当然，“对比效应”也会带来一些负面影响。比较暴露了人与人之间的差距，较差的一方容易产生一种自卑的消极心理。比较使我们在欣赏别人的同时，容易妄自菲薄，贬低自己。当一位清丽妙曼的女子从身边走过时，我们可能会为自己不具有完美的容貌而自卑;当我们与一位才华出众的同事共事时，我们也可能会为自己相形见绌的能力而自卑。这些都不是对比的过错，错的是我们不能抱一种健康阳光的心态。人与人之间的差异永远存在，竞争同样没法消除。在对比中认清真实的自己，肯定别人的长处，承认自己的不足，通过自己的努力逐渐缩小与别人的差距，不失为一种健康的生存之道。成不了完美的别人，不妨做最优秀的自己。41.参与效应:让员工产生主人公意识1980年，受日本汽车的冲击，福特汽车出现了34年来的第一次亏损。从1980年至1982年，短短三年亏损总额达到了33亿美元。与此同时，福特汽车内部工人的不满情绪与日俱增，举行了多次罢工。福特公司陷入了严重的危机。从1982年开始，福特公司实行“全员参与决策制度”，鼓励员工参与公司事务的管理，从而改变了公司管理者与员工的对立关系，福特公司从此出现了转机。“全员参与制度”的主要内容是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见;另一项重要措施，就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。这次改革，缓和了劳资间势不两立的矛盾关系，激发了员工的参与意识。员工的独立性和自主性得到了尊重与发挥，积极性也随之高涨，从而提高了工作效率。我们每个人都有一种强烈的参与意识，只要是与自己有关的事情，都有一种“想要了解更深”和“想参与其中”的欲望。如果这一欲望能够得到满足，就会激发工作热忱，心甘情愿地付出心血和汗水;相反，如果一个人的参与欲望受到遏制，他的积极性就会受到严重打击，极有可能产生心灰意冷的负面情绪，对工作就会缺乏热情。

　　第105节：参与效应：让员工产生主人公意识

　　在现代企业管理中，激发员工的参与意识，让他们参与公司的管理和决策，是提高公司效率的重要途径。“参与效应”是指管理者让员工参加组织的决策过程及各级管理工作，让企业的下级员工与高层管理者共同商讨企业中的重大问题。这样会让他们感觉到自己受到了尊重与信任，激发起对组织的强烈责任感，满怀热情地投入到工作中去。“参与管理”思想的提出，源于心理学上的“社会人”假说。20世纪30年代，美国心理学家梅奥在霍桑实验后提出了著名的“社会人”假说。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还需要管理者能够满足自己获得尊重、自我实现等方面的社会需要。因此，管理者应该把员工当作社会人来对待。后来，管理者在“社会人”假说的基础上，提出了“参与管理”的新型管理方式，让员工不同程度地参加企业决策的研究和讨论。50年代末，管理学家麦格雷戈等人，提出了“自动人”的人性假设，认为管理者可以在适当的条件下采取参与式的管理，让员工们在与自己相关的事务上享有一定的发言权。员工参与管理可以增进组织内部的沟通协调，增强组织内部的凝聚力，将不同的部门整合为一个有着共同追求的整体;员工参与管理，可以在一定程度上激发员工的潜力和热情，提高员工的工作满意度，从而提高工作效率。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用。近年来，我国的企业也开始运用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。员工股份所有制是指，员工拥有公司一定数额的股份，从而使自己的利益与公司的利益联系在一起，在心理上能够体验到做主人翁的感受。员工除了合法拥有公司的股份外，还获得公司的经营状况的知情权，以及对公司的经营方式提出建议性看法的权利。这种方案有利于提高员工的主人公意识，激励他们热情洋溢地投入工作。创立于1976年的台湾宏碁电脑，实行人性化的管理，推动员工入股，现已发展成为全球第三大个人电脑品牌。台湾宏碁电脑前董事长施振荣，将自己的创业称作“对人性的创业”。他曾说道:“可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等机制作为高科技企业发展的一种参考，还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现宏碁今天这样蓬勃发展的局面。”

　　第106节：参与效应：让员工产生主人公意识

　　宏碁的企业信条是“客户第一，员工第二，股东第三”。宏碁从集体创业到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，要让同仁知道，老板和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。在对人的管理上，施振荣对自己的属下极为宽容和尊重。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的“学费”一笔勾销，他说:“如果同仁疏忽造成损失，我不会责怪他‘输掉我的钱’，因为大家合伙经营公司，输钱大家有份，只是我损失多一点而已”;他甚至开创了“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。正是这种“以人为本”的方法，充分激发了员工的参与意识。宏碁的员工们有了主人翁的意识，发挥出最大潜能，为了公司和个人的共同利益，心甘情愿地付出全部的心血。除了实行员工股份制以外，管理者适时采用征询意见的方式，也能够有效地激发员工的“参与意识”。美国心理学家雷德曾说:“对部下不能用命令的方式，而要用询问的方式。”以询问代替命令，能够让部下由被动变主动，积极地参与到工作中去。一个偶然的机会，某小型工厂接到了一笔大订单。订单所给的供货时间很短，如果要如期交货，就需要工人们每天加班加点地赶工，这势必会引起他们的抱怨。厂长很为难，想了很久，终于想出了一个绝妙的方法。一天，厂长召集所有工人参加了一个讨论会。会上，厂长告诉他们，如果能够准时赶制出这笔订单，月底每个人将会得到丰厚的奖金，然后提出了一系列问题让他们讨论。“我们究竟有没有办法如期完成这笔订单?”“有哪些方法可以提高工作效率?”工人们围绕着订单，展开激烈的讨论，提供了很多能够按时完成订单的好建议。后来，工人们按照自己所提出的方法，加班加点，如期完成了这笔订单。作为一名成功的管理者，要让员工觉得自己是公司的主人，积极参与到公司的运营管理中，与公司一起成长。

　　第107节：竞争优势效应：合作才能双赢

　　42.竞争优势效应:合作才能双赢可口可乐公司与百事可乐公司是一对老牌竞争对手。特别是在广告宣传方面，他们的竞争更是不遗余力，只要对方一有新动作，另一方肯定也会有新花样。20世纪20年代，可口可乐在古巴用飞机在空中喷出烟雾，画出“coca-cola”的字样;1940年，百事可乐租用8架飞机，在东西两海岸城市，以机尾喷雾，写下百事可乐的广告。1939年，可口可乐赞助了的纽约世界博览会，请名人啜饮，将其照片刊在杂志封面;百事可乐见招拆招，他们专门设计了一套卡通片，而且还创作了一首风靡全美的广告歌曲。在多年的竞争中，两大巨头使出浑身解数来击败对手，其结果却是二者都有了长足的发展，共生共荣。社会心理学家认为，人们与生俱来有一种竞争的天性，都希望自己比别人更强更优秀。因此，人们面对利益冲突时，会毫不犹豫地选择竞争，即使双方拼个两败俱伤也在所不惜;即使双方的利益一致，人们也会因为利益的分配不均，放弃对双方都有利的“合作”，优先选择竞争。这便是心理学上的“竞争优势效应”。人类从幼年时期，便具有竞争意识。竞争有两种截然不同的心理状态，即健康的竞争心理和不健康的竞争心理。前者是一种积极向上、奋发进取的个性反应，有利于激发自身的潜能，将不服输的劲头化为前进的动力;后者是一种毁灭对手，以求得心理平衡的消极情绪。竞争让人进步。在现代企业管理中，管理者可以采用“竞争激励”的机制，激发员工的潜能和工作积极性，在良性的竞争环境中不断进步和提高。在一家大型的工厂中，工人们每天完成的工作量总是达不到指标，颇让工厂的管理者们犯愁。一天，厂长亲自到车间视察工作，询问一位上白班的工人:“你们这班今天做了几个单位的工作?”“5个”工人答道。厂长叫人在墙上写了一个大大的“5”字，一言不发地走开了。夜班工人看见这个“5”字，得知缘由后，工作时手脚比平时勤快了许多。第二天，白班的工人来上工的时候，他们看见一个大大的“7”字写在墙上，每个人都很不服气。于是，他们拼命地加紧工作。下班前，他们把一个大大的“10”字神气地写在了墙上。不久，这个一度落后的工厂超过了公司其他的工厂。

　　第108节：竞争优势效应：合作才能双赢

　　这位聪明的厂长巧妙地激起了工人们的竞争意识，大家你追我赶，提高了工作效率。这种竞争有别于勾心斗角，是一种积极向上的心态，利人利己。然而，在现实生活中，却有不少“损人不利己”的例子。在美国，有一对夫妻离异，根据法官的判决，丈夫应该把自己财产的一半转让给妻子。因此，丈夫开始出售自己的房产。为了不让妻子平白无故地得到一大笔财产，丈夫将自己价值几百万美元的车子和房子，以十美元的“贱价”出售。妻子固然没有得利，丈夫也损失了一大笔财产。在现代商战中，合理的竞争有助于自己在商战的角逐中立于不败之地，比如可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基。一个虎视眈眈的竞争对手，让他们时刻保持危机意识，在竞争中与对手共同发展。当然，市场竞争也需要遵循公平合法的原则。既然参与竞争，就要有失利败落的思想准备，胜固欣然，败亦难免。如果看到对手红火兴旺，为了达到心理平衡，就千方百计暗地使“绊子”，这是一种不正当的竞争。发生于2002年的南京特大投毒案，便是源于这种消极的竞争心理。南京浦口区桥林镇人陈正平，在汤山镇开了一家小吃店。眼见别人的小店经营红火，他心生嫉妒，用剧毒灭鼠药“毒鼠强”在对方店中投毒，造成了300余人中毒，42人死亡的惨案。陈正平眼见自家的小店不如人家，他不是想方设法改进经营，招徕顾客，而是处心积虑地想整垮对方，以至于伤害无辜，酿成悲剧。商业竞争中的利益冲突会导致人们优先选择竞争，这是可以理解的，人们在有共同利益的时候，会不会选择竞争呢?心理学上有这样一个经典的实验:心理学家让参与实验的学生两两结合，但是不能商量，各自在纸上写下自己想要得到的金额。如果两个人的金额之和等于或者小于100元，那么，两个人就可以得到自己写在纸上的金额;如果两个人的金额之和大于100元，那么，他们就要分别付给心理学家60元。结果，几乎没有哪一组的学生写下的金额之和小于100元，当然他们都得付钱。

