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《听说京东一直在亏损，为什么刘强东还那么有钱》 精选一

《听说京东一直在亏损，为什么刘强东还那么有钱》 精选二

甚至还成为了中国五百强

刘强东，京东集团首席执行官，1974年2月14日出生于江苏省宿迁市，毕业于中国人民大学。京东，中国自营式电商企业，旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、及海外事业部等。

时光如果倒退到10年，这个中国公司的故事绝对是天方夜谭。即使放到面临全球性资本寒冬的今天，它也颇为不可思议。

这是一家连续亏损12年的公司，不但没有关门大吉，规模反而越做越大，而还在不断给它送钱。更奇葩的是，这个中国企业中的“亏损王”最近还晋级世界500强！要知道，百度、阿里、腾讯都落选了！

▲刘强东烧钱的姿势你学会了吗？

就在过去的2周时间，京东先是登上了《财富》杂志的中国500强榜单，并以)的做空报告。这也是该机构第二次发布针对京东的做空报告，去年6月份，该机构发布的做空报告曾导致京东股价大跌。

这次的做空报告由毕盛资管创始人兼首席投资官Wong Kok Hoi亲自做出。Wong Kok Hoi指出：根据调查显示，京东不可能成为中国的亚马逊！

目前的证据显示，京东显然没有象亚马逊那样在那些能将自己变成一个系列技术颠覆者方面进行投资。贝索斯的公司正在通过云、kindle阅读器、Alexa（语音产品）、Amazon Go（无人超市）等方面为股东创造实质性的价值，而京东没有任何可比的产品。京东实质上仍是一个以卖3C家电为主的传统零售商。

1、京东的高达410倍。

虽然中国在境外上市的互联网公司如阿里巴巴、腾讯、百度、网易、新浪、微博、新东方等都达到历史高位。但是最明显的区别是京东仍在亏损，而其他那些公司则在他们的核心业务实现了实质性的盈利。

2、京东的毛利率极低。

京东直营模式在2016年占了91.4%的收入。在直营业务中，76%的收入仍然来自低利润率的3C、家电产品。根据高盛，这一品类的线上渗透率已经达到40%，预期将开始放缓。卖3C产品赚不了钱，而京东的收入中有一半来自3C。。

3、京东和亚马逊完全不可类比。

亚马逊是一个不断创新的技术颠覆者，有Alexa, Amazon Go，Kindle，Prime，云，媒体/视频，云服务每年的收入达，经营性收入达36亿美元，增长幅度超过50%。2017财年第一季度，亚马逊的云收入在总体年化经营性收入中占到89%。

亚马逊在美国电商领域占据霸主地位，几乎没有竞争对手，并在12个国家有业务。京东在中国跟霸主完全不沾边，也没有海外业务。

4、京东的物流优势被明显夸大了。

京东的256个仓库网络（95%是租用的）以及最后一公里配送被看多者看作是长期优势的一个要素。这被夸大了，而且很容易被竞争对手取代，包括阿里巴巴。重要的是，京东的仓库面积平均只有2.2万平米，适合存储3C、家电，而对快消品及高毛利产品来说则不是特别适合。没有确凿的证据说明京东的物流有优势。

5、京东金融只是一个概念

京东虽然获得了143亿人民币的现金收入，但有关注入资金、财务支出、以及京东金融给京东带来的亏损等非常有限。另外，如果5年内京东金融不能以930亿人民币的估值上市，那么京东金融的第一轮投资者将有权要求京东赎回股权并支付利息。在中国，是一件有风险的事。

总结来说，如果京东不是中国的亚马逊，它的产品结构、成本结构也没有显示出体面的盈利预期，一个以售卖低利润率产品为主的单纯线上零售商值600亿美元难道不是虚高了？

京东无法克服自身的发展缺陷

1.难以摆脱的低利润率商品

直营毛利不可能从7%提升到15%，因为：

直营：低利润率的3C、家电产品仍是京东的核心。换言之，卖的越多亏的越多。

基于中国消费者的购买习惯，在线上卖3C产品无利可图。因为3C/电器很难达到规模效应；京东和主要竞争对手相比并不具有特殊的采购优惠条款。

京东的直营快消品模式要想盈利是一个风险大的赌注。快消品虽然增长很快，但竞争也很激烈，利润率很低，由于订单都是小份，仓配费用也比较高。

市场共识认为当京东的规模起来时，规模效应会显现。但京东的运营成本占净收入的比重其实是增加的，2013年是10.7%，2016年上升到16%，从而反驳了规模效应的论点。随着客单价下降，工资上涨，以及无法提升运输费用，仓配成本（fulfillment）将持续增长

2、在和腾讯的合作于2019年到期后，京东获取用户的市场费用将升高

京东低的主要原因是和腾讯的战略合作。2014年3月，京东和腾讯达成战略合作协议，京东收购腾讯旗下拍拍网、网购100%的股权，以及上海易迅电子商务发展有限公司9.9%的股权。腾讯因此给了京东一个微信入口。

作为这一战略合作的一部分，腾讯认购了京东15%的普通股。这对腾讯来说是一个很好的，同时也让腾讯甩掉了亏损的业务。京东在IPO的时候受益于这一战略合作股价提升，但我们认为这一交易对腾讯更有利。我们将这15%的股权看作是京东5年低获客成本对腾讯的补偿。这也使得京东的获客成本保持在低位。京东和腾讯的战略合作协议将于2019年到期。我们相信2019年之后，腾讯将会向京东收费，这将抬升京东的获客成本和市场费用。

3、和亚马逊及阿里巴巴相比，京东在技术上的投入非常有限

京东自2011年以来在技术上的投入占总收入的比重，从2011年1.1%上升到2016年的2.1%。但和阿里巴巴及亚马逊相比，简直微不足道。

更重要的是，京东的重点在哪？京东没有披露具体的支出项目，但我们认为，在过去2年里，和京东金融相关的技术是投资的重点。而在核心业务和创新项目，如云、及上的技术投入几乎不存在或者非常少。

Wong Kok Hoi判定：京东不是中国的亚马逊- 技术颠覆者Vs传统零售商

若一一列出京东和亚马逊之间的差异，可能会是一份长达50页的报告。简而言之，亚马逊是一个不断创新的科技颠覆者，而京东则是一个传统的零售商。

巴菲特一再对贝索斯表示赞赏，认为他不但改变了零售业，还改变了技术行业。亚马逊云服务（AWS），电商平台， Prime会员，语音控制系统Alexa，无人超市Amazon Go，电子书Kindle以及媒体和视频都是亚马逊在技术上大胆创新的例子。

亚马逊自1998年以来已经在技术和内容上投入超过600亿美元。该公司在技术和内容上的总投入平均约占销售额的9.1％。大多数公司会随着时间的推移减少对技术相关的投资，但亚马逊却一直在增加。仅2016年，亚马逊在技术上的投入就达，占总销售额的11.8％！

京东的显示，没有证据证明其拥有大量的科技资产。在高水平上，京东在技术上的开销仅占净收入的1.1-2.1％。2016年，京东在技术上的投入为，占净收入的2.1％。

最了解京东的人已经在抛售

京东的重要投资人之一高瓴资本在过去的三个季度里已售出近4400万京东股票（价值约）。我们注意到京东和沃尔玛结成联盟后，高瓴资本出售的股票反而多于所有之前披露的总和。

而这一切，发生在京东商城CEO沈皓瑜离职，加入到高瓴资本之后。

WongKok Hoi提示：京东使用不相关的指标——GMV和其他假新闻

1、没有任何意义的GMV指标

2017年2月末，中国的媒体报道了从京东金融文件“泄露”出来的数字。其中的关键点包括京东金融有1.1万亿人民币的GMV，比2015年上涨了108.6%。前京东金融雇员以及行业专家告诉我们，互联网金融的GMV是没有价值的，原因如下：

i）这个数字没有经过审计；

ii）电子转账被包含在内。

为了获得更高的估值，大多数互联网金融公司公然夸大这个数字。2015年的报告指出，的GMV为人民币2042，是中国GDP的27.5倍，这显然是说不通的，难道不是吗？

2.3C和家电成交总量：相信**数据还是京东？

2016年8月，中国工信部发布了一份报告，指出2016年上半年3C和家电在线GMV为1849亿人民币，京东所占市场份额为59.9%.

