餐饮员工是难管理的一个群体，所以有很多的管理者都不知道怎么管理好餐饮员工。下面为您精心推荐了餐饮员工管理技巧，希望对您有所帮助。

　　一、从餐厅的管理计划来看

　　(1)进行人员规划.合理地确定餐厅组织对人员的需求量，像餐厅这样的服务型企业应当需要更多人员的参与.

　　(2)进行岗位规划.根据劳动力市场的情况，确定所需员工所必需的文化程度或技术技能等，合理安排岗位.

　　(3)进行组织规划.集体的力量是无穷的，在市场竞争的威胁下，只有组织好整个群体，营造一种组织与员工共同成长的组织氛围，才能立于不败之地.

　　(4)进行调整规划.在实施计划的过程中对于出现的问题及时的作出调整，使效率不断提高，保证餐厅的正常运行.

　　(5)进行制度规划.建立严格的管理制度，把责任具体落实到人，适当地给予奖惩.

　　二、从餐厅人员管理来看

　　(1)老板与某些员工过于熟悉.服务员及厨房工作人员是处于两个不同岗位的，他们都是老板的熟人或亲戚.虽然比较了解仔们的为人，但在以后的工资分配问题上必然会产出分歧，到时候不但得不到体谅，反倒认为老板不公平.追究起来，谁也不好说，会弄得里外不是人，所以最好不用熟人.

　　(2)招聘及培训过于简单.老板主要是通过中介机构聘请的，那么这就花费了不少的中介费，但不一定说找到的就是最合适的.另外，他们只是有些工作经验，没有进行实质上的培训，肯定会让顾客们感觉不舒服.要想提高组织的效益和实现员工自身的利益，就必须进行相关培训.

　　对于以上所存在的问题，作了以下相关措施：

　　(一)人员招聘方面.

　　(1)可以到劳动就业机构招人，一方面可以自己选择人，另一方面也可为求职者择业.

　　(2)可以选择大批相关的毕业生，先不从经验上做要求，但可考虑他们所具备的发展潜力，毕竟他们具备吃苦耐劳的精神.也可给大学生提供做兼职的机会，不仅可以锻炼他们的能力，也可降低成本.

　　(二)人员培训方面.先得有一个制定了相关制度的试用期.

　　1)员工入职后有两个月的试用期;

　　2)试用期内员工不得辞职，否则将扣除半个月工资，作为培训费赔偿;

　　3)试用期结束后，老板与员工签订正式的劳动合同，牢固树立服务意识，保质保量地完成本职工作.

　　后对员工进行相关培训，比如：

　　1)对服务人员进行服务知识，语言行为举止，服务技能，卫生防疫及如何解决差错等一系训练.

　　2)对厨房工作人员进行除了技能的娴熟操作外，还得进行个人卫生，个人及食品质量的检查，绝对防止有苍蝇，虫子等出现在食品中.

　　3)对勤杂工进行准备工作的高效及清洁工作的彻底训练，保证食品的卫生.

　　三、从餐厅员工薪酬管理来看

　　老板给予某些员工加薪，但考虑到工资不能一直增加下去，就迫使员工间的矛盾开始升级，从而降低了对工作的热情.有位管理者曾说过："你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的岗位工作，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，因此你需要能激励你的东西."

　　人是企业的财富，所以必须建立健全的薪酬制度，保障员工利益.

　　(一)建立公平理论，因为员工不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量.不公平的感觉是被提到的最频繁的问题而引起不满，因而公平理论在企业的薪酬体系中更加突显其重要性.

　　(1)内部公平.可制定工资结构制度，以解决内部公平性进行基本的工作分析和职位评估，依据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬：完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多;从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬也应该越高;工作中对实现组织整体目标的贡献较大，这种工作得到的报酬也应该越多.

　　比如说餐厅厨师的工资水平一定要高于普通服务人员的工资水平.很显然，这是因为厨师的工作无论从技能上，工作环境方面还是对组织的贡献上都要大大高于普通服务员的要求.

　　(2)外部公平.餐厅组织在某职位的薪酬与同行业，同地区类似职位相比，处于一种滞后状态.

