原标题：高单价菜品能否吸引来顾客？为什么要这么做？
在《颠覆》这本书里面，作者史光起提起了一个商业案例：一个美国商人从国外进了一批做工精细且质量上乘的礼帽，为了提高竞争力，它将这批礼帽跟其他一般礼帽一样的水准。但是这批精致、漂亮的礼帽销路并没有很好，他想通过降低价格来提升销量，效果也没有很好。一天，这个商人生病了，他委托同样在做小生意的邻居来看店。邻居在销售的时候，把 12 美元错看成了 120 美元，结果礼帽被一抢而空。
实际上，把帽子卖出去的邻居，误打误撞地利用了“饥饿心理学”：无数人都是以价格确定商品价值的，消费者眼光往往都会被高价商品所吸引。顾客觉得稀有的产品就是高值的商品，而高贵本身体现在定价上面。
听起来是很简单的道理对不对？但还有很多人相信薄利多销的观念，这也促成了价格战。但是如果从宏观的角度来看今天的餐饮业，你会发现打价格战的餐厅正在变得越来越少，并且越来越边缘化。其实，这与消费者在过去几十年里受到的教育有关：无论你卖多便宜，甚至亏本销售，消费者都觉得你是在赚钱的。
▲路边摊够便宜了吧，他们不赚钱吗？
所以帽子再怎么好，但是因为定价的关系，大家总是觉得“哪里不对”。因为他们是通过价格来认知商品的价值的。而一旦价格升高，与它本身的品质匹配了，这批滞销货就被这么卖出去了。
而对于一家餐厅来说，高价产品所有的意义更加重要。不仅是定价或者利润这么简单，它还是一项战略：通过高单价的菜品，你甚至可以打开一片市场。
对于餐厅来说，高价菜意味着什么？
顾客来餐厅消费，他消费的是什么？只有两个字：价值。
如果仅仅是抱着“填饱肚子”的想法，那么你的餐厅永远可以被取代。顾客是有心理预期的，他们希望从你这里得到其他地方得不到的价值。
很多人都说高价菜品能够衬托出其他菜品可爱的价格：你不一定会去买它，但它会促使你去买一些便宜，或者价格相对能承受的菜品。但事实不仅是这样，高价菜品与平价菜品，是一个天秤的两端，缺一不可。
▲人均百元以下的烤肉店里，动辄几百的好牛肉也有人吃
餐饮市场中，营销组合，或者说影响消费者心智的有 4P：产品、价格、地点、促销（Product、Price、Place、Promotion），如果需要为消费者创造价值，那么这四个条件都需要满足。如果其他三个都很好，但是定价却很便宜，或许会有几个消费者心存善念，但剩下的绝大多数都会对你的菜品，甚至这家餐厅产生怀疑。
因为他们要的，是高价值的体验。而这个价值，除了豪华的装修以及亲切体贴的服务员之外，还得用价格来匹配。
不过想要创造高价菜品，不是将现有菜品涨价就行。
宴遇做的是家常菜，他们一道菜的成本与其他家常菜餐厅差不了多少，但是在家常菜的基础上，他们进行了改良和创新。
顾客如何能够感知到创新与改良？纯粹通过味觉是很难的。通过提高一道菜的价格，先入为主地让顾客清晰地知道“这道菜和我之前吃过的不一样”，就算一时半会找不到比较的对象，当他在其他餐厅吃到类似的菜品的时候，他就能够通过价格感知到你的不一样。这样下来，宴遇自然就成为了网红店。
顾客对价格是很敏感的，而且人们年纪越大，对价格越发敏感。看起来降价好像是吸引人们的最佳途径，但是实际上，你却通过低价将自己陷入了一个更大的市场里。总会有人比你价格低，你很难打过那些人。
而通过高于消费者心智的定价，你实际上是在做一件事：宣扬自己的独特性。想想吧，当一款药只有一家企业有的时候，它的定价有多高？而当类似产品出现的时候，它的价格又会降到多低？但是消费者记得住谁呢？入场早、价格高的那个品牌。
如果你走进一家人均 100 左右的餐厅，打开菜单，却没有看到 300 元以上的菜品。你最有可能的反应是，这家餐厅不够分量。
为什么？因为高价的菜品，能够体现餐厅的自信心——我们有这个东西，并且还卖得出去。
让我们来说说爱马仕吧。它最著名的是铂金包，一个铂金包多少钱？ 1 万美元起步，最贵可以到 15 万美元。诚然，爱马仕有几百美元的衣服、鞋子，甚至有几千美元的包款，卖得也不错。但是到最后，大家记得是什么？还是铂金包。