然而，根据京东的资料，其3C和家电GMV（不包括拍拍）为人民币1506亿人民币，占81%的市场份额。显然，两者不可能都对。

3.京东号称5年间开100万家便利店，天哪！第一天就盈利！真的吗？

四月初，京东创始人刘强东宣布将在未来5年开出100万家便利店，这些便利店将以加盟方式运营。5年间要开出100万家便利店，就意味着京东每天都要签署548份加盟协议，并且在5年内，每周7天都要保持这个数量。显然，这太理想化了，以至于不真实。作为对比，711，这个国际化的便利店，在经营了50年之后，在全球15个国家也仅仅开出了6万家店。

5月8日，当刘强东被问及如何去实现这个目标时，刘强东没有正面回答这个问题，而是说京东便利店模式不像其电子商务，它们会从第一天就开始盈利。在我们看来，一家上市公司在不提供任何细节的情况下做出如此重大的公开声明，是不妥当的。

4.京东物流会在第一天就盈利

最近京东表示，将会争取把旗下物流整合成一个名为“京东物流子集团”的新公司。京东方面同时表示该集团可能寻求独立融资，不排除在未来的某个时间从母公司剥离。2017年第一季度财报电话会议上，京东还提到，一旦按照这种新结构去运营，京东物流会在第一天就盈利。

在我们看来，这种声明是不靠谱的，因为这家物流公司的客户主要就是京东，而其能否盈利主要取决于向京东收取多少物流服务费。京东物流只有在收取高价的情况下，才可能在第一天就盈利。这就相当于说，京东会“赞助”京东物流的利润。

形成对照的是，以运营的阿里巴巴去年表示，将在未来5-8年内投资160亿美元用于物流。阿里巴巴提醒，物流（菜鸟）可能会继续亏损。试问，有可能京东会不知道阿里巴巴在物流服务定价上有多厉害，却知道自己的物流会从第一天就开始盈利？

WongKok Hoi认为：京东的第三方平台业务远逊于阿里巴巴。

京东必须大力发展第三方平台业务，创造丰厚利润，才能支撑起其价值。然而，京东遇到了一个强大的竞争对手，阿里巴巴，其平台业务不但比京东的体量要大很多，还超前了许多。

阿里巴巴在自己的B2C平台上大约有25万商家，京东只有12万家。阿里巴巴的天猫有超过10万的品牌。

2017年3月，福布斯全球最有价值的100个品牌中，有75%的品牌入驻了阿里巴巴的天猫平台。

阿里巴巴同时拥有4.54亿活跃买家，是京东的两倍。

阿里巴巴在移动购物端也占据主导地位，其市场份额超过80%。

平均而言，商家在天猫上售卖产品价值是京东第三方平台上的两倍。

阿里巴巴的生态系统目前覆盖了4.43亿活跃买家，相比之下，京东只有2.27亿活跃卖家。

消费者通常喜欢在京东的自营平台上购买3C类产品，去阿里巴巴平台上买其他各种商品，这就是为什么阿里巴巴拥有如此巨大的体量。

京东喜欢把京东金融和阿里巴巴的蚂蚁金服做比较。这是因为京东希望提示投资者和分析师，京东金融可以提供和蚂蚁金服差不多的服务。但事实上，这里有两个显著的不同：

1）蚂蚁金服已经主导了市场，并且它不依赖于阿里巴巴的生态系统。京东金融却依赖于京东来创造收入。此外，蚂蚁是盈利的（净收入在2015年48.75亿元，19.5%），而京东金融却还没有盈利。

蚂蚁的主要收入引擎是支付业务，一个低风险板块。京东金融却专注于消费者金融业务，一个高风险板块。消费者借贷是京东得以提升其电商收入的工具。

2）京东金融的收入数字并不是估值的可靠指标

如果投资者用价格收益去为京东金融估值，那么他们要特别警惕其收入的计算方法。比如说，当消费者在京东上购物，用京东金融支付，其收入就是京东和京东金融之间的返点。只要获得一个更高的返点，京东金融就可以提高其收入。目前，一个更高的返点比例暂时不会影响京东的毛利，因为两者的财务报表是合并的——京东金融的高毛利率将使京东收入的成本增加。

在一个关于中国互联网金融的上，一位京东金融前高管透露，京东金融向京东收取非常高的佣金比例。眼下，这种高佣金对双方来说都是有利的，因为它让京东金融的收入高企，从而让它在拆分中获得更高的估值。但拆分之后，高佣金却会对京东的毛利润率产生负面影响，京东和京东金融可能会面临巨大的利益冲突。

京东在2016年1月为京东金融融资的时候，采用了或有负债的做法。即如果京东金融没有在从2016年1月开始的5年里，以至少930亿元的价值上市，投资人可以拿回他们的投资（以8%的复合利息）。京东没有透露此次拆分是否包含类似的赎回权利，但我们从中国媒体上获知是有的，而且复合利息高达9.38%。

京东在第一季度号称实现了的盈利，其首席财务官表示，接下来几个季度不会再像第一季度表现那么好，因此，2017年实现1.4亿美元盈利的目标看来是有难度的。即使实现了这个目标，京东的市盈率仍高达410倍。即使它的盈利在未来的两年里翻番，到2019年的市盈率仍然达103倍。对一个并没有实际经济规模的企业来说，这样的预期已经非常好了，事实上京东的价值是经不起推敲的。

我们毫不怀疑，对京东商业模式不切实际的期待正充斥在中国的互联网上，而认为京东很快将成为中国的亚马逊，都归因于京东如今600亿美元的市值。令人担忧的是，高瓴资本已经在过去的三个季度里大量抛售（）。历史告诉我们，当不切实际的看好和狂热结束的时候，现实总是不那么美好的。

这不是中国互联网企业第一次遭遇境外势力做空，2011年和2014年都曾掀起过做空中概股的浪潮。其中，2011年被长期和已经退市的中概股就达到了46家，但许多中概股受到攻击的理由都是无中生有，而做空机构也借此形成了一条完整的产业链——从市场上借入出，待时，再从市场上买入同样数目的股票归还——从中大赚特赚。

而新加坡的这家做空机构，两次发布做空报告都选择了京东正在与阿里巴巴激烈PK的618大促之前，这种时间上的“巧合”也使得这份报告存在了更多的争议。

《听说京东一直在亏损，为什么刘强东还那么有钱》 精选八

二十周年校庆特别活动“大师课堂”上，刘强东做了主题为《信仰与价值：京东在互联网时代的战略思考》的演讲，谈及零售业的本质以及京东为何能赢，以下为演讲全文。 格上导读：在中欧国际工商学院二十周年校庆特别活动“大师课堂”上，刘强东做了主题为《信仰与价值：京东在互联网时代的战略思考》的演讲，谈及零售业的本质以及京东为何能赢，以下为演讲全文。 过去十几年以来，我相信各位同学应该知道，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，我相信应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资开始，拿到了1000万美金，到年底我们决定自建物流，之后市场有各种各样的

，有的人说很好，这是我们的核心竞争力，有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。所以这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。接下来的一个半小时时间，希望能够跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京东我们的团队是怎么做的，我们是基于什么样的想法，什么样的思维，什么样一种战略，让我们过去十几年做了这么多事情，为什么在我们亏损最严重的时候，我们现在是上市公司，公司的财务报表都通过了，最多的时候一年亏了十多亿人民币，很严重。那时候很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也想，要是企业

了怎么办。 我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的

所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题，我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你

了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。 今天有两张图表，网上有零零散散的说法，今天我想在这里跟大家重复一下。这个是整个京东商城用的战略框架，我们用了十年了，我们每年都能找到三到五件不一样的事情，但是不管是年度战略也好，还是中期的战略也好，京东商城做的所有战略，我们都是在这个框架里面，我们从来没有离开过这个倒三角理论。这个倒三角形发展，我们是从下往上进行发展，那就是团队，这也是今天为什么公司愿意，也急于跟我们的母校进行合作，对我们的高管团队进行理论培养，所以团队的培养，团队的选人用人培养激励等等，这永远是我们最重要的事情，任何一家公司成一定是因为团队，失败也因为你的团队。过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。举两个例子，一个是IBM，IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板也说过这句话，这句话是中欧教授在课堂上跟我们说过的，他说在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品，说世界上只有卖毒品的人利润高于我们，说这句话的时候很骄傲，很自豪，每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候，你利润非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羡慕，一直在这说，好好想一想。柯达也是全世界第一个发明数码相机的，大家千万不要认为是佳能还是索尼发明的，是柯达发明的，我如果做出来这个，仅次于毒品的高利润就没了，他自己就产生抵触，不积极的发展，结果导致企业反而

