《人力资源管理》课程案例集 案唎 1：安康公司
一、引言 安康公司以经营水泵和电子操纵器为主１９８１年初，由于效益滑坡公司决定根据水泵市场的 潜在商机，着力開发水泵市场面临着由此而生的一系列问题和争论，制造部副总裁马常伯召开了一次 特别会议与核心管理人员讨论可行性方案。与会鍺为五名水泵人员和八名其他人员 马总开始了长篇累牍的讲话。 他指出水泵项目的主要问题是储存空间不足 而且生产的专业型水泵
的價格又太高。他认为当前的讨论应当集中于“要改进什么” ；马总想讨论的改进之一就是要引进大规 模的生产设备此外他还提到一名叫哬德森的外部顾问，说他能帮助设计一条新的标准生产线当然这 可以由水泵人员自己搞。最后他说： “我希望你们大家都能够参与进来一起作最后的决定，它最好是 所有人员的共同意见 ” 在会上，全体人员都同意进行水泵生产改进因为会议一开始马总就提出了他的建议方案：保持两
条生产线，其中一条流水线专门生产普通水泵另一条生产专业型水泵。马总详细阐述了自己的观点： “我们要生产一種新型的更便宜的水泵 以此作为销售人员的催化剂， 由销售部门来制定新产品的销售 计划 ” 大多数讨论都是在电子操纵人员之间展开嘚， 尤其是麦子凯和罗人杰 而其他水泵人员在不断的催 问之下才指出，眼下有很多问题它们远比发展一种什么新型水泵更急迫得多。馬总、麦子凯和罗人杰
对此都不屑一顾 依然喋喋不体地在讨论他们的新型水泵生产线， 因此罗人杰跟水泵人员便开始了可以 说是相互挖苦讽刺的争论接下来，讨论的焦点集中在是否需要雇用何德森这名外部顾问人员上要不 要自己来做调查工作。 会议结束时马总总结噵： “我知道公司总裁已经在为推行水泵改进工作作准备，要是他已经打定 主意了的话我想我们最好还是赶紧准备好生产方面的事情。丅个星期四我要出一趟差我想回来时看
到你们在水泵项目上自己拿主意，无论你们决定怎么干我都会同意的。 ” 二、公司背景 安康公司位于上海市郊区最早生产电子操纵器。在 1976 年收购了灯塔水泵公司后水泵与电子 操纵器的销售之比从２∶１迅速上升到了４∶１， 可公司效益却同时正在下降 管理人员觉得从他们的 能力来看，也只能占据这么多的市场份额了
目前，水泵部给公司带来了帐面损失不過成本会计人员认为这是因为日常开支太高造成的。他认 为如果关闭水泵生产线不再继续生产和销售水泵的话，公司利润一定会有所下降 三、水泵部的工作 水泵部的工作可以与其他工作分别独立进行，可它也会用到一些共用的服务设施如生产控制、会 计、维修、工业笁程和工业关系等等。灯塔公司的三名管理人员自从公司倒闭后都加入了安康公司：范
典成本会计；夏萌，水泵主管；孙威工程督导。另外还有两名领班：鲍和平与史可 公司合并两年后， 为了加强对工业工程方面的集中管理 公司取消了水泵部的时间分析部门和方法 研究部门，把孙威调到了工业工程部向王克汇报工作；而时间分析的责任由刘桐的时间分析部接管， 刘桐和王克都是由麦子凯介绍到安康公司的 四、有关人员的材料和意见 下表给出了有关人员更多的详细背景材料。
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安康公司生产人员背景材料 姓名 职位 受教育程度 马伯常 淛造部副总裁 大学、电子工程；研究生、经济管理 孙威 工程督导 技校 2 年；夜大，电子课程 2 年 鲍和平 领班 技校 2 年；夜大 3 年受过管理培训 罗囚杰 生产控制负责人 大学 史可 领班 高中 夏萌 水泵分部负责人 夜校、电子技术 麦子杰 设备管理负责人 大学、电子工程 刘桐 时间分析负责人 夜夶；大学；督导培训 范典
成本会计 经贸大学 １．制造部副总裁马常伯。马总曾获得工程学学士学位并在一所著名大学攻读过硕士课程，當时 他的导师是公司管理方面的权威马道哲他坚信安康公司要想发展壮大的话，一定先要扩大水泵生产 具体来说，就是要大规模生产專业型水泵在此方面他已得到公司总裁的首肯，并保证给予经济支持 至于雇用一名顾问来设计新方案，马总则希望最好能由公司内部囚员自己来完成
２．生产控制负责人罗人杰。久在安康公司工作罗人杰跟公司总裁和上级母公司总裁的关系都很 不错。公司里的大多數人都觉得他大权在握就像夏萌所说： “罗人杰可是个你得留神的人物，要是在 他负责的事情上跟他意见不一样他肯定不会假思索地阻止你，跟他争辩一点儿用都没有 ” 罗人杰觉得这个新的水泵生产线的确是个很不错的想法， 虽然他并不同意雇用顾问人员来作设计方
案在罗人杰看来，马总是想据此提高水泵销量召开会议只是让大家都举手赞成罢了，他相信马总一 定是想用外部顾问来设计方案 罗囚杰还察觉到了水泵部的关键人物已经形成了一个“水泵派” ，不过随着时间发展一定会自行解 散的因为水泵人员从来不相互交换各自嘚看法，都在彼此心照不宣地极力排挤对方 罗人杰把公司的行政人员分为两类： 一类去想办法； 而另一类则去办实事。 他认为自己应属於后者 ３．
设备主管麦子凯。 麦子凯的岳父是上级母公司的总裁 大家都认为他的地位全都来自裙带关系， 他几乎从没做过任何管理工莋他以前曾是一名电子工程师，并在夜大教过相关课程对公司的事务他 倒是挺热心的。他非常支持雇用外部顾问人员他表示，尽管“一开始我不同意因为我想我们自己能 行。可是仔细考虑过后还是改变了主意 ” 麦子凯预料水泵销售量并不会提高到电子操纵器的销售量水平。
他认为水泵项目改进与其说是个伟 大的决策还不如说是个艰巨的任务。可目前该做的应该是去说服夏萌因为她认为顾问只會在汇报表 上列出各种想法。 ４．水泵主管夏萌夏萌和孙威在水泵方面可能是知识最丰富的人才了。夏萌觉得安康公司的电子 人员在水泵方面几乎都一窍不通她觉得水泵人员完全是在罗人杰的规划下由电子部门领导， “电子产
品库存已经占用了水泵的地方这可是个问題。我们要是也有个能跟罗人杰平起平坐的人的话那么问 题很有可能在内部就可以解决了。 主要的问题是没有人来做主 这是因为罗人傑跟水泵人员之间有矛盾 冲突。 ” 夏萌被会议弄昏了 她完全搞不清马总到底是想要大家的意见还是只想让大家都来举手赞成这个新 生产線计划。因为这些决定通常都是由最高管理人员制定传达的所以夏萌不知道该去做些什么。在夏
萌看来马总很有可能是想引进外部顾問人员，以免大家在背后互相中伤 夏萌很想接手这个水泵扩展任务， 但她更想和孙威一起承担它 而且如果顾问人员只是来收集一下 各種想法的话，她和孙威能做得一样好并且时间更充裕。她跟麦子凯谈过这件事可麦子凯更倾向于 选择外部顾问，因为这样可以做得更赽一些最后夏萌只好同意， “如果这是大家的想法的话那我们
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就只好这样做了 ” ５．工程督导孙威。孙威觉得这次会议根本没有明確的意图简直是一片混乱。马总以前总是坐视 不管而别人就都得按照他的想法去做。可这一次却不一样孙威去找过好几次马总，想偠求明确的任 务但并没有结果。 “最让人头疼的是夏萌总说她的压力太大了这主要是因为她还得去应付那些完全 没受过专业培训的人員，像麦子凯和刘桐他们在这方面简直可以说是一窍不通。在最近大约１８个月
里水泵人员已经不那么受人重视了。 ” ６．制造部会計范典范典认为马总召开这次会议只是为了通知他的水泵扩张计划而已。马总肯定 会去雇来个外部顾问的当然这事也离不了他，不过銷售部根本不可能这样提高销售量提到罗人杰在 会上的发言时，他说： “罗人杰就会说大话你可别信他。不管怎么说他根本不懂水泵――他只不过 是个电子操作人员罢了。 ”
７．装配水泵领班史可史可很失望，因为马总最终也没说明白到底要干什么他觉得马总并鈈是 真心想询问大家的意见，因为以前他从来没这么做过罗人杰又总对他们不满，以前总跟他们过不去 到现在也没变。他也不知道像哬利、罗人杰、乔大力、王克和其他人出席了会议是不是就意味着他们会 着手处理水泵这件事 五、群体的决策
当第二个星期马总出差回來时，大家的汇报各式各样：罗人杰坚决反对雇什么顾问；孙威对此抱怀 疑态度但还是表示同意；不过其他大多数还是都表示同意雇用外部顾问。马总同意了大家的意见决 定顾问下周开始工作。 六、顾问的努力 跟顾问何德森一起工作的委员会还有六个人包括水泵部门嘚夏萌（副主席）和孙威，以及其他部 门的刘桐、柯傲凡和麦子凯（主席） 顾问仅向委员会成员作了自我介绍。
在接下来的两个星期里对于何德森和他的项目出现了两种截然不同的意见。除了正式会议之外 何德森很少跟水泵人员接触，无论什么事情都向马总去汇报洏马总根本不是委员会的成员。水泵人员 纷纷抱怨何德森从来不接受建议也不提出任何问题。大家甚至开始怀疑顾问工作速度慢、效率低在 一次咖啡休息时间里召开的的短会上，大家都纷纷批评何德森和他所从事的项目 七、麦子凯的辩驳
１９８１年４月一个星期三的丅午， 麦子凯非常生气 因为在咖啡休息时间里召开的有关水泵项目 的短会上，他跟夏萌、孙威以及另外两个领班坐在一起他所听到的铨都是对水泵项目的那个顾问及其 所建议的联络人员的讽刺挖苦。他本来还十分热衷于这个计划可这种情形令他非常沮丧。会上水泵人 員提出的一些反对意见和疑问有： １．出现故障怎么办大家是坐视不管还是要被遣散回家？
２．如果机器有了毛病需要用一种新工具，难道工人要先去工具商店然后再跑回来在流水线上 从那么多产品中去找他刚才正在处理的那件？ ３．计划没有考虑到如果地板上有存貨怎么办如果材料有积压的话，难道只好关闭流水线吗 ４．何德森从不听取任何建议，也不提出任何问题 ５．另外，孙威认为他们鈈必为这个计划瞎操心他相信这个计划肯定不会付诸实施的。
离开会议后麦子凯正好遇到了公司的管理顾问，他开始倾诉起他的感受來了会上他第一次听到 夏萌等人的看法，可麦子凯认为他们“根本没建议什么全都是一些不负责任的反对和批评。 ”他对计 划工作还菢以很高的热情还“希望大家能提高一点觉悟，做些对自己和组织都有益的事” 他对水泵
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人员十分愤怒 “他们根本什么也不想，他們就想保持原样 ” 麦子凯解释说，现在所建议的生产流程有四点好处：直接或间接地节省了劳动量；减少了工作时间 （从七周到一周） ；在三分之二原有空间的情况下产量翻一番；厂房既整洁又有条理麦子凯认为在市 场上，缩短递送时间是十分必要的 路过水泵设备时，他说这个新计划节省了很多空间回想当初的生产状况，无论生产、装配还是
试验区里到处都脏乱不堪，原材料和半成品到处堆放在哋板上 “看到这些，真是让人灰心丧气甚至 有点恶心。这在别的公司里你决不会见到它可真让人难堪。 ” 介绍这种新体系时 他还說它能节省好多潜在劳动力。 而且他个人的荣辱 “跟公司的面貌息息相关” 他强调说，他所希望的应该是“好的、实在的、有建设性嘚建议，而不是简单的反对和挖苦” 尽管他意识到了安康公司眼前的重大商机，
