原标题：烧了3000万换来生死教训，如今掘金万亿生活服务市场，创业者的骄傲与倔强：我不想做赚钱但没有梦想的公司！
四个月烧掉近3000万元，三体云动创始人兼CEO王浩买来的是一个教训和二十张迷茫的面孔。
2015年，创投圈的关键词是O2O，大家都在讲烧钱、补贴、做大规模的故事。王浩和燃健身也被舆论裹挟着往前走。
颠覆健身房年卡模式，让用户随意出入各处场馆，单次使用单次付费。中国的ClassPass（美国健身O2O模式开创者，累计融资超过1.5亿美元）足够吸引投资人的眼球。5000万元融资到账，60名BD陆续上马，地铁和分众的广告栏也被团队买下来招揽用户。
这时候已经没有人会独立思考了。
但数据很快给团队泼来一盆冷水——复购率接近为零。到店的消费者立刻被引导购买了年卡，烧钱圈来的用户无法形成粘性，公司便永远不可能盈利。
2015年10月，公司账上还剩1000多万，王浩不得不踩下一脚急刹车。停运、裁员，迫在眉睫。
那时候，从很多机构投资者到我们的高管、员工，都认为公司要倒闭了。
2015年8月，三体云动销售陈涛入职没几天，团队便搬到了越虹广场A座16楼。
那时公司的名字还叫燃健身。新办公室的面积超过1500平米，整层楼都被租下，装修和家具全是新的。感觉从创业型公司一下子变成了一个进入正轨的公司。
很快陈涛就察觉到异样，来上班的人突然变少了很多。这段时间，王浩已经理性地认识到模式无法跑通，于是决定缩减团队规模。120人的团队很快就只剩下了20人。
王浩回忆，那是他创立三体至今最焦虑的一段时间。这个焦虑就是说，你走到公司，你会发现今天干什么我自己都不知道。
随着越来越多人离开，三体云动COO窦赢每次走进办公室都有种迷离的感觉。空荡荡的办公室带来的不只是低迷的情绪，还有高额的租金成本。
在三体云动前，王浩曾有过三次创业。从SP服务商、软件外包公司一直到2012年做特卖网站天品网。我创业做的公司，还没有一家是倒闭的。
处理转租的同时，王浩用更多的精力来拜访行业专家、投资机构甚至是与燃健身处境相同的公司。裁员结束后，留下来的员工也在尝试摸索新的业务模式。到了11月，团队一共想出了6个方向，开始同时运营、测试。
除了SaaS外，团队还尝试了很多项目，看到映客火起来也做了一个健身直播App。现在三体云动的互联网产品负责人张珂曾任YY产品经理，当时她负责健身社区方向的产品。
六个业务中，只有SaaS产品获得的反馈是乐观的。客户使用黏度高，同行之间有口碑传播，而且会主动给三体提出功能上的建议。
到了2015年年底，其他五项业务都看不到特别大的起色，王浩逐渐意识到，中国互联网2C的机会已经基本没有了。即便有，难度也很大。
三体云动的创始团队大多来自于阿里巴巴，王浩本人是天猫的创始团队成员，窦赢曾是阿里中供的Top Sales，韦笑此前也在天猫电器城担任营销策划负责人。随着思路越来越清晰，王浩告诉团队：我们要放弃阿里擅长的平台式思维，创业公司不能搞平台。
2016年3月，王浩决定砍掉其他五项业务，专注SaaS产品。
▲三体云动创始人王浩（花名大熊）
王浩身材高大，尽管有些发福，仍给人孔武有力的感觉。在青海格尔木长大的他，性格豪爽、直接，涉及公司战略制定，有时会表现出非常偏执的一面。
只有涨价才能体现我们的价值
A4纸上印着一个20行的表格，最左列标注序号1至20，代表着会员购买的20次健身课程。每完成一次课程，对应的一行都会附上会员本人、私教老师以及健身房前台的签名。
这张A4纸是财务人员的噩梦。每逢月底，他们需要手工统计当月所有会员的上课情况，录入Excel表中上报。
也正是这张A4纸，让绝境中的王浩看到了生机。全国范围内，包括健身工作室、瑜伽馆、舞蹈室、拳击室等在内的健身机构门店总计约20万家，大部分场馆的信息化程度很低，管理还停留在用纸和笔记录的阶段。
2015年的OneFit就是其中之一。据其合伙人孟莹介绍，她就是在OneFit徐汇店的办公室里，第一次见到王浩。也正是在这时，王浩看到了传统工作室使用手工帐、台账的记录方式。