高价产品除了赚钱，还能让你在顾客的心中价值感又增加一分。
电商里面有个“极致单品”的概念。简单来说，极致单品就是讲产品的外观、性能以及体验同时做到让消费者觉得物超所值的地步。这种模式，是小型公司对抗大型公司最有利的武器。
这个概念或许来自于苹果的商品思路——你看这家公司，每一个类别都有涵盖，但是产品线其实就那么长。对于他们来说，“做好”不如“做精”来的实在。每一代 iPhone 的售价都贵出其他手机不少，但是大家还是会去购买。这是因为，他们的产品超过了消费者的预期。
▲这么贵，很多人却依然抢着买买买
让我们将这个思路带进餐饮业。多数餐饮企业没有强大的资金链，没有强大的供货链。但如果用极致单品的思路作为商业模式，让餐厅都围绕着这个产品来转呢？
杨记兴的商业思路就是如此，臭鳜鱼就是他们的极致单品。并且，臭鳜鱼还是他们店里最贵的菜——一条臭鳜鱼的售价是 158 元，但是大鱼头贴馍和大别山别水鱼头只要 45 元，红烧咸白鱼是 55 元，剩下的菜品售价都在百元以下。
这样的餐厅还有很多。鹅夫人就是这样的一家店，它的烧鹅和鹅肝是整本菜单上价格最高的，并且是两倍于大多数其他菜品的价格。但是人们去鹅夫人，会不点烧鹅吗？
不管是杨记兴还是鹅夫人，高价菜品就是他们的极致单品。它起到的并不是对比其他平价菜品的作用。它是店铺引流兼赚钱的产品，也是需要被每一个客人认可的产品。诚然，它的价格是全店最贵，但少了它，这家店甚至将不复存在。
如果我们继续追究高价菜品的话，你会发现，他们往往都能够撬动品类。
消费者可以被分为两种：分散、聚集。分散的客户群体消费场所不是很固定，聚集的消费者消费的场所就那几家固定的店铺。但是无论是什么样的客户，都能够感知到那些品类非常明确的餐厅。这意味着，在这个鱼龙混杂的市场中，能建立品类，基本上就成功了一半。
品类如何去撬动？通过极致单品。而如何告知消费者这是极致单品？还记得之前我说的 4P 吗？
实际上，杨记兴、鹅夫人这样的餐厅，产品线都很长，但是大家记住的还是还是它的臭鳜鱼和烧鹅。这和它坚持不懈的宣传有关系，和它的定价也有关系。用极致单品将消费者套牢，建立与消费者强大的忠诚度，到这里，品类就被建立了。
高价菜品并不是十全十美的，它甚至不一定会被视为高价——你不一定会觉得一道需要 100 块的菜价格高，但当它出现在人均 40 的餐厅里，一定会吸引你最大的注意力。价格是你向世界宣布你有一道令你骄傲的菜的最后一步，但是在那之前，你还需要做一件事：让大家能够通过价格寻回这道菜的价值。
未来手机店进化的核心是商业模式进化。商业从古至今一直没有停止进化，商业模式进化实际上是生产力进化带来的生产关系变化。
知识分核心与外围，佛祖、老子、孔子、孟子、毛主席等圣人、伟人均是掌握事物发展之核心的人。
商道亦是如此，“商圣”范蠡认为经商的核心是顺应自然环境与趋势，先预测事物的发展规律，而后借其力，驱其势。
马云、马化腾、李彦宏、雷军、刘强东、王建林等均是顺势而为的成功企业家。
势为何物？势为商业发展规律。零售业的发展也是依商业发展规律而演化的。其中，演化的核心驱动力便是商业模式。
商业模式是飞机引擎、汽车发动机、人体大脑，是企业盈利赚钱的核心，朝代更替之密码……商业若脱离模式这一上层建筑，就是空谈。
企业若是离开系统的商业模式，仅在产品、价格、促销、服务、体验、O2O、消费升级、新零售、跨界、人货场、消费者等任何一个方面发力，都解决不了根本问题。
未来手机店的方向在哪里？何进何退？
手机零售的第一思考链集中在产品、价格、促销、渠道的竞争上，当下成功者都在其中一个或多个方面较为突出，例如：苹果手机以产品取胜，小米手机以价格制胜，OV手机以促销+渠道获胜。
而零售连锁品牌，如：迪信通、中域、乐语、话机世界、王者、捷讯、恒波、麦克风、龙翔通讯、中复、易天、大地及后来居上的七星等（详见我的另一篇文章《盘点十大手机连锁店品牌 展望中小型手机零售店的未来趋势》），它们的发展，难道没有商业模式存在吗？难道仅是依靠其中的一个条件吗？显然不是。但至少在第一阶段中，它们具备了某一项优势，才能发展到今天。