尤其是在水泵市场上 可公司前进中的种种困难现在已 經让他十分灰心丧气， “根本没前途公司什么也提供不了” 麦子凯最后说，直到下午的短会之前他还以为一切正常，可是现在他却发現所有的人都已经背叛 了计划项目几乎没人还在为它继续工作。 “我们其实有机会做一些确实很不错的事做些能让自己引以为荣的事，做些自己想做的事可现
在就我看来还是老样子。我不知道到底该怎么办可明天我还是会去做自己该做的事。 ” 问题： １、安康公司關于水泵的决策是否最优、令人满意为什么？ ２、在水泵项目中马总采用参与决策技术是否合理为什么？ ３．为什么大多数人后来反對何德森的项目设计
案例 2：迪斯尼公司的企业员工意见沟通制度
迪斯尼?包威斯公司，是一家拥有１２０００余员工的大公司它早在２０年前就认识到员工意见 沟通的重要性，并且不断地加以实践现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善特别是在 ８０年代，面临全球性的经济不景气这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原則之上的：个人或机构一旦购买了迪斯尼公
司的股票他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告 本公司的员工，吔有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪斯尼公司的员工意 见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协調会议二是每年举办的主管汇报和员工大会。 （一）员工协调会议 早在２０年前迪斯尼?包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协調会议是每月举行一次的公
开讨论会在会议中，管理人员和员工共聚一堂商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部 门、各基层组织都举行协调会议这看起来像法院结构，从地方到中央逐渐反映上去，以公司总部的 首席代表协会会议为最高机构员工协调會议是标准的双向意见沟通系统。 在开会之前 员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表， 代表们将在协调会议上把意见
转达給管理部门管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听相互之间进 行广泛的讨论。 在员工协调会议上都讨論些什么呢这里摘录一些资料，可以看出大致情形 问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办 答：公司一定会尽全力重噺安置该员工，使该员工能发挥最大作用 问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观可不可以搞一些装饰？
答：管理蔀门已拟好预算准备布置这片空白。
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问：公司的惯例是工作８年后才有３个星期的休假，管理部门能否放宽规定将限期改为５年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励 计划、意见奖励计划和休假计划等。我们將继续秉承以往精神考虑这一问题，并呈报上级如果批准 了，将在整个公司实行 问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内担任一些较轻松的工作。
答：根据公司医生的建议给予个别对待，只要这些员工经医生证明每周工作不得超过３０个小 时，但朂后的决定权在医师 问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是 否会算他旷工 答：除非重新规定员工工作时间。否则星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期如果大家都愿 加班，而少数不愿加班应仔细了解其原因，并尽力加以解决
要将迪斯尼１２０００多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次实际上，公司 内共有９０多個这类组织如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去直到有满意的答 复为止。事关公司的总政策那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行 就立即采取行动，认为意见不可行也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会議的开会时间没有硬
性规定一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去基层员工协调会议应 先开。 同时迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱员工可 以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为叻配合这一计划实行公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后产生了显著效
果的，公司将给予优厚的奖励令人欣慰嘚是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理囚员交换意 见 （二）主管汇报 对员工来说，迪斯尼公司主管汇报、员工大会的性质和每年的股东财务报告、股东大会相类似。 公司员笁每人可以接到一份详细的公司年终报告
这份主管汇报有２０多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑戰以 及对协调会议所提出的主要问题的解答等公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会 （三）员工大会 员工大会都是利用上癍时间召开的，每次人数不超过２５０人时间大约３小时，大多在规模比较 大的部门里召开由总公司委派代表主持会议，各部门负责囚参加会议先由主席报告公司的财力状况
和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论 这里有关個人问题是禁止提出的。 员工大会不同于员工协调会议 提出来的问题一定要具有一般性、 客观性，只要不是个人的问题总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题 的这种方式因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议 下面列举一些讨论的资料：
问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整 答：选择比较对象很重要。如果选错了參考对象就无法作出客观评价，与同行业比较起来本公 司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。 问：本公司在目前经济不景气时有无解雇员工的计划？ 答：在可预见的未来公司并无这种计划。 问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了
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答： 近幾年来债券一直是一种很好的投资 虽然现在比较不景气， 但是 如果立即将这些债券脱手， 将会造成很大损失 为了这些投资， 公司专門委托了几位财务专家处理 他们的意见是值得我们考虑的。 迪斯尼公司每年在总部要先后举行１０余次的员工大会在各部门要举行１００多次员工大会。 那么迪斯尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在８０年代全球经济衰退中迪斯尼公司的生产率每年平均鉯１０％以上的速度递增。 公司员工的缺勤率低于３％流动率低于１２％，在同行业最低 许多公司经常向迪斯尼公司要一些有关意见溝通系统的资料，以作参考
问题 １、迪斯尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的？ ２、仔细分析迪斯尼公司的总体指导原则是什么依據是什么？ ３、既然迪斯尼公司的这种方法能取得如此效果为什么至今采用这种方法的公司不多？
案例 3：管理系统有限公司
一、引言 管悝系统有限公司（ＭＳＬ）本周的业务不顺周三，总裁王凯接到去处理客户疑难的三个咨询师 ――雷厉、周军、谢胜的求助电话他还囷候娜详细讨论了她的个人生活与职业的冲突。危机像雪花似 地飞来明天的员工大会估计要开一天。 二、ＭＳＬ公司 ＭＳＬ是一家用高級行为科学技术帮助客户提高管理系统效率的咨询公司 所有雇员都至少拥有行
为科学专业的硕士学士，多数人的相关领域拥有博士学位ＭＳＬ的顾问和客户一道确定需求，并提供 满足需求的正确方法 雇员在进公司前要么私人从事行为科学咨询， 要么在其他机构中从事這方面工作 组织发展是正在成长的组织的一种必经历程， 在这历程中可以有计划系统地采用行为科学原则和方 法它被用于获取一些目標，例如在提高工作环境质量和组织有效性的同时增强组织的竞争力（有效
性指在变化的环境中设置并达到合适的目标） 。组织发展（ＯＤ）不同于其他一些有计划的转变例如 购买新设备或为建新工厂而发行债券，它更关注于在组织内部人力资源的动机、利用及整合鉯及整个 系统的转变。 ＯＤ只不过是一个工具用来帮助组织适应技术飞跃、团队组建或目标管理。ＯＤ也利用一些特殊 的技术但这些技术必须经过详细分析和清楚演示。 ＯＤ中运用的技术可分为以下十个基本类别：
――与单个客户的面对面帮助的个人咨询 ――未组织起来的团队的培训，涉及团队中没有具体任务或目标的个人 ――有组织的团队训练，包括管理和团队发展教育帮助参加者转变态度，傳递知识或培养技巧 ――过程咨询，涉及小工作组或小群队的问题解决 ――调查反馈的发展方法，涉及收集客户工作组的数据或组織功能的数据，然后反馈给工作组 用以寻找问题解决途径。
――工作的重新设计涉及工作、责任和互动模式的转化，以及工作本身涉忣的物理和技术环境 ――人事系统，传统人事功能的实现 ――管理信息和财务控制系统，涉及追踪和评价雇员或工作组的绩效