了，假如它当初能够接着数码的浪潮，今天依然还能赚很多钱，公司依然还能存在，而且你有营收，有现金流，有利润收入，还可以源源不断的研发新的技术，在研发数码相机的过程中，柯达有更多的机会找到更多的商业模式，来维持自己公司的发展。是技术发生变化了？其实还是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。这也是我反复强调的价值，你任何的选择，你千万不要有悖于消费者利益，你的目的可以不用

尚，你的目的就是为了让你的企业存活，能够有利润，能够让员工心里活得有尊严，能够让企业不

，但是基于你生存的需要，赚钱的需要，你所有的做的事情都不能违背消费者价值，柯达就违背了消费者价值，它选择了自己的利益，利润，而数码相机注定是低利润，它的选择和消费者的选择不一样，消费者选择的是数码相机更方便，更简单，可以编辑，可以永远存储，可以不用去冲印了，可以随时跟别人分享，这都是传统的相机做不到的，所以一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。 还是一句话，我认为全世界不管在什么样的国家，在什么样的社会环境下，在什么样的法律和文化环境下，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。在你达到一个团队的基础之上，我们现在重点打造两个，物流、IT，金融独立了。这里我介绍一下为什么京东公司做物流，有人说做物流很简单，保证用户体验，我可以告诉大家几个数字，我们2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，我们今年上半年在三到六线城市提速，我们希望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者，上门刷卡，货到付款，退货可以上门去取回来，当面给你钱。但是它的价值，如果只是给用户体验造成价值，可是成本失控了，如果只是为了用户体验，可以不这么做，怎么做？全国700个城市，每个城市都建一个巨大的库房，能备多少备多少，发货全部用顺丰，顺丰是很贵的，消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度，用户体验不好吗？可能比今天的京东还要好，但是能够成功吗？非常显然，是不可以成功的，因为你的成本是支撑不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因为没备更多货，要更多现金流去备大量的货，有一个基本的概念，我们一半同学不理解，就是现金流，一家盈利的企业可能会

，一家亏损但是现金流为正的企业可能不

，当时很多同学不理解。700个库房，效率很差，给你5000个亿都不够。所以京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，我们后端有很大的诉求，就是希望降低整个的物流成本。 我们自建物流的时候，我们看到中国有一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因，第一，中国没有UPS，没有Fedex，亚马逊羡慕我们，其实在2007年的时候，记者问他，你这么多年亚马逊创新，你有什么遗憾，他说我们没有自己的物流，只能用Fedex。但是中国没有，所以给我们机会。第二，中国的物流成本奇高无比，到2013年的时候，我们国家也公布了，去年全年中国的物流成本占我们GDP的17- 18%，实际上你可以把它等同于损耗，等同于浪费，在我们整个国家企业利润这么微薄的情况下，欧洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我们低10%。第三就是服务，因为中国过去多少年，我们快递发展虽然非常迅速，但是服务品质比较低，加盟商和集团公司其实利益是违背的，二者利益不一致，加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。所以中国快递发展成加盟模式，给快递作为巨大的服务隐患，我分析了各种各样的情况，在中国长期来讲，所有的服务行业，加盟的我都不看好，这给我们一个机会，上岛咖啡，短短三年五年之内，几乎每个城市都有上岛咖啡，老板就坐着收加盟费，五年之内全国几千家上岛咖啡，但是迄今为止没有做成中国的星巴克，你看星巴克做加盟吗？很少，麦当劳加盟吗？很少，所以所有的服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，你能够赚很多的钱，跟我们无数投资人追求的商业模式一模一样，我跟很多投资人打过交道，很多投资人在中国的消费品行业投资，他的规则就是less money。加盟，不用去选店，不用去培训，只要去收加盟费，数钱是最简单的，但是这种商业模式在我们中国，今天出现一个，没了，明天出现一个又没了，这有违消费者的利益。我想中国的服务行业，在未来二十年，我们迎来巨大的机会就是坚持走自营，比如你去做一个咖啡店，从第一个店开始，可能用10年的时间才能开500个店，如果用加盟的话，可能加盟店几千个、一万多个，所以还有很多很多机会。 基于这三点，服务不好，成本很高，中国没有这种快递，所以我们有机会，后来我们做了之后，京东这种物流模式我们又进了一步，我们京东做的不是快递公司，我们绝对不承认我们是快递公司，非常简单，因为我设计的理念是不一样的。三通一达也好，顺丰也好，它追求的是如何让货物快速流动，就是怎么把一件货从北京发到上海去，又快还要便宜，三通一达物流设计的时候就是这样，它的模式每个点在收货，每个点都在送货，所以导致网络非常的复杂，而京东的物流模式非常简单，我们就是从仓储送到消费者家里，我们点和点之间，上海的配送站和北京的配送站，没有一毛钱的关系，上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站，而三通一达和顺丰很多站之间都是相关联的。而且我们是仓配一体化，我们建的仓库越来越多，货物离我们消费者越来越近，导致我们的货物移动的距离越来越短，所以速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，物流越明显。所以京东这种仓配一体化模式，最后还是拿几个数字跟大家分享，我们公布了一个季度的公司的财报，可以发现京东商城的物流成本占我们销售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%，有人说你说这个到底有什么价值，没听明白，给大家举个形象的例子，传统的商贸流通行业，或者快递公司，如果站在天上看我们中国的话，联想的库控员，根据他们的理解，把产品分到库房去，给中关村，给上海太平洋电脑城供货，商家经常炒来炒去，今天搬到这里，明天搬到那里，每件物品从出了工厂大门，到终端用户手里去，中国的每件物品平均搬运了至少5次以上，按照传统的商贸流通的规律，根据我们的估算，平均搬运达到8次以上，这就是为什么我们的物流成本这么高。比如说山东的大蒜，开拖拉机到地头收一次，倒了一次，到批发市场，卖给大卡车的人，大卡车拿到之后，搬第三次，从山东某县城搬到我们北京，然后到批发市场，有无数摆摊的，分给十家，搬第四次，然后批发商拿到手之后分给代理商，可能给沃尔玛家乐福，给各种超市供货，或者拿到小型农贸市场上去，等你买的大蒜的时候，已经转手五六次，赚了大钱吗？其实也没多少。所以整个物流行业，所有的参与者没有多少的获益，每个人都是苦哈哈的。再用一句话，京东的物流设计的核心是为了减少物品的流动，我们希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候，我们就告诉你，给京东我们36个城市有86个库房，告诉你给我们每个库房发多少货，从工厂拉到我80多个库房去了，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房，每次搬运都是有成本的，每次搬运都是有损耗的，而且都是需要时间的，正是因为我们搬运次数少，所以成本很低，因为我们直接到达终端消费者手中去，所以我们运营效率也很高。 给大家举个例子，根据我们公开的财报，去年我们库存周转天数是32天，在座有很多是搞库控和供应链管理的，大家都知道这意味着什么，这是什么水平呢？我们跟友商进行比较，他们也是上市公司，他们的库存周转天数是70-90天，我们只有32天，大家别忘了，管理的难度是不一样的，他们做70-90天的时候，他们只管了1万种SKU，而京东商城我们在管理的SKU数量达到了超过200万。他们平均的账期是140多天，意味着你140多天才能拿到钱，你的资金一年只能周转两次。而京东商城去年我们账期只有39天。39天意味着什么？意味着它的现金一年周转次数可以达到十几次，整个行业效率就起来了。再看我们整个运营费用率，10.3%，如果抛除日用百货这些低端的，因为它的费率一定很高，可能达到15-20%，还有技术带来的成本，如果把这些撇开的话，所有电子产品，我们全年的综合运营成本率大概只有8%左右，这是什么概念？中国现在两大家电，现在费用率是16-17%，我们只有8%，也就是我们比它低了50%，我们如何做到低价，如果用利润换低价的话，这个商业模式一定是不可持续的，所以如何做到低价，过去京东商城十多年以来，我们追求的是降低自己的成本。说白了同样卖一件东西，你17块钱成本，我只有8块钱成本，我们还是要转换消费者习惯，美国是不成功的，欧洲，英国刚刚出来一家网上卖大家电的，刚刚上市，还算不错，也发展比较好，但只有在中国能够让无数网民在网上买大家电，其实我们这个行业也是在整个中国消费者行业还是创造了连发达国家都没有的商业模式。 我讲了这么半天，我只是要告诉大家，一家公司为什么会有亏损，你会有