　　第109节：特里法则：主动承认错误，更容易被原谅

　　实验结果表明，人们有时在共同利益的驱动下，还是会选择盲目竞争。心理学家认为，这是由于人们在竞争中缺乏沟通，如果双方在竞争时就利益分配问题进行商量，各取所需，互通有无，就能够带来效益最大化，实现合作共赢的局面。一个人要想实现自身价值，就必须与周围的人友好相处，精诚合作，实现优势互补，在竞争中共同发展。林肯在担任美国总统时，对政敌的态度引起了一位官员的不满。他批评林肯不应该试图跟那些人做朋友，而应该消灭他们。林肯十分温和地回答说:“难道我不是在消灭我的敌人吗?”即使是自己的敌人，必要时也需要与他合作，化敌为友。我们都希望自己比别人更优秀，比别人获利更多，这固然是个人自强向上的品质，但往往也会为了获取眼前的利益而葬送了长远的发展。合作，是最经济的获利方式;沟通，是达成合作、避免恶性竞争的有效途径。43.特里法则:主动承认错误，更容易被原谅美国新墨西哥州阿布库克市的布鲁士?哈威，有一次错误地付给一位请病假的员工全薪。在他发现这项错误之后，就告诉这位员工并且解释说必须纠正这项错误，他要在下次薪水支票中减去多付的薪水金额。这位员工说这样做会给他带来严重的财务问题，因此请求分期扣回多领的薪水。但这样哈威必须先获得上级的核准。于是，哈威找到老板，述说详情并承认了错误。老板听后大发脾气，先是指责人事部门和会计部门的疏忽，后又责怪办公室的另外两个同事。这期间，哈威则反复解释说这是他的错误，不干别人的事。最后老板看着他说:“好吧，这是你的错误。现在把这个问题解决吧。”这项错误改正后，他没有给任何人带来麻烦。自那以后，老板更加看重哈威了。在日常生活中，我们难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，往往出于担心、恐惧等心理，害怕承认之后会影响自己的公众形象，于是本能地回避和隐瞒已经犯下的错误。然而，回避错误会使错误越犯越多，最终造成无法挽回的损失;隐瞒错误通常是因为害怕承认责任，缺乏一定的责任心，容易让人怀疑他的勇气和品质。其实，承认错误并不是什么丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有勇气的英雄行为。

　　第110节：特里法则：主动承认错误，更容易被原谅

　　美国田纳西银行前总经理特里提出:“承认错误是一个人最大的力量源泉，这比让别人批评的心情要舒畅得多。”他的观点后来被归结为“特里原则”，它告诉我们:错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，自己主动认错往往比别人提出批评后再认错，更能得到别人的谅解，甚至还能得到意外的收获。勇于承认错误，能够获得别人的敬重与宽容。在营救人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米?卡特立即在电视里郑重声明:“一切责任在我。”因为这一句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。民众对一个领袖的评价，往往决定于他是否有责任感。主动道歉，勇于承担责任，不仅能够获得民众的谅解，还会让人对他更为敬重。在现代生活中，很多人都有很强的自我保护意识，一旦听到对自己不利的言论，遇到不妙的情形，往往会采取对抗和逃避的方式。励志大师卡耐基认为:“在与他人相处时，在与他人交换意见时，如果你是对的，就要试着温和地、有技巧地让对方同意你;而如果你错了，就要迅速而热诚地承认。这样做，要比为自己争辩有效和有趣得多。”为了证明自己的观点，卡耐基在《人性的弱点》一书中讲述了自己经历过的一件事。有一天，卡耐基和他的小狗在公园散步，遇见一位骑马的警察。他申斥卡耐基道:“你为什么不给小狗系上链子和戴上口罩，不晓得这是违法的吗?假如下回再让我看见，你就自己去跟法官解释吧!”卡耐基恭恭敬敬地表示下不为例。过了几天，卡耐基带着没戴口罩的小狗出门，又碰到了一位警察。卡耐基决定先发制人，说道:“警官先生，这下你当场逮到我了，我有罪。我没有托词，没有借口了。上星期有警察警告过我，若是再带小狗出来而不替它戴口罩就要罚我。”“好说，好说，”警察回答，“我晓得在没有人的时候，谁都忍不住要带这么一条小狗出来玩玩。”最后，警察对卡耐基说:“你只要让它跑过小山，到我看不到的地方——事情就算了。”

　　第111节：特里法则：主动承认错误，更容易被原谅

　　如果我们在生活中犯下一些较小的错误，与其等着遭受斥责，颜面尽失，还不如抢先一步，坦然承认自己的错误。假如你将别人准备责备你的话抢先说了出来，那些想要责备你的人反而对你无可奈何。他除了以宽大、谅解的态度对待你，还能有别的选择吗?在职场中也是如此。下属敢于承认自己的错误，领导不但不会生气，还会欣赏他的勇气和责任感，对他另眼相待，今后如果提拔人才，领导首先想到的人选便是他;领导敢于承认错误，表面上看是把所有的责任揽在自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上会让自己更具人格魅力，赢得下属的敬佩和服从。敢于承认错误，在错误中汲取教训，才可以及时弥补错误所带来的损失，以全新的起点去迎接新的挑战。歌德也曾说过:“最大的幸福在于我们的缺点得到纠正和我们的错误得到补救。”在企业发展中，勇于承认错误和失败同样也是企业生存的法则。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得雄霸市场的机会。海尔砸冰箱的故事，在中国企业界家喻户晓，被许多企业视为经典案例学习。1984年，现任海尔ceo张瑞敏那时还只是青岛冰箱总厂的厂长。三年后，青岛冰箱总厂获得了外贸出口许可。由于产品实用、便宜，海尔出口到德国的冰箱大受欢迎。大量的订单像雪片一样飞来，工人们夜以继日地赶制订单，对产品的质量把关出现了纰漏。不到三个月，德国客户投诉冰箱的质量问题，退掉后续订单并向中方索赔。这件事对张瑞敏的触动很大，为了挽回海尔的声誉，重塑产品的形象，他决定将总厂内剩余的89台问题冰箱用铁锤砸烂。当时许多老工人流着眼泪说道:“现在物资这么缺乏，冰箱只是外观有点问题，外国人不接受，可以发给工人们回家使用呀，砸了多可惜!”张瑞敏不但砸下了第一锤，还让工厂的员工每人都砸下一锤，以示警戒。此后，海尔对产品的质量精益求精，终于发展成为世界第四大白色家电制造企业，一家极具价值品牌的跨国集团公司。

　　第112节：最后通牒效应：巧妙利用最后期限

　　一个人犯了错误并不可怕，关键在于你用怎样的心态去对待错误。如果你想成为一个优秀的人，勇于承认错误是最明智的做法。人们都愿意和敢于承担责任的人交往，如果你做到了这一点，就会赢得他人对你的信任。对于一个组织或企业也同样如此，在错误中寻找机会，会让一个组织成长得更快，迎来更多的合作伙伴。44.最后通牒效应:巧妙利用最后期限美国的谈判专家柯英，在担任美国某企业的代理期间，曾和日本某企业进行过一次谈判。柯英刚下飞机，代表日本企业与他谈判的两名职员已经在出口处迎接了。这两个人热情地接过柯英的行李，用高级轿车送他到已预定好的旅馆。路上，日本职员彬彬有礼地询问柯英，预定哪一天的班机回去，他们好预定汽车。柯英受到如此礼遇，自然从口袋里取出回程机票给日本人看，上面写着返程的时间。令他万万没有想到的是，因为无意中泄露了行程，让自己在谈判中陷入了被动的局面。在前十天里，日本方面每天只是招待他到各个名胜古迹参观游玩，对有关谈判的重要内容一句也不提。直到柯英快离开的最后两天，谈判才正式开始，到了最后一天，双方的谈判才真正进入主题，当谈到最重要的问题时，接柯英去机场的小轿车已经等在门口了。于是，最后的谈判只好在车里进行，直到柯英临上飞机时，才最终达成了谈判的协议。当然，谈判的结果对美方非常不利，日本人因为巧妙运用了最后期限的技巧，大获全胜。生活中，许多人都有这样的心理:对于一些不需要马上完成的任务，习惯于在最后期限即将到来时才去努力完成。这种习惯反映了人类的拖拉倾向，比如在从事一些活动时，总觉得准备不足，能拖就拖;但在不允许拖延的情况下，即使准备不够充分，也基本能够完成任务。心理学上将这种现象称作“最后通牒效应”。教育家曾经做过这样一个实验，让一个班的小学生阅读—篇课文。实验的第一阶段，没有规定时间，让他们自由阅读，结果全班平均用了8分钟才阅读完;第二阶段，规定他们必须在5分钟内读完，结果他们用了不到5分钟的时间就读完了。这个实验反映了“最后通牒效应”对人们的心理促进作用。

　　第113节：最后通牒效应：巧妙利用最后期限

　　在日常生活中，也有很多“最后通牒”的例子。在学校里，平时同学们都觉得时间很充裕，学习时马马虎虎，到了期末时才临时抱佛脚，挑灯夜战复习功课;在职场中，每到年底大家都拼命加班，因为平时工作懒散，造成工作堆积如山，只能在年底加班加点，才能如期完成工作任务;牙痛的时候，我们总是认为忍一忍就过去了，等到痛得实在受不住，才会去看医生，发现牙根已经坏掉，只能拔掉了。很多大病都是由于患者没有及时看医生，一推再拖，恶化成了不治之症。《高效能人士的七个习惯》一书的作者史蒂芬?柯维曾讲过一段亲身经历:“几年前我曾经买过一项物质资产——电动割草机。我经常使用，却从不保养。前两季还没有问题，到第三季就出故障了。这时我才着手维修，可是已经太迟了，引擎只剩下不到一半的马力，可以说成了一堆废铁。如果我及早开始保养这项资产，那么现在还能享受它的产出——修剪平整的草皮。如今我必须花费更多时间与金钱来更换一部新机器，显然不符合效能原则。”在工作中也有类似的情况。刘小姐是一位市场活动主管，独自负责公司的促销活动。她做工作总是有这样的特点:如果有五天时间来筹备活动，前四天她总是心不在焉;而到了第五天，“大限逼近”，她才像疯了一样联络商场、备货、急聘促销员，往往到了最后一秒钟，她才做好所有的事情，让悬着的心放下。这些都是“最后通牒效应”对人们生活的影响，那么人们做事情时为什么会有这种一拖再拖的习惯呢?很多喜欢拖沓的人宣称，自己在“最后通牒”的重压之下，能够发挥出最大的潜能，表现得更为出色。事实上，人们习惯于拖延时间，大多源于一种恐惧和逃避现实的心理:通过拖延时间，可以暂时回避一些不感兴趣而又不得不做的事情;可以心安理得地维持现状，暂时不去想随之而来的风险和后果，寄希望于奇迹般出现的转机。事实证明，一味地拖沓不但不能解决问题，反而会带来一些负面效应。一味地拖延常常会使人们不得不为一个任务投入更多时间，原本几天就能够解决的问题，却可能占用你几个月的时间;在最后期限的重压下，人们只能通过加班加点地工作，以弥补浪费的时间，超负荷的工作往往会使你身心俱疲，影响工作和学习的效率。