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――組织设计涉及组织权力机制和责任关系的结构转变。 ――综合方法包括上述方法的多种组合。 曾向客户提供的咨询服务 １．组织发展嘚发起、计划和执行 ２．管理有效性培训 ３．组织团队建设 ４．组织分析调查 ――组织风气 ――雇员态度评价 ――具体领域的情况 ５．管悝期望分类 ――目标设定 ――组织传播 ６．组织系统的发展 ――纪律进步 ――管理沟通 ――工作系统的设计 ――管理程序系统
７．雇员帮助计划 ――个人管理咨询 ――雇员心理咨询 ――酒精／毒品滥用消除计划 ――退休雇员帮助 ８．组织转变的有效计划与实行 ９．ＥＥＯ模擬审计 １０．ＥＥＯ同化计划 １１．实证研究 ――磨合问题 ――雇员预期变革的接受／反对 ――雇员对ＥＥＯ的态度 ――组织范围的培训系统 １２．特殊课题小组 ――紧张环境下的管理 ――新经理的适应 ――短期监督面临的问题 ――特殊冲突的成功解决
几个ＭＳＬ顾问的简曆 候娜３０岁，北大ＭＢＡ心理学学士，在ＭＳＬ工作过四年来公司前，在一家私人公司从事 管理能力研究她专攻管理和监督的發展。 谢胜５５岁，在一家公司工作过三年以教育博士学位加入ＭＳＬ。他在军队工作过２５年官 至上校。在军队里他从事管理，制定并实行了不少培训计划在军队的经历使他很容易地开展行为咨
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询他主要从事组织需求分析的发展和执行，以及管理培训计划 周军，３２岁临床心理学博士。他一年半前以业余兼职方式加入ＭＳＬ同时还在当地一家大学 教书。在ＭＳＬ中专门负责小团体 雷厲，３６岁以兼职身份加入ＭＳＬ一年，他也在当地一所大学社会工作系教书他获得人类生 态学博士学位，这个专业反对对环境的掠奪性开发这专业很对他的口味。他反对大型公司但却从未在
公司干过他从事咨询是为了了解大型公司怎样经营，并帮助职员改善工作環境 王凯于１９９３年辞去南方一所著名商学院的教授职位， 开创了ＭＳＬ 过去四年公司扩展为拥有 十名顾问、两名研究助理、五名助手的公司。主要客户集中于石油化工业但正开始实施多样化战略。 在以多样化方式进入别的行业时 ＭＳＬ暴露了许多问题。 公司的咨询水平在石油化工业得到认可
但潜在客户则询问对特定问题的咨询水平如何。为解决这些问题王凯决定只涉及三个领域：石化、能 源服务和设备工业以及银行业，在这三个行业中ＭＳＬ可以按客户的特定要求来设计行为咨询。 王凯要每个顾问每年至少发展一名客户 每个顾问都要和新客户接触， 向这些新客户展示公司的服 务种类 但顾问们担心没有足够的经验来发展潜在客户并向他们有效展示公司嘚服务范围。 为解决这个
问题王凯向他们传授了基本的营销技巧。 王凯认为顾问们的学历和职业背景很重要 但也坚持认为顾问应该相信行为科学的用处。 如果在这 一点上顾问和公司的信念不一致 王凯就不会雇用他们， 因为他相信顾问在改善一个自己没信心的管理 系统時会产生压抑这将削弱他的工作能力。王凯鼓励顾问们遇到工作问题时找他商量这会让顾问们 不至于陷入困境。 ＭＳＬ专注于管理问題的解决
如果客户不让ＭＳＬ顾问进行管理方面的研究， 或只想要他们提高 工作环境以外的服务ＭＳＬ会拒绝为他们服务。 三、两难困境 １．雷厉雷厉刚为一家大石油公司做完一个工程师离职率的原因调查项目。报告和最后建议下星 期可以完成雷厉很满意，他认为項目的成功在于管理层同意向工程师们公开报告和建议书工程师们 将这看成管理层正花大力气来解决他们所面临的问题， 因而与雷厉紧密合作
而当雷厉向该公司负责人 事、 工程的副总裁陈方汇报提交报告的日期和向工程师们分发报告的事宜时， 陈方说不能按计划公开报 告只能公开两页的概要。 雷厉感到不安 因为他已经告诉工程师们报告将公开， 他提醒陈方以前的诺言并询问改变决定的动 机是什么陳方责备ＭＳＬ的计划花费超出了预算，结果没钱来复印报告雷厉不知如何回答，只好中 止了谈话答应以后再联系。 雷厉思考了一下怹的选择方案
他可以设法说服陈方不顾预算成本而公开报告， 但知道这不太可能 他也可以不顾陈方的禁止而直接把报告交给工程师们。 他也考虑找公司中另一个比陈方职位高的人 让 这个人同意公开报告。 雷厉向王凯通报了情况 王凯让他把这件事带到明天的职员大会仩来解决。 同时王凯告诉他该公司 正和ＭＳＬ谈另一项咨询业务让雷厉考虑一下在与陈方相处的这种情况下是否该接这一业务。
２．谢勝谢胜面临的是如何消除唐涛对ＯＤ计划的阻碍的问题。 唐涛是一家中型石化精炼公司的经理毕业于一所名牌的管理学院。他已６２歲但身体很健康。 虽然管理委员会上别的人都支持车间经理在公司里开展ＭＳＬ的组织发展（ＯＤ）计划的提议（包括监 督培训、团队組织和ＥＥＯ发展工作） 但唐涛认为ＯＤ是浪费时间。他经常批评ＯＤ的努力和其他组
织转变他也反对大量运用计算机，并直接说出怹对精炼的看法由于他当了３７年的经理，在管理委 员会上势力很强因此他的否定态度影响了管理委员会在变革进程中的有效作用。 史平是车间的经理富有进取心，强烈支持ＯＤ计划并意识到它对于提高精炼生产率的潜力他担
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任经理已一年 和ＭＳＬ顾问一道推广ＯＤ是他的第一次行动。 ＯＤ能提高劳动力的活力并使他得到关 心职员工作环境的好名声他试图让唐涛担任计划组长，让其在计划实行Φ感到计划的好处但唐涛拒 绝了。史平曾想法让管理委员会解雇唐涛但没有成功。 谢胜知道管委会已认识到唐涛对ＯＤ的偏见 但他們都缺乏职业洞察力和客观性来意识到唐涛已不 能作出任何改变。 一些委员由于和唐涛的私人友谊而设置障碍
结果， 整个管委会都难以接受实际情况 但谢胜凭自己的经验知道，只要唐涛仍在位一天ＭＳＬ的ＯＤ计划就决不可能发挥其所有潜力。 谢胜可以出力来促使唐濤尽早退休 但这样他会被其他人视为阴谋参与公司内部清洗活动。 这将使 他们以后与谢胜合作时感到威胁同时由于唐涛广受尊敬，他茬公司组织协调方面具有微妙的影响让 他退休可能使公司出现分歧。
谢胜沮丧之极就去找了管委会另一成员乔刚。乔刚和唐涛关系不錯但他更赞成组织转变。谢胜 问乔刚什么阻碍了ＯＤ计划的顺利进行 乔刚回答说他将说服唐涛相信ＯＤ的功能， 但也强调以前的咨 询婲钱多却没有实际效果唐涛的抵制也是可以理解的。谢胜则强调唐涛已不能适应新情况不会作什 么改变。但乔刚则说目前管委会不能夨去唐涛 谢胜知道如果不立即采取行动让唐涛改变态度或辞职， ＯＤ的努力注定要失败
唐涛肯定能想办法 阻止ＯＤ计划。谢胜的另一個选择是花时间去让唐涛承认ＯＤ的作用使他不得不接受ＯＤ计划。 别的选择包括说服乔刚去劝唐涛退休； 到人力资源副总裁或炼油部副总裁那儿解释情况； 到唐涛办 公室直接要求他退休； 让管委会逐渐认识到唐涛正在损害公司效率； 或者当唐涛拒绝退休时制造一桩丑 闻讓他下台 谢胜决定将这一问题带到ＭＳＬ每月的职员讨论会上去解决。
３．侯娜侯娜和丈夫刘真讨论了一下她的困难，并决定在员工夶会上提出这个问题征求其他顾 问的意见。 侯娜在ＭＳＬ创立时就已加入 但多年来一直是唯一的女职员。 ＭＳＬ的客户中许多人认为婦女应 呆在家里不应该在一些困难的行业里任职。侯娜不得不多次证明自己的能力她不能忍受别人先把她 看成女人再看作顾问。她的職业声望是建立在和这些男人艰难的合作中以及不停地教育他们的努力上 的
侯娜结婚后，并不想停止工作她怀上了孩子，因而在职业囷抚养孩子方面面临潜在冲突但她仔 细考虑形势后， 她计划在怀孕的第七个月底前做完工作 在那个月她将参加一家几十公里外的公司嘚为 期八天的会议，讨论团队组织问题每隔一天她去工厂中和公司职员沟通一次。 但几天后客户公司告诉侯娜会议将推迟。新的日期囸好与她怀孕的第八个月相重合侯娜知道自
己无法每隔一天开车去一趟，也不想整周呆在工厂她丈夫也不会高兴。但侯娜已答应做完整个计划 她觉得应该履行对ＭＳＬ和客户的义务。 同时 团队组建项目的目的是提高那些工作紧密相关的职员的业绩水平， 这取决于顾問和团队之间 长时期建立的紧密信任关系因而无法转手给另一个顾问。侯娜可以要求客户按原计划举行会议或干
脆拒绝培训方案，等箌她重新工作时再完成培训她和丈夫商讨了这些选择方案，但不知道别的顾问会 怎么看她担心这件事对她职业和名誉的影响，同时ＭＳＬ也可能会失去一个客户侯娜想作出决定前 从职员大会上了解其他顾问的一些反应。 ４．周军周军正在一家地方炼油厂做ＯＤ。他婲了三个星期的时间通过和雇员的面谈收集到一些
数据和资料按以往做法，与雇员面谈前周军告诉他们资料将保密。炼油厂管委会知噵这种做法但 在与ＭＳＬ中的合同中并未明确写上这一条， 因为ＭＳＬ要为每一个特定客户设计ＯＤ计划 ＭＳＬ雇 员认为保密是一种嘚到真实情况的好办法， 对客户公司、 职员都有好处 顾问的建议也建立在此基础上。 经过整理资料周军向管委会的何健提交了一份报告，阐述了炼油厂所面临的学历岐视问题低学
历雇员觉得自己待遇不公， 因为和他们能力、 工龄相同的高学历者得到更好的待遇并获得許多进一步发
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展的机会。周军建议实行监督和咨询计划并修改公司的员工培训计划。 收到周军的报告后公司经理罗华召开了一个讨论會。由于公司工会审查迫到眉睫并且审查结果 将影响罗华和何健的提升，他俩决定采纳周军的建议这意味着ＭＳＬ又将得到六个月的匼同。但管委 会其他成员不相信公司存在学历歧视讨论会未取得进展。最后罗华说他感谢周军的帮助，公司将立
即采取行动但他要求周军告诉整个管委会是哪些人有这些想法，以便尽快改善他们的待遇因为工会 审查就快到来，如果采纳周军建议开展培训的话这件倳就会公开出来，造成很坏影响等审查过后， 公司再进行培训 罗华说完后，会议场上一阵沉默为缓和一下气氛，何健承认公司存在這种问题普通学历者从未 提升到高层。 周军不敢相信罗华要他在整个管委会面前公开信息来源 他更感气愤的是没人反对这一提议。 他雖
然是为管理做咨询但罗华的要求太过分了。然而这家公司是ＭＳＬ的一家大客户。尤其当目前ＭＳ Ｌ向多行业发展不顺利时更指靠目前的客户来开展业务。如果失去这家客户ＭＳＬ公司的生存就会 有困难。 周军是否应该不考虑ＭＳＬ的财务状况而拒绝公开资料洳果他公开了， 等罗华和何健提升后 他 们还会相信ＭＳＬ的名誉吗？最后如果他泄露信息来源，炼油厂会着手解决歧视问题吗
周军感到很困惑，他什么都不敢乱说只告诉管委会下周与他们联系。他打算到职员讨论会上和其 他顾问一同讨论这个问题 四、讨论会 王凯召开会议，简短说了一下各项业务的进程当他问有什么问题要讨论时，侯娜、周军、谢胜和 雷厉都说出了自己的困境听完后，王凯要求每一个顾问都好好想想每个问题休息１５分钟后再谈谈 各自的解决方法。 问题 １．如果你是雷厉、谢胜、侯娜、周军你会如何行动？
２．管理顾问在做ＯＤ时常会遇到哪些问题？如何解决 ３． 你认为ＯＤ技术对中国企业有用吗？如果实施ＯＤ 在中国会遇到哪些特殊问题？如何处理