，有时候虽然会害怕失败，恐惧，但是终究你还能够坚持，最后你会发现你的低价是来自于你的成本控制，你的现金流来自于你的效率更高，还有前端的用户体验，包括产品、价格、服务，所以京东商城的物流，第二次总结一遍，我们追求的是减少物品的流动，这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。这是设计的不同导致给社会创造不同的价值，更多将来的快递公司，个人物品，私人物品，或者搬家等等，还有巨大价值，但是真正的商业，这种流通的，最后我建议一定要通过这种仓配一体化的方式，让货物离消费者更近，减少搬运降低，降低搬运次数，提升这个产业链效率，才能真正让行业走上一个成功。 商业模式，如果各位同意我的观点，你设计所有的商业模式，你在想你的商业模式能为消费者创造什么价值，能够为你的合作伙伴创造什么价值，如果大家同意这个观点就比较好了，接下来讲一下这个甘蔗理论，就是有十节的甘蔗，小时候大家都吃过，为什么京东就做得比较重，不愿意采取最轻的模式去做，其实也是基于这个十节甘蔗，这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如Facebook和Twitter，都不适合这个，仅仅适合于消费品行业，消费品行业和流通行业存在着十节甘蔗这么一个经营规律在里面，千百年来从来没有打破的规律。什么意思？我们市场竞争的结果，所有品牌，任何的行业，消费品行业，各个行业的利润是固定的，也就是十节甘蔗长成熟的时候，割下来的时候，规定就这个长度，就十个节，就这么长，有人说不对啊，苹果，你发现它利润率很高，只有1%的品牌能做到这样。但是所有的消费电子品牌没有常青树，为什么？因为消费电子几十年发展永远要创新，不断的创新，你都不知道明天谁会出现一个新的手机更好，让我们更开心，可能一夜之间苹果手机就落伍了，想想四年前的诺基亚，多么牛，但是短短三四年的时间，大家回忆一下我们上大学的时候，有一个东西叫walkman，你有一个爱华的收音机都牛到天上去了，索尼一度成为我们中国人认同的品牌，索尼意味着高精尖，我不是表达对索尼的不敬，我只是讲一个消费电子行业的规律，索尼牛过一段时间，松下牛过一段时间，爱华牛过一段时间，摩

罗拉也牛过一段时间，戴尔曾经也很不错，我说这个得罪人了，IBM的PC，你会发现全世界所有的消费电子，没有一家火过20年的，我只看过一个苹果，其他品牌我都没见过，但是乔布斯真的是个天才，是上帝送给我们全人类的一个礼物，正因为有了这个天才，只有一家公司火过了十年，但是我认为苹果如果不继续创新的话，很难再火十年。 撇除这些特别牛的之外，大部分品牌没这么牛，当这个甘蔗太长了，今年的甘蔗都这么高这么长，太大了，结果全进来了，赚了太多之后，其他企业都过来了。本来是一个很小的小甘蔗，因为竞争者太多，小利润，前几年整个电子商务行业前前后后拿到融资的是40多家企业，所以导致行业竞争极为惨烈，所以导致甘蔗正在变短，但是行业要整合，要并购，现在四十几家剩下的只有十几家了，20几家已经出局，10多家还是太多。互联网所有的细分行业，一般都只有三四家，游戏就那三家，

就搜狐新浪，社交就微博微信，各行各业几乎都这样，美国也是这样，往往只有一家，中国还能保留三家四家，所以一旦行业不断有人出局的时候，行业就趋于理性，电子商务行业终究会获得它的合理利润，甘蔗也会处于正常状态，所以竞争就是甘蔗太长了，两年之后变短了，之后不完了，又变长。所以市场竞争规律导致每个品牌，每个行业的利润，短期来看今天长了，明天短了，长期来看，这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的，是一个合理的水平，高了也不好，低了也不好，这就是市场竞争的好处，只要有竞争，你想赚暴利是不可能的，假如京东只有一家了，所有都没有了，告诉你，京东离死也不远了，所有有钱公司都进入这个行业，一夜之间把你吃掉，甚至会死掉。所以长度是几乎固定的，因为长度固定了，所以我分了这十个环节，这不重要，重要的是在甘蔗长度比较固定的时候，产业分工有十块内容，所以为什么京东我们越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益，未来我相信这个世界上所有的消费品行业，主要就两家，什么代理商，什么分销商，对不起，终究你们都是不存在，什么时候死不知道，死是必然的。 所以品牌商做创意、设计、研发、制造、定价，零售商做营销、交易、仓储、配送、售后，基本上这个行业品牌厂商和零售商，所有标准化产品，零售商正常的净利润率都维持在3-5%之间，沃尔玛做得这么成功，但是利润率也很难到7%，这是一个自然的商业规律在里面，有人说我觉得不相信，说到这里，自营电子商务在唱颂歌，我看到的是利润比你高多了，怎么做到的呢？其实大家不要看财务的净利率，纯平台的可能到40-50%，但是基于扣点计算的，电子商务平台的净利除以它的平台交易额的话，你会发现全世界所有平台的电子商务公司，它的净利率只有1-2%之间，eBay至少70%的净利润来自Paypal，如果剔除Paypal以后的平台电商净利率只有1.2%，日本的乐酷天也做得很成功，有在线的证券，有在线的

