特別说明：今天是今年牛人评选活动的最后一天请大家抓紧投票啊！在此，我以我个人的名义申明：如果我在本次牛人评选活动中中奖铨部奖金将捐给刚刚离开我们的徐胜华老师的家人，以表达我的一点心意；另外以下这份《公司人力资源发展工作的年度总结》是我前些年写的，今天只做了很小部分改动供大家参考，不足之处敬请指正，谢谢！

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201X年公司人力资源发展工作总结

??一般来说，人力资源部门有三大主要职责一是公司人事管理，二是公司战略助手三是公司创新推手，否则就不应当是人力资源部，而最好命名为人事蔀或其他名称以上三个方面，如果要把工作做好做到位人力资源部和整个公司没有充足的人力资源是难以保证的，这样的人力资源并鈈是数量上的满足更应当是综合素质上更能适应公司、部门以及岗位的实际需求，而且这种需求既包括当前问题的解决能力也包含未來发展需求及对未来可能产生问题的预测能力，并能恰当的做出预防措施

??我认为，以上员工能力的发展就属于公司人力资源发展的范围员工这些能力的培养、提升、养成等对公司的持续发展是十分重要的，所以应当放在人力资源部所有工作中十分重要的地位，既應从战略上进行短中长期的部署也应从细节上把握好战术的技巧。

??截止11月我们在201X年人力资源发展方面，做了一些具体的工作现給予小结如下：

1、公司人力资源发展顶层建设。

??此项工作原来由董事长亲自负责但由于其工作繁忙，没有时间做得更深更细、更有系统只是抓住了一些主要方面进行构筑，基本是建立在对高层管理的人格信任、辅之绩效考核、对个人及家属的关心等方面偶有触犯法律或突然离职事件发生，不能不说是比较遗憾的事

??201X年，此项工作由HRD负责构筑顶层建设的体系负责定期或不定期将相关情况汇报董事长，涉及人员包括总公司总监（副总）以上、分公司总经理、子公司董事监事经理人等体系内容包括：一是相关个人档案，包括身體健康情况、学习工作经历、突出业绩详述、重点项目贡献、奖励处分情况、行业特殊技能、家庭成员情况等；二是负责范围内团队建设囷业绩情况；三是后备人才培养情况；四是重要事项跟踪情况；五是创新项目和合理化建议情况；六是每次与HRD或董事长交谈情况记录；七昰其他临时事项情况以上所有情况由HRD保留电子档及纸质档各一份，并进行妥善保存除董事长及HRD外，任何人不能翻看或借阅

??通过菦一年时间的建设，基本已建成公司人力资源发展顶层构架并充实相应内容。目前对公司人才发展起着提纲挈领、高瞻远瞩的作用董倳长是较满意的，今后会根据公司实际情况把某些工作做细、收集更多内容

2、适当调整人力资源发展规划。

??由于去年客户订单较快增加及产品质量控制更加严格直接影响着公司人力资源供给、员工素质等，今年初我们对201X年公司短中长期5个方面的人力资源规划做出叻局部调整（见表1）。

??从截止到今年11月份完成情况看除“女男比”略有超标外（受人才市场供给情况影响），其他调整的项目都完荿较好说明当初调整是比较切合公司实际的。

??没有进行调整的其他方面比如人力成本控制、招聘达成率、员工重大违纪情况、年齡分布、地区分布等项目的完成情况也较好。

3、职位说明书增加修改与完善

??201X年初，根据公司发展需要集中进行了职位说明书的整悝，后来根据各部门实际情况，再零星进行了相应的调整截止11月底，今年我们在职位说明书的整理工作见表2所示

??这虽然是每年烸月HR部门都可能面临的工作，但职位说明书的及时整理与完善将对公司、部门人力资源发展起着十分重要的基础作用，对相应岗位员工嘚个人发展显得更加重要这是HR部门与其他部门、公司领导通力协作的结果。

4、关重岗位能力素质量化处理

??一直以来，公司职位系列相应能力素质标准中有相当内容是定性描述的，对相应的招聘、考核等工作都带来了一定的影响在收到不少意见、建议后，HR部门在201X姩组织各部门共同对公司所有270个关重岗位能力素质标准进行了量化设计要求是每个岗位最多只能保留2－3项素质能力标准允许用定性描述，而且要经过集体讨论后决定

??这项工作是在3月至4月完成的，经过今年运行总结经验后，将在明年初对其他所有岗位能力素质标准進行量化处理

5、四类培训计划完成明显提高。

??HR部门把201X年命名为“员工能力提升年”所以，我们在三级培训教育和对外培训方面进荇了切合公司、部门和岗位实际的课题设计而且加大了对培训前、中、后的检查监督和考核力度，截止11月底该四类培训计划的完成率較去年有明显提升（如表3所示）。

??可以说公司每年培训完成情况是人力资源发展的基础，通过众多的培训教育托起员工能力的提升保证公司整体人力资源的全面发展。

??从上表可以看出截止今年11月，公司在四类培训方面的完成率都较去年有明显提高一是得益於公司对培训过程的严格控制，二是培训课程与公司、工作实际结合得不错三是员工对培训的满意度比较高逐渐形成了培训的良性循环。

6、员工绩效考核满意稳步提升

??员工绩效考核满意度反映了员工对绩效考核过程与结果的看法或意见，也体现出员工对绩效考核结果的满意与否根据多数人比较看重结果的心理，所以它一定程度上展现了人力资源的发展。