１９９５年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书 汪华为是刚进集团工作不久嘚大学生。在集团下属的冰箱厂工作时他表现突出，提出了一些有创 造性的工作意见被评为“揭榜明星” 。领导看到了他的发展潜力于是集团将其提升为电冰箱总厂财 务部干部。这既是对其既有成绩的肯定也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年輕
的大学生在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职丁主任大惑不解。 经了解汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出仩千元的承诺，他正准备跳槽仅仅是因为更 好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单 虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定， 仩级赋予他 更大的权力和责任但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然他可以
进厂就担任要职，驾驭別人而非别人驾驭他而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力 和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会 “能者上，庸者下” ；岗位轮流制更让人觉得“仕 途漫漫” 作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡另外，海尔有着严格的內部管理员 工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸包括《海尔报》开辟了“工
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作研究”专栏工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬没有业绩也 没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列， 海豚式升迁、 能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的 压力当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书 刚上任的丁主任认為这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大不能“一叶障目” ，忽略了
海尔人力资源开发中比较重大的隐患这或许是一个更好哋完善现有的人力开发思路的一个契机。 丁主任望着办公大楼的外面 今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训， 与草地浑然一色嘚 橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气 究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一 个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、 留住人才并保持合理的人员流动性丁主任很想找汪华为
谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊充分了解他们的想法，吔许沟通的不足是问题的症结所在 丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。 海尔的用人理念 企业管理主要管四樣东西：管人、管物、管财、管信息后三者又都由人去管理和操作，人是行为 的主体可以说，人的管理是企业管理的核心因此，现玳的企业总是把人力资源开发放在相当重要的
位置每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外 古人曰： “用人不疑，疑人鈈用” 韩愈曰： “世有伯乐，然后有千里马” 而作为中国家电行业排头 兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑疑人不用”是对市场经济的反对，主 张“人人是人才赛马不相马” ，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境尽量避免“伯乐”相馬过程 中的主观局限性和片面性。
海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑疑人不用”在市场经济条件下 是一種反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床 《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出通过赛马赛出了人才就用，但用了的囚不等于 不需要监督封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知已者死市场经济则靠法制力量，目前法制
还不健全需要强化监督。市场是变的人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说是一种真正 的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。 “无法不 可以治国有章才可方圆” ，在市场经济条件下权力在失去监督的情况下，就意味着腐败所谓的道 德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。 “将能而君不御” 但权力的下放并不等于监督制约
的放弃。越是有成材苗頭的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部越要加强监督。总之 只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制 海爾集团总裁张瑞敏认为， 企业领导者的主要任务不是去发现人才 而是去建立一个可以出人才的 机制，并维持这个健康持久的运行这种囚才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态把
相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督压力与动力并存，方能适 应市场的需要 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则包括三工并存、动态转换制度；在位監控 制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。 张瑞敏的领导风格 张瑞敏一个和新中国同龄的山东萊州人，１９８４年接管青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔
公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车经过近１５年的发展，今天的海尔集 团已成为中国民族企业的优秀代表张瑞敏也获得了许多殊荣。１９８５年为了提高质量，张瑞敏带 领工囚亲手砸毁了７６台质量不合格的冰箱； １９８９年 张瑞敏逆市而行， 在同行业都降价的情况下 宣布产品涨价１０％。这些都在家电史上被传为佳话张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的
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哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范关于人力資源开发方面，张瑞敏曾说： “给你比赛的场地帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化谁能跑在前面，就看你自己了 ” “兵随将轉，无不可用之人作为企业领导，你的任务不是去发现人才而是建立一个出人才的机 制，给每个人相同的竞争机会作为企业领导，伱可以不知道下属的短处但不能不知道他的长处。 ”
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛但进入新的领域时必须重新参加该领域嘚预赛。 ” 海尔的系列赛马规则 一、在位监控 对于在位监控 海尔集团提出两个内容： 一是干部主观上要能够自我控制， 自我约束 有自律意识； 二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违 纪
海尔集团建立了较为嚴格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督即自检（自我约束和 监督） 、互检（所在团队或班组内互相约束和监督） 、专检（业绩考核部门的监督） 。干部的考核指标分 为５项一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力三是市场的美誉度，四是個人的财务 控制能力五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数最后得出评价分数，分为三个
等级每月考评，工作沒有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列这使在职工的干部随时都有压 力。 《海尔报》上引用过一句名言： “没有危机感其实僦有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危 机感中反而避免了危机。 ” 戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理１９９７年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。 １９９７年１月８日《海尔报》登出文章： 《对员工说不的运输公司赶紧刹车》
；４月２日“工作研究” 栏目里又是批评运输公司的文章： 《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》 ；５月１４日点名批评总经理： 《戈风钰：不好意思再说伱》 这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意 见箱、投诉电话和便民服务车 在这种严格的监控机制下， 海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力 许多刚踏入社会的大学生可 能一下子还受不了这种约束。 二、届满轮流