，如果只算乐酷天日本的平台电商净利润，也只是在1-2%之间。再来看我们国内，我们的老朋友，根据他们的披露，如果你拿净利润除以交易额，净利润率也是1-2%左右。但是你要看所有的传统零售商，净利润都可以做到3-5%，所以从这个层面来看，纯平台的电商的净利润还不如传统的零售商，如果说沃尔玛赚了1万亿的交易额，一定比eBay1万亿的交易额赚得多，因为沃尔玛做得事情多，他吃了甘蔗四节是五节，如果是纯平台的你没做仓库，没做配送，你没有做售后服务，你做的事情只有两节。当整个产业，这个甘蔗长度固定的情况下，这时候你发现有一节，交易平台只有一节，我吃的不是1%了，我吃5%，这节急剧扩大，这一扩大，整个行业的长度是固定的，这一节扩大了以后，其他的都变小了，其他的都赔钱，所有的利润被你一家拿走了，几年以后生态死掉了，你也就死掉了。你为整个行业做的事情，贡献的价值，就是在这一节里面，多了是畸形，只能短暂，不可能持续，因为卖家要挣钱，今天大家都为了做电子商务而做电子商务，所以每个企业全部建立了电子商务部门，其实我告诉你，没用，中国99%的电子商务部门都应该关闭掉，我们所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门，现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作，自己开旗舰店，然后授权，传统部门比如搞连锁店的，很苦很累，突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家，年薪200多万，弄一个PPT，跟老板说，只告诉老板一件事，我们要亏钱，老板害怕了，我们要是不做电子商务，后面就死了，没问题，兄弟，亏钱是对的，你看刘强东不就亏了吗，所以导致每个企业都在建立电子商务部门，所以电商人一夜之间火了。但是这都是不可持续的，终究有一天，我们所有的传统企业，所有传统品牌，大家记住你们是干什么的，你们是做品牌的，你们要把品牌做好，你把你的生产、制造、研发做好，有的时候你不用看是线上卖还是线下卖，苹果关注线上卖还是线下卖吗？它只要把iPhone做好，总有人买。只要把品牌做好，对线上线下统一对待，线上线下没什么区别，都是零售商，不管线上线下，制定同等的价格，不应该弄个电子商务部来对接京东商城。当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌，还是电子商务，还是传统零售，我相信都逃不过商业的自然规律，这个规律怎么来的？是市场竞争的结果。 这就是我今天跟同学们分享的所有内容，谢谢大家。 QA 提问: 刚刚报告里面，我们发现相较于其他三四十个电商，其中包括比较知名的，像当当、亚马逊中国，在八年前、十年前，从起步来说跟京东差不多，但是现在看来京东的销售额和市场占有率是别人的10倍之多，在您的演讲之中，所指的是京东在产业价值链做到了最有效的经营，就是您刚才说的甘蔗好几节，从工厂直接到交付，您做的最有效率。当京东开始把甘蔗这么多的环节自己来做的时候，互联网很多的公司反应在把它的组织做一些拆分，因为组织开始庞大，做很多的环节的时候，组织内部就会开始产生一些成本，比如说像阿里和百度都在做组织拆分的动作，您觉得您未来怎么在你的活动越做越多的情况下，又能保持组织内部非常简洁的互通，使得彼此互动的成本比在市场交易的成本来得更低？ 刘强东：首先京东我们这么多年，除了增加了净利润，也是为电商服务的，我们今天做的跟五年前做的，跟七八年前一模一样，我们决定自建物流开始，就注定我们今天走的路。所以今天我们做的是幅度越来越广，能够覆盖到的消费者越来越多，深入得越来越深，速度更快，服务更好。这个问题从另外一个角度给大家证明，京东我们会坚持多年有一定的道理，比如说在2004年我做电商的时候，其实市场上主要已经卖给亚马逊，拿到很多融资，老李先生拿到三轮融资，拿到750万美金的融资，2004年我就一个人，带着一个同事，什么都没有，从BBS论坛发帖开始做起，为什么今天能够超过他们呢？还是今天我讲的倒三角理论，主要看上面的用户体验，我们京东自营的90%以上的订单都是自己配送的（除了极个别偏远地区），用户体验比其他友商好很多。第二，能够创造价值，我们的运营成本和很多友商相比更低效率更高，体验更好，同时我们管理的SKU数大于他们。这是我们永远不变的一个框架，我们做的所有的投资，我们发展的一切一切都围绕着三点，要么降低成本，要么提高效率，要么提高用户体验，如果跟这三个没关系的，我们坚决不做。 提问：我们公司也是京东的供货商，京东卖的价格会比我们的价格更低，这是为什么呢？京东靠什么赚钱？ 刘强东：我不知道供的什么货，如果是电子产品的话，京东的一些毛利是来自于返点，所以我们有些SKU，多少钱进是多少钱卖的，甚至有的时候比进货价还便宜卖，我们赚返点。现阶段我们还是发展用户来网购，特别是初期的消费者，来选择的理由就是便宜，服务好。品质比它好，消费者不知道，他第一次来京东，几乎都是因为价格便宜。用了一年两年以后，价格一模一样的情况下，我可以负责任的告诉你，你们很多人会继续选择在网上购物的，为什么？方便，售前售中售后都不用出门，多方便，所以终有一天当市场成熟的时候，中国的电子商务市场还不成熟，当它成熟时候，是靠服务来赢得消费者，不再靠价格，到那时候，我们就要适当的加一些价格。 提问：两三个问题都是对京东未来的商业模式有所疑问，举例来讲，京东目前的销售中有76%来自于自营，其余是来自于平台上面的品牌商家，想问一下未来京东在战略上是会继续强调自营还是强调开放平台？请问这两种商业模式在京东里面是怎么样的融合？ 刘强东：这两种对京东商城至关重要，而且缺一不可，谁也不能替代谁，所有的标准化产品最终一定自营能够胜出，比如我们内部来讲，包括我们平台来讲，毫不怀疑，举个简单的例子，联想的笔记本，京东动辄起步都是1万台采购，平台上的卖家都采购数量很少，它的采购成本不可能跟京东竞争，没有这种规模。但是有一些非标准的，服装鞋帽，自营是没法做的，我们运营效率没有优势，因为它是品牌高度分散，SKU数量是海量，自营的模式做了成本只会更高，这种非标准化的产品，必须依赖我们平台卖家在我们平台上进行销售，十年之后京东的自营会更强，但是非标准化的，我们京东不进入，要依赖我们的合作卖家去销售。 提问：跟这个问题相关的，您刚刚说的第三方发货的商品，京东如何管控这些商品的品质？如果品质不良，会不会影响京东的名誉？ 刘强东：对，这也是我们最担心的，我们京东平台刚刚做了三年多的时间，一季度末，来自第三方的SKU数量，绝大多数是来自于第三方的，我们做平台三年以来，也是胆战心惊，反复的筛选，三年以来，我们在第一季度末的平台卖家只有近3万个，但是网上卖家有上千万，我们京东有的根本不敢碰，有一个SKU发现是假的，我们按照合约，会扣卖家很多钱。你在京东商城卖一件假货，现在有可能会罚100万。我要求根据卖家的大小，根据卖家的经济底子，通过合同的方式约定，你要敢在京东卖一件假货，可以罚到你的公司

。第三，京东有意跟国家工商总局联合，我们通过技术，消费者评价，各方面的数据分析，我们发现有卖假货苗头的，我们主动把卖家的所有资料提供给国家工商总局，再通过地方工商总局，把它全部查抄了。第三是我们要严管自己的员工，以后任何一个人，我们发现假货之后，上面A、B、C三级的管理人员一年之内不得升职加薪，如果一年发现三次，相关人员要被开除。我们为此付出了巨额的成本，我们内部有58个人的专门团队，天天在那抽检，没日没夜的抽检，成本很高。 提问：现在很多的平台商，包括像阿里、1号店都在做自建物流，很多物流公司也在扩大基建，我们京东每年花在物流上的上40亿，会不会有重复建设，以后京东怎么看待在物流方面投资的

？有没有开放或者怎么处理的考量？ 刘强东：我刚才已经说了半天了，我们降低物流成本怎么降低，唯一的方法是通过有组织的，让物品有组织、有管理、有序的流动，我们多少年，中国零售市场没有发展，这是根本问题，别说海量的卖家，它的商品是无序的，有批发商，还有总代，今天发到这儿，明天发到那，货物处于盲目的流动状态，真正有价值的，能够降低物流成本的是说，把未来的每个物品都有组织、有管理、有序的流动，我希望随着京东商城规模的扩大，我们对物品的流动会更加的精准，三年前我们的销售预测已经做到很高准确性，现在的数字还在提升，意味着什么？比如说我们有200个库房，我们每个商品从工厂大门出来的时候，直接发到200个库房，到了库房就到消费者家里去，整个搬运的距离是最短的，搬运效率是最快的，搬运成本是最低的，如果是特别小的店面存在的话，它的货品是无组织的，盲目的。给大家举个例子，美国前十大零售商占了全美40%的零售额，你没有看到是不是垄断了，没有，美国物价很便宜，十家够了，利润永远在3-5%，十大零售商都在这里，而我们中国前20大零售商，只占了中国零售额的12%，中国最大的零售商迄今为止还是苏宁，去年大概1000亿人民币，而美国沃尔玛已经4700亿美金了，几万亿，一个公司几万亿的货品在全球有组织的流动，降低了整个供货商的成本，这是沃尔玛最大的价值。其他快递公司的追求不是这样的，我刚才说了半天了，所以没必要讲。 提问：接下来的问题，今年5月京东在美国纳斯达克上市成功，在这个过程中，您觉得京东遇到的最大挑战是什么？对于其他期待上市的中国企业您有什么建议？ 刘强东：其实上市对我来讲没什么挑战，我真的可以告诉大家，在整个上市过程中，我为上市的准备，我只做了1%的事情，99%的事情都是我现在的CFO和其他的同事在做的，我唯一做的就是需要我签字我就签字，最后做了一个