2015年11月，三体云动第一版SaaS产品正式推出，OneFit就陆续让旗下每一位教练都开始使用。
张珂介绍，第一版产品主要实现的是约课、消课和卡购买功能。在她看来，这是健身场馆对于SaaS工具最核心的需求。
三体云动第一版的会员端是一个基于微信的H5，会员点击进入H5，便可以看到商家信息、排课信息，进行私教课预约以及个人信息查询等操作，一直被沿用至今。
三体云动前三个版本的迭代，主要围绕着场馆运营的提效展开。依据使用角色不同，张珂将健身场馆对提效的需求划分为三层：
○ 最顶层的角色是老板，老板最关注的功能是数据。第一版产品就可以在后台呈现不同维度的流水数据。后期也陆续加上了教练业绩、人流量、课程上座率、会员结构等内容。
○ 往下一层是健身房的中层管理者，他们的需求主要是监控。例如会籍经理和私教经理，需要监控分配的Leads（销售线索）有没有被跟进，最终是否成单。于是三体在后期做了健身房的CRM系统（客户关系管理系统）。
○ 最底层的使用者是教练和学员，涉及的功能以约课、消课、卡购买等为主。
三体的策略是先从最顶层和最底层切入，进而逐步完善中间层的功能。
TWM健身创始人叶瑞表示，三体云动的提效主要体现对于前台人员的成本控制。对于只有私教会员没有年卡会员的工作室来说，完全不需要再设置前台。叶瑞说，如果不用他们的系统，前台至少要有两到三个人轮班。
▲TWM健身（陆家嘴世纪金融广场店）
三体云动自2016年下半年开始陆续推出活动报名、全民砍价、多人拼团等营销工具。张珂介绍，此类产品的研发主要是为了满足场馆在提效之外的另一大需求——拓客。
帮助门店拓客的想法最早来源于客户访谈。原来健身行业的老板都不擅长互联网营销，而我们在阿里淘宝最擅长的就是营销运营。于是就快速加入一些营销的工具，立马反响很好。窦赢说。
帮助健身房获客、增收，自然就有了向客户收费的底气。现在客户在支付年费之外，部分营销工具的使用需要额外付费。
2016年8月，三体云动的SaaS系统开始全面收费。最开始团队小心翼翼地把价格定在2600元/年，到9月便涨到了5600元/年。
三体云动一共涨过三次价，现在平均一个门店一年收费1万元。我觉得只有涨价才能体现我们的价值。王浩说。
2016年12月，三体云动月收入接近100万元，公司实现月度盈利。相比于2015年O2O的浮躁，这个阶段王浩内心最大的感受是孤独。
最主要的是我们先把自己养活了，哪怕投资人过来说，你们挣这点小钱没意思，我不管。一个创业的CEO一定得能忍受内心的孤独，因为没有人能一开始就认可我们的业务，甚至有些人还会说你做的东西都没什么价值。
三体的销售简直是疯子。锐思展会的微信群中，300多名参会者都被三体云动的销售加了好友，成为了后者推销三体产品的对象。
见到此情此景，锐思的老板一面开着玩笑抱怨，一面也对自己的员工说：和人家三体学学。
在2017年8月以前，三体云动销售团队的工作状态是完全不同的。刚开始推广时整个销售团队只有10个人，售前售后一把抓；另一方面，通过推广和口碑传播获得的销售线索又足够排满团队的日程，整个团队也没有余力外出拓展资源。
2017年，这样的模式遇到瓶颈。为了推动营收继续高速增长，王浩和窦赢意识到，必须扩建销售团队。两人一边从网上扒来大众点评、百度地图和高德地图的数据，筛选开设分公司的城市；一边开始抓紧寻找销售大牛。
原阿里政委、去哪儿HRD傅晓凤，就是在2017年8月加入三体云动的。与她同期入职的，还有一位阿里中供历史上的传奇人物——贺学友。
贺学友曾经是中供的全国年度销冠，与马云还有跳西湖的赌局流传于世。为邀请贺学友出山，王浩和窦赢曾三番五次跑去杭州拜访，对方才答应过来帮忙。同时，韦笑也在王浩的劝说下，从家乡广州调来上海，负责市场工作。
▲三体云动管理层，左起：何全、窦赢、张珂、王浩、傅晓凤、韦笑
贺学友到三体帮忙的时间总共只有一个多月，很快他便和窦赢一同组建起一支销售团队。陈涛回忆，这段时间内，陆续入职的销售多达40余人。
不仅是人数激增，团队的打法也完全改变。2017年9月，上海区域销售李想入职，那时三体销售管理的体系已经大致形成。
