3月23日，大股东Naspers减持2%，股份从33.17%降至31.17%，这是神秘的南非股东17年来首次减持，市场一片哗然，股价再跌4.4%。

　　从那时开始，腾讯就水逆不断，股价一泻千里，至今已经下跌超过20%。世界上从来没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，当曾经的挚爱伤害你的时候，自然而然就是强烈的反噬。一时间，腾讯被各种围攻，有投资人感慨道：一家净利润季度同比增长20%、赚近200亿的公司，看朋友圈评论像是快倒闭了一样。

　　当信仰崩塌的时候，需要有人站出来振臂一呼，大乱之后必有大治。

　　腾讯上一次的内部架构调整是2012年，当时情景可谓内外交困。

　　2005年升级为BU（Business Unit）事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台；

　　2012年升级为BG（Business Group）事业群制，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科技技术“连接一切”，为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。

　　当时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论。吴晓波在《腾讯传》里写道：“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的‘产品信仰’。”

　　在外部，新社交平台不断涌现，似乎想要动摇QQ帝国的根基——快速崛起，人人网用中国版的概念去纽约上市。而腾讯，还没有迎来微信的单骑救主。

　　2011年3月23日，以460亿美元的市值，超越腾讯成中国互联网企业第一，这是五年来腾讯首次丢掉第一的头衔。投资者都已经看出了腾讯的失意。

　　正是在这样的背景下，腾讯开始了半年的战略转型筹备期，开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放。在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。

　　最后他们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。

　　刘炽平认为“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。”开放是把流量放出去，让它全部变成投资，流量开放、资本开放，我不再自己做。腾讯不再过分追求封闭或内生长模式，“今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。”

　　2012年腾讯组织架构调整的过程中，刘炽平在年会上说了一句“不要抵抗”，顺利地推进了组织改革。

　　自此，腾讯开始实行“流量+资本”的发展战略，业务聚焦于“两个半”——两个指社交和内容，半个指互联网+；其他业务交给合作伙伴来做，马化腾形容是“把半条命交给合作伙伴”。

　　此后，凭借微信拿下的移动互联网的船票，用七年的时间圈定了10.58亿的活跃用户，在此基础上，腾讯把“连接一切”作为战略目标，建立了强大的护城河：最海量的用户、最低的获客和留客成本、最多的用户时长、最高频的使用场景、最强的货币化能力之一、最长的用户生命周期和生命价值。

　　2018年1月，腾讯股价创下历史新高，市值突破了5000亿美元，七年涨了十倍。这如果都不能称之为成功，那就是耍流氓。。。

　　毫无疑问，上一轮改革是成功的，然而，局势的剧变倒逼出新一轮改革。

　　古往今来，改革，从来只会来自于危机。

　　此前，腾讯的业务核心地盘是强大的C端用户，本质上就是“流量+内容”，资本只是加速这个模型的助推器，社交产生的庞大的流量加上全方位的内容转化用户价值就是腾讯一直在做的事情，而今年暴风骤雨般的剧变导致高耸入云的护城墙产生裂缝。。。

　　先是流量基本盘受损。

　　今日头条和抖音的巨大成功，给了腾讯系流量端巨大的冲击。据Questmobile，2018年6月，腾讯系app总使用时长占比为47.7%，相比上年减少了6.6个百分点；而恰恰是头条系增长了6.2个百分点。消长之间，腾讯第一次在流量争夺上如此狼狈。

　　头条系的成功秘诀是所谓的”算法推荐“，其原理是：一是用户画像，包括兴趣、职业、年龄、性别、学历等。这个算法目的就是深度分析客户数据从而给用户打上各种各样的标签，例如“爱看美女”“养宠物”“卖萌”等等；二是内容分发，包括对内容特征的分析以及用户所处的环境特征分析。再根据这两个算法进行推送，千人千面，推送给用户的往往是重复喜欢观看的类型。这个套路十分有效果，抖音很魔性，一刷就是两小时。

　　内容的分发逻辑从社交分发走向了算法分发，这个新赛道冲击了旧赛道上的王者腾讯。

　　另一个就是内容旗舰的承压。

　　3月29日，国家新闻出版广电总局发布《游戏申报审批重要事项通知》，所有游戏版号的发放全面暂停，且并未明确暂停期限。腾讯旗下的几款热门游戏也拿不到正式版号，无法进行商业化变现。

　　到8月30日，教育部联合八部门一起印发《综合防控儿童青少年近视实施方案》的通知，将对网络游戏实施总量调控，控制新增网络游戏上网运营数量。这意味着游戏行业要进行“供给侧改革”，严格控制供给，相当于给游戏行业设置了天花板，这一记重拳打在了未来发展上。

　　游戏业务撑起半壁江山的财报，很快就显现了监管额效果，二季度的财报：手机游戏业务营收176亿元，环比下滑19%。虽然有人认为，这只不过是短期的烦恼，版号总会重新发，”供给侧改革“首先改掉的是小公司，龙头公司反而可能因此而集中度提升。但是，从没有对手到自我安慰，总归不是什么好迹象。

　　流量基本盘受到外地入侵，内容旗舰游戏受到政策压制，这背后是国内C端流量天花板日渐浮现的隐忧。内外交困，怎么可能不痛，只有痛了，才有动力和决心下狠手做之前做不了的事情；只有痛了，才可能刀口向内。

　　C端需求零散而多元化，需要更加迅速的相应用户的需求，从小处入手逐步做大，ToC市场的竞争更像是丛林游击战，大家可以尽量分散，最重要的是“神枪手”产品经理，因此，腾讯曾经的去中心化的强末端赛马机制是非常适应那个市场的。