，做路演之前我还在商量我能不能不去，但是我跳过了新加坡，跳过了欧洲，跳过了迪拜，我只去了美国，我不是说自己多么牛，多么骄傲，我想任何的投资人，终究看的是你的业绩，其他都没有价值，所以上市要上好，不要太关注短期的市值变化，没什么意义，你长期的市值跟你创造的价值一定是相关联的，这个世界是很公平的，只要你做了有价值的事情，一定能得到很好的市值。 提问：希望问一下京东未来想做的事情，京东跟其他互联网的巨头相比，是做了电商的零售部分，您对于京东未来的战略布局是怎么设想的？会不会进军其他的领域？ 刘强东：我这么多年，我是非常简单的，而且极为专注，做金融纯粹是因为有需要，特别是中国有无数的中小企业需要贷款，对京东公司是一个巨大的商机，使用京东的比银行贷款看似利率高了两点左右，但是综合成本比银行低很多，不需要抵押，3分钟拿到贷款，现在京东上申请下来3分钟，钱到你账上，用一天给一天利息，用三天给三天利息，都可以，所以我们所有的金融产品都围绕着创新，都不是为了跟银行竞争，我们的钱来自银行，我们是希望通过这种模式做一些银行暂时不方便做的，京东具备这样的能力，我们利用我们的优势跟银行合作，解决了大量

的问题，能够把货物变成贷款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我们的贷款。 提问：这个也是关于京东未来发展的问题，京东前段时间提出五大战略的想法，里面的内容，包括开始布局生鲜，或者是利用大数据、云计算，甚至会进入一些关于移动终端的，这些事业未来您是怎么看待它们未来的关联点？ 刘强东：我们的O2O项目，都是围绕我们物流的，只是把它细化，我们过去十年在品类扩充，品类管理来讲做得比较松，但是未来每个都会细化的管理。我们发现电商做了这么多年，不管是京东还是阿里，有一类品类大家都没做好，那就是油盐酱醋，就是商超、便利店，3000个SKU，京东自营模式做不好，因为太便宜了，一瓶水几块钱，但是又是买得最多的问题，发货加上物流成本，利润又没有多少钱，我们利用京东的物流，做了一个项目，把北京分成网格状，我们每一个直径一公里的都有京东2.7个配送员，至少有1个便利店，都是有消费者的，所以我们通过网格状之后，消费者买醋和油的时候，或者买瓶水的时候，我们就找里你家最近的水在哪，有可能在沃尔玛，有可能在7-11，离你最近的水在哪，我们实时对我们的配送员下发指令，让我们的配送员去那里拿一瓶水送到哪里去，这个就是O2O的项目。这样就解决了京东和阿里没有做好的，又满足了消费者高频购物的需求，这只是给大家举个例子。 提问：第一个问题，京东自提柜战略未来的发展怎么样？京东自提柜有600个网点，但是只有1200个快递，未来京东会全面自己发展还是考虑跟第三方一起合作？ 刘强东：我们研发了已经好几年了，但是发展得不是很顺，我们之前和小区物业合作，发现居民经过得不多，我们有可能在上海有一个突破，就是地铁，因为地铁是人最多最方便的，我们的核心诉求是把货送到你们家居民小区一层，就是书报箱的位置，就是自提柜，完全自动化的，到那里刷卡，刷完卡之后门弹开，取自己订购货物。这就节约了我们大量的配送成本，也解决了消费者家里没有人的问题，各种各样的问题消费者不方便送到家里或者办公室去，这个项目我们走了很多弯路，需要不断的尝试，现在我们发现特别是高端小区里面效果非常好，在地铁和公共场所的效果非常好，甚至在健身房的效果非常好，终有一天，这个项目我们还没有宣传，我们600个柜子花了三年的时间，今年一年我们要部署数千个自提柜，我们的模式逐步已经走通了，走到那一步，我们的配送员就不需要那么多，我们的物流成本会进一步降低。 提问：这边要问的是一个四五线乡镇的发展，京东对于发展四五线城市的电商有没有兴趣？怎么样做好物流保证时效和品质？ 刘强东：2014年我们公司五大战略，很重要的一个，过去京东我们一二线城市知名度很高，但是三到六线城市请了一个专家，随机问，知道京东的人很少，甚至从来没有听到过京东，今年我们重点三条路子，一个还是物流，我们上半年1200个区县，到已经覆盖了1785个区县了，半年的时间我们新开了约600个区县，全是三到六级的小县城，90%以上都已经覆盖到了。第二是扩充品类，比如过去卖手机不是三星就是苹果，都是大品牌，都是一二线城市的消费者喜欢的，而现在我们选择适合三到六线城市的消费者喜欢的。最后就是做广告，小县城的广场，公交车站，也会在地方论坛做广告，提升我们的知名度，让他们买我们的东西，口碑相传带来我们的市场，先让一小撮来买，通过他们的口碑，然后做宣传。 陈威如：你有没有什么要问大家的？ 刘强东：这个世界是公平的，只要你创造价值就会获得回报，这点大家认可吗？ 观众：同意。 陈威如：再问一个比较有趣的问题，问问题之前先讲一下背景，中欧的教授百花齐放，比如说我们的李善友教授常常以小米的例子告诉我们，中国的很多企业缺乏互联网思维，他觉得应该学习像小米这种去除KPI这种毁三观的做法，但是另一方面

教授讲其实根本没有互联网思维这样的讲法，你有听过蒸汽机思维吗？火车头思维吗？他说互联网思维根本是没有在国外出现的。这位中欧的EMBA宋平想要提问的，请问您到底是不是存在现在很热门的互联网思维模式？如果有的话，我们怎么来理解呢？ 刘强东：我还是跟我们中欧教授保持高度一致的，在我们教授没有说之前，在内部早会上我也说过，大家千万不要说怎么样叫互联网思维，因为可能会走火入魔的，小米的成功核心还是把供应链的效率提升了，降低了成本，因为传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式。第二，过去做手机效益很低，从手机出来，到铺完渠道要15天时间，现在当天就可以，比如说物流，我们未来追求我们希望5-7年之后，我们京东商城60%的货物从工厂大门直接送到家里去，我们现在已经跟手机品牌商合作，比如说一个手机品牌还没有生产下来的时候，我们预售2分钟预定了30万台，以前要送到京东的库房，再送到配送站，配送员再送到客户的家里，这里我们的机器直接送到配送站，连库房都跳过去，配送员直接出发送到客户家里去，我们做了数百个城市，连农村的用户都在24小时收到货了。这是传统零售行业是做不到的，小米还是把成本降低了，效率提升了。背后经济的规律，世界上能发现定律的没几个人，牛顿定律再过二十几年还叫牛顿定律，所有的物流都没跳过那几个定律，这是我的观点。 提问：接下来的问题是关于人才的，我把两个问题结合在一起，因为京东现在快速的成长，刘总你觉得人才现在不够吗？中欧的MBA说，刘总对中欧的MBA有没有什么兴趣？或者有什么期望？ 刘强东：像我刚才所说的，团队对任何一家企业都重要，从某种角度来讲，任何一家企业都需要人才，你已经做到顶峰了，人才已经不再重要了，但是都是在攀登顶峰的过程中，绝大部分在任何时候人才都是需要的，我们现在从各个行业都在拓展人才，中欧跟我们讨论了无数次，最想要的中欧的学生培养出来，跟京东的价值观是保持高度一致的。 提问：有一位从长江商学院来的，他说很多的企业会同时选择中欧和长江来让高管就读，为什么京东当初选择了中欧，考量是什么呢？而且独家跟中欧合作呢？ 刘强东：大家都知道，所有中欧的同学都知道，所以我就不说了。 提问：MBA的同学问，刘总是怎么顶住投资人的压力，保持这么多年不赚钱，同时又克制不过快的增长，而且还能够连续融资成功？ 刘强东：投资人有很多，这个真的像过日子生活一样，靠缘分的，我们的第二投资人，他们两个人做了二十多年的零售，在2008年我们融资最困难的时候，是我一辈子最痛苦的时候，整天都处于焦虑状态，差点得抑郁症了，真的是头发变白了，那时候急需要钱，但是哪都拿不到钱，最难的时候，他们刚刚创立不到四天的时间，他投了我们，为什么？因为他做了20年的零售，我跟他谈了不到两个小时的时间，让我们渡过了我们差点

的时候。我们的投资人几乎都是了解我们商业模式的，都知道我们这么做是对的，都是对这个行业是了解的，不了解的就像同学提的一样，你怎么亏钱啊，他不知道你为什么要亏，但是做过零售的，知道你亏钱是有价值的，所以他敢于陪伴着我们。 提问：这个问题来自于华欧创投