　　第114节：地位效应：身份地位对人的影响

　　1958年，英国学者诺斯科特?帕金森经过多年调查研究发现:不同的人做同样的事所耗费的时间差异惊人。一个工作效率高的人，即使同时面对几件事也能应对自如;而一个行动迟缓的人，往往一事无成。两者的区别究竟在哪儿呢?其实就在于前者已经养成了高效做事的习惯，并且掌握了最简捷的做事方法。而后者，只是习惯了拖延，事情总是做不完，所以时间也总是不够用。制定负荷合理的目标和计划，并对可支配的时间进行管理，是避免拖沓、避免最后通牒带来负面情绪的良方。在职场中，领导为下属布置一项工作时，可以为他下一个时间合理的“最后通牒”，强迫他在约定的时间内，分阶段地完成任务;我们自己也可以制定一个负荷合理的工作计划，比如可以将手头所有的工作，按照轻重缓急依次分为四个类别，即重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要，然后在工作时参照这个顺序，依次处理各种事情。这样，我们在面对繁重的工作时，可以从容不迫地将所有问题逐个击破，不至于心生畏难情绪而采取回避拖沓的态度。要想成为一名高效率人士，就必须为每一项任务规定最后的期限，这样才能充分利用时间，事半功倍地完成任务。45.地位效应:身份地位对人的影响美国有一位出版商，手中的一批滞销书久久不能脱手。一天，他忽然想出了一个非常妙的主意:给总统送去一本书，并三番五次去征求他的意见。忙于政务的总统不愿与他多纠缠，敷衍地回了一句:“这本书不错。”出版商便大做广告，“现有总统喜爱的书出售。”于是这些书被一抢而空。不久，这个出版商又有书卖不出去，又送了一本给总统。总统上了一回当，想奚落他，就说:“这本书糟透了。”出版商脑子一转，又做广告，“现有总统讨厌的书出售。”又有不少人出于好奇争相购买，书又售尽。第三次，出版商将书送给总统，总统接受了前两次教训，便不作任何答复。出版商却大做广告，“现有令总统难以下结论的书，欲购从速。”居然又被一抢而空。总统哭笑不得，商人大赚了一笔。

　　第115节：地位效应：身份地位对人的影响

　　在日常生活中，我们发现人们对于不同地位的人所提出的意见，往往会采取两种截然不同的对待方式:地位高的人提出的意见和看法，容易被大多数人认同，并坚决执行;而地位低的人所提出的建议和意见，哪怕是完全正确的，也会被大多数人质疑，更加不会被认同和执行。这种“言由人定、人以位重”的现象，被美国心理学家托瑞归结为“地位效应”。为了证实“地位效应”的存在，托瑞曾做过一个试验:他让飞机场的空勤人员，包括驾驶员、领航员和机枪手，一起讨论解决某个问题。每个成员必须首先提出自己的解决办法，最后把全组同意的办法记录下来。实验发现，绝大多数成员同意领航员的办法，机枪手的意见很少得到认可。当领航员提出正确办法时，群体会100%同意;而当机枪手有正确办法时，群体只有40%的人同意。一个人的身份地位为什么会影响其他人的正确判断呢?一般认为，那些具有身份地位的人都是才智过人的社会精英，他们拥有一般人无法比拟的才华和智慧，自然会赢得大众的信任和崇拜。因此，他们的一言一行都受到大众的格外关注，他们的言论和观点被视为不容置疑的真理。而那些地位低微的人，因为没有身份的“光环”笼罩，人们常常会把他当作很普通的人，对他们的能力和智慧不屑一顾，自然对他们的言论也产生怀疑。古时，有一个卖马的人，一连卖了三天都无人过问。他去拜访相马专家伯乐，说:“我要卖一匹马，可一连三天都无人过问。请您无论如何帮助我一下。您只要围着我的马看几圈，走开后回头再看一看，我愿意奉送您一天的花费。”伯乐同意了，真的去市场上围着马看了几圈，临走时又回头看了看，伯乐刚一离开，马价立刻暴涨了十倍。地位高的人所拥有的权势和名气，会产生威慑的效果，让人不知不觉中遵从和模仿。位高者的喜好和习惯被无限放大，受到大众的刻意模仿，甚至在当时形成一种潮流。那些模仿者可以借助他们的声誉，在世人面前炫耀自己的品味和偏好，获得虚荣心的满足。此外，他们的权势和财富会形成一种威慑力。假使大众不遵从位高者，很可能会引来一些不必要的麻烦，权衡利弊之后，只好屈从于位高者。

　　第116节：地位效应：身份地位对人的影响

　　《韩非子》一书中记载了这样一个故事:齐桓公非常喜欢紫色的服装，齐国上下从大臣到百姓都模仿齐桓公穿紫色衣服，于是紫色的布料价格猛涨。齐桓公为此深感忧虑。他对大臣管仲说:“由于我喜欢紫色的服装，使得全国上下都穿紫衣，紫色布料现在极贵，该怎样制止这件事情呢?”管仲说:“如果你想要制止这件事情，最好自己放弃穿紫衣的习惯。”齐桓公从此不再穿紫衣，并对左右的大臣说自己很讨厌紫色。从那以后，那些常穿紫衣的大臣再也不穿紫衣了。过了一段时间，齐国都城也无人穿紫衣了，再过了一段时间，整个齐国境内都看不到一个穿紫衣的人。在现代，也不乏这样的例子。英国已故王妃戴安娜，至今仍然引领着世界时装的潮流，连她那个典型的发式，也被命名为戴安娜式;温家宝总理有一次告诉媒体，自己临睡前会阅读一本叫做《沉思录》的书。没过多久，以“总理枕边书”为卖点的《沉思录》，迅速在各大城市热销，名列全国畅销书排行榜。很多时候，人们对位高者的盲从往往缺乏理性的判断，总认为他们的偏好和观点都是正确的。然而，这种盲目的追随容易形成一种不良的风气，对后世造成负面的影响。中国延续了几千年的缠脚风俗源于南唐时期。南唐后主李煜喜欢三寸金莲，他的宠妃们为了取悦于他，纷纷用绫子缠足，一个个环佩轻响、莲步盈盈。后来，这种习俗传入民间，平民女子兴起了缠足之风，一直延续到民国时期，为后世的无数女性带来了深重的痛苦。“地位效应”能够引领风潮，它被更广泛地运用于现代广告宣传中。许多商家依靠一些颇有名望的人士，为他们的企业和产品做宣传。名人一般都具有很强的号召力，拥有独特的人格魅力，利用名人为产品代言，可以将大众对他们的喜爱，转嫁到对产品的喜欢上，从而产生购买的欲望。比如，美国前总统布什、韩国前总统金大中都曾为了宣传本国的旅游业拍摄过广告;苏联领导人戈尔巴乔夫，担任过著名奢侈品牌路易威登的广告主角。

　　第117节：鲶鱼效应：用危机激发潜能

　　实际上，才华和智慧并非只有位高权重者才拥有。在我们身边，同样也有一些才华横溢的人，或许只是因为没有遇上恰当的机遇，不能获得与才能相匹配的身份和地位。然而，“地位效应”让我们忽略了他们的才能和观点，而一味地对“名人”盲目地崇拜。因此，我们在生活中应当回避“地位效应”对我们的蒙蔽，只要对方的观点是合理正确的，就应当给予认同和采纳，善于发现平凡人的闪光之处。46.鲶鱼效应:用危机激发潜能挪威人爱吃沙丁鱼，渔民在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它们活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。这个渔民严守秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现槽中只不过多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动。沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便能活着回到港口。渔夫的这种做法后来被管理者们总结为“鲶鱼效应”，并将它作为一种竞争机制引入人力资源管理中。“鲶鱼效应”是企业管理者激发员工活力的有效措施之一，它主要表现为两个方面:一是企业要不断将一些年富力强、思维敏捷的年轻生力军，引入职工队伍中甚至管理层，给那些因循守旧的老员工带来竞争压力，唤起他们的生存意识;二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备，采用新的管理机制激发员工的工作热情和危机意识。在自然界和人类生活中，“鲶鱼效应”十分常见。一种动物如果没有了天敌，就会在安逸中逐渐退化;一个人如果没有对手，就会丧失斗志，在碌碌无为中虚度光阴;一个组织如果没有对手，就会在相互的潜移默化中养成惰性，工作效率低下，丧失了生机;一个行业如果缺少了对手，就会安于现状，丧失进取的精神，逐步走向衰亡。

　　第118节：鲶鱼效应：用危机激发潜能

　　澳大利亚一个广阔的牧场上，狼群猖獗，经常吃掉牧民的羊。于是，牧民们联合求助政府，希望派出军队将狼群赶尽杀绝。政府答应了他们的请求，狼群从此销声匿迹。没有狼的威胁，羊的数量猛增，牧民们非常高兴。然而，几年过后，牧民们发现羊的繁殖能力大大降低了，生出的小羊体弱多病，羊毛的质量也大不如从前。羊的数量又开始急剧锐减。牧民们这才明白，失去狼这个天敌，羊的生存和繁殖能力也会同步退化。牧民们又请求政府，将狼群引进牧场。狼群回来后，羊的数量又开始增加。人类也是如此，当一个人处于不利的环境，通常会迸发出惊人的力量，过于安逸的生活反而会让人不思进取，庸碌无为地终老一生。我们应当感谢自己的对手，感谢恶劣的环境。正是由于它们的存在，才让我们时刻保持一种危机感，激发起更加旺盛的斗志。在一个组织中，当这个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的组织。这时，如果能在组织中引入一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，需要引入鲶鱼型的人才，以此来改变企业一潭死水的状况。“沙丁鱼式”的员工生性喜欢安静，追求平稳。他们对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。作为公司的最高领导层，如何去改变这一状况，比较流行的做法是，从外部引进“鲶鱼式”的人才。本田汽车公司的总裁本田宗一郎，曾经面临过这样一个难题:公司里东游西荡、不思进取的员工太多，严重拖企业的后腿，可是又不能把他们全体解雇。一天，副总裁宫泽给他讲了“沙丁鱼和鲶鱼”的故事，对他启发很大。本田宗一郎决定外聘一些“鲶鱼”式的员工，激活公司里员工的活力。于是，他用高薪聘请了松和公司的销售部副经理武太郎，担任本公司的销售部经理。任职一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，赢得了销售部全体员工的一致好评。