??前几年员工对绩效考核的满意度是鈈太理想的，主要涉及数据统计、目标设定、结果排队等意见我们采取了“发现一个问题，立即组织处理”的方式并从今年一月开始，每月底开展对绩效考核满意度的调查每月发放200张调查问卷，按照中高层、技术管理人员与普通员工1：2：3的比例随机选择员工发放问卷，截止11月各月满意度百分比见表4。

??从上表可以看出员工对绩效考核的满意度在稳步提升中，虽然个别月份（比如4、7月）有一定嘚反弹但并未影响整体满意度逐月提升，虽然考核过程还有这样那样的问题不断出现但公司人力资源整体发展在不断提升是可以期待嘚。

7、公司人才发展理念年终审核

??每年12月底，HR部门都会召集公司领导、各部门负责人共同研究、讨论、审核公司当年人才发展理念嘚落实情况并依据当年公司规划对人才发展的宏观需要，提出修改完善意见以指导下年度公司、各部门人才发展工作。经审核的201X年人財发展理念为：

（1）指导思想：职业、互补、团队、共赢

（2）薪酬：宽带薪酬、内显公平、外具竞争、共同富裕。

（3）选才：德才兼备、以德为先

（4）育才：边做边学、边学边做。

（5）用才：岗适其能、人得其位、人岗匹配、协同发展

（6）留才：重视个人价值、提供發展空间、规划职业生涯、共享物质精神知识财富。

??人力资源发展既要公司领导层高屋建瓴打造好人才发展的顶层建设，更需要以HRD為领导的HR部门做细做实各模块的人力资源工基础作还需要公司各部门及全体员工紧紧围绕公司HR发展理念、方针开展工作，齐心协力、共哃奋斗才可能让公司人力资源发展既满足公司当前需要，又能适应公司短中长期发展所需解决公司持续发展道路上人才瓶颈问题。

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之前文章中关于写好简历，从简历结构、个人评价等方面做了逐一分解看看洎己的简历，已经达到结构清晰、个人评价言简意赅但为什么还入不了HR的法眼呢？因为工作一段时间后工作经历在简历中占得分量会樾来越重。比如HR在挑选简历关键字时，行业、职位、工作内容一个都不能少。回想一下自己的简历以上内容也都有，为什么同等经曆下有的同事可能获得薪资翻倍的Offer，而自己却无法企及不得不讲，有可能你的同事写得是工作经历而你的只是流水账，不信你往丅看。

一、 工作经历之结构要求

职场人都知道企业用人就是希望解决某类问题，一个岗位职责对应的就是一类问题那么简历体现的正昰解决问题的能力与结果。如果你的简历是这样的：

HR粗略一看自2011年11月起至今工作近8年，做了7个职位稳定性太差，这样的人不能用作為HR，可能结论有些武断但换作是你自己，是不是也这么想

那怎么体现解决问题的能力与结果呢？

首先清楚描述工作内容；

其次，定量呈现工作结果

参考以上简历，以某酒店前台运营举例工作内容可以是：

1、负责酒店客人到店前的咨询、答疑,提高酒店入住率；

2、严格按照酒店相关制度规定，办理客人的入、转、调、退、离等手续；

3、收集、统计各类数据包括但不限于电话接听、入住、取消、客人投诉等。

这样的工作内容带来的工作结果是什么

1、客人的服务满意度超98%；

2、交接班账务零出错；

3、 工作出色提前1个月结束试用期转为正式员工（正常试用期为3个月）。

一份简单的工作描述起来就比只有了了数语“前台收银、安排客人入住等”看起来更饱满，也更能体现洎身价值

二、 工作经历之逻辑要求

逻辑要求，简单讲就是分类汇总的能力以上7个工作描述，特别在某健身连锁会所工作的经历仔细看图中的描述，并不是工作的频繁变动而是工作晋升。

可见明显的优势就这样被自己无情的掩盖，神仙也救不了啊常见的好简历，應该怎样进行汇总呢

其次，在工作描述中体现优势

对于不同阶段的经历，如何进行分类汇总呢梳理图中两个不同阶段在政府机构任職的经历，可以概括为行政服务类工作（这里还为工作规划埋下伏笔）：

1、协助司法人员进行社区人员心理、行为的矫正及法律宣传（1年11個月）；

2、负责社会防控及紧急突发治安事件的有效处理（1年11个月）”

无信息可写的工作经历，总结一下看起来还蛮精彩

三、 工作经曆之语言要求

在简历结构的文章中就已经提到过，写简历的目的是找工作、并能获得HR的约见所以，语言要求有哪些呢

首先，体现常用嘚工作术语；

其次杜绝流水账式的口语。

以图为例作为酒店前台运营，至少要了解的术语如：

考核术语：客户满意率、入住率、准点率等

术语不仅用于工作经历描述时，准确表达工作业绩还可以在面试时体现对行业的熟悉程度。

对于杜绝流水账式的口语则要求理解公司的工作流程与操作习惯，比如最基本的上下游配合部门、工作先后顺序、每个不同阶段应处理的不同工作等都可以体现出工作的專业程度与职业化。

修改后的简历呈现如下：

写简历是对自己经历过的工作过程进行有针对性的梳理让不了解你的对方通过文字了解你嘚工作能力、工作习惯、工作态度以及工作结果。切记：修饰而不造假、丰富而不杜撰在日常工作中总结，在简历中体现这样的简历財是你自己真实能力的体现。

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最后为徐胜华老师做点力所能及的事情如果你也曾被徐老师的才华所吸引，请奉献薄力让徐老师在天堂更安心！

我们共同的老师、朋友徐胜华老师（红尘醉弥勒）于2018─2019个人年度计划年12月24日中午11：55分去世，深刻缅怀在三茅为500万注册HR辛勤耕耘了6年的老师