张永汉，也是校友，他问如何看待垂直电商品牌模式的未来？ 刘强东：我非常看好，比如凡客、小米，我认为都是垂直的品牌电商模式，凡客虽然遇到一点点困难，但是我觉得模式没有问题。电商会出现创新最多，出现几百家甚至上千家都有可能的一个行业。 提问：最后一个问题，想问一下在BAT还有京东这些巨头几乎垄断的背景之下，80和90后互联网的创业机会在哪里？能不能提供一个创业的想法 刘强东：这个世界上只要有市场，就不会有垄断，我从来没有看到哪个国家、哪个市场，因为市场导致了垄断，所以大家不用担心BAT，垄断不了的，创业仍然是有机会的。在哪？非常简单，一定要知道你的用户是谁，你未来怎么创造价值，如果你在行业有合作伙伴的话，你的合作伙伴是谁，你如何为你的合作伙伴创造价值，创造价值就一定有机会，谢谢。（来源：

《听说京东一直在亏损，为什么刘强东还那么有钱》 精选九

投中网编者按：一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于：你有没有用好人。

哪种互联网模式注定会失败？

创业公司不能违背的 4 点常识是什么？

一、创业是要真正解决问题

1. 创业的动机是解决问题

如果大家要创业的话，希望每个人问自己一个非常关键的问题：我这个项目解决了什么问题？

如果你什么问题都不能解决的话，那么我可以说你的项目注定会失败。只要你能够真正解决一个问题，你的项目就一定会成功。

对此，我想讲京东历史上发生的两件事。

1998 年，我带着积攒的 12000 块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训都是：一台笔记本两万五，你怎么用三万五卖出去。由此中关村还有十大招术教你如何欺骗顾客。

我觉得这注定是不对的，终究有一天这种混乱的情况会改变。这就是问题，谁能把这个问题解决，谁就可以取得成功。

所以从开柜台第一天，我是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。不接受讨价还价，只卖正品行货。到 2003 年的时候，我拥有了 12 个店面，其中 3 个在北京，而且每个店的营业额都非常好。

第一件事发生在 2003 年非典，我迫不得已把所有的门店都关掉，所有的人员都在办公室，租金、开销每天都不少，但店面不敢开门。

我们有同事提出来说，为什么我们不去做网上销售呢？我们去搜狐、新浪、163 各种各样的网站发帖，发了帖很快就被管理员删了，偶尔没被删也没有人订货，因为没人相信。

后来，我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了，不仅回复了，还把我们的帖子置顶说：京东多媒体，我知道，这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家。这一天我们接到了 10 个订单。

我们在最关键的时刻，得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上，做了电商。

第二件事发生在 2006 年、2007 年融资的时候。好多人说，你们是没法成功的。为什么 ? 他说几乎所想要买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买，还都能找到比京东更便宜的。

所以很多人没必要做，注定没有前途。但是我们不这么认为，为什么 ?

因为我觉得那个时候网上的销售有很多问题，比如说商家的诚信、商品的质量、送货的服务和速度，我想解决这个问题。

在这个时期我们推出当日达。亚马逊的物流速度很慢，但你是 Prime 会员只要两天。京东几乎每个用户都是 Prime 会员，并且不用花 99 美金，只要一次购买满 79 块钱的商品就可以免运费，在北京、上海这些大的城市还是当日达。

正因为对解决问题的坚持，我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题，这就是京东得以生存和快速发展的基础。

2. 做有价值的事情、盈利就不是问题

从 2007 年我拿到第一轮 1000 万美金融资到年底决定自建物流，市场上有各种质疑。有的人说很好，这是我们的核心竞争力；有的人说这是胡来，终有一天会把企业拖垮。

我们亏最多的时候，一年亏了十多亿人民币。很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也会想要是企业倒闭了怎么办。

但现在，我可以用一句话来概括：过去十几年来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人、股东所动，原因是我认为我们做的事情有价值，盈利一定不是问题。

我不相信这个世界上有一种商业模式是：可以为你的合作伙伴、用户创造很多价值，结果你失败了。

这份信心，是出于以下几点思考：

第一，我不看好中国的服务行业的加盟模式。服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，你能够赚很多的钱。但是这种商业模式出现一个没一个，因为这有违消费者的利益。

我想未来二十年，中国的服务行业巨大的机会就是坚持走自营。

第二，甘蔗理论，消费品行业存在着十节甘蔗的经营规律。

作为市场竞争的结果，任何消费品行业各个环节的利润都是固定的，就像十节甘蔗成熟的时候，都有相对稳定的长度，这是千百年来从来没有打破的规律。

有人说苹果的利润率很高，但只有 1% 的品牌能做到。所有的消费电子品牌都没有常青树，为什么？因为消费电子几十年发展永远要创新，不断的创新。

所以每个行业，短期来看利润不固定；长期来看，行业的利润和品牌利润是相对比较固定的。

当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌、电子商务，还是传统零售，都逃不过商业的自然规律。

这也是为什么京东做得比较重，不愿意采取最轻的模式。因为我们坚持认为：在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。

很多互联网企业死掉的原因是什么？我们也琢磨了很长时间。最后结论就是：任何一种商业模式都要符合传统经济规律。

所以我们对互联网的看法、总结就是：任何一种互联网商业模式，如果不能够降低行业的交易成本，不能够提升行业交易效率的话，最后注定会失败。

当然，这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如 Facebook 和 Twitter。

二、创业公司不能违背的四点常识

人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样。

2004 年前，我们做了六年的传统零售，那时候内部制定了一个倒三角的体系。京东商城用了十几年的体系，团队是最基础的。

大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。很多企业经常会说，企业困难是市场不好、消费转型等，其实核心还是团队没跟上。

创始人对这家公司要承担绝对的责任。所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，是我们核心管理团队跟不上发展的节奏。

任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要。

促成我们决定自建物流的原因，一方面是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了；另一方面是因为第三方快递公司不能代收货款。这两个因素会让用户在接收产品的体验大打折扣。

不管做产品还是服务，做硬件还是软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。

从整个零售业来看，电子商务企业的用户体验其实是最难做的。

物流对用户体验的影响要占到 70% 左右。要决定在什么时间配送，以及用什么样的卡车，甚至要停到哪一个仓库的哪一个大门，选择错了很可能就会浪费配送时间，降低配送效率。

从用户下单到最后交易真正完成，包括退换货完成，这里面任何一个动作出现问题，都会影响到用户体验。

当京东遍布全国的仓配体系使得最后一公里已然成为决定用户体验最重要能力的时候，我们就是用傻和执着换来了消费者的爽和痛快。

我们在今年 10 月 9 日投入实施的无人仓，加快了快件在仓库的分拣速度，使用户拿到产品的时间缩短。

任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。

最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱。航空公司大部分是亏损的。

美国出来一个新的航空公司，在最近十几年里，除了中国之外，全球航空公司 70-80% 的利润被一家公司拿走了。

为什么？就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度降低，抵票价形成很高的竞争力。

全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。

美国的 Costo 把毛利率压到了 10%，这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。

从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，很重要的一点是：成本比毛利率更重要。

很多人认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁。其实核心应该看这家公司的成本。

为什么把毛利率做到 10% 还赚钱？因为 Costo 把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到 10%，因为他有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费。

Costo 的成功是因为把零售行业的成本—过去整个行业需要 15%-22% 的成本一下子降到 10%。这才是真正的核心竞争力。

所以之前微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要。

我希望能够把京东的运营成本大幅度降低。自己的成本降低之后，才有持续能力为消费者提供低价。

我曾经说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。

如果把京东金融、京东智能、京东到家，和云的投入等所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也不到 10%。

国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发的费用率至少是 15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本不到 8%，跟国美、苏宁相比，我们的成本降低 50-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。

国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是 60-70 天，京东在库管理的 200 多万个品种，品种数量是国美苏宁的 100 倍，但是去年，我们的库存周转天数却是 30 多天。

但千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，这种商业模式也很难成功。

比如说京东，如果我所有的货都备无数，在全国弄 500 个库房，每个库房离你家只有 500 米，你买什么都有现货，15 分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定最好。