　　第119节：鲶鱼效应：用危机激发潜能

　　与此同时，大家受到武太郎的感染，工作热情大为提高。在环境的潜移默化下，原本懒惰的员工也迸发出工作的活力。大家你追我赶，销售额直线上升，为公司迎来一个快速发展的“春天”。从那以后，本田公司每年都会外聘一些“鲶鱼”式的业务精英，担任公司要职。这样一来，公司“沙丁鱼”式的员工都有了触电般的感觉，他们纷纷调动热情投入工作，使得公司的业绩蒸蒸日上。没过多久，本田公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高，成了全球知名的跨国公司。不过，这种引入“空降兵”的方式也存在一定的局限性。引入外部人才确实能快速调动起员工的积极性，但从长远的角度看，长期从外部引进高职位人才，会使得内部员工失去晋升的机会，导致员工的忠诚度降低，不利于公司稳定发展。作为企业的高管人员，可以从公司的内部发掘一些有能力的青年员工，担任中层管理人员。除了正面的激励以外，管理者还可以采用反面激励的方法。比如，制定系统的规章制度，一旦员工违反制度，就要根据相应的条款进行处罚，甚至辞退不称职的员工。“杀一儆百”，提醒每个员工都不能掉以轻心，形成一种有力的约束力。小雯是某公司技术部的骨干，她能力强，有经验，刚来公司便受到了领导的器重，被委以重任。时间久了，小雯的倔脾气便暴露出来。其他部门的同事来找小雯办事时，她总是满脸的不耐烦，甚至对别人提出的修改意见，她不但不虚心接纳，还会大声指责别人的业务能力。后来，技术部的人受了她的影响，也学会了闹情绪，摆架子。一次，公司接到了一笔很重要的订单，需要全体员工加班，技术部的员工在小雯的“带领”下，对公司的告示不予理会，依旧按点下班回家。第二天，小雯被总经理叫去了，哭着走出来。她被炒了鱿鱼。从那以后，技术部的人收敛了不少，跟其他部门的同事合作时，也变得和颜悦色起来。

　　第120节：鲶鱼效应：用危机激发潜能

　　企业界认为:“如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。”这种企业的危机感不仅来自组织的内部，更源于整个行业和全球经济发展的大背景。随着全球经济竞争的发展，很多世界著名企业都进入了维持和衰退阶段，像柯达、可口可乐、杜邦、福特这样老牌的大企业，都曾出现过巨额的经营亏损。为改变这种状况，各国企业推行“危机式”生产管理，美国掀起的“末日管理”浪潮便是典型的案例。美国技术公司总裁威廉?韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生大的变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他率先从公司上层推行“末日管理”计划:启用了两名大胆推行改革的高级管理人员担任副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。与此同时，韦斯在员工中广泛宣传，如果忽视产品质量，就会导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果公司不把产品质量、生产成本以及广大用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。不管是企业外部环境还是内部组织的危机，总能让人保持一颗清醒的头脑。一个温暖的被窝可以销蚀你的斗志，一盆冰冷的凉水却能够激励起你昂扬的斗志。有危机感的员工都是积极向上的，他们随时都担心着如果不进步，就会被其他人赶超;同样，一个有危机意识的企业，也会在危机的鞭笞下积极创新、不断开拓市场，在激烈的竞争中立于不败之地。

　　第121节：南风法则：用温情俘获员工的心灵

　　47.南风法则:用温情俘获员工的心灵一次，南风和北风在半空中相遇了，可是它们谁也说服不了对方让步，一时僵持不下。这时，它们同时看见路上的行人，于是决定打个赌，看谁能将行人身上的大衣脱掉，就算谁获胜，就刮它那个方向的风。北风首先发威，顿时冷风凛冽寒冷刺骨，行人为了抵御北风的侵袭，把大衣裹得更紧了;南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得春暖全身，开始解开纽扣，继而脱掉了大衣。南风便轻而易举地获得了胜利。“南风法则”也叫做“温暖法则”，源于法国作家拉?封丹写的这则寓言故事。它告诉我们:温暖胜于严寒，温情往往比冷酷更能打动人心。在生活中，我们可以承受严厉的斥责，却难以抵抗温柔的劝说;我们在强硬的态度面前往往会不依不饶，丝毫不为所动，而在和颜悦色的劝说下，却能够网开一面，做出让步。在现代企业管理中，“南风法则”属于“人性管理”的范畴，要求管理者用情感激励下属，多点“人情味”，像关心家人一样关心员工，帮助解决下属日常生活中的困难，让下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激之情，就会更加信任你、追随你，对企业更为忠诚，更加积极地为企业创造丰厚的利润。真挚的情感激励，往往比制度化的薪酬激励更为有效。“情感激励”是企业管理的重要软性投资，做好情感激励，能够激发员工的工作热情，增强员工对企业的忠诚度，减少由于员工的流动而带来人力资源成本。如果管理者能够让员工感受到真情，他们就会带着快乐喜悦的心情投入工作，并将这份感动与快乐传递给顾客。顾客接收到这种喜悦的情绪后，自然会对企业的产品产生良好的印象。在使用“情感激励”方面，日本企业的做法引人关注。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说:“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”索尼公司董事长盛田昭夫也说:“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。日本企业家深谙“刚柔相济”的道理，他们在严格执行公司章程的同时，又以真挚的情感感动员工，尊重他们的个人偏好，关心体贴他们的日常生活。比如，记住每一位员工的生日，每到他们过生日时，公司都会送上一份精美的礼物和诚挚的祝福;实行完善的福利机制，让员工享受尽可能多的福利和服务，感受到企业所给予的如同家人般的温情和照顾。正是如此，日本公司的员工普遍都保持了对公司的高度忠诚。

　　第122节：南风法则：用温情俘获员工的心灵

　　与其他日本公司相比，松下电器的“人性管理”尤其值得借鉴和学习。1930年初，在第一次经济危机的冲击下，日本经济不景气，很多公司开始大规模裁员，大幅度地缩减员工工资。松下电器也不例外，面临商品积压如山、资金周转不灵的困境。当时，创始人松下幸之助郑重宣布:工人一个不裁，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。那些处于失业恐慌中的员工们，听到这一消息后都感激涕零，他们千方百计地推销商品，不久便把积压的商品推销一空，帮助松下公司顺利渡过了难关。人性化的情感管理，不仅仅是一种态度和制度，更是一种能够维持基业长青的企业文化。我们的每一位员工都渴望被善待、被关心、被呵护，如果把员工只是当做为自己赚钱的“机器”，自然不能赢得他们的信赖和忠诚。中国海尔集团的人性化管理，更是将这种对员工的温情与关爱，上升为一种独特的企业文化。海尔的管理者对新员工的关心真正到了无微不至的地步。在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到;集团的副总专门从外地赶回来，目的就是为了和新员工共度中秋;集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”;海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人都得到一个小蛋糕和一份精致的礼物。1991年底，冰箱一厂女工于桂香身患重病，公司领导十分关注她的病情，集团副总派人先后请来数名专家教授为她会诊。经第二次检查，最后确诊为“肝脓肿”，于桂香有了生的希望。更令人感动的是，在于桂香做手术时，公司的几位领导在病房外站了六个多小时，直到手术结束。事后，于桂香感动地说:“我这条命是‘海尔’给的!”海尔的这些颇有人情味的故事在青岛广为流传。在这种充满温情的环境中成长起来的员工，自然会将这份真挚的温暖送给自己的顾客。在现代产品营销中，顾客逐渐变得更加理性，不再轻易为了商家的促销活动而冲动购买，他们更需要一种亲情式的服务。赤裸裸的打折促销，就好比寒冷刺骨的北风，让顾客把钱包裹得更紧;而给顾客提供购物以外的超值休闲和享受，让顾客感受到浓浓情谊，就好比温暖的南风，让顾客感觉暖意浓浓，心情愉悦地打开钱包，同时也会成为商家的忠实顾客。

　　第123节：南风法则：用温情俘获员工的心灵

　　苏丹是一名优秀的房地产促销员，很多顾客购买了她所推销的房子后，仍然与她保持着密切的关系，有的甚至还成为她的朋友。她为什么能获得如此成功呢?原来，苏珊不只是单纯地推销房子，而是“送温暖到家”，真诚地帮助每一位顾客，帮助他们解决生活中的麻烦。比如，她会经常给自己的顾客打电话嘘寒问暖，定期到顾客家中拜访，询问他们房子的使用状况。如果出现什么问题，她会及时帮助顾客解决物业纠纷。此外，当她的顾客乔迁新居后，她还会准备一份精美的礼物登门拜访，安排新住户加入当地的居民俱乐部，帮助他们融入全新的生活环境。苏丹的热情和细心，让她的顾客们感动不已。于是，那些她服务过的顾客，都会热心地把自己需要买房的亲戚朋友介绍给她。这样，苏丹的口碑越来越好，业务也就越来越兴旺。雪中送炭之所以让人感激涕零，是因为送来的是温暖。暖意绵绵的温情，是谁也无法抗拒的诱惑。与人为善，用温情打动他人，不但能为你赢来好人缘，还能帮助你敲开员工和客户的心扉，获得最为宝贵的资源。