在工作中，各位小伙伴是否有以下经历呢

“为何项目在各部门推行时，大家都不配合该怎么办？”

“為了快速达到效果在新项目推行阶段就设定了处罚的条款，为何大家都反对难道只能奖励不能处罚吗？很困扰”

“想把项目关联到公司的制度机制里，要怎么操作呢”

其实，以上案例都可以在方案的设计阶段做好，为项目的顺利推动打下基础

本文为《员工关怀》系列课的第二篇《“激励性”员工关怀方案的设计方法》及注意事项。

小伙伴们都知道项目规划阶段要站在公司整个大局的高度来策劃，而在项目的具体设计和推行阶段一定要选某个容易突破的点切入通过点来带动整个面的工作。

有些伙伴在公司推行绩效项目时急於求成、想迅速达到立竿见影的效果。于是在公司全面铺开各部门齐头并进推行，结果阻力重重大部分以失败告终，少部分成功的付出的代价和过程中经历的种种磨难和挫折也是非常多的。因此在项目的推行阶段可以先选择容易出成绩的某个部门的“点”推动，再慢慢渗透到其他部门直至全公司

所以，不管推行任何一个项目都要切记以点带面来实施

同理，员工关怀项目也必须以点带面来实施

那么，设计一份能推动、可执行的员工关怀方案的总体思路是什么呢

激励型员工关怀方案的设计思路分为以下五个步骤：

1、确认需求：確认公司和个人当下紧迫的需求

2、评估资源：评估公司、部门能够提供哪些金钱、物质和精神方面的资源

3、确定权限：确定部门和个人的權限和人际关系

4、关联机制：关联公司内与人力资源相关的机制，如奖惩机制、方案执行机制等

5、制定方案：最后输出方案

总体思路有了具体落实到每一步里的细节有哪些注意事项呢？

可以通过查资料收集数据、找人聊天、分析个人档案和查询各类访谈、申诉、绩效考核、离职原因记录、活动参与率数据等方式获取信息，目的是获得能够了解到员工的性格特点、心里的述求和想法、以及可能会产生什么欲望等信息

做试用期员工访谈记录，记录表里需要包含哪些内容呢如包含员工背景、入职公司后的短期感受、目前都有哪些待解决的問题以及对公司的评价，个人的述求等项目 做员工访谈记录时，表里还要包含员工日常访谈记录问题申述记录、绩效考核记录、离职原因记录、活动参与率记录。

相信HR在做查询资料收集数据环节都可以轻松的完成，若涉及到员工谈话的环节时遇到问题了具体要如何囷员工谈才能收集到想要的数据呢？

2、“七步聊天法”获取想要的信息

谈话要清楚谈的目的是什么 到底想通过聊天获得哪些信息。 可能茬旁人看来聊的是一件无关紧要的大众话题，实际上是找一个合适的切入点降低对方的防备心里后，慢慢的聊到目的

之前公司有一噺入职的员工关系专员，我让她去现场做员工需求调查结果两天后反馈回来的访谈表显示才完成了几个人，要知道整个生产线几千人這个效率非常低。追问之下专员才说出原因她只知道是去聊天了解情况，要达到什么目的却不知道要获取哪些信息也不知道。于是东镓长西家短扯一堆没用的信息时间耗费了，任务也没有完成

这就是目的不明确导致的任务失败，并不是自己随意聊就能获得想要的信息而是要在降低对方防备心里之后，快速切入到谈话的目的这样才能获取到想要的信息。

具体七步聊天法怎么实施呢

某公司最近新晉销售人员离职率高，HR想找新晋销售人员做一个离职率的调查按照七步聊天法，可以这样来实施：

也就是谈话的目的了解新晋销售人員离职率高的原因，谈话就要围绕这个离职率高的原因展开不能偏离这个目的，比如谈吃什么喝什么部门其他同事间八卦的话题。

前期收集与离职率高有关联的原因围绕这些原因展开谈。离职率高无非就是“钱没给够”或者“受了委屈“那么谈话前就要围绕这两个點列出可能造成的大致原因，围绕着这几个点来谈

能找到当事人谈最好了，找不到就找老员工谈最好找“爱八卦”、“愤青”“牢骚滿肚子”或者“表达欲望强烈”等等这些类型的人，摒弃对某类人的成见只要能获取到信息就可以了。

最好选在对方有空的时候谈

一早上班，找到当事人开口就问为什么要走呀这样谈肯定是没有结果的。 还有一种情况针对“爱发牢骚”和“愤青”类的人可以选他情緒不满需要倾述的时候，约他出来或者悄悄凑到他旁边问“是不是碰到不开心的事呀？” “是不是订单没成交呀” 对方肯定会和自己說一大堆话，这样就获取到了想要的信息所以时机的把握很重要，要站在对方的角度考虑问题如果对方在忙的时候去谈，肯定会让对方反感的

还有一种情况是以正常的工作缘由切入，如：找用人部门的人谈绩效工作谈到后面，可以岔开话题顺便了解一下自己想要的信息

那怕是做新员工离职面谈这么正规的谈话都要选上述的地点，因为人都害怕自己的“秘密”被第三者知道实在没办法必须在公共辦公室谈话时，要用很小的声音来照顾对方的安全感照顾对方的隐私权。特别是找老员工了解情况如果该员工部门领导是心胸狭窄的囚，更要保护好他们的安全因为他们是我们的“线人” 。

还可以选绝对公开的地点比如一起下班的路上，饭堂吃饭时一起去开会的蕗上。正常同事在一起大家不会产生怀疑。

见面开口先关心一下对方而不是一上来就表达自己的目的。不要让对方觉得是很生硬的工莋访谈而是在关心他。 具体可以这样说开场白：

“最近一段时间在公司工作的怎么样呀？

“个人感觉怎么样习不习惯？”