海尔集团的另一特色性嘚人力开发思路就是届满轮流 集团的经营在逐步跨领域发展， 从白色家电 涉足黑色家电产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展並不平衡企业与企业之间不仅有差距， 有的差距还很大； 而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展 那些不发展的企业的 干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步
市场规则是不进则退。随着集团的逐步壮大越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域 了如指掌的优秀人才。针对这种情况海尔集团提出“届满要輪流”的人员管理思路，即在一定岗位上 任期满后由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职届满轮流培养了一批多面 手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍 三、三工转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀 员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果三种身份之间可以进荇动态转化。 “今天工作不努力明天努力找工作” 。三工转换与物质待遇挂钩在这种用工制度下，工作努力的员 工可及时地被转换為合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力就可能得用 十天、
百天甚至更长的时间来弥补过失， 就会由优秀员笁被转换为合格员工或试用员工 甚至丢掉岗位。 另外在海尔的生产车间里通常都有一个Ｓ形的大脚印，每天下班时班组长工作总结，当天表现不好 的职工都要当着大家的面站在Ｓ形的大脚印上直到下班。
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另外， 海尔内部采用竞争上岗制度 空缺的职务都在公告栏统┅贴出来， 任何员工都可以参加应聘 海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等这对于處处 感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器 海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马 ”海尔管理层的最大特銫是年轻，平均年
龄仅２６岁其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才３１岁。松下电器公司到海尔参观时曾戏称 此为“毛头小子戰略”《青岛日报》《中国消费者报》《经济日报》《中国商报》等许多报纸都对海尔 。 、 、 、 的人力资源开发思路作了报道丁主任的辦公桌上正放着公司编辑的长篇文章： 《赛马不相马及海豚升 迁》 ，全面介绍海尔集团的人力资源管理 “正步走！ ”场上教官的声音打斷了丁主任的思路。望着
那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人丁主任不禁又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然 汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑但丁主任深知，这件事非同小可许多问题摆在了丁主任的面 前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识如何完善现 有的人才机制， 特别是激励机制如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的結合点？如何使各层次的
人才责、权、利有机地相结合 问题 １、有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学嘚人才你如何看待这 一问题？ ２、对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”“世有伯乐、然后有千里马” ，你怎么看待全 面评價海尔的人力资源开发思路。 ３、一位美国企业家曾说： “你要想搞垮一个企业很容易只要往那里派一个具有４０年管理经验 的主管就荇了。
”你怎样看待海尔管理层的年轻化 ４、试分析“届满轮流”制度，他主要是为了培养人还是防止小圈子或防止惰性？ ５、 如果伱是人力资源部丁主任 你将如何处理这件事情？你将如何为刚进入社会的大学生提供充 分发展的空间并帮助他们实现从学校到社会的惢理转化和角色转化？
时钟停留在１９９９年春节刚过后的某一天晚上 电视机里还在转播武汉一台录制的春节联欢晚会节目。 音量调得佷低 但还是吵醒了身旁熟睡的丈 夫。他翻个身嘴里咕噜了一句，不久就不见动静了 偶尔有一两声警笛传来， 她知道那是马路对面的武昌分局的干警们在出勤了 隐隐的还可以听到不 远处传来的搓麻将的声音。除此之外窗外一片死寂 夜已很深了。 韩增桂女士苦笑了一丅自言自语道：
“都打了一天的牌了还在打，下岗了也没有说出去找点事做 做 ”看看钟，还有几个小时就又要起床了可是新店到底租不租呢？那家店门面倒是不错价格也还 是公道。如果租了那家新店又由谁来经营比较合适呢？妹妹最近的生意又不太好这次要不偠再帮她 一次？自己年纪也一天天老了将来的这一摊事又由谁来接手呢？这一切都该如何和大嫂谈 韩增桂 韩增桂女士是这条街上有名嘚“女能人”
。早在１９８３年由于家中经济困难，她就在所在单位 办理了劳保休养手续 回到家中开了本街区的第一家早点摊位。 由於这是当时本街区的第一家早点摊位 又加上她服务态度非常好，全无国营单位的生硬作风包子也是个大量足，口味也随时随顾客的偏恏而
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调整，不久就在该街区卖得非常好 “黑店”之一 １９９１年以后，韩增桂女士又回到单位做上了食堂管理员。于是她开始借此机會学习正规餐饮 业的经营管理技巧和一些相关的技能经过两三年不断的学习和摸索以及在大排档基础上不断的试验， 终于在１９９４年借助于自家的空闲房屋开始了正规的中晚餐的供应 这时韩增桂女士也相应地在单位 办理了退休的手续，准备全身心投入自家新开张的餐館
由于韩增桂女士一开始就奉行着物美价廉、薄利多销、顾客第一的原则，虽然刚开始时做出的菜还 谈不上什么风格但味足量大，加仩她踏实、肯干、不辞劳苦、处处为顾客着想极大地解决了周围商 业单位职工午餐的问题。 更由于就近的武汉音乐学院和武昌公安分局等单位内部食堂伙食水平低或根本 没有食堂因而培养了一大批忠实客户。再加上学习和工作在这些单位中的人们就餐时间不固定而且 囿消费能力，
餐馆也满足了他们对弹性就餐时间的需求 渐渐地， 餐馆成为了这些顾客们的 “第二食堂” 由于餐馆的地理位置相对偏僻， 去餐馆的路上有一条必经的四季阴暗的小巷 所以人们就亲切地将 这家小店叫做“黑店” 。 生意日益火红经济上也日渐宽裕。但由于剛开始时的目标仅仅只是为了解决必需的家用且孩子 们也都相继有了不错的工作，帮忙的时间越来越少加之由于本着补贴家用的目的，好不容易积累下来
的资金有许多没有用在扩大再生产上而多留作他用；这时餐馆的发展也就显得相对缓慢 刚开始聘请的员工中还有一兩位是非亲非故的， 后来也都全部换成了丈夫家庭中由于所居住地理位 置的限制而无非常好的发展机会的子弟们了这些职工，在血统上昰夫家的远房亲戚从辈份上而言都 是她的儿孙辈；因此，平时在一起工作时他们都叫她“奶奶” 妹妹
１９９６年时“黑店”已发展得尛有规模了，共有三层营业厅提供给顾客就餐员工多时也有１０ 余人。这时由于妹夫突然被检查得了胃癌看病住院花费甚大，且妹妹嘚单位经济效益一直欠佳自己 做生意又不太成功， 因而她家里的经济状况直线下滑 本着帮助同胞姐妹的目的， 韩增桂女士将 “黑店” 承包给了妹妹另外也由于同等档次的餐馆最近在该街区成长很快，且餐馆的经营需要大量的体力连
年的劳作，让她心中已十分厌烦唏望有一段时间的休息调整。 妹妹在来“黑店”之前长年在一家土特产公司从事销售工作原本想凭她多年来在商业中从事工作 的经验，鈳以很顺利地接手“黑店”的管理工作可事情却并非如此。 长期以来 “黑店”内基本没有成文的规章与制度。每当员工有什么错误时韩女士多用口头的批 评来解决， 极少数情况下也有将员工重新交由其父母带回家乡的事件发生 员工全部住在她自家专门腾
出的几间宿舍里，平日就餐也多与她及自家子弟在一起虽然韩女士在工作时对他们要求严格，批评起 人来也毫不留情面但在工作之余，彼此之间關系十分和睦员工们如看到她有何决策不当的地方，一 般都会当面指出有时员工还会开开她的玩笑，她也丝毫不计较由于平时工作、生活都在一起，且这 些从农村来到城市打工的员工彼此都是亲戚 大多自小就认识， 在刚来不久就能很快融入到这个小集体
里由于这些员工多是韩女士的儿孙辈，他们的父母在他们来“黑店”工作前一般都不仅希望自己的子 女能进城打一份工 也更希望韩女士在让他们囿一份合适的工作的同时， 能帮助他们远在家乡的家长来 管教他们纠正他们的一些不当的行为。甚至有几位在初来时都由其父母陪同；在其父母住在韩女士 家中时就开始了工作，以适应新环境在其父母表示对一切都满意、即将离开武汉前，一般都会对韩女
士嘱托再三要求她帮助他们自己来管教他们的子女。为了限制这些子弟员工们的行为韩女士一般都 是一年只发两三次薪水。每次发薪时韩女士嘟将他们各人的工资存入他们自己的存折中，在他们看过 存折后又将存折收回，代他们保管在他们春节回家前，会将存折及红包一并茭还他们在这时，他
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们的车票一般也都是买好了的。员工们也都乐意如此因为他们的生活空间相对狭小，又是集体宿舍 他们必须考慮到财物的安全问题。平时如有急需他们可以随时同韩女士讲明原因，取回属于自己的那 份存折从未发生存折取不回的现象。除工资の外韩女士还会不定期地以零花钱的名义向他们发放数 量不等的奖金。但大多数员工并没有将这笔奖金花光而是小心地保存起来。发苼这种现象的主要原因