　　第124节：“灯塔”效应：给企业设定远景目标

　　48.“灯塔”效应:给企业设定远景目标1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个名叫弗罗伦丝?查德威克的34岁妇女，开始向加州海岸游去，要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。15个钟头之后，她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后，人们把她拉上了船。而拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!她沮丧地告诉记者说，真正令她半途而废的，不是疲劳，也不是寒冷，而是因为在浓雾中看不到目标。人生如行船，大海中行船离不开灯塔的指引，没有灯塔，就会迷失正确的方向，无法抵挡风暴的侵袭。同样，企业如果没有指引方向的“灯塔”，就会变得鼠目寸光、故步自封。这正是管理大师彼得?德鲁克在《管理实践》一书中提出的“灯塔效应”。他认为，所有组织都会因为目标和获取目标的方式不同而结果不同。企业没有一个长远目标，就不会拥有长久的市场竞争力。有一位哲人曾经说过:“远大目标不会像黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰一样勇猛的向它飞去，只有不懈的奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。”对于个人而言，每个人都应该有自己的宏伟目标，它决定着一个人的归宿和生命的价值，没有目标的人生是枯燥乏味的。人只有在不断追求更高的目标中，才能激发起昂扬向上的动力。对于一个企业也是如此，只有设立了企业的远景目标，才能为员工描绘出一幅未来的宏伟蓝图，充分调动起员工的积极性;才能像灯塔一样，指引着所有的员工向一个方向努力。任何企业从创业到成长的过程中，都会经历企业发展的高潮和低谷，但具有远景目标的公司，即使有一天在危机中受到了重创，也会在失败的废墟上站起来，重新焕发出生机。对于企业而言，远景目标是指企业的整体战略，指一个企业在未来几年甚至几十年中，为求得生存和发展而进行的总体性谋划。企业在目标激励中，不但要让全体员工都清楚地知道企业的整体战略，还要让这个战略目标能够代表大家的共同利益，这样员工才能将企业的目标当成自己的目标，尽更大的努力去实现它。在目标的树立和执行上，全球零售业巨头沃尔玛也许能给我们带来一些启示。2001年，沃尔玛首次荣登世界500强榜首，虽然沃尔玛的创始人沃尔顿没能亲眼看到这个结果，但他预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的时候，他还为企业规划着未来的发展。1992年4月，离世前夕的沃尔顿为沃尔玛制订出了在2000年使销售额达到1250亿美元的发展目标。这个目标像磁石一样，吸引着沃尔玛公司的员工不断向前迈进。这是沃尔顿留给企业的一座指引方向的灯塔，实践证明，这座灯塔产生了巨大的作用。2001年，沃尔玛终于以2100亿美元的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿的梦想。美好的远景目标能给人带来无限美好的遐思，但也会让人在靠近它的过程中，因为它的遥不可及而产生懈怠感。这就需要我们将远景目标划分为一个个明确的短期目标，就如同上楼梯一样，一步一个台阶地拾级而上，朝着最终的目标靠拢。心理学家研究表明:“当人们的行动有了明确的目标时，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。”

　　第125节：“灯塔”效应：给企业设定远景目标

　　有很多碌碌无为的人，并非他们从来都没有过远大的抱负，而是因为他们的目标过于模糊，以至于与自己最初的梦想渐行渐远。曾经有人向美国财务顾问协会的总裁刘易斯?沃克询问有关成功投资计划的基础。他们问道:“到底是什么因素使人无法成功?”沃克回答:“模糊不清的目标。”他说道:“如果我问你的投资目标是什么?你说希望有一天可以拥有一栋山上的小屋，这就是一个模糊不清的目标。问题就在‘有一天’不够明确，因为不够明确，那么成功的机会就很小。”“如果你真的希望在山上买一间小屋，你必须先找出那座山，我告诉你那个小屋的现值，然后考虑通货膨胀，算出5年后这栋房子值多少钱;接着你必须决定，为了达到目标你每个月要存多少钱。如果你真的这么做，你可能在不久的将来就会拥有一栋山上的小屋，但如果你只是说说，梦想就不可能会实现。梦想是愉快的，但没有配合实际行动计划的模糊梦想，则只是徒劳的幻想而已。”同样的道理，如果一个企业家成天对自己的员工夸下海口，“我们要某一天成为世界上最著名的跨国公司”，而不清楚每年、每月究竟要达到什么目标，每天具体要做些什么工作，那么他所谓的“宏图大志”就只能是一种不切实际的空想。“不积跬步，无以至千里”，所有看似遥远的远景目标，都是由一个个触手可及的小目标组成的。我们在面对一个比较棘手的事情时，可以将它分解为一个个较为容易的事情，然后逐个击破，一步步地去做。

　　第126节：授人荣誉定律：用荣誉激励下属

　　49.授人荣誉定律:用荣誉激励下属一家全国性的卡车服务公司，公司的管理阶层发现他们所送的货物中有万分之六会送错地方，这使得公司每年得额外赔上25万美元的损失，为此公司特别聘请了戴明博士前去寻找原因。戴明博士观察后发现，这些送错的案子中，有五六成是因为公司的司机看错送货契约导致的。为了能一劳永逸地消除这样的错误，提升公司的服务品质，戴明博士建议最好把这些工人或司机的头衔改为技术员。一开始，公司觉得戴明博士的建议有些奇怪，难道把职位头衔改一改就能解决问题?可是没有多久效果出现了，那些司机的头衔改为技术员之后不到30天，先前万分之六的送错率一下子便下降到了万分之一以下。也就是说，那家公司一年可以节省25万美元。授人荣誉和头衔，能够唤起了人们无上的荣誉感，满足了人们希望高人一等的虚荣心，从而促使他们的行动与授予者的期望趋于一致。这便是“授人荣誉定律”。头衔虽然是虚的，但它却很迷惑人。在我们儿时的记忆中，头衔是最令人激动的奖励，诸如“少先队大队长”、“学习委员”之类的头衔，都曾是无数孩子梦寐以求的。古今中外，很多留名史册的帝王将相，便是利用了人们追逐功勋的虚荣心，创造出了赫赫战功。法国政治家拿破仑对赏赐从不吝惜，曾封赐给部下许多光荣的头衔和荣誉。“百日王朝”成立后，他立即将1500个以上的十字勋章授予他的臣民;他重新启用法兰西陆军上将的官衔，并将这一荣誉称号赐给18位功勋卓著的将军;同时，他还将“大军”的头衔赐予那些在战争中表现勇猛的士兵。这些象征着荣誉的头衔，为他赢得了民众的热烈拥戴。为此，拿破仑所创建的帝位也因此得到了巩固。在现代企业管理中，很多管理者也时常根据员工的工作态度和贡献，授予他们各种不同的荣誉头衔，以达到笼络人心、激励员工的作用。在企业中，每位员工都很在乎自己是否受到关注，希望获得良好的声誉。当你给予员工荣誉的时候，员工就会受到莫大的激励，工作时充满自信和热情，心甘情愿地为企业付出全部的心血，不再为繁重的工作抱怨。万特先生是纽约一家公司的经理，他手下有一位技师，专门负责打字机和机器运转。这位技师总是喋喋不休地抱怨工作繁重，自己需要一个助手。万特不想招聘新员工，他该怎样做才能让技师不再抱怨呢?后来，他想出了一个绝妙的办法:给那位技师分配一间单独的办公室，门牌上写着技师的名字和头衔“服务部主任”。

　　第127节：授人荣誉定律：用荣誉激励下属

　　这么一来，技师摇身一变，成为一个部门的主任，不再是地位较低的技术员。从那以后，技师比以前更加勤恳地工作，尽管每天所做的工作跟以前毫无差别，但他再也不为繁重的工作而发牢骚了。员工对头衔的热衷，源于人类内心渴望得到尊重的心理。每个人都有自尊心，希望得到社会的认同，这是一种正常的心理需要。自尊的需要包括在成就、权威、名誉、地位和声望等方面得到满足。在条件不具备的情况下，人们为了达到自尊心的满足，常常会产生一种盲目追逐头衔与荣誉的虚荣心。管理者对于员工不要吝啬一些头衔、名号，哪怕它只是一个有名无实的“高帽”。荣誉激励可以换来员工的认可感，从而激发起员工的干劲。作为企业的管理者，不妨给表现出色的员工一个响亮的荣誉头衔。有些头衔只是一个象征性的称号而已，并不代表职位与权力，但就是这样一个绚丽的虚衔，也足以让员工兴奋不已，得到心理上的极大满足。对于管理者而言，并没有给予员工实实在在的奖金和权利，却能够收到显著的激励效果。比如，在员工提前完成某项难度较大的工作后，不妨给他几天休假的时间，让他放松放松。在大多数员工心里，能够获得休假的机会，也是一种很高的奖赏和殊荣。管理者还可以采取口头赞赏和书面表扬的方式，表达对员工的欣赏和器重。口头赞赏能给员工带来暂时的愉悦和兴奋，书面表扬(如颁发奖章和证书)则能让员工细细回味，永远珍藏。根据需求理论可知，不同阶层的员工对荣誉的需求程度是不一样的。相对而言，处于较高层次的员工(如白领)，更为看重精神方面的激励，对荣誉激励的需求较大。因此，作为管理者，在使用荣誉激励员工时，不妨多征询员工的意见，授予他们最感兴趣的荣誉头衔，这样才能达到激励的效果。美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成了他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人就被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员为了获得“百分之百俱乐部”会员资格，比以前更加努力地工作，以获取那份心仪已久的殊荣。

　　第128节：授人荣誉定律：用荣誉激励下属

　　任何事情都有两面性。我们在用荣誉激励别人的同时，也要谨防被别人戴上一顶“高帽”，不知不觉地落入对方的“陷阱”中。愿意受人奉承，喜欢听到溢美之词，是人类与生俱来的心理，即使修为很高的人也不能免俗。有一个京官要到外地任职，临行前，去向老师拜别。老师说:“外地的地方官不容易当，你要小心谨慎为好。”京官说:“老师放心，我准备了一百顶高帽，逢人便送一顶。这样，肯定不会出什么问题。”老师听了很生气，当场训斥他:“吾辈为官，不可搞邪门歪道，哪有像你这样办事的?”京官说:“老师这话很对，不过当今这个世界上，像老师这样不喜欢戴高帽的，能有几个?”老师听了，转怒为喜，点点头说:“你这一句话倒也说得很对!”京官从老师那里辞别出来后，笑着自语说:“我的一百顶高帽，如今只剩下九十九顶了!”荣誉虽然是虚的，但它的确可以用来激励他人;荣誉虽然很绚丽，但它也能让人在赞美声中迷失自我。古往今来，有很多人通过授予别人荣誉和头衔，笼络了人心，赢得了人们的忠诚，最终做出了一番惊天的事业。同样也有很多人刚刚做出了一点成绩，就在人们的赞誉声中沾沾自喜，最终一事无成。