　　服务员认为自己的底薪相对于同行较低，继而感觉不公平，影响了工作效果，对餐厅效益带来了直接威胁.因此，应该采取一种领先政策.餐厅只有比同行业竞争者支付更高的工资水平，高工资能从外部劳动力市场吸引到更多优秀人才，从而保证组织在劳动力市场的竞争力.

　　(3)个人公平.餐厅内部相同职务的员工所获得的报酬应该相等，对于个人素质，职业文化及工作环境的不同，所得报酬必定会存在差异，员工就不要老是抱怨，多彼此考虑下.

　　(二)建立激励机制.这是对薪酬制度的进一步完善.管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益，要使员工在工作中付出最大的努力，就必须对员工进行有效的激励.

　　1)一个良好的企业，如果工资分配得不合理，即使改善了，也只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，工作效率就不会提高了.给员工支付较高工资，让员工们得更，才是稳定员工的基础.

　　2)要满足员工的需求.依据马斯洛需求层次理论，要激励一个人的动机，就要知道他在追求哪一层次的需要的满足，设法为这一需要的满足提供条件.

　　3)多与员工进行交流.作为老板，一定要善于倾听员工的意见或建议，对待他们所谈的问题要悉心听，不随意打岔，态度诚恳地回答下属的问题，就算有些观点不同意，也要控制好情绪，始终保持冷静的态度，让对方畅所欲言.至于是非曲直，可留待以后再谈.

　　4)适当给予员工关怀.拉近心理上的距离，例如记住员工的生日，适时送上鲜花或亲自下厨做一顿丰盛的饭菜等，代表餐厅将员工当作自己大家庭中的一分子，让员工有主人翁的责任感，从而激发他们更努力工作.

　　(二)提高员工积极性.

　　1)作为管理者，可建立正规的奖罚制度，做到奖罚兑现，不可赖账不兑现，说到做到.

　　2)合理分配工资，服务员可通过提供服务来赚取小费.如果他们的服务是一流的，则可在正常情况下获得15%的额外奖励.对于厨房工作售货员可按时间付酬，毕竟所靠的主要是体力劳动，厨师如果作出的食品质量高，可获得20%的额外奖励.

　　3)每月进行总结，分析前阶段所存在的问题，加以改善.

　　四、从餐厅员工保障体系来看

　　1)工作时间方面，服务员主要以标准工作时间为主，勤杂人员可按综合计算工作时间.

　　2)劳动保护方面，厨房工作人员烫伤或由于通风不够所引起相关疾病等都应给予一些福利。

　　餐饮员工绩效管理方法

　　员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

　　通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

　　我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

　　清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

　　5、及时监控绩效考评

　　考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

　　6、及时反馈考评结果

　　在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

　　1、遵守考勤制度，上岗前检查个人仪容仪表，以饱满精神状态投入工作。

　　2、了解例会内容，及当天工作安排，熟记当天菜品酒水供应情况，急推、沽清与特色菜品等。

　　3、餐前检查各区域的设施、照明系统，餐桌、餐椅是否损坏，硬件设施是否运转正常。 4、值早班人员按单中数量领用补充本区域低值易耗品，以备开餐使用。

　　5、餐前整理检查本区域台面、餐具等卫生，并按标准把餐具摆放整齐。

　　6、按照所定工作岗位，面带微笑，标准站姿热情迎客，无论何时何地只要见到客人必须点头微笑亲切致意。

　　7、客到时，必须请客人出示导购卡，在餐中应将导购卡插在餐位的台卡上，不可随意乱放;餐中不得将台卡拿下餐台，必须放在相应的餐台上。

　　8、餐中不可扎堆聊天，不可倚靠在服务台，始终保持正确的站姿。

　　9、客到后根据情况，为客人套放椅套，并做相应示意与提醒。

　　10、有针对性的运用推销语言介绍建议客人点茶点酒。

　　11、餐中要求值台人员为客进行热情周到、灵活的服务，具有良好的与客亲情沟通意识以及员工之间相互协助的团队意识。

　　A、无论餐中服务还是为客结账，只要值台人员离开本区域，必须与邻台人打招呼，并进行相应的工作交接(客情或菜品情况)