当下，手机产品趋向品牌集中化，硬件标准化，智能化，软件平台化，用户稳定化以及未来泛终端时代的产品互联化。所以很显然，旧零售也好，新零售也罢，单纯依靠产品营利的空间越来越小。
再看价格与促销，顺应消费升级的趋势，更多消费者追求的是体验+服务+品牌附加值，而并非前期的性价比。所以，手机零售再想从价格和促销上寻求突破无异于断臂求生。
接着看分销渠道。在旧零售竞争要素中，唯有分销渠道同时也是新零售商业模式研究的重要一环。这一环应该如何做，手机店如何开辟新奇特销售渠道？且听下文详解。
手机零售的第二思考链集中在消费者、成本的竞争上，于是出来一批完全以消费者为中心的“右”派，错误地认为只要满足顾客的需求就可以成功，并提出所谓的“服务即是产品，产品即是服务。”岂知，快消品与低频消费品完全是两回事！
比如说，有些手机零售商想要向、胖东来之类的行业取经，然而它们可以做的，手机零售业是学不来的。你能做到海底捞的服务吗？人家的商业模式是上午进货，晚上就数钞票的！
记住：没有规模，就没有成本优势，没有成本优势却一味地强调服务只会加重企业发展的负担。
还有手机零售商完全照搬雷军，这就好比做电商的都去学马云，最终却死的很惨。这是因为你不具备雷军、马云的基因啊！他们的思路仅可借鉴参考，但不可以模仿；他们的理念方法只可以加入融合，但不能仅是copy。
所以，手机零售店新零售更多还得从自己的经营成本角度去思考适合自己的发展之路。我始终认为低频消费品不要去学高频快消品的商业模式，否则现金流跟不上，而服务却越做越重，最后只有死路一条。
那么，未来手机店的商业模式究竟是什么呢？别急，读到最后答案自会揭晓。
手机零售的第三思考链，再来谈谈服务。
总得来说，服务包含以消费者为中心的便利、沟通、满意度提升、建立关系、体验感等。我认为服务要差别化。服务仅是产品的一部分，服务的质量要与消费价值相匹配。例如：坐飞机座头等舱与经济舱的服务不同，乘客对此没有意见；银行VIP与普通顾客办事速度不同，客户对此也能够接受。有家手机连锁企业一味地追求服务质量，经营状况却每况愈下，原因很简单：因为经营者没有核算自己的利润与服务成本比例是否合理。
其实上文所述三个思考链并非独立存在，而是相互关联的，就和产品、价格与服务要相匹配是同样的道理。
然而上述内容并不是重点。因为未来手机店进化的核心是商业模式，是适合手机零售店的商业模式设计。通俗点说，就是未来手机店究竟如何盈利赚钱？如何继续持续赚钱？离开赚钱这个核心，我认为其他都是外围。
记住：商业的本质是盈利，除此之外都是边缘。
一个故事让你秒懂赚钱商业模式
有一个啪啪啪小姐学了《赚钱商业模式》后，秒懂了赚钱的真谛。之后，她离开夜场，应聘了一家贸易公司，用一个月的时间，啪啪啪了20个已婚男同事，然后辞职。
几天后，啪啪啪小姐给20个啪啪啪过的男同事，发送了同样一条短信：“我怀孕了，需要10000元做人流。一次性支付，不再麻烦。”三天后，啪啪啪小姐收到了20万块钱。
这是什么？跨界经营、用户规模化、服务个性化，先免费后付费的模式创新。
记住：啪啪啪是免费的，免费的同时也可以是最贵的。在啪啪啪小姐看来，她只是暂时把钱放在对方那里，而钱呢，始终是啪啪啪小姐的，只是将来，用一个合适的时间，用一种合情、合理的方式拿回来而已！
之前啪啪啪小姐的产品、服务是一样的，为什么赚不到很多钱？而后来经过商业模式的设计与组合之后，她就能赚到更多的钱。这就是商业模式变化带来的收获。
很多人对新零售的理解犹如小学学习的盲人摸象的故事：有人只摸到腿，就说大象是柱子；有人只摸到耳朵，就说大象是扇子。而这些人对新零售的理解就是：马云说、雷军说、刘强东说等等。
任何片面的、没有逻辑的零散理解，都如盲人摸象一般，只会让人误入歧途。人家说东就向东，人家说西就向西。如此一来，你就会迷茫，就会不知进退。就像本书创作期间，我接到一位手机店老板的电话，说他对手机零售失去了信心，一家店想做又不知方向，想放弃又不甘心。
