应付账款是零售商最主要的资金来源，收取通道费用、物业出租利润和投资收益是最主要的利润来源。面对向上游供应商收取通道费这块唾手可得的“肥肉”，并不是所有超市企业都可以放弃的。况且当时零供矛盾突出、压榨供应商是的主流趋势，互惠的零供关系几乎没有被发掘。

但有痛点就有机会，永辉就是看到了这个乱世中的曙光，从中意识到：盈利过多依赖通道费用，会影响新、特产品的引进，使经营趋于同质化，同时易于滋生内部腐败，最终破坏企业稳定收益和可持续发展能力。因此，面对众多的供应商，永辉放弃通道费用，坚持周结、月结的货款结算制度，与供应商之间形成战略伙伴关系。2009 年永辉超市北京首店开业时，甚至为供应商开出了15天的到账期。这一些列战略行为，虽然当时并不被看好，但现今看来可谓“一步险棋得天下”。

零供之间双赢的战略关系帮助永辉打造了更稳固和扎实的供应链，长期优势逐渐显露。中国连锁经营协会和ADVANTAGE 共同出具的《2016 零供商关系研究报告》显示，在所监测的全国型零售商样本中，永辉零供关系综合排名第四，是唯一进入前5的内资民营企业，实力可对标国际一流超市企业。

⑥ 向管理要效益：精细化、标准化管理

小鼎君认为永辉可能是当时连锁超市界的“处女座”，因为每次的战略部署都是比较精益求精，而且并没有在行业一片繁荣的时候，随波逐流。有力地抓住时机建立起精细化、标准化的管理制度，逐步向现代化、国际化的管理制度靠近，使得管理模式最大效益化，帮助公司快速复制门店的同时稳步提升经营绩效。

⑦ 严格精细的库存管理与控制

永辉的库存管理与控制主要包括库存管理，缺货管理，滞销和淘汰商品的管理，过期、残次商品报损的管理，仓库及卖场监控等。严格精细的库存管理与控制有助于永辉把控商品质量、节约成本、提高效益。

⑧ “主打生鲜”模式成熟，走向全国

至此，永辉通过在生鲜经营精确战略部署，使生鲜文化逐步走向成熟，筑造了在生鲜领域内的绝对优势和竞争壁垒。生鲜基因成型后，永辉开始走出福建，最终选择重庆作为走出去的第一站。虽然当时重庆百货（含新世纪百货）已经占领了市场，但是重庆市作为西部核心城市，具备市场空间较大、农业资源丰富以及消费者差异较大等特点，具备广阔的发展前景，同时二三线城市竞争压力相对小于一线城市和东部沿海城市，可以避开外资巨头和泉州龙头企业新华都的竞争。5年时间永辉在重庆取得了巨大成功，开出47 家大中型超市，营业面积超过 30 万平方米，跻身重庆超市行业领先地位，也标志着永辉真正实现了跨区域发展。继重庆之后，永辉分别在2009 年和 2010 年进军北京和安徽，经营面积和门店数量稳步提升，到2009年共有122 家门店。

2010年12月15日,永辉超市股份有限公司(股票代码:601933)在上交所正式挂牌上市。发行价为23.98元/股，发行市盈率高达73.14倍，创造了当时主板市场发行市盈率的新高。

：压力下爆发动力，速度与规模迸发，席卷天朝

这一阶段，宏观经济和超市行业的基本面发生重大变化。宏观经济方面，2011年底开始各项经济指标下滑、城镇化速度放缓、人口红利释放殆尽，经济步入新常态；行业方面，超市行业由初创期进入成熟期，竞争达到白热化，零售业增速放缓，人工成本和物业租金成本急剧上升，电商普及为实体零售业带来巨大冲击。

传统超市行业在这一阶段面临巨大的生存和转型压力。永辉也并没有幸免，但整体上依靠先进的“永辉模式”顶住巨大压力、逆势扩张，无论是规模还是经营效益都迈上了新高度。此时前期培养的核心竞争力凸显优越性，行业经历一番洗牌，永辉超越竞争对手迈向新的台阶。到2014年以430亿的销售额位居中国连锁百强第12 名，快消品连锁百强第6名。

而这一阶段，永辉可以在行业开始下坡的环境下，依旧屹立不倒，使用的战略其实是渐进式的改良，而并不是之前的“逆境中独树一帜”。当然这也归功于，永辉前期十年的基本功深厚积淀。