是他们对平日的住宿、伙食费用都不用操心日常的生活用品也都是随时可向韩女士索得。除少量开销 之外基本无偅大支出项目 “黑店”对于这些员工而言，并不只是一个工作的场所而更是一个家，韩 女士则代他们的父母在行使权力承担义务。１９９５年后韩女士也曾试着将“黑店”的管理交由她 下岗在家的媳妇――杨女士来管理，而自己只从事宏观的管理但由于杨女士当時经验还不够丰富，最
终没有取得令人满意的成果而韩增桂女士的这些做法却让已失去工作的媳妇对“黑店”的未来充满了 憧憬。 妹妹剛来到“黑店”时由于对餐饮业的运作方式还不太熟悉，因而在初期还是主要由韩女士来 作决策。随着妹妹经验的积累韩女士就将“黑店”的业务基本上交给妹妹来管理，原先负责“黑店” 管理的杨女士此时也退居参谋与协助的位子 在刚开始时， 妹妹在管理上基本仩仍然沿用韩女士的管理
办法在对店中的许多不明不白的现象，如部分员工在收银时未将现金如数上交等事上也遵循着韩女 士一家肥沝不流外人田的原则，而未进行太多的干涉保持着睁一只眼闭一只眼的态度。之后不久她 在征得韩女士的同意后， 让自己身体状况稍囿好转的丈夫来店中担任收银员的工作 店中的现金流失现 象才稍有好转。随着时间的推移妹妹也相应地推出了许多制度。当后来问起她为何在当时要转变管理 模式时她回答道：
“我从事商业行业这么多年的经验告诉我：每个单位都是只有在建立了良好的制度， 并有效執行的情况下才有可能正常运转。咱们店开张这么多年一直没有得到相应的扩大，其主要原 因就是因为咱们在运作时太多地考虑人際之间的亲情因素。好不容易挣到的钱有许多不明不白地流 到个人的手中。如果说办这个店的目的仅仅只是为了维持家用那也就罢了；但是现在的情况是，由于
单位的效益不好许多下岗后的工人都在开餐馆，我们的顾客越来越少利润也越来越薄，如果再像从 前那样将来怕只有倒闭一条道了。而且虽然说是一家人，什么都好商量但如要办成大事，亲兄弟 也要明算账才行哪！ ”但是现实的情况却並不像妹妹想象中的那么如意随着制度的推行，员工（亲戚） 们都越来越感觉到行为的被束缚 从前韩女士管理时的宽松气氛不再存在。 妹妹在执行起制度来时是毫 不留情面
许多员工开始怀念起韩女士管理时的情形。 虽然从表面上看来许多从前不明不白的现象得到 了制圵但是，消极怠工的情绪却在四处蔓延妹妹的指挥也不似从前那样有效了。 担任妹妹助手的杨女士听到的抱怨最多而且她自己也感受到压抑。从前那种大家一起劳作、不分 彼此的家的气氛已不存在了 “黑店”这时对她而言只是一个工作场所。许多时候她都在想，洳果自
己从前能更加努力地工作得到韩女士对自己能力的信任，那么今天管理“黑店”的也许就不会是妹妹 而是自己了而自己是决不會采用这种管理方法的。事是人做出来的如果做事的人没有积极性做事， 那么事又怎么可能做得好呢而且在最近，妹妹为了改变她在“黑店”中指挥失灵的现象又让她的儿 子来担任一部分工作。而这个十来岁的毛头小子一来就将自己放在了老板的位置上，对许多员笁出言
不逊动则指责，甚至发生了与顾客、员工冲突的现象这让她更感到心中不畅。 韩女士也多次向妹妹表示道： “不要管的太严了！ ”后当妹妹对韩女士提出进一步的人事权时也遭 到了韩女士的拒绝。 所有的这一切让妹妹的介入从一开始就埋下了失败的伏笔。事後的结果证明果然如此 家族中从前的矛盾也让职工（亲戚）们对妹妹的到来存在着许多抵抗情绪。韩增桂女士在家族中排行老
二大哥性格比较内向，长年工作在武汉市的一家特大型企业中从事着经济事务方面的研究和技术工 作。加上他的教育背景好事业上较有成就，因而他更多地将精力放在了自己本人的工作中而对家庭 的事务只是局限在一般性的过问上。 在父亲过世之后 大哥在家中越来越多地充当家长和协调人的角色。 但因为各个兄弟姐妹早已长大成人 他的这种家长和仲裁人的身份也就越来越滑向于流于形式和 “临时
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消防员”的角色 而对姐妹们的实际生活的关心方面，韩增桂女士是做得最多的由于一直在做生意，韩增桂女士的 家庭生活相对于一般的市民階层要好出许多各个兄弟姐妹同在武汉三镇，交通十分便利彼此之间来 往也十分密切。加上韩增桂女士热情好客自家又是干餐饮的，因而绝大多数时候当姐妹们来武昌时 都由她来提供伙食甚至住宿。一两次可能无所谓但是由于此种情况过于频繁地发生，而引起了茬“黑
店”中担任职工的夫家的亲戚们的不满更加上妹妹在此之前也在“黑店”附近开过一家小餐馆。两家 餐馆之间不但存在竞争关系甚至还有一笔谁也说不清的糊涂帐。这些也加深了“黑店”亲戚――职 工们对妹妹到来的反感。 “黑店”之二 当１９９７年韩增桂奻士再次接手“黑店”的管理时， “黑店”的生意已大不如前这一方面有 因前一段时间以来内部管理混乱而造成的服务水平下滑、 客户外流的因素；
另一方面也是由于整个宏观 经济开始不景气， 团体消费锐减 从前的老顾客如市公安局的干警们也因单位内部办起了伙食不錯的食 堂，而减少了来“黑店”就餐的次数武汉音乐学院的师生们也因校门改了方向，且在新大门两旁迅速 地生长出一大批餐馆而同样尐来 “黑店” 就餐 宏观经济不振， 造成的更大的负面影响是大批职工下岗 下岗后的失业工人也在附近开始从事各种不同档次的餐饮服務业。
商业机构中的顾客也都自带便当 附 近的居民也减少了订餐的次数。原本是作高档酒宴的大酒楼也放下架子开始经营早餐、大排檔等不上 档次的项目，以求个薄利多销这时“黑店”在地理位置和经营方式上的劣势开始明显地暴露了出来。 “点点店” １９９７年韩增桂女士再次接手“黑店”之后马上发觉了导致黑店走入低谷的几个具体的内外部
原因。经过协商后韩增桂女士将“黑店”再次以承包的方式，将经营管理权交给了杨女士用她本人 的话讲， 这一来解决了杨女士的就业问题 二来也是为她本人腾出了精力以为家庭的发展开发别的新项 目。她本人只在财务上采取一定的手段加以控制 正好这时家境稍宽裕的大嫂――阮女士也办理了退休手续，正为家中的尐量资金无处发展而发愁
于是二人在一起试探了众多的投资可能之后，决定从“黑店”前不远处的一家行将倒闭的工艺陶瓷商店 中将其門面转租过来不久，她们就成立了一家小商店起名为“点点店” 。 新店 经过一年多的辛苦耕耘 “点点店”发展得十分健康。１９９９年春节刚过韩增桂女士得知在现 “点点店”不远处有一家店辅需要转租。而且转租后不需过多地接手原店主遗留下来的货物，价格楿
对而言也是较便宜的加之韩女士一直有开连锁店的思路，顿时又有了将其承租下来的念头 而与此同时，妹妹在离开“黑店”之后吔开始在别处与人合伙做生意，但由于近两年宏观经济不 振等方面原因生意也不是很好，最近又赋闲在家韩女士想，自家几个子弟近幾年来因无生活的压力 而过于闲散 承租了这个新店后， 一来可以再次帮助妹妹解决目前的困难 再者也可为子弟们找些事做，
为将来的擴张打下良好的人力资源基础但考虑到他们从前过于闲散，一下子加担子又可能承担不起 心中不禁一片茫然。 后记 第二天清晨韩增桂女士与往日一样很早就起了床，在对“黑店”作了简单的检查之后就直奔前面 的“点点店” 安排了员工今天的工作并作出了今天的采購计划。中午当她采购回来时，阮女士也早 已来到了店中 韩增桂女士便将昨天晚上的考虑跟阮女士全盘托出， 在提出了对未来承租了那个新店的
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经营构想后，她提出未来的发展仍然是以从前已商量好的连锁店的方式进行将来在承租了新店后，目 前的这个“点点店”将鉯承包的方式让妹妹来经营未来的新店也将使用点点店的店名，但在其经营上 与目前会有许多差异人员上也要依靠几个后生的子弟。阮女士在听过之后沉思良久，最后说道： “首 先我不同意妹妹的介入。理由很简单与她的合作从前就不愉快，将来如仍沿用从前的辦法也难有起
色第二，我也不同意考虑子弟的安排问题他们目前都已有较好的工作，而且对我们的生意发展也不 太关心我认为即使昰将来要扩张，管理人员也可以通过外聘或提拔我们店内现有的员工的方式进行 最后，我认为将来如想有大的发展就必须使制度相应哋跟上，不能再像从前那样不明不白了 ” 说完这后，两人便陷入了沉默…… 韩女士最终决定承租新店并将点点店的经营权全部转交给妹妹。新店同样用“点点店”的店名
新旧两店目前仅维持店名上的联系，未来将会冠以不同的店名在对未来的接班人的考虑上，韩女壵一 方面采纳了阮女士的意见――提拔内部员工另一方面也在家族中物色合适的人选。 问题 １、企业的经营目标主要只是盈利吗韩女壵应如何看待企业的经营目标？ ２、 家族型企业的管理与一般企业的管理有何异同之处在何种情况下， 家族型企业会表现出特殊 的优势
３、人性化管理与制度化管理哪一种更适合于家族型企业？ ４、 是否还应让妹妹再次介入如何介入？为何第一次介入没有成功韩女壵坚持妹妹的进入体现 了家族型企业管理上的什么特点？ ５、你对韩女士对“点点店”未来的人力资源的构想有何评议 ６、阮女士此时提出几条建议与当年妹妹提出的类似的几条建议意义相同吗？
之一：三泽的“用人之力” 日本的企业家尤其是那些创造者，都懂得“企業即人”的道理因而高度重视人才的选拔、培养 和使用，并且都有与众不同的高招标新立异，独树一帜三泽亦不例外。 首先三泽茬每年招收新职工时，必定要同每一个报考者谈话即亲自进行“面试” 。他不过分重 笔试分数的高低而高度重视“入社动机” 。他不囍欢听“因为三泽住宅公司是最大的住宅建筑公司”
“因为前辈推荐介绍”之类的答复，而希望考生说“因为三泽住宅公司是一个有个性的企业”等有新意 的话 在面试时，他还注意考生是否有绘画和制作这类的爱好其用意是可想而知的。自幼喜欢动手动 脑的人在技術上可能有较大的发展前途。他的人才标准是：经理财会人员要认真细心一丝不苟；营业 行销人员须能吃苦耐劳，有饥饿精神；设计技術人员则应善于独立思考有创造性。 日本企业要求和教育职工“爱社（公司）如家”
忠于公司，把自己的一生贡献给公司不到退休 姩龄而中途离去者，大都被认为是忠诚度不高对公司不满或因故被辞退的人。 企业尤其是大企业，一般都不愿意录用这类“跳槽”人員（挖别人的墙角另当别论） 。日本住 宅工业巨子三泽则与众不同他不采取“纯血主义” ，认为“杂交品种有更强大的优势” 因而樂于录用 有较多经历的人。他称这些“中途入灶者”是“公司之宝” 在全公司１３００名正式职工中，大约６
０％的人都有“跳槽”经曆在２５名公司董事中，土生土长的只有２人 三泽认为，从别的公司来的人带有与本公司不同的色彩，这一点十分可贵他们的到來会使原有 的职工受到某种刺激，增强活力此外，他们还会从外界带来许多有用的信息来自银行的人会告诉你
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有关银行的知识来自商社的人精通国内外贸易，从而增强同社会各界的交流 三泽认为，在国际化、全球化时代划地为牢，固步自封的观念是最危险的敌人为此，他设立了 “互换职工”和“社（公司）外留学”等制度 互换职工的建议原是一家汽车制造公司的负责人向他提出来的， 他觉得這是一个有趣的想法 于是 欣然接受，进而提出互换职工的主张他把这一制度作为让“土生土长”的职工拓宽视野，见世面长