李想每天早晨9点来到公司开早会。小组每人要轮流讲述当天的行程安排，提出需要团队协助的地方；同时主管也会讲一些公司的政策，以及鼓励团队的话。早会结束，小组成员会把手叠在一起，齐喊口号。
李想的性格乐观。到公司第一个月没有开单，他也感到焦虑，但很快又抛之脑后。不会想这个事，每天出去跑一身汗，就蛮充实的。
他通常会在上午拜访前一天已经约好的客户，到下午1点再开始邀约新的客户，因为健身房的老板喜欢晚睡晚起。往往晚上10点以后，健身房刚刚闭馆，正是销售联系邀约的高峰。
晚会的时间并不固定，通常会等到7、8点，团队全部回到公司后组织。在晚会上大家主要分享今天遇到的问题，没有成单的原因，团队内部会做一些经验分享。
鼓励分享的同时，竞争也无处不在。不同城市分公司之间有竞争，上海的两个小组之间有竞争，小组长让两个老人分别带一位新人，也会形成竞争。有时会奖些小彩头。
三体云动对销售的管理非常注重仪式感。每当有新人开单，或者销售卖出大单，公司都会在销售大群里发战报。最早在中供时，办公室里放有一面锣，每当有销售卖出大单就会敲得整层楼都听得见。
三体云动要求销售每天至少要完成6个有效拜访。这意味着销售人员要见到至少6位健身房的老板或者店长，不能是前台、教练等基层人员。外地门店通过线上电话联系，每3次电话可以充抵1次线下拜访。
2015年就加入三体的陈涛对比过两种沟通模式，他认为线下比线上效率更高。其实你不见面的时候，互相的信任度没那么高。陈涛说，见面之后，我很有诚意地来了，可能促成订单会更快。
销售的早会和晚会，有时候傅晓凤会参与旁听。这时她的角色有点类似于阿里的政委。
除了早晚会之外，政委也会去陪访客户，或者约销售吃夜宵、私聊。这样做的目的是观察员工最近的工作状态、生活状态。
薪酬方面，销售人员销售额越高，对应的提成点数越高。在三体，销售当月的业绩决定其下个月的提成。据说这一制度是由阿里中供元老李琪首创，当时设计的初衷是为了防止销售员将业绩集中于一个月释放以获得高提成。
三体云动不仅在制度上复制中供成熟的体系，在人才招募时也更倾向于中供背景的人。王浩介绍，公司六个区域主管中，有五个都是中供出来的。因为我们的业务类型跟当年的阿里B2B公司很像，所以他们不怎么需要培训，就可以很快上手。
目前除上海外，三体云动的5个分公司分别位于北京、广州、深圳、成都和武汉。每个区域主管下面都配置有8-15人的销售团队。
在傅晓凤眼中，这个以90后为主的销售团队，其铁血程度还远不及当年的中供。即便如此，新组建的小铁军帮助三体在2017年实现了突破——公司实现全年盈利，收入近4000万元，共新增付费客户约5000个。
此时，健身房SaaS产品创造的现金流，已经可以支撑公司在新的赛道进行探索。
据窦赢回忆，早在2016年8月，三体云动刚刚准备收费时，王浩便有了三纵三横的规划。
在规划中，三横代表公司的三款产品，分别是SaaS、物联网和大数据。三纵则对应着三个垂直行业，分别为健身、美业和早教培训。其中，美业主要包括美容美发、SPA等门店，医美、美甲并不在公司关注的范围内。
2018年4月，三体云动宣布获得信产资本、蓝驰创投和红点创投的1.1亿元B轮融资。在这个三纵三横的九宫格中，王浩最先探索的是健身场馆的智能硬件产品，以及美业和早教的SaaS平台。
此外，三个行业的业务逻辑都属于会员服务思路。不管服务者是教练、老师还是技师，服务形式都属于本地化非标服务，基础流程上也都涵盖了购卡、预约、线下服务、核销等环节。
王浩非常认同亚马逊CEO贝索斯的自由现金流理论。三体云动是他第四次创业。最开始做SP服务和外包，在王浩看来是很赚钱但没有任何梦想的事情，第三次创业做天品网也以被收购告终。
王浩带领三体云动独立IPO是他这次创业的一个小目标。而他的大目标就是像亚马逊、美团一样，用贝索斯的自由现金流理论，做一家永远不断推出创新业务永远无边界且无法被定义的公司。
这个想法在我脑海中，很真实，而且特别强烈，这是我真正的梦想。
（来源：新经济100人）
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