① 区域领先，稳步扩张

超市行业的特点是薄利多销，客户粘性很重要，只有经营规模达到一定程度时才可以发挥资金、人力、采购和物流的协同效应，因此超市企业的竞争也是一场速度与规模的较量。永辉是在跨国零售业巨头、本土大型国有零售企业和民营零售企业三面夹击中成长起来的，所以其扩张也是谨慎而理智的。从创立开始，永辉的发展战略便是“区域领先、稳健扩张”，即守住一个区域市场，坚持成本领先和差异化的经营策略，苦心经营、精耕细作，确保取得该区域市场的绝对份额和核心竞争优势。

永辉上市募集资金后门店扩张步伐大幅加快，四年间平均每年新开48家店，平均每年新增面积52万平米，到2014年永辉共有330家门店，经营面积超过308万平方米。永辉在这一阶段已经全面走向全国，除福建、重庆、北京、安徽四个主要区域外，还进入贵州、河南、天津、河北、浙江、江苏、四川、辽宁、吉林、黑龙江、陕西、广东和上海。主营大卖场、卖场和社区店三种业态，同时引进精品店业态，其中以中型业态——卖场的数量最多，占比超过50%。

② 合理借助生鲜核心优势

永辉在这一阶段营业结构是发生了变化的。当大家都以为永辉以生鲜突破市场，占据龙头企业，应该是会将“生鲜”产业作为主要产业，收缩其他产业。但是你又忘记了永辉的“逆境战略”嗜好，上市后永辉发现生鲜加工业务的营业收入贡献由第一位降为第二位，2012年食品用品的营业收入首次超过生鲜加工业务，占比达到44.42%。因为生鲜虽是高聚客商品，但是毛利率明显低于食品和服装，所以永辉选择的战略是：依靠生鲜吸引客流从而带动了其他业务的增长。

当超市行业发展进入成熟期后，竞争已经从门店前端渗透到了上游供应链，永辉在这个时候使用的战略是优化供应链，打造全球垂直采购供应链。

引入战略合作伙伴，建立共享机制和平台。永辉从2013年起几度举牌中百，到2014年末累计持有中百集团20%股份，在建立采购竞价体系和联合采购团队、开展物流基地和重庆地区经营合作等方面构建战略合作模式。2014年8月牛奶国际57亿入股永辉，双方达成战略合作协议，对方将为永辉超市开放采购供应链，使国外优质产品陆续进入永辉超市，永辉在打造全球供应链上迈出了重要一步。同时，永辉还与农业巨头新希望六合、茅台集团达成战略合作。

加大建设物流配送中心。永辉全国物流中心采用“以服务门店为核心，整体成本最优”的管理模式，力争让每一个DC都成为“高素质、高效率、高质量”的配送中心。永辉上市后加大了对物流中心的建设投入，到2014年底共有9个主要配送中心，配送面积约25万平米，年配送能力约315亿。

永辉在这一阶段积极推进信息化建设，搭建了现代化数据中心、财务共享中心、资金系统和办公系统，2012年3月启动核心业务系统ERP，2013年7月ERP 系统在全国上线。2013 年开始探索移动商务O2O营运模式，并于2014年1月推出永辉微店手机APP 端，实现线上下单支付、门店自提服务。2014 年加快实体门店从传统商品服务到顾客服务为中心的转型，应用 IT 技术改善购物体验，引进JOYA 自助购物系统（亚洲第一家）、自助收银系统、自助会员建卡发卡系统、自助查价机等系统设备及支付宝、微信支付等新型支付方式。

永辉 2012 年开始试点合伙人项目，2013 年逐步推广，以此激励一线员工发挥主人翁精神，树立“生意人”意识，建立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制度。合伙人制度对于激发一线员工热情意义重大，可以从基础层面的点点滴滴节约成本、提升效率。此后合伙人制进一步推广，永辉云创即采用合伙人制和赛马制，并且核心管理层持有公司股权。

2015-至今：布局新业态，升级新零售

以京东战略入股为标志，永辉在这一阶段的主旋律是转型和升级。这一阶段，一方面实体零售业继续遭受经济探底、行业天花板已至、成本上升、电商分流的负面冲击；另一方面人均可支配收入提高，消费者认知水平提升，电商增速放缓，人工智能、物流网新技术不断突破又为传统超市业带来了新的想象空间。传统实体零售都身处于转型的十字路口，机遇与挑战并存，变革成功者将继续保持辉煌，而转型不利者只能湮没在零售业的大潮之中。