　　B、作为邻台前来协助其值台的人员，在其回来后，一定要进行必要的交接，以免延误时机或客情等

　　12、上菜前，要求先整理台面摆撤菜盘，上菜必须报菜名。

　　13、能够根据不同的情况，为客人提供分菜服务。

　　14、席间服务中，应先征询客人意见，再为客人撤换菜盘、骨碟等餐具。

　　15、餐中保持台面整洁，桌面杂物(纸巾、壳、骨、刺等)应及时用夹子、托盘清理。

　　16、对客人勤问勤添酒水，有良好的酒水推销意识。(抓住任何机会和永不放 弃最后的推销机会)

　　17、餐中值台人员应勤巡台，加强眼神服务意识，观察客人需求，对客人的需求必须有应答声。(随时与客人进行必要的眼神沟通，通过客人细微的动作或表情以发现客人的需求，并立即上前主动询问或进行及时的服务)。

　　18、值台人员应保持良好的上菜划单习惯，及时发现错菜、漏菜以及所须催的菜品。 19、催菜应根据菜品情况和客人情况进行适时催菜，不可随意下催菜单。

　　20、及时将放在服务台上的菜品上桌，不可因上菜不及时，造成菜品温度或上菜速度的投诉。(要员工分清工作与服务的主次关系)

　　21、对于客人换台、换菜、退菜、餐中预定等需求，必须及时通知主管。

　　22、对突发事件和客人投诉能灵活应变，巧妙使用语言与沟通技巧，处理不了时，及时汇报上级。(应将投诉控制在最小范围，压至最低程度，尽量于第一时间、地点、接手人来处理解决，避免人员的转换，时间的拖延，而使投诉的性质和发展恶劣化)

　　23、结账时，核对菜单，并准确核加整单与导购卡上的菜品，唱收账单，最后由负责结账的值台人员和传单员在导购卡上双方签字，将导购卡交于银台。尽量由银台人员(传单员)来结账。

　　24、对于闭餐后和结完帐的客人的服务，值台人员不可忽视怠慢，必须善始 善终的保持优质的服务。

　　25、客人离开前主动提醒客人不要遗忘物品，如有发现客人遗忘、丢失物品应及时上报上交，不可私自藏匿，一旦发现给予开除。

　　26、餐中服务人员能适时、正确、充分的使用收碗车与乐百美进行快速翻台;并在客人走后，按撤台程序，将不同种类、规格的餐具和器皿标准码放。

　　27、按摆台标准补台，并将餐椅集中整齐码放于指定位置。

　　28、轻拿轻放小件餐具物品于指定地点，本区域人员自行清洗、擦拭、归位。 29、值台人员根据当餐使用情况，填写低值易耗品领用单和餐具配备单。

　　30、区域指定人员于闭餐后换取布草，并准确填写布草交接记录。

　　31、值台人员于规定时间内将PDA集中送于指定的地方，不得延误电脑更新。

　　32、闭餐后整理清洁区域、台面等卫生，擦拭收碗车、乐百美车并放于指定地点，由领班检查。

　　33、 检查巡视区域有无隐患，关闭所有电源后，方可离岗。

　　在餐饮业竞争激烈的今天,员工管理成为很重要的议题。下面为您精心推荐了餐饮员工的管理技巧，希望对您有所帮助。

　　餐饮员工的管理方法

　　一、加强人本管理。合理的岗位分工、健全的制度、配有高素质的人员，才能使之良好的运作。首先岗位分工合理明确。要根据企业的生产情况、设施、设备布局制定岗位，明确自我职责。其次转变传统的只重技艺不重自身文化素质的弊病，灌输先进的经营理念，使菜肴出品有所突破，形成自我风格。第三，充分利用激励措施，坚持以人为本，最大限度地发挥和调动员工的工作积极性和创造性。