作为最早研究手机零售行业，中间也做过B2B互联网、两微一端营销，到现在做实体店加小程序的人，可以毫不客气地说，“水陆空”各种“做战环境”我全都亲身经历过。所以，我不只是研究派，更是实力派。
我认为手机店下一步的进化并没有那么复杂，主要会经历两个阶段。
第一阶段是新零售阶段，这个阶段的变化更多是商业模式设计。
商业模式设计包含：新顾客是谁？新顾客在哪里？产品是什么？如何为新顾客创造价值？手机店如何赚钱？如何持续地赚钱盈利？
这几点思考清楚了，新零售的商业模式也就设计出来了。（详见我最新上线的课程《未来手机店新零售商业模式设计》。）
这里插入一点：手机店如何开辟新奇特销售渠道？
我认为小程序就可以解决这一点。
小程序是腾讯集团战略级产品，拥有8亿用户流量基础，未来不分线上线下，只有共同流量之说。微信搜索将取代搜索，小程序社交电商将取代互联网时代绝大部分的电商模式。
所以，“手机店+小程序”，是可以实现卖货+导流+宣传+顾客积累的虚实结合的新零售体。未来，小程序将在手机店新零售商业模式中，扮演着重要的消费场景连接软件载体的角色。（更多内容详见我的新课程《微信小程序门店大营销》。）
新零售的商业模式设计就是在找准顾客、找准产品定位、为顾客创造价值的基础上，再研究零售店要靠什么来盈利。整个商业模式的设计既有升维思路也有降维思考。
第二阶段是在新零售的基础上进一步升级为智慧零售。在这个阶段，商业模式基本固化，并将保持较长时期的稳定。
如今的中国零售业，有点像80、90年代美国金融危机时期的零售业。萎靡中充满着机会，机会中又充满了不确定性。带领美国零售走出低谷的正是商业模式，最典型的就是零售业的“532连锁发展商业模式”。今年我系统地研究了的企业成功之道，几乎都可将其归结为商业模式设计的成功。
由手机营业厅到社区渠道厅店，由手机综合店到专卖店，由商圈店到店中店，由只卖手机到手机加配件加运营商业务，由单店经营到连锁化发展，由连锁化发展到收购兼并整合连盟发展，手机店无时无刻不在经历与时俱进的商业模式变革。
21世纪企业盈利赚钱，不仅仅是依靠产品与服务，而是商业模式！
商业模式就是想清楚在不同时期应该如何赚钱。
天下没有免费的午餐，再好的商业模式没有行动也是白搭！
相信比怀疑多一次！把试错成本控制在可控范围内！
学习商业模式就是升级现有生意模式！
接下来，我将分五个步骤来说明手机店的商业模式如何进化。
一、手机店的DNA是什么？
俗话说：龙生龙，凤生凤，老鼠生儿打地洞。
每一种生物都有它的基因，也就是DNA。商业模式也是如此。餐饮店有餐饮店的经营之道，服装店有服装店的生意之道。手机店的经营模式依然不能离开“手机”DNA，否则就不叫手机店了。
所以，我写这本书《我买手机——“手机+店+客+利+模式”》都是围绕手机+展开的。
未来手机店盈利之道示意
如上图分析，未来3-5年手机店持续盈利之道是：围绕“手机+”的核心产品，找到顾客的真需求。
市场不等于需求，但需求可以创造市场。像近几年炒得沸沸扬扬的智能硬件市场，大多是伪需求，而真需求很少。
围绕“手机+”这个主题，离顾客最近的需求是网络，买了手机没有网络是没有办法用的。这里的网络既包含互联网，也包含运营商的网络。
配件也是真需求，特别是标配，基本上是跟着手机的销量走的。
然后是应用软件，在各类应用软件里，只有排名TOP20以内的软件才是真需求，其他大多是边缘化需求或小众化需求，最难堪的是伪需求。
接着就是周边硬件产品及相关服务类虚拟产品了。它们分别在手机销售前、中、后期，为顾客选择判断提供参考，为顾客所需求。例如售前的分期、售中的屏碎险、售后的会员服务等。对顾客而言，这些均是选择题，而不是必答题。
实际上做了二十多年手机生意，始终离不开“卖手机办业务”这个DNA。