永辉和京东的联合，打通020全渠道、打造全球垂直供应链、红标升绿标、推出超级物种、孵化新业态，永辉正以革新者的身份成为新零售时代的“弄潮儿”。

城镇居民人均可支配收入及增速   中国网络零售市场成交规模

① 摇身一变，成为食品上游端

永辉前三个阶段的成功，买手文化功不可没。当永辉处于弱小阶段时，大型优质供应商不愿意与永辉合作，再加上信息技术不发达，与供应商信息沟通存在障碍，所以只能依靠专业的买手分析全国商品，同各个供应商谈判，再把货保质保量地送到门店，但是当永辉发展壮大后，大型供应商愿意主动与永辉合作，信息技术的提升也使同供应商的沟通更加顺畅，所以买手时代逐渐过去，取而代之的是建立高效的供应链体系，优化流程，增强信息透明度。继 2014 年与牛奶国际达成战略合作后，永辉从2015年开始供应链全面升级，大步向全球垂直供应链迈进。

通过在全球供应链上的一系列布局，永辉不仅获得了世界各地的优质商品，更为重要的是强大的供应链体系使永辉业务延升到B端，转型成为食品供应链公司。彩食鲜项目是永辉转型食品供应链的主要载体，被定义为生鲜食材供应的生产商及平台服务商，永辉超市、B端零售商、企事业单位食堂以及线上平台是其主要销售渠道。此外，彩食鲜可以大幅提升农产品标准化、精细化和品牌化，从而有助于提升生鲜毛利率，彩食鲜业务成熟后能为永辉开辟新的盈利点。

永辉通过蜀海供应链、达曼国际、彩食鲜等供应链体系，逐渐搭建起一个可对第三方企业开放的供应链平台，也就是说永辉翻身变成了食品供给的上游端，这种供应链战略有助于其转型为平台式、共享式企业，在新零售竞争中占据制高点。

② 四大板块协同运作，业态加速迭代

永辉在2017年形成了云超、云创、云商和云金四大板块，云超指以红标店与绿标店为主的传统超市业态，云创是创新业态、孵化项目的平台，云商指以彩食鲜平台为主的B端业务，云金指金融业务，四大板块协同运转，永辉的产业链布局和商业生态进一步完善，告别过去单一经营业态的局面，盈利点不断增加，综合毛利率有望进一步提升。

云超：目前包含5种业态——红标店、绿标店、优选店、会员店和超级物种店。2017年永辉店面迭代速度加速升级，全面推进红标升绿标，2017年上半年绿标店增至52家，占店面总数的24%，营业收入达到31.3亿，同比增长11.6%，坪效为每平米2,103 家，营业收入超过30亿。融合“餐饮+超市”的全新业态超级物种汇集了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆等多种永辉孵化的最新物种，给顾客带来极致的消费体验。

年永辉Bravo精致超市门店数量和营业收入

云创：于2015年成立，是创新业态、孵化新物种的主要载体，以应对激瞬息万变的新零售环境。2016年7月底，永辉云创的注册资本增资到6亿元，同时设立单项投资金额在500万元以下的创新种子基金。2016年9月以合伙人代持股方式调整了股本结构。2017 年今日资本注资，战略地位进一步上升，先后入股达曼，孵化超级物种、打造云创生活、链接优空间等项目。永辉云创所孵化的项目将以不同的组合方式出现在超级物种、会员店、bravo 精标店等业态中。永辉云创采用“合伙人”、“赛马制”，核心管理层实行持股合伙方案，核心团队是12位联合创始人与战略合伙人组成，再由他们规划新公司业务和人员架构，其次每位合伙人可以再度组建子公司。永辉云创这一制度可以充分激发团队源动力以及自我迭代升级能力。

云商：主要指“彩食鲜”中央厨房，推动生鲜的标准化、绿色化、品牌化，供应永辉体系内门店的同时，以 B2B2C 方式向机关、企事业单位、高校等供应净菜、熟食等，向同业供应预加工生鲜类产品等。根据公司 年战略发展纲要，拟在全国建 5-10 个“彩食鲜”中央厨房。截至 2017H，重庆、福州、北京彩食鲜已开业，四川彭州、安徽合肥、江苏昆山彩食鲜已投资建设。

云金：集齐保理、银行、小贷三块金融牌照，全面布局供应链金融。2015年成立永辉青禾，2017年1月战略投资华通银行，2017年3月永辉小贷获批，由此永辉在供应链金融布局上取得重大进展。涉足供应链金融将助力永辉打通全产业链、构建“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”。

目前，永辉超市的新零售转型已初见成效。2016年实现营业492.32亿元，归属于上市公司股东的合并净利润12.42亿元，归母净利同比大涨105.18%，2017上半年实现营业总收入283.17亿元，同比增长15.49%，归属于上市公司股东的合并净利润