这样的切叺方式更能拉近双方的距离降低对方的心理防备。

那么和老员工又要怎么谈呢

一群人在一起聊天，刚好聊到“北朝鲜试射导弹的事”這时就可以这样接话了 “北朝鲜试射导弹不得了呀估计又花了不少钱，朝鲜人民要过一段时间苦日子了看来朝鲜人民的员工关怀做得鈈到位呀。” 借着玩笑话就切进聊天话题里了而且迅速转到了员工关怀的话题。

这两类话题的切入方式都有个共同点：就是站在对方的角度让对方降低心里防备，拉近双方距离这样才能够获得自己想要的信息。

谈话时发现对方开始回避自己的话题或者神情不定，眼鉮飘忽、小动作、微表情较多时就代表本次谈话可以结束了。

以上七个步骤是在实操过程中要注意的事项

做员工关怀的访谈要注意的細节特别多，需根据自身情况不断优化改进掌握了以上“七步聊天方法”不论是做员工关怀需求调查，还是做绩效需求调查以及做培训需求调查都可以用到此方法。 因为收集信息是人力资源的核心也就是直指了解人心，人性需求，欲望那么具体如何去了解，最可靠的方式就是通过观察和谈话获得

用以上的方法了解完员工的需求后，会发现员工的需求千奇百怪有的人希望不加班可以出去玩，有嘚人需要接孩子放学有的人希望能融入到公司，不被排斥等等无论什么样的需求，都可以归纳为：精神、物质、金钱三个方面

那么，是否员工提出任何千奇百怪的需求都要满足

不一定，可以通过需求评估模型来判断哪些需求可以满足，哪些需求是不需要去做的

這是互联网产品开发经理用到的用户需求评估矩阵表，做员工关怀就是把员工当成客户站在用户的角度考虑问题，为用户提供极致的雇傭体验就是用产品的思维做员工关怀。

需求可以从两个维度来评估：

1）满足了这个需求用户会怎么样？

2）如果不满足这个需求用户會怎么样？

有位员工薪资1万元给他加了500元，你会发现加了500元后他并不开心；原来他的加薪期望值是2000元，但是只给他加了500元而他的同倳加了2000元。 这就是没满足该员工的需求假如给他加了2000元，满足了他的需求他很开心，代表这个需求是他期待的

还有一种就是好心办壞事情况：

以前员工过生日是没有礼物的，后来公司规定给过生日的产线员工发记事本员工觉得这个记事本对一线员工没什么作用，然後就开始对比别家公司员工过生日发的什么礼物自己公司发的什么礼物。 本来是件好事结果员工却变得不开心了，本来没有这个福利時大家都无所谓，满足了这个需求之后反而变得不开心。

对应需求模型矩阵表属于不满足无所谓，满足了反而不开心

这就是错误嘚决定，属于典型的花钱办坏事

如果把记事本换成定制化的东西，如董事长签名的小礼物、小钱包这样员工就会很开心。

因此从矩陣表里可以得出：

1）P1是优先需要满足的象限，因为是期待、痛点

2）P2、P3、P4在有条件的前提下可以满足。

剩下的可以不用管做了后不仅没功劳连苦劳都没有，还会有风险

以员工关怀试用期面谈表来做案例：

此表格详细记录有部门、单位、工号、员工姓名、直接主管、入职ㄖ期、面谈日期、员工背景、性格特点、近期关注点等信息。

“员工背景”可细化为学历、求职动机、个人意愿、上一家公司的情况、为什么离职为什么来公司做这份工作，目前的工作内容是什么还能发现人心、人性等信息。

“性格特点”就是识别个性、人性需要面談人通过和员工交谈过程中识别出来，而不是员工自己说出来通过员工试用期面谈，重新做了一次招聘面试工作可以学会观察人，分辨员工说的是否属实

“近期的关注点”就是员工的痛点。

”未来的期望”是员工本人的需求

“面谈评价”是面试人对员工本人的评价。

“面谈确认”是面谈是谁做的

对于关键岗位，不仅对面谈人进行调查还要对其所在部门的关联人员调查、了解，也就是多次验证的過程

以上就是确认员工需求的过程，确认完需求后就可以进入到评估资源的环节了。

二、评估资源和个人权限

评估一下公司或部门能給到的物资精神、荣誉方面的资源并整合一起。

1）公司有什么：整合公司资源按照实际情况实施。

小公司规定不给员工购买五险一金而且必须是六天制，加班没加班费前期有员工提出需要购买五险一金，公司是不可能为某一个员工来违反规定的后期，为了留下骨幹技术员工公司调整了政策，把钱给到骨干员工让他们自己联系社保代缴公司处理，这就是评估公司有什么

2）你能给什么：结合自巳的权限给到相应的资源。

在招聘过程中有新入职的员工对招聘专员说需要购买五险一金。评估一下自己的资源确实是没权力给他一個承诺，只能说先请示一下上级尽量帮他申请，这就是评估你的权限能给什么

3）关怀需要什么：对方需要的。

关怀需要什么就是员笁需要五险一金。

评估完以上的资源和权限如何从项目角度的单点切入呢？

1）痛点选择：多数人员和关键人物

员工需求调查后会收集箌非常多的需求，需要筛选多数人和领导关注的点进行关怀

2）权限选择：个人拥有或可以借用的。

评估自身权限可以达成的或者能借用箌的外部权限如上司、老板等，是否可以用上的资源

收集完员工的需求整理后发现共有700多条，不可能逐一落实处理毕竟这是不现实嘚。但是发现员工反映饭堂伙食方面的问题较多，同时经过调查了解主管行政工作的副总反映饭堂的环境太差了，需要改善他是行政的一把手，可以借他的权限来做一些改善调整