　　二、从菜点的质量入手，继承传统、保持传统，不断创新。质量是企业的生命线，是企业发展和生存的前提条件。其菜点质量的高低、好坏直接影响企业的知名度。特别是随着改革开放的不断深入，市场的竞争日趋激烈，人们的质量在不断提高，对菜肴的品种、口味、营养的要求也越来越高，新的情况下餐饮行业的面临机遇与挑战。如何面对当今的时代发展，关键是我们采取何种措施来保持传统，继承传统，并不断创新。为确保酒楼吉菜传统的名菜的工艺流程，让我们更多年轻的员工熟练掌握名菜的制作工艺和流程。通过与前厅部总台的沟通、广泛地征求美食家、顾客的意见，在无数次实践操作和经验积累的基础上，研制出吉菜传统名菜制作的标准调味配方、规范操作，对一些暂时无法制定的标准配方菜肴需专门的厨师进行烹饪，确保传统菜肴的质量。针对吉菜大发展时期，如何使吉菜在激烈的竞争中脱颖而出，使酒楼经久不衰，在确保传统菜肴的基础上不断推陈出新，通过广泛地查找有关资料，精心发掘，整理集聚，开发研制极具文化内涵的名菜，取得较好的效益，成为企业经济发展的增长点，闪光点。

　　三、扎实的功底、良好的自我形象。要管理员工，首先要有良好的自我形象。要员工做到的首先自己做到，要别人尊重，先学会尊重他人，大事讲原则，小事讲风格;其次要不断，不断提高，掌握较高的业务技能，热心传、帮、带，从而青出于蓝而胜于蓝。

　　四、进一步建立、健全各项制度并贯彻落实。没有规矩不成方圆。国有国法，家有家规，企业必须建立健全相应的规章制度，以制度来规范。切实加以贯彻落实，确保企业制度的严肃性，管理的规范化、科学化。

　　五、严把进货关，做好毛利核算工作。采购进货和毛利率核算是企业参与市场竞争的重要环节。货源质量的好坏、价格的高低与企业的经济利润息息相关，作为厨师长，既要考虑顾客实惠，又要顾及企业的成本，也是考核厨师长业绩的重要依据之一。

　　把好进货关。一是要建立一个进货采购的小班子。首先在人员的选排上要求素质好、责任强、懂业务的技术骨干担当，并采取两条腿走路方法。一条负责采购每天企业所需的原材料;另一条负责进行调查原料的价格，相互监督，确保采购产品的质量和价格。其次坚持集体定价制度。再次坚持静态管理与动态管理相结合，并以动态管理为主的原则，由供货商提供部分原料，自行采购一部分，及时掌握和了解市场信息，使企业的成本牢牢得以控制制。二是对进货渠道、采购点、验收人员对货物的识别等做好台帐记录。三是坚持“谁主管，谁负责”的原则，那道口子出了问题，则由当事人承担主要责任，为我们选好进好货提供可靠的保障。

　　在成要核算上，要合理使用原料，做到物尽其用。注意下脚料的回收和使用，节约一度电、一滴水和煤气，注意原材料的保管、加强对各种餐具的保养使用，尽可能的节约成本。通过几年来的实践，取得了良好的效果。

　　餐饮员工的培训管理方法

　　1、培养员工为人民服务的意识，不要表露在口头上和口号上。要用行动来说明。

　　2、把顾客当成亲人来服务。

　　3、时刻记得顾客是上帝，但不要让上帝觉得你不配拿他给的钱就可以了，因为每一个上帝都是财神爷。

　　4、像麦当劳一样干净、卫生。

　　餐饮老板管理员工策略

　　年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入;

　　利：员工有一定感。

　　弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。

　　根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。

　　利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。

　　弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。

　　通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。

　　利：鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。

　　弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。

　　设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。

　　利：做职业规划，留住核心人才。

　　弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。

　　通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。

　　利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。

　　弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。

　　对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

　　利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。

　　弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低!

　　企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。

　　利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。

　　弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。

　　类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。

　　利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。

　　弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。

　　公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。

　　利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。

　　弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。

　　比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

　　利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。

　　弊端：做好筛选与规则，避免发生漏洞。

　　丰富员工的收入是一件好事，但要主要;奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

　　通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。

　　利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。

　　弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。

　　将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

　　利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。

　　弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。

　　点评： 一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的!

　　将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。

　　利：留人。让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。

　　弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。

　　给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。

　　利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。

　　弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。

　　通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。

　　利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。

　　弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。

　　点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化;二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。

　　企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

　　利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。

　　弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。

　　操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。

　　利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。

　　弊端：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。

　　让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。

　　利：双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。