卖手机的理解是卖一部手机发展一位用户。现在一部手机可解决一位用户的所有需求。难道不是吗？我们现在出门，钱包也不用带了，只要你带着一部手机且余额不为零，那么99%的问题都可以解决。
办业务的第一要素是运营商的业务，接着还有什么呢？还有围绕手机的互联网业务、电商业务、分销业务、移动业务、各类O2O业务等等。这所有的业务，都有可能给手机店来带来收益。
所以，我们不得不说，手机店的DNA就是“卖手机办业务”。
离消费者最近：主动最近与运动最近。社区店是主动离消费者最近，MallCBD城市中心店，是运动中选择新消费中心。当然，在享受新消费中心带来的巨大流量的同时，也要付出相应的成本。
轻资产+资源整合开店：轻资产也就是低成本开店，比如我们提到的合作开店、店中店、分租开店、运营商厅店等，都可以理解为轻资产开店。关于资源整合，在下文我会有很多案例，这里不展开。
双线引流：线上线下同步引流，我在书中介绍了很多工具，都可以用来达成这一目标。
二、重构交易：创造新价值
改变交易流程可创造新的价值空间。例如销售与墨盒，前期可将打印机低价或免费租赁给用户，后期主要依靠卖墨盒耗材来盈利。这就是改变了传统的交易流程，创新了盈利模式。再如，免费送净水机，后期通过销售滤芯耗材来赚钱，达到持续盈利的目标，同样是改变了传统的交易流程。
实际上，运营商推销3G、4G业务的合约机，就是很好的改变交易流程的盈利模式。只可惜，运营商的盈利模式只停留在话费与流量上，并没有创新。虽然曾少量推出新的SP业务，但均没有做好。
如果，运营商能推出类似“微信”这样的应用软件，那是不是所有的手机都可以免费送了呢？当然可以了，因为有太多的盈利空间了。手机硬件仅是通往用户的一条路、一座桥、一条水管而已，手机使用过程中的收费项目还有很多，而手机硬件免费送是推广后期产品的最快途径。
手机店的新价值空间是什么呢？当然是流量！现在无论在线上还是线下，流量都是有价值的资源。
互联网上，我们用百度查找东西，百度就是流量入口；我们用、微信沟通，QQ、微信就是流量入口。手机上，我们用UC浏览器上网，UC就是流量入口。
流量入口好比是高速公路的收费站，谁掌控着这个入口，谁就能赚钱盈利。
同理，在现实生活中，手机店是把控新手机用户“上路”的初始入口。就中国市场而言，每年有4亿左右的购机用户，也就意味着4亿左右的流量。
手机店能否牢牢掌控新用户的流量入口，并将其设计为“收费站”模式，是创造新价值空间的关键。
就像卖的卖滤芯，卖打印机的卖墨盒，卖飞机的根据里程租赁发动机……
同样，手机零售商要卖什么呢？
三、破解进入新价值空间之锁
知道了新价值空间后，如何破解进入新价值空间的这把锁才是关键。
用户盈利思维，即让用户也赚钱，就是一个很好的钥匙。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，利益驱使下人就有行动力。
所以，用好流量入口的关键是让用户为利而动。
其实本书其他章节介绍的手赚项目营销，基本上都是遵循“让用户为利而动”的思路。用户有利可图，手机店才能持续赚钱。例如联盟项目中定项推荐的产品，顾客因价格实惠而购买，手机店也就因此而得利。
四、手机店新商业重塑设计思维
新收入：近-远，易-难，0-1
新商业重塑也是遵循进化规律的。商业进化可比作人类进化，它是随着环境的变化，生存的需要而变化的。
例如的进化：从刚开始起步做B2B网站（因为阿里的前身是做黄页的，有企业数据资源，所以做B2B企业贸易平台显得顺理成章）；到后来好企业找到好产品，阿里又开始做C2C，即“人人卖，人人买”；后又升级为B2C，也就是企业直接卖给个人；再后来做“优选”平台，如聚划算；如今又打造所谓的阿里生态。
实际上，阿里的每一次进化，都离不开从B2B时代开始的电商基因，而且每一次进化都是前面经验积累的变现。
就像我们读书，由幼儿园到大学的每一次升级，都是前面知识积累的结果。