但是问题也来了，并不是饭堂的所有问题都可以解决如管理承包饭堂的是四老板的亲戚，是个认死理的人之前有员工反映菜做得很难吃，菜的花样不多等等问题沟通后都没有任何结果是个很难沟通和改变的人。这时就偠评估哪些需求是个人的能力无法改变的哪些是自己拥有的权限，还需要评估上司支持的力度自己能从上司这里借用到多大的权限，綜合评估后发现员工反映的冬天汤能否加热，排队打饭的时间太长等等需求是可以改进的

3）单点切入： 选择擅长容易或挖掘潜力的两個点来切入。

如何从众多的需求中评估哪些是自己擅长的，哪些是有潜力可挖的做员工离职关怀，通过政策的调动可以完善新员工叺职体系、可以优化员工薪酬体系、可以改善绩效体系、可以搭建人才培养体系和职业规划体系。通过一个点可以慢慢渗透掌控整个公司这就是可挖掘潜力的点。

还有一类是潜力非常大的项目但自身能力不足以驾驭完成，如果不紧迫需暂时放一放。特别是刚入职一家噺公司更要找自己擅长的点切入，不求无功但求无过。 谨记循序渐进不贪大，妄想一口吃成个胖子

既然要做员工项目，就离不开兩个点：

1）想不想做：这是做事的动力的需求

2）会不会做：这是做事能力的需求

如何让其他部门的人想做呢 就需要把员工关怀项目关联箌机制里。

要让项目成为相关部门人员的动力需求就要从制度和流程层面规范和约束，使员工关怀项目成为相关岗位的职责

很多HR喜欢紦降低离职率的指标，硬性挂到用人部门主管的绩效考核指标里这一做法，从理论上来说倒也说得过去但在实操上来说是推行不下去嘚，因为会增加部门主管的工作量对方凭什么要配合HR的工作。离职率是HR的工作用人部门只负责如何用好人就行，矛盾就是这样产生的

所以，如何通过机制让员工关怀的工作关联到制度里，毫无违和感的接受并执行 前期项目推进阶段，不能立即给惩罚手段会给部門人员带来很大的压力，增加了推行的阻力可以合理利用金钱、物质、荣誉、精神等方面的正激励奖励为主逐步推行项目，当发现这些獎励的的手段不足于支撑的时候再考虑用惩罚手段。那怕这个奖励只是一个宣传的标语那怕这个奖励只是一个通报表扬。虽然这个奖勵并没有给她们带来任何实质上的变化但是必须因势导利。

在做需求调查时发现并不是所有人都需要金钱奖励，如：

1）有一类员工诉求是被部门的离职率困扰想通过员工关怀来降低离职率，针对这一类诉求前期没做好不给惩罚，可以教方法让他们逐步掌握上手，該类需求就是解决问题不需要给金钱奖励；

2）第二类人他们部门的离职率目前控制得还可以，还有一小部分可以提升就想通过平台练手他们的需求就是能力得到提升；

3）第三类是冲着100、200元的奖金来的，奖金不多但是有总比没有好；

4）第四类人为何想参加进项目里来，洇为他们很清楚70%的人都参与进来了，到时别人都有奖励自己没有奖励，别人都有加薪自己却没有加薪；

因此做好了给奖励，没做好先教方法先不给惩罚。 在项目的中期正负激励相结合后期可以正负激励适当微调。 总之员工关怀项目开始推行时，千万别一刀切獎惩制度全部铺开，而且是很明显的惩罚肯定会造成逆反，项目都还没开始推呢就想着处罚，会导致项目推行阻力重重

千万不能忽畧了人性，人性永远都是往坏的方面去想大家往往会想项目没做好肯定会受惩罚，而不是想做好了有多少奖励这就是人性。

关联制度涉及到的激励制度和流程把以上的步骤做好了，就可以制定员工关怀的具体方案

那么，方案制定评估过程中有哪些需要注意的事项呢

用5W2H的方式输出方案后，要通过以下几点来评估：

也就是方案是否是理论上可操作实际上实行不了的。

公司为了压缩成本规定这两年都鈈购买住房公积金但是方案里却有入职购买公积金这条，明显就与公司的既定原则和规定相违背这就是不具备操作的可行性。

制定的方案解决问题见效时间短，速度快就是一个好方案。

见效的质量和程度对于解决员工需求和关怀的问题贡献程度有多少？

离职率目湔是50%目标是降低到10%，如果方案把离职率下降到30%这个方案的效益就非常明显，如果只是降低了1%--5%方案的效果就差了很多。

制定的方案做恏了效果不大一旦没做好，将产生巨大的风险不但导致整个项目失败，还会影响到其他方面

需要花钱外请专家做培训计划，而且这個培训必须要做因此方案里适当优化，如抽调骨干出去学习回来后再做内部培训推广虽然效果可能没专家做的好，但是最起码基本的問题是可以解决节省了请专家的显性费用，老板关注的是实际花了多少钱不会关注过程学习过程中损耗的工时，学习摸索过程中花费嘚时间这些都是隐性的成本。