　　第129节：蔡戈尼效应：善始善终，一生只做一件事

　　50.蔡戈尼效应:善始善终，一生只做一件事大学毕业后，陈伟和几个同学一起应聘到一家外贸公司，开始了为期三个月的试用期。三个月后，人事主管面无表情地告诉他们，第二天统统到财务处结账走人。这几个大学生当时便傻眼了，只好无奈地接受现实。失望之余，陈伟迅速调节好自己的心情，像往常一样工作到下班。其他被炒掉的同学全都冷冷地坐在一旁，什么事也不干。第二天上班，除了陈伟正常上班之外，其他几个人都来得很晚，上了班就开始收拾自己的东西，一副随时准备离开的样子。领完工资，其他的同事便立马离开了这家公司，唯独陈伟静静地回到办公室继续工作。主管好奇地问他为什么还不走时，他坦然答道:“下班时间还没到，我要把手上的工作完成后再走。”下班以后，陈伟开始忙碌地收拾自己的东西。这时，主管笑吟吟地走过来说:“欢迎你正式成为我们中的一员!”面对一头雾水的陈伟，主管真诚地说道:“其实，让你们结账走人只是一种考验，只有对工作能够善始善终的人，才具有起码的职业素养，能够担当大任。”1927年，心理学家蔡戈尼做了这样一个实验:她将138个孩子分为甲乙两组，同时演算一些相同的数学题目。唯一不同是，她让甲组的孩子一气呵成地演算完所有的题目，而让乙组的孩子演算到中途时，突然下令他们停止演算。然后，她让这两组的孩子分别回忆刚才演算过的题目。结果表明，乙组的记忆效果要明显高于甲组。这是因为，人们在解决问题的过程，大脑一直处于极度紧张的状态，一旦问题解决后，大脑神经就会立即松懈下来，因而会很快遗忘;而那些还没有完全解决的问题，则一直会潜藏在大脑中，从而使大脑产生深刻的记忆。蔡戈尼根据实验结果提出了“蔡戈尼效应”，即人们天生有一种办事有始有终的驱动力，当问题得到全部解决后，人们便会快速忘记那些已经完成的工作;相反，如果工作还未完成，这种想要尽快完成的动机，便会促使他对那些未竟的事情留下深刻印象。在生活中，我们时常会发现，很多人都有办事有始有终的习惯。比如，我们看电视剧的时候，很容易被剧情所左右，看完一集还想接着往下看;倘若信才写了一半，圆珠笔突然写不出字，我们通常会立即找到另外一支笔，继续写下去，而不是放下这封没写完的信，又去做其他的事情;当我们被一本侦探小说迷住后，尽管夜已经很深了，我们还是会兴致勃勃地读下去;冬天时，很多女孩子都迷上了针织，尽管并不急着要穿，还是想一口气织完。有这样一则生活中的笑话。说的是一位作曲家的妻子想要睡懒觉的丈夫起床，催促多次后无效，她便在钢琴上弹出了一组乐曲中的头三个和弦。作曲家丈夫听到以后，辗转反侧，终于不得不爬起来，弹完最后一个和弦。在内驱力的作用下，如果不亲自在钢琴上弹奏完余下的乐章，他会觉得万分难受，自然无法安眠。

　　第130节：蔡戈尼效应：善始善终，一生只做一件事

　　当然，这种内驱力是因人而异的，有人习惯一口气把事情做完，有人却习惯拖沓。在“蔡戈尼效应”的作用下，人们容易走向两个极端:如果你经常走到“蔡戈尼效应”过强的一端，那么你很有可能变成一个工作狂。在你的生活中，除了夜以继日的工作外，似乎已经没有其他任何事情能调动起你的激情。这时，你不妨周末时多和朋友接触交流，喝喝茶，看看电影，享受多彩的人生乐趣。如果经常走到“蔡戈尼效应”过弱的一端，那么你做事时通常缺乏足够的专注，容易半途而废，什么事情也做不好。为此，心理医生提出了一些简单的建议:“如果你精力集中的时间限度是十分钟，那么，你的脑筋一开始散漫，你就要停止工作，然后用三分钟的时间活动筋骨，例如跳几下，去倒一杯水，或是做些静力锻炼的肌肉运动。活动过后，再把另一个十分钟花在工作上。”不仅需要专注地做好手上的事情，对于个人或企业而言，还需要专一为业，选择好最适当的目标，并善始善终地去实现它。百度企业的成功，便源于对目标的专一和执着。在中文搜索引擎领域，百度占据了半壁江山，近年来它的市场份额甚至超过了世界上使用最为频繁的网上搜索器google。当有人向百度的创始人李彦宏询问成功之道时，李彦宏脱口而出:“因为我们专注。google在全球做一百多种语言，而我们只做中文一种。”尽管google最初的整体实力要比百度雄厚，但由于百度的专一，它将所有的优势资源都集中投入到中文引擎领域，自然能够在这个单独的领域中，取得比google更为显著的成就。对于我们个人而言，每个人的精力和能力都是有限的，如果在一生中只专注地做好一件事情，那么获得成功的希望就会较大。相反，那些拥有太多梦想的人，常常因为目标过于杂乱，在盲目的追逐和拼搏中，既浪费了宝贵的青春，最终也是一事无成。有这样一个耳熟能详的故事。在一条街道上开着两家卖老豆腐的小店，一家叫“潘记”，另一家叫“张记”。“潘记”做的豆腐很结实，口感好，给的量也特别多。相比之下，“张记”就逊色多了，豆腐做得软，加的汤多，给的量特别的少。因此，在一段时间内，“潘记”生意十分兴隆，“张记”的门前冷冷清清。

　　第131节：蔡戈尼效应：善始善终，一生只做一件事

　　令人不解的是，一个多月后，“张记”的门前居然也排起了长队。有位顾客好奇地向张记的老板打听原因。老板憨憨地说道:“其实，我和潘记的老板是师兄弟。潘记的豆腐做得好，而我的豆腐汤是精心熬制成的，师兄在这方面就不如我了。这样，人们吃腻了师兄做的豆腐，就会到我这里来喝汤。”顾客试探地询问道:“你难道就不想跟师兄学做豆腐么?”老板却说:“师傅曾告诉我们，能做精一件事就不容易了。有时候，你想样样精，结果样样差。”现实生活中，不乏有一些博学多才的人因为择业目标不专一，频繁而盲目地跳槽，虽然经过多年的奋斗，最终一件事情也没有成功。一位经常跳槽、最后一无所成的博士生这样感慨:“在这个竞争激烈的年代，如果对待工作能够像对待自己的孩子一样耐心，选择去留时能有像选择婚姻那样的慎重，聚集全身的能量专注地投入，也许我的事业会是另外一个样子。”善始善终，持之以恒才会成功。对待工作，我们可以选择更好的发展平台，但切忌频繁地更换行业。当你进入一个完全陌生的行业，你必须完全抛弃曾经积累起来的经验，从头再来，白白浪费了宝贵的时间。

　　第132节：倾听法则：成功职场从倾听开始

　　51.倾听法则:成功职场从倾听开始美国纽约电话公司曾经碰到过一个性情暴躁的客户，他对接线员口吐恶言，威胁说要把电话连根拔起，拒绝缴付任何费用，并写信给报社投诉电话公司。后来，电话公司派出了一位经验丰富的调解员，前去会见那位难缠的客户。调解员见到那位暴怒的客户后，让他把所有的不满都尽情发泄出来，自己只是静静地听着，不断地对他的说法表示赞同，同情他的遭遇。几次会面后，那位客户的怒火全消，自觉自愿地付清了所有的账单，并撤销了对电话公司的所有投诉。在人际交往中，倾听是一门艺术，更是一次心灵的交流与碰撞。倾听他人，会使对方心情愉快，毫无顾虑地吐露出内心的苦恼或喜悦，最重要的是能使说话者感觉受到了尊重。只有善于倾听的人，才能更准确地把握谈话者的意思、流露出的情绪、传播出的信息，容易获得对方的信任和好感。这便是人际交往中的倾听法则。正如基督教义《西拉书》中所说的:“如果你喜欢倾听，就会获得知识;如果善于倾听，就会变得智慧。”相对于“听”而言，现代人更愿意用“说”作为唯一的沟通方式，因为它更快、更直接。然而，“说”属于一种知识和能力，唯有“听”更显从容与睿智。在日常生活中，倾听是人与人之间互生信任的催化剂。一个生性挑剔，甚至是最激烈的批评者，常会在一个有忍耐和同情心的倾听者面前软化降服。所以，如果你希望成为一个深受欢迎的人，那就先做一个善于倾听的人。王涛和李军都是公司里的新员工，王涛性格活泼、直率，李军则是一个性情温和的人。刚开始，大家都很喜欢他们，热情地照顾他们。渐渐地，王涛觉得大家都变得不大爱和自己说话了，而李军则越来越受同事们的欢迎。他们俩能力相当，只不过在处世方面有一些细微的差异:平时和同事交谈的时候，生性爱动的王涛一定同时进行着其他的小动作，比如看报、修指甲、打哈欠等，而李军则会安静专注地倾听对方的谈话，时而加以评论;在公司的讨论会上，同事的提案尚未说完，如果王涛发现了一个问题，他便会立刻站起来发问，这让发言的同事大为不满，而李军则总是耐心地等同事发言完毕后，再提出自己的看法。时间一久，尽管同事都知道王涛这个人心眼不坏，只是性子太急，可是大家仍然渐渐不太爱跟他聊天、讨论方案，也不主动要求跟他合作了。相反，李军却很快成为公司人缘很好的技术骨干之一。现代社会生活节奏加快，人人为了安身立命整天疲于奔波。特别是一些追求成功的人士，每天需要解决的事情很多，时间一久，性情也变得急躁，对“倾听”显得腻烦。甚至当对方刚一启齿，他便以武断的口气阐述自己的观点，驳斥对方的看法。这类人通常是希望以雄辩的口才显示自己的能力，以更快捷的方式解决问题。恰恰相反，这种交往的方式往往无法建立真正的友谊，达到心灵的沟通。