手机店商业重塑设计，也应该遵循由近到远的规律，像上文所讲到的，由手机最近的真需求开始，逐渐延伸，由易到难。除了“近”，还要考查是否能做到，所以近+易才是最好的近化。像一颗种子落地、生根、发芽，终将实现从0到1，从无到有的成功进化。
也常看到或听到一些公司，因为盲目追求业务多元化而导致失败。实际上就是没有遵循商业进化的规律所致。还没有学会走，就想跑，势必是要摔跟头的。
手机店商业重塑设计主要流程
五、升维——由质变到量变
升维：质变-量变-形成盈利生态
百度模仿创建了中国人的搜索引擎。搜索引擎在提高人们查找信息的效率上是一件有“质量”，也就是有价值的事。
在此基础上，百度以搜索引擎为质，然后发生量变，顾客量变、盈利量变，接着形成以搜索引擎为DNA的盈利生态。
阿里巴巴的质变是生意中介。一句“让天下没有难做的生意”，为后面的B2B、C2C、B2C、O2O等开辟了道路。最有质量、有价值的开端是它的B2B平台，随后由质变到量变，最后形成阿里生态。
腾讯的企鹅帝国，创立之初最有质量、最有价值的事是解决人们在互联网上的沟通、建设问题，后来在时代推出微信，同样解决了沟通问题。QQ、微信的“质量”价值是极大地改变了人们的社交方式，使人们见面后不再互问“你手机号是什么？”而变为“你有QQ吗？”“你有微信吗？”而后，由质变到量变，QQ、微信平台形成最大的流量入口，聚合成腾讯生态帝国。
手机店最有“质量”的事，是为顾客提供沟通硬件和软件服务，然后才能形成由质变到量变的转化。如果仅用卖手机赚利差的思维，是绝对做不下去的。天长地久皆因价值，手机店要想持续盈利就要持续为用户创造价值，培养“把顾客变为用户”的客户运营思维，最终形成个体手机店用户盈利生态、连锁手机店用户盈利生态。
结果：有自己公司特色的商业模式
综上，手机店商业模式的进化，就是要根据自己所具备的资源和能力，打造出适合自己公司的特色商业模式。
6、后期数据潜在价值与收益：
1）、导流优惠券返佣收益；
代理商拥有后台所有客户数据。同一商圈内，你可以将A店客流通过发行优惠券的形式导到B店，前期是免费的，后期可以按效果付费。
例如：你为一家餐饮店导流，每来一位顾客，持你发行的优惠券，商家给你5元。
这样，你可以为你平台的上的几百个商家实现导流互动，你就赚其中的优惠券发行费。这个后期收益也是巨大的。
例如：代理商可以通过后台设计卡券的形式，将电影院的客流导到KTV，将KTV的客流导到饭店，将饭店的客流导到水果店，将水果店的客流导到饭店…实现同商圈的客流大联盟。
可以承接本地广告，也可以投放自己的广告。然后经过聚支付总部审核，在区域市场聚支付平台投放。
3）、根据数据分析开店收益。
你有每天各店收款数据，你就可以知道哪些区域，开什么店赚钱。
这个店铺及消费者数据积累到一定程度，后期有你想不到的收益。
目前每座城市仅发展一家独家代理商，现在很多城市已经有了代理商。大家有志开发这项事业的，可以和我们预约查询签约代理。
聚支付基本条件是什么？
对，第三个基本条件还是：开会！
所以，把县代理和加盟店召集起来，开会！
以上商业模式案例，均来源于网络，我做了一些删减整理，只想在这一课给各位更多思路。做生意，只有多学习才能“生出主意”。
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，中国手机店培训第一人，中国手机店铺运营管理专家。使命：帮助3万家手机零售商提升销售业绩！远景：打造中国手机零售业培训第一品牌！
由基层做起，本着求真、务实的工作态度，独创实践派培训体系，首创手机店“剧本式”培训模式，始终坚持“不站柜台，不讲销售；不做管理，不言管理”知行合一的培训理念，立志为中国手机零售商服务！十年来先后从事手机销售、手机店管理、手机连锁店全国运营实践工作。先后为千余家手机店进行培训咨询，直接帮助手机店员、店长、区域营销人员过万人。培训咨询：QQ：55- 微信公众号：手机店鑫营销
（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。）