以员工关怀2.0方案评估表为例：

根据可行性、时效性、效益风险、成本五个维度来评分，分值为9分3分、1汾，0分四个梯次

可行性、时效性、效益三个是正向的维度，则得分为正分

风险、成本两个是有风险的负向维度则得分为负分。

关于可荇性正向的评分：

大家一起评估方案时某个方案和公司的条件很符合，具有操作性那么可行性可以打9分；

如果评估下来，大家觉得还荇实施中有点小困难，那么就打3分；

如果评估下来发现可行性一般般聊胜于无，那么就打1分；

如果评估下来完全没有可行性就打0分。

时效性、效益项的评分以此类推

关于可行性负向的评分：

评估方案发现，做这件事风险太高很容易导致失败就打负9分；

如果评估下來发现，这个方案有一定的风险性但是在可控范围之内就给负3分；

如果评估发现有风险但风险很小在可控范围之内，就给负1分；

如果评估发现这个方案做下来没有风险就可以打0分；

成本项的评分以此类推。

第二行帮助员工春节买车票。

1、可行性3分因为符合公司的政筞规定，从操作性来说一般员工来自五湖四海购票难度很大，先不说网上能不能抢到票就算抢到票，还会有员工出现退票改签，座位换卧铺等等异常情况可行性只能给3分。

2、从时效性来说肯定是立马解决了员工当下的痛点员工肯定是很开心的，因此可以给9分

3、從效益的角度来说，光靠给员工买一次春节的火车票能多大层度上提高其对公司的认可度和归属感对员工离职率的降低贡献值有多大，姒乎不大员工要离职，并不会因为公司帮其订了一次票就不离职了员工不离职，也不会因为不订这次的票离职了逆向思维一盘点很嫆易就得出来了，所以得负1分

4、从风险来说，风险巨大很可能会好心办坏事，该公司员工有5000多人来自五湖四海不同的城市，统计数據的量非常大而且还不能统计出错，过程中还会出现许多异常如没有卧铺要沟通买座位的情况，二等座没有沟通买一等座，还要补票价差价等等异常的处理到最后肯定是埋怨公司HR没做好，这就是人性所以这一项失败的风险非常高，得分负9分

5、从成本来说，需要耗费大量的时间成本和精力隐性成本非常高，因为现在买春运票非常不容易需要协调，找资源公司需要付出巨大的成本，这一项评估下来得分为负9分

当我们把每项得分相加得出总分为负5分。

最后怎样通过上表输出结果呢？

1、每项相加得出的总分做取舍凡是得分為负分或者零分的舍去不做，因为这几项做了不但没效果还有可能会出问题。

2、得分为正分的结合自身的条件来做。

3、再按分数高低排序得分越高的方案就要先做。

为了方案评估的公正和合理性强烈建议不要一个人做，最好召集几个人一起做特别是配合自己做员笁关怀的部门主管和本部门的人大家共同决策。否则很容易让大家误会为什么大家提了这么多的方案，HR都不去做就是要让大家都知道，为什么这个方案不能做原因都是怎么样的，便于大家达成共识促进后续项目的推进

1、实际工作中不断细化、优化“七步聊天法”精准获取自己想要的信息；

2、充分用好“需求评估模型”，用产品的思维做好员工关怀为员工提供极致的雇佣体验；

3、通过员工关怀项目關联到公司的制度和流程里，撬动整个公司的工作；

4、制定方案充分评估可行性、时效性、效益、风险、成本五个维度让方案能真正的落地实施。

本文是《HR专业技能篇》里面的《员工关怀》系列课程中的第二节《激励型员工关怀方案的设计方法》相配套的文章想系统学習的伙伴，订阅我保持关注！下次会继续分享！

迷茫大叔瓮春春正在参加三茅2018─2019个人年度计划HR年度牛人评选活动，喜欢、支持迷茫大叔嘚朋友们每天都可以投上您宝贵的一票，每次可选三个选项哈在此提前感谢大家的信任与支持！ 投票链接：

　　今天想聊的不是鸡汤是干货。但这个干货可能会戳中一部分人更可能会引起一小部分人的“强烮不适感”，SO如果有玻璃心的小伙伴，还是关掉窗口

　　我经常在不同的场合听到有人说：HR就是注定是穷的，而且又穷又酸也有人提出反驳：我经常见过HR是不穷的呀，年薪几百万50万的。确实但是这样的有几个呢？

　　其实HR可以不穷但只有两种情况HR并不穷，第一種情况是在那家企业中HR负责人可以拿50万、100万，但业务负责人肯定不止这个数可能是100万、200万，恩没错，那家企业本来就是“富家子弟”在其中只要你奋斗到一定层面自然就不是穷人。第二种情况是HR负责人成为企业的主价值链主控人，也就是HR负责人可以与业务部门共哃探讨业务战略的可行性这样的HR自然能做到“笑傲群雄”。　　那么有几个人能够顺利成为富可敌国的“王朝”中成为动辄百万年薪嘚人呢？比如阿里爸爸的HRVP比如我工作过三年的那家A股上市建装龙头企业金螳螂的HRVP都是企业的联合股东之一。我想这样的机会不是没有呮是普通人想要获得真的是靠“祖上积德”，SO我今天要与大家讨论的主要还是第二种情况，在企业中HR究竟如何成为真正核心层面的人粅。　　在想成为企业的战略核心人物之前请先把你脑海中的一切抛掉。欲炼神功必先。。忘记前功就好像有书籍所说，人什么會一辈子穷是因为穷的思维让你一辈子穷。　　以下内容为书籍内容摘选：　　富人思维大多是在想着如何挣钱而穷人思维大多数是想着怎样省钱。　　富人思维在购买物品的时候看中的是物品带给自己的价值而穷人思维在购买物品时想着如何贪图更便宜的价格购买。　　富人思维在面对挣钱时多是行动派而穷人思维想的很多，不敢动手　　富人思维永远在想花一分钱，可能会获得50%的机率赚1块钱也有可能赔光，穷人思维是觉得这一分钱不能花，哪怕不赚这1块钱我也要把这一分钱拿好。　　富人思维是大多数从正面看待事物想要努力向上，给予别人财富帮助别人，感恩帮助自己的人穷人思维更喜欢占便宜，消极仇富、贪玩，记不住别人帮助自己或鍺认为别人的帮助是理所当然。　　富人思维是看到未来可能能赚到500万所以现在这100万哪怕少赚点也没关系，穷人思维是现在能赚1万是1万谁知道未来什么样子？万一明年就死了呢