　　第133节：倾听法则：成功职场从倾听开始

　　事实上，与雄辩的高谈阔论相比，倾听对方的这种交流方式，看似朴实无华，却能够产生神奇的沟通效果。你在认真地倾听对方讲话后，能够准确地获取对方的信息，避免由于沟通不畅所带来的负面影响。美国听力研究专家莱曼?斯蒂尔博士的研究结果让人触目惊心:在公司里，一个口头信息从管理层传到销售人员那儿会损失掉80%的内容;全美国有超过1亿的工人，如果他们每个人因听错话而浪费掉10美元，这样就会损失掉10亿美元。在产品推销中，很多推销员都喜欢“说”而不喜欢“听”，特别是那些没有经验的销售员，认为只有“说”才能够说服客户购买。其实，客户更希望有人倾听他的想法，况且，客户的需求、期望都是由“听”而获得的。如果你能够认真倾听，不仅能了解客户的期望，还能改变客户的态度，哪怕是吹毛求疵的客户。美国口香糖大王威廉?迪格勒年轻时曾是一名推销员。一天，他来到一家超市里推销肥皂。他绞尽脑汁说了一大堆恭维话，也无济于事。超市的老板对他喋喋不休的推销感到厌恶至极，最终忍无可忍，对他咆哮道:“你和你的产品统统都给我滚蛋吧!”迪格勒冷静下来，迅速调节好自己的情绪，平心静气地对超市老板说:“我现在知道，要把产品推销给您是断然不可能的了。我是一个新手，想听听您的意见。既然您觉得我做得很糟糕，那么依您之见，我应该怎么做，才能把产品推销出去?”老板见年轻人如此谦恭，怒气顿消，开始滔滔不绝地对他说:“你应该说……而不是……”老板把这堆肥皂的优点说了一大串，结果他自己把自己说服了，最终接受了威廉的肥皂。倾听并不是简单地听对方所说的话，而是需要从对方的语言中判断对方的情绪，揣摩话中的真意。那么，我们应当用什么方法去聆听，才能更快捷地了解对方，并与对方达成沟通呢?有效的倾听包括三个原则:其一，不要轻易打断对方的谈话，聆听时要神情专注，表现出自己在用心倾听，必要时要做出相应的回应，引起对方的注意和继续说下去的欲望;第二，全心投入到对方的讲述之中，进入对方的情感世界中，随对方的情感而波动，辅以适当的肢体语言;第三，用心聆听对方的思维和心声，将自己置身于对方的语境中，因他的悲伤而悲伤，因他的快乐而快乐。

　　第134节：不值得定律：选择你所爱的，爱你所选择的

　　我们每个人都有向别人倾诉的愿望。真诚地倾听他人，不但能给对方以莫大的鼓舞，促使对方愉快地说下去，还能够知晓别人的内心情绪和真实的看法，并针对性地做出相应的决策。如果你希望让自己变得更为智慧，成为成功人士，不妨先学学如何倾听。52.不值得定律:选择你所爱的，爱你所选择的小张大学毕业后来到一家大企业。开始时部门经理总是让他做查查资料，送送文件等一些“鸡毛蒜皮”的事。小张表面上装作很积极的样子，其实内心很苦闷，这些事与自己的专业毫不相干。而且，自己心高气傲，这些事与自己的价值观及抱负相悖，不值得做。因此小张工作时总是敷衍塞责，状态极其不好。部门经理看到这个情况后，主动找小张谈话。他告诉小张说，你所做的工作很重要，查资料是要你了解公司的整体情况，送文件是要让你接触公司的各级人员，这对你今后的工作很有帮助。此后，小张改变了态度，全力把每件事做好。一年后，小张真正熟悉了公司，也让公司了解了他的特长和优点，因为他工作突出，被任命为领班。生活中我们常常遇到这样的情形:如果自己从主观上认定某件事不值得去做，我们在被动完成这件事的时候，就很难充分调动起热情，往往会采取敷衍了事的态度。即便无意中将这件事做成功了，我们也不会有丝毫的成就感。这就是心理学上的“不值得定律”。“选择你所爱的，爱你所选择的”，这样才能够激发起我们昂扬的斗志，不至于迷失方向。而对于一个企业或组织而言，则需要根据员工的性格特征、兴趣爱好，分配给他相对感兴趣的工作，同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发员工的热情。每天面对纷繁的琐事和繁重的工作，我们必须在心里掌握好一把尺子，根据事情的轻重缓急，衡量它是否值得我们付出时间和精力，是否符合我们的价值观，适合我们的个性与气质。一般而言，我们在判断某件事是否值得去做时，主要取决于三个因素:

　　第135节：不值得定律：选择你所爱的，爱你所选择的

　　一是价值观，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做;二是个性和气质，一个人所从事的职业应该与他的个性气质相一致，如果一个生性好动的人成了档案员，一个性格内向的人反而成了业务员，他们都会很难做好自己的工作;三是现实的处境，同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就会觉得先前的工作很值得。在现实生活中，我们经常会遇到一些让人决断不下的事情，犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。对待这样的事情，我们在行动之前一定要考虑清楚，坚决不做自己觉得不值得的事情，一旦决定着手去做，就一定要及时调整好心态，忠于自己的选择，调动起全部的热情，把事情尽可能做得最好。编剧家尼尔西蒙决定是否将一个构思写成剧本之前，都会问问自己:“假如我要写这个剧本，在每一页都尽量保持故事的原则性，而且能将剧本和其中的角色发挥得淋漓尽致，这个剧本会有多好呢?”经过一番思考后，一般会得出三种结论:“非常好，值得花费两年的心血来构思剧本;还凑合，但不值得花费一两年的时间;垃圾，俗套，根本不值得一写。”经过这样的划分后，尼尔西蒙就会放弃一些不值得去写的构思，集中精力将那些巧妙的构思打造成精品剧本，从而避免把宝贵的时间和精力浪费在一些庸俗的剧本上。正是这样的习惯，成就了他一生的事业。遗憾的是，生活中有很多人直到生命的尽头，也没有想明白什么是自己一生最值得做的事情。他们一生忙忙碌碌，或是把宝贵的时间浪费在一些琐事上，或是让美好的年华消耗在苦闷的职业生涯中。从现在开始，你不妨认真想想，什么是自己一生中最值得去做的事情，什么是自己穷尽一生也值得去追求的事业。千万不要认为只要做了点事情，总比什么都不做要好。当人们做一些自己并不喜欢的事情时，自以为没有虚度时光，其实他们什么也没有做好，甚至比什么都不做更糟糕。因为他们把本可以创造辉煌的生命，浪费在了根本不值得去做的事情上。

　　第136节：破窗效应：防微杜渐，及时制止小错误

　　有这样一则寓言故事。一只老鼠对伙伴们夸下海口:“我能打败狮子!”众老鼠认为它在吹牛，于是它带领一群老鼠去森林里找狮子。见到狮子后，老鼠狂妄地叫嚣:“狮子，你敢跟我挑战吗?”狮子掉头便走。老鼠追上去问道:“你是怕我了吗?”狮子说:“对。”然后头也不回地走了。老鼠心满意足地回去了。森林里的动物们不服气，不解地问狮子:“你为何不接受老鼠的挑战，当真会害怕一只小小的老鼠么?”狮子说:“如果我接受挑战，那么它得到的是和狮子决战的荣耀，而我则烙上了与老鼠对战的耻辱。”狮子无疑是明智的，它知道什么是值得做的，什么是不值得做的。一件原本不值得做的事情，我们如果硬着头皮去做了，不但会白白浪费精力，还会带来一些负面的效应。对于我们个人，我们的梦想就是那些最值得去做的事情，找到自己的梦想，然后全力以赴地去实现它，将值得做的事情做到更好。53.破窗效应:防微杜渐，及时制止小错误1969年，美国斯坦福大学心理学家菲利普?辛巴杜进行了一项实验:他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而将另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果仅仅过了几个小时，它就不见了。在日常生活中，我们也经常有这样的体会:一间房子的窗户破了，没有及时修补，用不了多久，其他窗户上的玻璃也会莫名其妙地被人打破;一面墙上如果出现一些涂鸦没有及时清洗掉，很快墙上就被人涂抹得乱七八糟、不堪入目;在一个干净整洁的地方，很少有人随地乱扔垃圾，而一旦地上有垃圾出现，人们就会无所顾忌地随地乱扔。政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳，在辛巴杜的实验和日常经验的基础上，提出了“破窗效应”理论，认为:如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打坏更多的窗户。结果，这种公众麻木不仁的氛围，就会滋生更多的犯罪。

　　第137节：破窗效应：防微杜渐，及时制止小错误

　　美国纽约原以脏、乱、差闻名，环境恶劣，犯罪猖獗。1994年，新任警察局长布拉顿在“破窗理论”的启发下，开始从小处着手治理城市。他开始从地铁的车厢开始治理:车厢干净了，站台就会变得很洁净，随后街道和社区也变得井井有条，最后整座城市焕然一新，成为全美环境最好的都市之一。针对纽约地铁的犯罪率较高，布拉顿采取全力打击逃票的措施。结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯;每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。后来，地铁站的犯罪率骤然下降，纽约的治安大为好转。人能够改造环境，环境也能够塑造人。环境具有强烈的暗示性和诱导性，在良好的人文环境下，犯罪行为也会得到收敛，环境不好，文明的举动也会受到负面的影响。小王是一辆出租车的司机，每天早出晚归，迎送过往乘客。每晚收车的时候，他发现出租车内简直就像垃圾场一样，地板上的烟头和纸屑随处可见，座套上污迹斑斑。每次为了清理车内的污渍，他都累得腰酸背疼。后来，他萌生了一个念头:如果他时刻让车内保持清洁，乘客也许就会不忍心随处乱扔了。于是，每天出车前，他都将车内收拾得干净明亮，每位乘客下车后，他都要认真查看一下车内，拣起零星散落的烟蒂，抹平座套上的褶皱。这样，每一位乘客坐在整洁干净的车内，也都非常讲究卫生，不再随地乱扔东西了。这样，小王的出租车一直到晚上仍然保持着一尘不染的洁净。同样，在企业管理中，管理者必须高度警觉那些看起来微不足道，但触犯了公司核心价值的“小过错”。如果不及时修好“第一扇被打碎的窗玻璃”，不仅会给企业带来巨大损失，甚至还会颠覆企业的文化和理念。美国有一家规模一般的公司，对待自己的员工十分宽容，极少炒员工鱿鱼。一天中午，资深车工杰瑞正在切割台上工作，他见四下无人，便将切割刀前的防护挡板卸下来放在一旁。没有防护挡板，杰瑞收取加工零件会更方便、快捷一些，但他这样做却埋下了极大的安全隐患。正巧，他的举动被走进车间巡视的主管看到了。