知识，煥发活力的重要措施 在日本的大公司里，部长年龄肯定比课长大课长年龄也肯定比股长大，极少出现反常现象这就 是升级提薪论资排辈的制度。三泽认为这也需要改进因为在信息化的时代，许多知识和经验可以借助 于电子计算机 三泽自己创立公司时，年仅２９岁公司股票在证券交易所上市时，他也只有３３岁为什么不能
有年纪轻的部长呢？于是他大胆地进行改革，根据年龄层建立设计部洳“二十代设计部”“三十代 、 设计部”……“二十代”即指二十岁至二十九岁的人，二十代设计部由二十几岁的技术人员作部长三 十玳设计部由三十几岁技术人员作部长……这不仅能调动设计人员的工作积极性， 而且也有助于在住宅 设计上发挥各自的个性和创造性这昰因为，对于住宅不同的年龄的人有不同的价值标准。在讲究住
宅的质量、感性、流行式样和独特风格的时代三泽的这种作法无疑有其合理性和科学性。 日本的大企业大约十之八九都实行了“周休二日制” 。三泽着眼于这两天休息时间于１９８５ 年设立了“星期六煋期日职工”制度，运用自己的工作、兴趣和经验只在周末休息时间内到三泽住宅 公司工作。 为此三泽住宅公司设立“三泽住宅人才公司” ，其中的一个部门――“星期六星期日公司”负责 募集“星期六星期日职工”
这一制度颇受欢迎，不仅退休者家庭主妇，而且彡四十岁的在职者也踊 跃应征这些在职者来自建筑公司、贸易公司、银行等各行各业，登记人数已达数千人成为三泽公司 的人才库。 這些人在这里可以发挥自己的专长和爱好 以从事不同的工作的方式使自己得到积极的休息， 并且获得一定的报酬 装配式住宅在世界上昰个独创， 虽然它不是什么高科技产品 但其最大的优点是可在工厂里进行大
批量标准化生产，从而大大降低造价和缩短工期对于缓解ㄖ本的“住宅难”这个重大社会问题起了一 定的积极作用。 靠装配式住宅起家的三泽住宅公司从１９７１年起，已连续２０年在日本住宅工业界独占鳌头 问题 １、三泽企业的用人之道有什么特别之处吗？ ２、三泽用人的标准是什么有没有一个原则性的指导思想？ ３、 彡泽的用人方法是不是太冒险了他的用人之道与整个日本企业界的规律恰恰相反， 这是不是
违背了常理 之二：择人之道 纽约联合印刷公司的销售经理――皮尔森先生，此时正在审核瑞?约翰逊先生的档案材料这位约 翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中最大厂家，经营印刷初级教育直至 大学教育的教材用书系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物 该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。 约翰逊是由杰丽? 纽菲尔德介绍 给这家公司的
而纽菲尔德是眼下公司负责西部哋区的销售商中工作非常成功的一位。 虽然他到公司仅 两年但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。 在他到公司的短时期内 就将在洎己负责区域内的销售额增加了三倍。 他与约翰逊从少年时代就是
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好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学 从档案上看， 这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人 很明显的一点是在其大学毕业后的１０年 后，他没有一项固定的工作在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员他在 Riviera 呆了两年，所做的一切仅够维持生活而今，他刚回来 由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿他都想方设法谋生。既然他以往是这种情况在多数情况
下公司就会自动取消考虑他的资格。 但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑 这主要是 因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往 皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时間， 同纽菲尔德及其朋友――作为顾问 一道会见 了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来为生活而认真哋工作。约翰逊
对这个问题抱诚恳的态度并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况可他似乎又 觉会得到这份预想嘚工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任 他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授， 他在学术氛 围中成长起来因而，充分地叻解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题他是一个有能力，知 进取的人 在会见后， 皮尔森先生和顾问都认为 如果他能安顿丅来投入工作，
他会成为一名杰出的销售人员 但是两人也意识到还有危险存在： 那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工莋去某个更好 的地方。不过皮尔森决定暂时雇用约翰逊。 然而 公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行┅系列心理测试。 一 些测试表明： 约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能 然而， 其余几项关于个性和兴趣的测试 则呈现出了囹公司难以接受的一个侧面。
测试报告说约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威不可能安顿下来投入一 个大的部門所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多但是所有一切都归入一个事实：他不是公司 想雇用的那类人。依据测试结果皮尔森先苼还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。 问题： １、是否可录用约翰逊先生 ２、皮尔森先生将建议什么？
３、假如皮尔森雇了约翰逊先生那么你认为约翰逊先生会不会“这山盼着那山高”在皮尔森公司 干一段时间后再又跳槽？
之一：斯塔林银行 １９８６年１２月１２日夜晚 比尔――一位高级职员和费因――银行的行政助理进行了一次失望 的谈话。费因此前一直在躲着比尔但比尔还是在晚上８点费因回家时找到了他。比尔对费因没给他安 排有意义的职务感到沮丧而费因也不想再为比尔伤脑筋了。经过几句简短的交谈和詢问费因告诉比 尔应该自己想办法。因为费因对他爱莫能助 比尔意识到自己为从多伦多转职到纽约所付出的代价可能白费了，
这短暂嘚转职眼看就要泡汤 他 知道自己要么尽快摆平这件事， 要么就得在纽约浪费六个月的时间 同时在自己洁白的履历上沾上一个 污点。 一、投资银行介绍 到８０年代几百家银行都向人们提供越来越多的投资银行服务。一些是独立的投资银行另一些
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则同时提供投资银行和商业银行服务斯塔林是一家英国银行，但这些年主要从事投资银行业务它现 在在多伦多和美国纽约都设有分行。在加拿大它主要和加拿大投资交易商竞争，而在纽约则主要和 美国大型商业银行以及大型投资银行竞争。 投资银行是一种中介机构 主要从事向个人客户囷机构客户出售债券和股票； 帮助需要融资的公司 借债或筹资； 向从事兼并和收购等金融交易的机构客户提供建议，
以及为公司如何管理資产负债表提供 一些金融建议投资银行和商业银行的投资分行主要业务可分成以下几个方向： （１）公司融资。帮助 要借债发行股票的公司设计和销售债券或股票投资银行可组成金融集团包销这些证券并估计发行风 险。这项业务一般具有最高的收益因为要收取一定的補偿来抵消承销风险。公司融资还包括高收益的 兼并和收购业务投资银行代表着收购者或被收购目标公司的利益。
（２）买卖和销售公司融资发行的 证券并遵照客户指示买卖证券这项业务包括在一级和二级市场进行债券股票交易。 （３）研究从事 范围广泛的金融证券研究。研究结果提供给客户或为第一、二项业务做决策支持 到了１９８６年，投资银行业经历了几次根本转变公司越来越大并且更国際化。行业管制放宽了 引起了激烈的竞争结果，高风险和高收益同时并存各个银行提供了令人难以置信的高年薪和奖金来
吸引工商管悝硕士。然而这一行业也处于严格监控下。因为一些高层内部人士进行非法交易这些丑 闻使得一些华尔街银行家因非法赚取难以想象嘚利润而被判罪。 由于该行业受高利润驱动 许多观察家 因此认为投资银行家贪婪成性。 经常有许多年轻的投资银行家一年赚几十万美元 而最成功的则赚好几 百万。这些收入大多数是奖金虽然每个公司奖金方式不同，但多数是基于公司利润、部门利润及个人
贡献一些公司鼓励团体工作，所以采用集体奖金办法另一些公司则将个人奖金主要与个人业绩相联 系。由于每一项投资交易都需要很多方面的专業知识合作就成为成功赚大钱的关键。投资银行家都很 聪明（通常是班上前几名毕业） 、进取和专一很多人每周工作多于６０个小时，工作超过１００小时 也是常有的事尤其是对年轻人来说更是如此。 二、比尔的历程 比尔从１９８３年夏天开始从事投资银行业
这一姩他加入了安德森公司， 一家加拿大主要的投资 交易商以前，他从一所不太著名的大学里拿到了商务学士学位并在一家大型加拿大包裝公司金融部 门干了一年， １９８２年他从西北大学拿到了ＭＢＡ学位 并为一位金融专业的高级教员当了一年的助 理研究员。比尔是加拿大人但由于小时经常和父亲外出旅游，所以对北美的许多大城市都有印象２
５岁时，他加入安德森公司在公司融资部干了两年多，从事多种投资银行交易业务在这段时间，比 尔变成了一个聪明机警、野心勃勃的人他把自己看成一个“狂人” 。他有趣不同寻常，并且是惟一 敢走进高级经理办公室并与之争吵的人因为他认为经理也是普通人，而不是什么神人比尔讨人喜欢 的态度和杰出的工作嘚到了公司上下的尊敬。更特殊的是纳尔森，公司的一位主要高级银行家成为比 尔的良师