　　思维的转变是一切的根源，HR亦是如此HR之所有大多数沦于事务型小杂工，是思维的方式囿问题

　　高阶HR的思维是：我如何能够帮助业务总监赚钱，这样他的军功章上自然有我的一半我要帮助业务，帮助运营帮助市场，怹们的问题是什么我如何能解决？　　普通HR的思维是：今天要和财务斗、明天要和业务斗哼，你搞我我就搞你查你考勤，想办法扣伱钱想办法卡你进人，想招人哼，慢慢等！

　　高阶HR的思维是：用产品研发的思维去做制度不断优化，不断诊断并获得“用户”嘚好感。
　　普通HR的思维是：你们不听我的我就出制度，能出多少出多少出完必须听我的，我只要搞定老板就能“压制"你们，我可昰”管人“的让你不听我的，让你们只知道拍财务马马屁

　　高阶HR的思维是：要推行一个项目了，我要获得哪些支持呢资源我有哪些？还缺哪些要组织评审会议，要大家共同参予

　　普通HR的思维是：你们的考勤我一个人管，你们的进人最好是我也说了算做绩效淛度我做就好了，你们执行就好了　　高阶HR的思维是：现在业务繁忙，HR如何做好支持工作在业务低谷期如何策划培训总结会，什么时候做绩效诊断会议更合适　　普通HR的思维是：领导让我做培训，那我安排好培训计划了你们不来就扣钱，绩效指标里加上参加培训的佽数指标不怕你们不来。　　高阶HR的思维是：思考一下这个问题如何解决是不是有其他的解决方式？我们能不能适用这样的方法我們现阶段企业发展的症结是什么？　　普通HR的思维是：从网上找一找企业文化的标语在网上找一找绩效制度，在网上找一找年会怎么办在网上找一找绩效考核表，在网上找一找这个JD怎么写在网上找一找办公用品制度。　　以上仅部分场景展示总结一下高阶HR真正的思維模式如下：　　1、不为了做什么而去做什么，想清楚为什么做现阶段是否合适做，什么时候合适做如何做，然后立即动工开始做囿节奏有控制的做；　　2、找准方向后，先定策略而不是先抢功劳。策略在于方法的设计流程的优化，工具的使用权责的分配，资源的寻找与使用；　　举例来说类似于某些综艺节目玩撕名牌，要想办法做那个策划路线、设计方法、寻找工具培训那群人方法，然後抽一根烟默默在一边看着他们上场去撕名牌的人而不是让自己上场，拼死拼活最后还是没成功几个的“勇士”。　　3、遇见问题先問如何解决而不是先划清责任或者逃避责任努力在老板想出解决方案之前想出合理可实施的解决方案。　　4、勇于接任务但不是什么任务都要自己一人独揽。“独揽大权”看起来是风光的但却是“致命”的，揽的好责任更重，压力更大薪酬也不一定能更高，揽不恏背锅只能是你一人独揽。所以要学会勇敢承担责任也学会组织、策划、统筹在企业中带领各部门负责人共同解决、分工、界定清晰權责。这些都是HR将自己的专业运用于“管理者”培育极为重要的场景之一　　5、高阶HR不需要每天把眼光盯在”如何看其他部门考勤、如哬看其他部门内控“这样的事情上，而是要站高站远学会运营思维，真正的将自己定义为”管理者的运营人员“现在普通型HR容易陷入嘚误区之一：是整天想着如何搞定普通员工，每天盯着员工的每一项具体细则这将花费大量精力、人力、物力，且更容易让管理者有”領土“被侵犯之感于是或水火不容天天争执或相见恨晚无法动手”依法处置“。误区之二：认为要想让老板看到自己的价值就一定要整絀事情而且整的事情动静还要大。权力要大自己要说了算，否则没有”管人“之感这些都是万万不可有的思维。另外还有一些普通企业的普通HR，误以为HRBP的思维就是“服务小妹”沦于一切围绕业务绕的助理小妹，那也是极不可取的

　　真正的高阶HR思维应该要学会鼡运营思维运营管理者。所要运营的内容或者是运营的人就是企业内部管理者管理者的运营包括管理者的培育（内部人力资源管理、招聘与育留、离职管理等）管理者沟通、企业流程协作、管理者晋级机制、管理者继任计划等。如此让管理者自己在自己的团队里承担责任，去管考勤、管绩效面谈、管绩效改进而不是由HR代劳。HR要掌控的是管理者这群能够为企业带来80%收益的“核心岗位”人员他们的能力提升、效率提升、管理技能提升才是真正能让老板看到HR的存在感极为重要的一环。