　　第138节：破窗效应：防微杜渐，及时制止小错误

　　第二天，老板通知杰瑞去他的办公室。他对杰瑞说道:“作为老员工，你应该明白安全对于公司意味着什么。如果你今天少完成一些工作，公司可以安排其他的员工弥补起来。但是，你一旦发生了安全事故，损伤了自己的身体，那是公司永远也弥补不了的。”离开公司那天，杰瑞泪流满面。在这几年的工作中，尽管自己的工作也曾有不尽如人意的地方，但公司从来没有严厉指责过他。但是这一次，他知道自己触犯的是公司灵魂的东西，所以绝对不能被原谅。违反企业的制度，如果没有得到相应的惩戒，就会有更多的员工去违反。久而久之，企业的制度就如同一纸空文，企业所宣导的理念和精神，也会在顷刻间荡然无存。相反，企业在管理中，如果能从一些重要的“小事”入手，企业的整体形象就会得到较大的改观。在日本企业，有一种质量管理活动叫做“红牌作战”。企业将象征着警示意义的“红牌”贴在一些有油渍、不洁净的设备上，以及一些藏污纳垢的室内死角里。一旦员工看见红色警示牌后，就要立即清洗、打扫干净，从而营造出干净舒爽的工作环境。在这种良好环境的暗示下，所有的员工都心情愉悦地投入到工作中去，而且不再忽视工作中的小纰漏。事实证明，保持工作环境的整洁，有利于保障企业的产品质量。“千里之堤，溃于蚁穴。”生活中经常会出现一些被人忽视的小问题，如果不及时处理，很可能会带来无法弥补的损失;相反，如果能够及时补救一些根源性的问题，就能遏制错误的蔓延，解决一些实际的问题。

　　第139节：思维定势：摆脱传统思维的束缚

　　经商篇什么形式的宣传对消费者最为有效?如何让滞销品变成抢手货?怎样成为行业中的“领头羊”?如何在商务谈判中占领先机?商场如战场，唯有知己知彼，才能百战不殆。只要懂得竞争对手和顾客的心理，所有的难题都能迎刃而解。54.思维定势:摆脱传统思维的束缚在美国德克萨斯州的一家印第安珠宝店里，女老板为一批脱不了手的绿松石珠宝发愁。当时正是旅游旺季，她的绿松石珠宝虽然价廉物美，却总也卖不掉。最后，在去外地进货的前一天晚上，她气急败坏地写了一张纸条给售货员，“此盒内物件，价格乘以二分之一”。当她回来的时候，她惊奇地发现，不但店里所有的绿松石珠宝全部售光，而且是以打折前的两倍价格卖出的!当她询问伙计是如何卖出这批珠宝的时候，没想到伙计只是淡淡地回了一句:“夫人，我只不过是按您的要求，把价格提高到两倍而已”。原来，伙计误把“二分之一”看成了“二”!没想到歪打正着，成功地卖出了所有珠宝。原来，在购买珠宝的旅客中，真正懂得鉴赏珠宝的人并不多。人们往往认为价钱高的就是好的，价钱低的就是坏的，从而形成了一种“优质高价”的定势思维。思维定势是指，人们在一定的环境中工作和生活，久而久之所形成的一种固定的思维模式和经验教训，并在今后的生活中反复利用这种固定的思维模式观察和思考事情。思维定势对解决问题既有积极的一面，也有消极的一面。在环境不变的条件下，定势思维能够使人应用已掌握的方法迅速解决问题;然而在外部环境发生微妙的变化时，它容易使我们产生思维惰性，成为一种束缚创造性思维的枷锁，阻碍创新和发展。生物学家曾经做过一个有趣的实验:将鲮鱼和鲦鱼放进同一个玻璃器皿中，然后用玻璃板把它们隔开。开始时，鲮鱼兴奋地朝鲦鱼进攻，渴望能吃到自己最喜欢的美味，可每一次它都“咣”的一声撞在了玻璃板上，撞得晕头转向。经过十几次碰壁后，鲮鱼沮丧了。当玻璃板抽去之后，鲮鱼对近在眼前的鲦鱼却视若无睹了。即使那肥美的鲦鱼一次次地擦着它的唇鳃游过，鲦鱼的尾巴一次次拂扫了它饥饿的身体，鲮鱼都没有进攻的欲望和信心。与从众心理有所不同，思维定势较强的人恰恰是那些学识渊博、经验丰富的人中龙凤。头脑中已有的知识和经验越多，所形成的思维定势就越大。当面临外界的事物或现实问题时，他们会不假思索地动用头脑中贮存的经验知识解决问题，往往因为前提条件发生变化而得出错误的答案。

　　第140节：思维定势：摆脱传统思维的束缚

　　著名的科普作家阿西莫夫学识渊博，他也一直颇为自负。一次，他遇到一位熟悉的汽车修理工。修理工对阿西莫夫说道:“博士，听说你学问了得，无所不知，我出道题来考考你，怎么样?”阿西莫夫爽快地同意了。修理工接着说道:“有一位又聋又哑的人，来到五金商店想买几根钉子。于是，他对售货员做了一个手势——左手伸出一根手指，右手握成拳头做敲击状。售货员见了，立即给他拿来一把锤子。聋哑人摇摇头，朝那根伸出的手指努了努嘴。于是售货员给他取来钉子。这位聋哑人前脚刚走，后脚便进来一位盲人，想要买一把剪刀。请问，盲人将会怎样做?”阿西莫夫想都没想，顺口答道:“盲人肯定会这样——”说着，他伸出食指和中指，做出剪刀的形状。修理工笑道:“盲人又不是聋哑人，他想买剪刀，直接对售货员说‘我买剪刀’就行了，还需要打手势吗?我就料定你会答错，因为你受的教育太多了。”在日常生活中，思维定势通常表现为人们用固定化的评判标准去认知他人，将复杂的人进行机械地归类，从而形成一种“刻板印象”。如:人们通常认为老年人都是保守的，思想僵化，跟不上时代;年轻人都是爱冲动的，缺乏社会阅历;北方人都是豪爽大度的，容易交往;南方人都是精明能干的，善于经商;老奸巨猾的人任何时候都是不真诚的，当他向人抛出橄榄枝时，必定是对那人个有所求;诚实的人永远不会撒谎，即使有过骗人的先例，也会宽容地认为他是善意的谎言，等等。很多人不仅只是用定势思维的眼光看待别人，就是对待自己的生活也时常陷入定势思维的泥潭。长年累月地按照一种既定的模式生活，日子久了，自然对生活感到厌倦乏味。其实，生活是丰富多彩的，喜欢爬山的人何妨尝试一下划船，时常划船的人可以尝试着驾车，经常驾车的人为何不尝试散步，每天散步的人可以尝试着打球。换一种思维，变化一种生活方式，你会发觉生活每天都可以为你带来全新的感受，不一样的惊喜。

　　第141节：思维定势：摆脱传统思维的束缚

　　走出了思维定势，我们不但可以看到许多别样的人生风景，甚至还可以创造新的奇迹。从飞鸟联想到飞机的模型，从蝙蝠联想到电波，从苹果落地悟出万有引力，从蒸汽顶开壶盖启发了蒸汽机的原理，做鞭炮用的火药也可以用于制造武器，等等。不拘泥于现有的发现，不局限于现有的思维，不断开辟出全新的发展空间。古希腊有位哲人曾说过“人不能两次走进同一条河流”，揭示了事物是不断变化发展的。我们如果在思维定势的作用下，一成不变地运用固有的经验，有时不但不能解决问题，反而还会带来毁灭性的灾难。《伊索寓言》中记载了这样一则故事:驴子背盐渡河，在河里不小心摔了一跤，那盐在水里溶化了。当它站起来时，突然感到身体轻松了许多。驴子非常高兴，获得了“宝贵的经验”。后来又有一次，它背着棉花过河。想起上次的经历，它走到河边的时候，故意跌倒在水中。可是，棉花吸收了水越来越重，可怜的驴子非但没有再站起来，而且一直向下沉，直到淹死。在现代商战中，思维定势对现代企业的创新与发展有着极大的启发作用。时代变了，消费者的需求也同样会发生相应的变化。在物质匮乏的年代，人们迫切希望能吃饱穿暖，对产品的期望值较小;物质发达的今天，人们的需求不仅停留在物质的需要，更追求精神上的需求与满足，对产品的附加值，如品味、文化、品牌、服务等方面的要求较高。因此，商家在产品竞争中，要打破定势思维的束缚，生产出符合消费者需求的产品，适时创新，求得生存与发展。打开思维的天窗，你会发现一片更加开阔的视野;挣脱思维的绳索，你会飞得更加高远。

　　第142节：互惠原理：欲先取之，必先予之

　　55.互惠原理:欲先取之，必先予之一位心理学教授曾做了这么一个实验:在一群素不相识的人中随机抽样，给挑选出来的人寄去了圣诞卡片。虽然他也估计会有一些回音，但随后所发生的一切还是大大出乎他的意料:大部分收到卡片的人，都给他回了一张节日贺卡。那些给他回赠卡片的人，根本就没有想过打听一下这个陌生的教授到底是谁。他们回赠卡片的原因就是，不管怎样，自己不能欠别人的情。这个实验巧妙地证了心理学上的“互惠原理”，在人们的行为中所起的作用。“互惠原理”是一种得到了对方的恩惠，就想要回报对方的心理。如果对方给予我们某种好处，我们就要以一种相似的行为去回报他的恩惠，而不能对他人的友好无动于衷，更不能以德报怨;如果我们需要从某人那里获得某种利益，不妨先付出，让对方心存感激，不得不采取适当的回应。爱默生曾说过:“人生最美好的补偿之一，就是人们真诚地帮助别人之后，同时也帮助了自己。”在人际交往中，大多数人都有这种互惠心理，在得到别人的恩惠后，都会想方设法地回报对方。比如一个人帮了我们的忙，我们也会帮他的忙，或者送他礼品、请他吃饭以示回报。互惠心理的产生源于我们内心深处的负债感。我们一旦受惠于人，就如同芒刺在身，有了一种亏欠对方的压力，而如果我们能够回报给对方等值甚至是超值的恩惠，就能够很快地从这种心理重压下得到解脱。另外，在社会群体里，一个“知恩不图报”的人是极不受欢迎的。在这种群体的压力下，我们为了避免被群体孤立，哪怕自己极不情愿，也会采取互惠的方式，以保持与群体相一致的行为。在人与人之间的