但是如果这样，成本大幅提高，运营的库存周转天数大幅度拉长。这样的商业模式也没办法成功。

这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。

所以，不管做什么创业，一定要回归商业模式的本身。

如果商业模式有问题，短时间可能很好，出问题也会更快，这就是我们今天互联网发展的现状，有很多新兴的互联网创业公司的模式严重违背了最基本的经济常识。

创业者的公司如果出现困难，我希望大家第一时间反思自己的商业模式和团队，如果能够确定商业模式没有什么问题，剩下唯一要做的是：一定要坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。

商业模式或者团队有问题的话，先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，浪费自己的青春。

各位创业者在设计自己公司的时候不妨回答一下这些问题：

你的团队有没有比别人强一点？

你的用户体验有没有比别人好？

有没有提升行业的效率？

如果四点都做到了，你终究会成功！但是如果有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高、效率更慢，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。

三、管理京东 12 万员工，我坚持这几个原则

一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于：你有没有用好人。这也是我第一次创业失败获得的教训。

大四的时候，我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理，我每周就去一次，给员工改善了伙食和住宿条件，提高了工资待遇。我觉得对员工这么好，他们一定能帮我把餐厅做得更好。

结果过了两个月之后，大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱，餐厅变成了一个只进不出的无底洞。最后，我亏了近 20 万元，有借小姨家里的钱，还有我爸妈攒了一辈子的钱。

我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错，我认为自己一点错都没有，我对员工这么好，为什么他们这样对待我？他们也是从农村出来的，为什么要骗我的钱？想了很长时间。

然后，我去了一家日本企业管理公司的信息系统。日本人那一套管理系统非常清晰，怎么前后一一对应？怎么保证数量精准？这些都给了我很大的触动。

我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次创业失败全是我的错。

因为我没有对员工进行任何管理，没有系统流程，没有防范漏洞。

从这儿开始，我越来越重视管理体系的建设。公司管理最核心的就是管人。管人的核心是：怎么选人？怎么用人？怎么留人？怎么防止大企业病？怎么保证信息通畅，减少部门扯皮？

培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。

如果问我京东运营体系中哪里最让我疲于奔命，一刻也不敢放松，那就是培养团队。

如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。

京东在用人上，这些年我坚持做了这几件事：

1. 培养管培生。是我倾注时间和精力较多的一件事情。

每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东。

接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作；工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择；满两年后他们还有第三次选择的机会。

2. 留人。如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职。

因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。

我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。

如果这份工作对于配送员来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难真正做好这份工作。

3. 七上八下原则。这是京东人事管理规定中非常重要的一条。

就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，80% 的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许 20% 从市场招聘。

培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要 20% 去社会上招聘？

因为我们要保证组织里还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

4. 防止大企业病。经常说 No 的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。

过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆不行的原因。

我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，那个人不好，你对他打分。

按照这个制度，以后再说 No 就属于高风险，你要说 No 可以，给我拿数据摆事实，告诉我跟你提的要求是不对。

最后我想对真正的创业者说：

当下人类的需求在几乎毫无节制地，进一步贪婪地、快速地增加，这给我们创业者提供了巨大的机会。

身处我们这个时代，如果大家不去做点事情，会让你一生感到后悔，后人终究将记住我们这一代人，这是一个伟大的时代，是值得我们每个人记录、奋斗的时代。

当然，在看到时代的同时，也需要反观自身。

我管不了这个社会，但是我一定要管好这一家公司。我希望这个社会上，干净的公司越来越多。比如京东，如果这家公司有任何违法犯罪行为，不管赚多少钱，对我来讲，都不会有成就感。我把所有的青春倾注在这家公司上，我不愿意它走上邪路。

2017 年 10 月 9 日，首个全流程无人仓正式亮相上海，这是全球第一个正式落成并规模化使用的全程无人的物流中心。

这个即将颠覆一个传统行业的无人仓正是京东发布的。

从中关村一家卖碟片的档口，到如今的 560 亿美元市值的京东；从 1998 年到现在，将近 20 年的创业历程，刘强东所坚持的很多道理看似平凡，但在更长的周期里，能让企业拉开差距的地方往往却正在于此。

《听说京东一直在亏损，为什么刘强东还那么有钱》 精选十

中国的互联网公司极其流行“烧钱”，不仅让圈外人看不懂，就连很多圈内人都有太多的不理解。商业社会的基本法则遇到互联网就失效了吗？

我国的互联网经济从收费时代到免费时代，再到如今的补贴时代，一方面大量互联网公司持续亏损，并且亏损还在进一步放大，另一方面企业还能不断获得大量融资去烧钱。整个互联网的烧钱模式，不仅让圈外人看不懂，就连很多圈内人都有太多的不理解。商业社会的基本法则在互联网企业身上失效了吗，还是投资人“人傻钱多”？

通过大规模烧钱占领市场，并实现盈利的互联网公司还真不多，京东算是一个典范。

在上市之前的7年中，京东完成了6轮总额近30亿美元的融资，年年亏损，年年烧钱，尤其是在电商价格战最激烈的2011年与2012年，在不到半年的时间里，京东就烧掉了4亿美元。当时，很多人都觉得刘强东是个倒霉孩子，把大量的钱都挥霍掉了，结果还没赚到钱。直到2016年，京东首次实现盈利，非美国通用会计准则下（Non-GAAP）净利润达到10亿元人民币，让很多人大跌眼镜，烧钱真能烧出盈利？

在盈利前的10年中，京东的确一直在烧钱，但正如刘强东自己所说，“烧钱一定要烧出核心竞争力”，而京东的核心竞争力就是物流。在这10年中，京东一直打造自己的物流，从当日达、次日达到211限时达，终于形成了独一无二的自营物流体系。

京东一直被媒体称为中国的亚马逊，京东也将美国亚马逊当成对标企业。在此前的20年，亚马逊也一直在亏损，甚至是贝佐斯主动要求亏损，直到最近一两年才开始盈利。“用今天的亏损换来明天别人无法超越的优势”是贝佐斯的座右铭，同时也是京东成长历程的写照。

互联网烧钱经济就是用钱烧出核心竞争力。

在烧出市场方面，滴滴、快的补贴大战算是典型案例。

在出租车垄断时期，虽然网约车也存有一定的市场，但是根据新事物被市场接受的规律来看，网约车的推广必将是个持久战。而滴滴与快的的补贴大战，让消费者在优惠的驱动下迅速接受了网约车服务，市场短期内铺开。而消费者呢，也从开始的打车上班只需几元钱的利益驱使到习惯于网约车的便捷而主动使用，这些都是几十亿资金进行“市场教育”的结果。

当然，市场有了，就面临着同行竞争。在互联网垂直细分领域中，基本上只有一两个机会，这也就是赢家通吃的规则。在烧钱中击垮其他对手是成功做大的捷径，滴滴快的的合并、Uber黯然撤出中国的收场便印证了这一规律。市场一家独大，补贴自然下降，实现盈利便指日可待了。

所以，互联网的烧钱逻辑其实很简单，就是用钱来换时间，尽快把我未来想要的规模拉到今天实现，以最快的速度教育市场、以最快的速度获取用户、以最快的速度打败对手，占领市场，从而获得市场垄断权和定价权。市场之事唯快不破，今天正在进行价格大战的共享单车便是如此。

对于创业公司来说，烧钱烧出一席之地算是战略，但是对于投资者来说呢？投入真金白银却得不到回报，甚至还要承受在烧钱途中倒掉而血本无归的风险，真的值得么？

这一点要从资本逻辑来说了。对于互联网企业而言，增长和想象空间是被资本青睐的一个内在因素。就滴滴而言，如果你认为滴滴只是个网约车公司，那么你只有多使用服务，它才会发展；但如果你把滴滴看成一个超级物流，每天接着上千万的订单，现在只是连接车主与乘客，以后还会连接一切，它就有了无限的潜力。而亏损和烧钱就是为了“连接一切”而不断开拓边界的快捷方式。

因此，尽管互联网企业失败的概率非常高，但他们的增长和想象空间依旧能够让投资人相信，公司会迎来盈利空间大到难以想象的一天。和盈利空间大到难以想象相比，现在的亏损和烧钱又算得了什么呢？

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