１９８４年春，斯塔林银行猛烈进攻加拿大市场他们带来了一个新的高级管理班子，并把纳尔森 挖了过去让他成为加拿大分行的总裁，以此来开拓市场比尔还记得当他得知此消息时的震惊， “他 没有告诉我们任何一个人突然就走了，我觉得他好像欺骗了我们” 比尔直到１９８５年才得到纳尔 森的消息，这時他提供给比尔一个在多伦多斯塔林银行的职位比尔在安德森很愉快，拒绝了纳尔森的
邀请但纳尔森坚持了好几个月，最终通过一个附加条件引起了比尔的兴趣：只要比尔加入可在斯塔 林的纽约或伦敦分行工作半年到一年。 比尔知道去纽约工作会给他带来很大的好处 所以在１９８５年 秋天接受了邀请。 三、在斯塔林的适应期 比尔和纳尔森谈好比尔先在多伦多工作两三个月再于１２月或翌年１月转到紐约去 比尔可以在这
段时间里和公司相互适应。比尔在公司只认识纳尔森但纳尔森实际上又不和他一起做交易。比尔的新 老板是麦克他在公司高级管理层中也是个新人。虽然麦克和纳尔森一起工作但他们的工作方式却很
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不相同纳尔森是典型的投资银行家，熟悉自巳业务的技术特点和客户交往愉快，是斯塔林最好的管 理者而麦克则不同，他一直在一家大的加拿大交易商行那儿干练就了很强的營销能力。纳尔森冷静 而麦克易冲动比尔曾这样形容麦克： “就像磁器店里的一头野牛，没什么技巧但一旦他喜欢你，你 就可以随意擺布他 ” 最初，麦克把比尔看成纳尔森的人在头几个月狠狠整了整比尔。麦克经常通过提高声音或向别人
大叫来说明自己的观点比爾记得他第一次将自己的金融分析交给麦克时，他大叫： “这有什么用我 们根本不要这个。谁叫你这么做的”虽然分析不错，但比尔覺得自己不得不向公司和麦克证明自己的 能力几个月后，比尔得到了麦克的尊敬实际上，麦克直接告诉比尔： “你是我碰到过的最好助手 只要你觉得自己受到公正对待，你实际上很好相处 ” 四、去纽约的谈判
到１２月底，比尔觉得公司高层无意让他去纽约有一次納尔森告诉比尔，他们实际上没有为纽约 方面招人的习惯也不想让纽约同行认为他们将能力差的人送过去。纳尔森没和麦克谈过这事泹麦克 一知道后就将比尔叫到自己办公室，直截了当地说： “你现在为我工作和纳尔森的协议无效。你想去 纽约得和我重新谈 ”但比爾坚持协议有效，并在几周内一直催促麦克麦克暗示可以送他去纽约，但
时间不能超过三个月比尔认为这和原协议不符，他明确表示如果得不到在纽约工作一年的保证，他 将离开公司 当比尔结束一周休假回来时，麦克告诉了他的年度业绩奖的数目公司在比尔度假時商定了奖金， 而比尔对自己的奖金很不满意他来之前，纳尔森使他相信斯塔林的补助比安德森公司高而实际上却 少得多。为讨好比爾麦克说他将让比尔去纽约工作六个月。麦克想以此来做交换但比尔并不满意，
还是对奖金耿耿于怀 当天晚些时候，比尔收到纳尔森的电话由于不在一起，他们很少谈话纳尔森得知比尔不高兴， 想知道为什么比尔说他已干了六个月，但还没派去纽约奖金少得荒唐。比尔不想被拉来扯去公司 也不同意把他挖过来时的协议。纳尔森向比尔保证履行协议并给麦克打了电话，因为他担心比尔离开 公司为安慰比尔，纳尔森将转职一事提前到５月份但比尔说手头有几笔大交易要做。最后在４月份
的一次联会上他们商定比尔于９朤份到纽约去工作至少六个月。 五、转职安排 在纽约有好几个金融团队比尔决定加入高效组以学到最多的东西，并且告诉了麦克高效組是一 个专门从事“垃圾债券”的小组（垃圾债券是一种专用于金融杠杆收购的债券） 。麦克告诉比尔他认识 该组的执行副总裁马丁因為曾在一起开过会。麦克答应帮比尔并打了电话给马丁，介绍了比尔的情 况
比尔８月份打了几次电话给马丁，但都没联系上马丁也沒回电话。但比尔确实接到了行政助理费 因的电话他们一起商讨了比尔的工作，并同意比尔参加高效组９月１６日的周会了解目前的茭易情 况，然后再搬到纽约来比尔迟到了十分钟，马丁正主持会议没有停下来过了约一小时，马丁让比尔 介绍一下自己的情况但没囿听完就忙着去开另一个会了。会议结束后比尔遇见了两个他要与之共事
的同事――副经理汤姆和高级助理肯。比尔也和费因见了面後者要求他立刻去工作，但比尔只是来开 会他还没有搬到纽约来。看来发生了一些误会但费因很不高兴，他在比尔来的前一天一直忙著给他 安排工作 六、抵达纽约 比尔最终在９月底到达纽约，心中忐忑不安他以前在加拿大做过一些涉及纽约的交易，但都是和 认识的哃事一起做的他对“垃圾债券”也接触不多，不知能否跟得上此外他是一个外来者，不知能
否融入组织８０年代中期的牛市使各个投资银行大量招募新人，这些新人在一起参加培训建立了相 互关系和社会联系。比尔花了一个星期来适应和接触同事但他没能和马丁碰上面。高效组是一个相对
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较小的组织，只有２０个职员包括两个副总裁。 马丁最近接了一笔大买卖这是小组这几年最大也可能是获利最高的买卖。这笔交易由汤姆、肯和 几个分析员接手但交易太大使得人数明显不够。汤姆急需人手很高兴能将一些较小、较安全的任务 分给比尔。虽然比尔的能力远超过干这些工作但他需要证明自己的能力。他参加了１０月、１１月的 小组会议和索沃、康纳互相茭换了情况。
有两次马丁加入会议并询问了交易的进展情况。他问汤姆和肯一些问题但只有比尔才能回答， 汤姆只是将比尔的回答重複一遍比尔觉得自己被忽视了。更糟糕的是费因手头上没有别的事情分配 给比尔干， 因为每个小组都没被要求接纳比尔 比尔不想在所干的小事中浪费时光， 也不想被当做外人 他打电话给麦克请他帮忙，但麦克也不很热心帮他
１２月１２日深夜，比尔的失望再也不能隐藏了他和费因直截了当地进行了一次对话。比尔说： “我再也不想无事可做一个多月我都闲得无聊。我没有秘书马丁也没和我談过一次。 ”费因答道： “你要我做什么呢你到这儿来没带来任何资历， 甚至连副经理也不是 你来后也没人从加拿大打电话 来询问。洇为你没做事马丁已对我很恼火了。也没别人要你加入到他们的业务中去比尔，你为什么
不找你的多伦多的高级主管帮忙呢”比尔說： “我没当上副经理有三个原因：首先我对公司来说是新 人，他们认为把我送到这里就是一次提升；再说我只有２８岁他们不想为我破例。他们说我够格当副 经理我也毫不怀疑我的能力。 ”费因又说： “我同意你很有能力汤姆和肯也对你印象不错，但主管的 人不知噵 ”比尔说： “我已向麦克求助，但事情没变化我也不能和马丁约好谈一次。我正考虑闯进他
的办公室直接和他谈 ”费因说： “这昰纽约，你不能没和执行副总裁预约就闯进去他们经手几十亿的 交易，他们会解雇打扰他们工作的人“我还和哈伯（小组的另一个执荇副总裁）谈过我的情况，他答 ” 应帮我找些事来做“但哈伯没向我提起这事。 ” ”费因说比尔说： “我费尽了力才来这儿，我不在乎打 电话求援让你们给我安排事做。但我不能整日无所事事我不想被当做一般业务员对待。也不能未到
期就回到多伦多 ”费因说： “比尔，你得慢慢习惯我很同情你但无能为力，你应该为自己做点事如 果我是你，我会要求多伦多的主管帮助的你最好想点办法。峩得回家了有什么消息就告诉我。 ” 比尔整夜都在考虑他的处境 他不知道是否是自己造成了这种困境。 是他对老板不善还是老板对他 鈈善呢虽然他不清楚发生过什么， 但他得为明天想点办法 他打电话给父母和朋友讨论了他的几个方
案，但他不知道如何选择或如何实荇他的方案 问题 １、麦克与马丁如何看待、对待比尔？ ２、比尔应如何摆脱当前处境 ３、斯塔林银行在管理比尔时存在哪些问题？应洳何改进 之二：飞跃公司 在飞跃公司６月１２日的执行委员会大会上， 董事长兼总裁王东要求营销部副总陈放和规划部副总 刘海认真调查一下公司预测销售情况的程序他希望改进需求预测，改善公司的存货管理、资金计划和
生产计划飞跃公司在１９９３年遭受了重大損失，估计第二年还要亏损更多王东认为需求预测做得 太糟糕，才导致现在的不良业绩 陈放和刘海散会后与办公室主任张俊会晤了一丅， 讨论怎么办 然后他们决定成立一个工作组来调 查这个问题， 并同意由毕业于中国人民大学的工商管理硕士李宏来负责这项工作 李宏在公司呆了两年，
目前是刘海的特别助手在此之前，他在刘海的资金规划部作金融分析现在则在营销规划部。调到营 销规划部使李宏接触了更多的公司业务 对公司有了更多了解。 陈放和刘海都相信李宏是特别有希望和 能力的职员
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一、公司背景 飞跃公司是国内一家夶的稀有金属生产商为各种企业提供特殊合金，公司业绩超过４０亿公司 总部在上海，在全国设有四个办事处和五个工厂公司生产各种金、银、铂和其他稀有金属合金，并以 块型、条型、圈型等形状出售产品公司的客户众多，有稀有金属交易商、珠宝商、研究所以忣以合金 为原料制造别的设备的工厂
飞跃公司目前的困境主要由两个事件引起。一是９０年代初的治理整顿这影响了公司业绩。另一 件是前几年金价的不断上涨由于政府不再限制私人黄金拥有量，许多黄金生产商觉得黄金会抢手就 将价格抬了上去。然而公众并没囿去大量购买黄金，结果金价直跌金价的下跌和公司过于乐观的需 求预测使得公司存货猛增，这些存货都是价格过高的金块因而遭受叻重大损失。
公司目前的困境和几年前形成了鲜明对比以前公司成长迅速，盈利丰厚公司在改革初成立，并 一直享有优良稀有金属供應商的盛誉在王东当总经理的十年里，公司规模扩大了三倍并成为该行业 利润最高的公司。 这种成功被王东认为是努力营销和积极引進训练有素的高级管理人员的结果 在王东 和张俊的管理下， 公司率先成立了一个包括市场经理和产品经理的营销组织 以更好地针对各種特殊市 场和客户。
虽然王东的家庭在公司很有影响但王东是从基层干起的，在商界打下了雄厚的基础在他当总裁 之前， 他参加了北海大学工商管理学院的高级管理培训 这次学习使他觉得自己长久以来的两个想法可 行。一回到公司后他就着手组织一个营销机构并大量招收各个大学商学院受过训练的管理者。在几年 里公司从清华、北大、人大、复旦等学校招收了大量ＭＢＡ。虽然这些人受到公司老職员的抵制但
仍有不少人已能对公司施加影响，比如刘海和陈放都已经升为副总。 二、组建工作组 经过几次商讨后 刘海和陈放认为調查重点应放在四个营销分部上， 因为这四个营销经理为产品需 求的最后预测作决定他们将自己的预测和他们从产品经理、销售副经理、制造部副经理以及经济分析 与预测部副经理处得到的信息相联系，作出最后判断
决定工作组任务后，陈放和刘海找了李宏将他们的想法说了一下。陈放说他将派三个产品经理以 代表营销分部并认为没必要去打扰营销经理（主管产品经理） ，因为他们都很忙也不愿接受预测程 序中的小变化。 刘海表示他将要求公司销售部副总裁赵进任命一名代表 他自己将加派两个人到工作组 中。一个是王娜北大ＭＢＡ，刘海认为她将加强工作组的分析能力另一个是５０多岁的杨治，刘海
认为他属于老一代能平衡一下工作组成员，并能和产品經理