　　B端的需求却相对垂直，需要的是稳定、可靠、可预期，需要高举高打，ToB、ToG市场的竞争更像是大规模的阵地战，是个系统工程，哪个部位都需要集团作战，考验的是斗志、纪律和领导者调兵遣将的战略眼光。

　　C端能切的腾讯已经切的七七八八了，要增量，只能转向B端，游击战打完了，该打阵地战了，ToB业务的壁垒和护城河远高于ToC业务，只有ToB、ToG业务才能让腾讯守住胜利果实，经久不衰。

　　2017年12月，腾讯2017年度员工大会上，马化腾说：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多ToB的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。”

　　腾讯总裁刘炽平补充道：“很多人说我们只有ToC的基因，没有ToB的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”

　　要集团作战，首先就必须中央集权，把分散在各个事业部的一些资源集中在中央来，集中调度资源重点作战，这里最核心的就是：数据，虽然腾讯拥有庞大和多维的数据，但是它们散落在各个事业群手中，彼此视为“私有财产”，至今没有内部打通，也没有一个畅通的分享的机制。在算法上，没有强大的数据算法研究部门，各个部门重复造“轮子”，关键的时候又没有有用的“轮子”。

　　所以刀口向内，必须砍掉的就是部门墙，只有部门墙倒了，公司的护城河才能起来。用内部员工的话来说就是：“公司的使命是连接一切，但是内部连接之差，对比起来反差强烈。”

　　部门墙就是，QQ音乐，居然还是微信、QQ两个独立账号体系没打通。。。而推出的“88会员”，一个会员权益打通阿里系的天猫、优酷、淘票票、饿了么、虾米音乐。。。

　　部门墙就是，作为寄予厚望的自家兄弟微视的产品要推广，在微信里面还真的加上了（推广）。。。

　　所以，只有把那些成为独立王国的节度使都办了，中央军才有可能集中力量办大事。

　　9月30日，腾讯公众号发布了“腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网”，披露了腾讯内部组织架构调整的方案：

　　1）新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）；

　　2）原有的微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG），企业发展事业群（CDG）继续保留；

　　3）成立技术委员会，打造具有腾讯特色的技术中台；

　　4）整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）；

　　针对此次内部架构大规模调整，马化腾表示，此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。

　　1、云与智慧产业事业群（CSIG）

　　新架构中成立了两个事业群之一：云与智慧产业事业群（CSIG），在此之前，云业务一直放在QQ所在的社交网络事业群（SNG），本次调整，云业务单独成立事业群，是腾讯面向下半场的第一步部署。

　　这个事业部，短期内最核心的还是腾讯云，二季度财报显示，腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元，其中，云服务收入同比翻倍。腾讯云目前在全球25个地理区域运营着49个可用区，而上一年仅为34个。

　　应该说，腾讯云的业务基础是有的，问题在于组织架构，腾讯此前的组织结构是toC的，toB业务散落在各个事业群，用户数据牢牢掌握在各个业务手上，部门墙和数据墙几乎牢不可破，这就形成了巨大的阻碍。

　　此次调整，腾讯版的中台战略也一并出台：腾讯将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台。

　　对比来看，阿里2015年就已经实施中台战略，效果显着，落后3年，用同样的策略，阿里会给腾讯追赶的机会么？

　　2、平台与内容事业群（PCG）

　　另一个新成立的事业群：平台与内容事业群（PCG），则是对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业（OMG）进行有机地拆分和重组。

　　齐聚了腾讯新闻、腾讯视频、腾讯体育、微视、腾讯影业和动漫。很明确，它的作战目标是头条系。

　　平台与内容事业群（PCG），明确提出“技术驱动“，就是提出造好”轮子“的要求，而又明确提出“深耕社交的腾讯，微信、QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等是中国最大的社交网络及流量分发平台，能为创新产品提供最有效的用户触达。”

　　可以看到，除微信、游戏外的所有“流量+内容”资源全部集合到这个事业部，从内容“生产+分发”的逻辑来看，很有必要。

　　3、广告营销服务线（AMS）

　　这次调整还有一个很重要的变动就是，广告的资源也集中了，从Q2财报来看，网络广告业务收入141.10亿元，同比增长39%（环比增长32%），其中社交及其他广告收入93.80亿元，同比增长55%（环比增长27%），主要受微信（主要是微信朋友圈及小程序）、我们的移动广告联盟以及QQ看点收入的增长所推动。媒体广告收入47.30亿元，同比增长16%（环比增长43%），主要由腾讯视频因内容组合及广告商赞助活动带来增长。

　　对比Facebook的广告营收，依托腾讯的流量，在广告上的想想空间足够大，关键是，广告资源库能不能打通，数据中台能不能提供更精准的用户画像。

　　这次组织机构调整，业务架构更为清晰，腾讯集中力量剑指B端意图明显，可见，未来腾讯、阿里的冲突会越来越激烈。

　　此次改革，各路小诸侯已经整合完毕，IEG也削得只剩下游戏了，但是“独立王国”的微信事业部依然稳如泰山。

　　期至中盘，削藩，从来不易。

　　寒风吹来，哪怕是巨头，也要高举“活下去”的旗帜。

　　2012年腾讯组织架构调整的过程中，刘炽平在年会上说了一句“不要抵抗”，顺利地推进了组织改革。

　　为了活下去，要改革！

　　但是，改革必然是要触动利益的，“不要抵抗”就是改革的决心。

　　只是，这次，谁来说这句话呢？又要说给谁听呢？