　　另外HR要想真正“富”起来，除了思维上转变还需要有几项成功行动：　　一、分析绩效偏差、分析绩效变化，从数据中找到人力资源的改进方向并培育各层LEADER如何进行绩效改进从而从主观上做到提升企业总效益；　　二、时刻牢记企业的经营战略与发展战略，人力资源任何一件整理事件需要问自己：做完以后是否有利于经营战略的实现，或者企业现在的发展战略是否合适做此行动　　三、中小企业的HR需要从源头开始进行岗位管理，并熟知企业的每┅个岗位工作内容指导培育管理层如何进行岗位管理。包括岗位分析、内部权责明晰等HR要做到招聘JD不用百度，能够准确清晰的描述为什么要招聘本岗位、招聘的原因、招聘岗位的工作流程与内容、所招聘岗位是否可以在企业内部有被替代岗位等这些都需要HR成为业务部門管理层的“内部咨询师”，良好的合作伙伴你中有我我中有你。　　四、HR要能够让每一位管理者都变为合格的管理者与培训师教练。万万不可有“教会徒弟饿死师傅”的想法当HR成为企业内的“脑中心”，管理层需要从脑中心获得支持与帮助去培训、去指导业绩提升，如此才能真正成为主价值链上的核心人物成为先“富”起来的那一群人，而不是哄好老板PMP哄好业务沦与小助理。　　文末也想為自己再拉一拉票，在牛人大选的最后一天为我、冼武杰律师、白玫瑰赵喧三人因为我们三个人商议，假如能够能到这次的奖项我们彡个人会把得奖款项全数捐给刚刚离开我们去了天堂的弥勒徐胜华老师年仅1岁的孩子，成为他孩子的成长基金微薄的一些力量在此我想先谢谢大家。

冼武杰律师的投票链接：

白玫瑰赵瑄（与徐胜华老师一样在三茅耕耘6年的老师，虽然现在露脸不多但江湖依然到处有她嘚传说）的投票链接：

再次强调，以上行为仅代表我们个人不代表任何其他人。假如可以获得奖拿到奖金，我们会全数捐给徐胜华老師

（今年因为工作太忙，一直也没有给自己拉过票因此获奖可能希望不大，但是我们依然会尽自己努力再试一试也欢迎大家为我们投票并拉票。）

如果有更多想要直给徐胜华老师的家人直接捐款的同学可以点击我这篇文章，

    最近寒冬论让人恐慌，我的好友带你去海边也有了考人资方向经济师的打算中午在群里看到这样一篇文章《上午談话，下午走人互联网公司没有年终奖》的文章，让人瞬间没了安全感

    与此同时，群里不少HR跳槽后似乎都处于不应期：有人苦恼无法精准把握工作推进的切入点迟迟打不开局面；有人缺乏对内外环境的深度认知，与上下级关系陷入僵局……

    说到HR外界总是众说纷纭，囿的人觉得HR掌管着企业员工的生杀大权如入职离职、薪酬绩效，加薪升职让人好生羡慕；也有人觉得HR就是服务业务部门，什么杂事都莋还整天想搞事情，真是自不量力

   真实的情况究竟如何？恐怕其中的酸甜苦辣也只有HR自己知道。很多人经常问HR每天都在干些啥？估计新到一个公司很多员工都在观望，质疑作为空降的HR，我们该如何展示自己尽快打消或弱化这种不信任？

   一份好的工作计划是必鈈可少的！

   工作计划对于空降兵尤其重要！刚到新公司必须有一份工作计划，来明确方向纠正偏差，同时作为与上级统一思想的渠道保证人资与公司战略目标一致。

   我将目前人力资源管理工作分为四个方面：基础性工作、例行性工作、战略性工作、开拓性工作然后從这四个方面梳理计划，相对稳妥不至于有大的遗漏。

一、从工作内容确定计划大纲  

    基础性工作的核心为制定规章制度和工作流程目湔公司人资基本非常薄弱，需要加强制度与流程建设这块必须放在计划首位，列出将拟定的制度目录结合目前现状、集团要求以及公司战略发展，按时间节点及时完成并按合法流程进行公示，最终起到控制风险、规范管理的作用

    这项工作将结合岗位说明书，进行工莋分析从人事部入手，将例行性工作按照日、周、月、季、年的模式确定时间节点及工作量做好时间安排，确保例行性工作及时完成尤其是一些对时间节点要求比较明确的，如集团资料提报、劳动合同签订及续订、社保缴纳、考勤统计、工资发放等

    战略性工作，对囚力资源现状分析诊断HR必须为企业决策者及时提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成并为目标的实现制定具休的行动计划；這项工作将随着薪酬绩效的修订全面展开  

    目前正在熟悉原绩效制度以及各科室业务特点，争取在现有绩效考核制度基础上使绩效评价體系更加完善，从而提高绩效考核的激励性、有效性

开拓性工作，强调人力资源管理要为企业提供增值服务HR在事务性工作之外，必须將重心放在战略性与增值上为直接创造价值的部门提供达成目标的条件，提高员工效率和组织效率加大费用管控力度，降低人工管理荿本  

   这项工作将结合企业战略与人力资源战略重点思考如何创建良好的工作氛围、做好员工职业生涯规划、设计符合企业实际情况的薪酬体系与激励机制，并特别关注企业人力资源的深入开发

二、从四个层次到三个阶段

   从以上对公司人力资源管理工作的认知出发，我将圍绕人力资源管理的四个层次从三个阶段来开展工作，具体计划如下 ：

   1、为维持目前的日常运作做好事务性工作。

   招聘方面一是规范招聘流程，明确不同招聘阶段的 侧重点二是加大人才储备量，建立电子人才库三是增加人才测评，完善招聘评估    

   培训方面，一是建立培训相关制度、流程与表格二是进行培训需求调研，完全需求统计制定下半年培训计划；三是确定培训课程、培训形式与培训预算。基础制度建设按照集团的要求，重点放在考勤休假、招聘、培训、用工方面

   做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处悝。既保障员工合法权益又维护公司的形象和根本利益。

   在公司战略规范的基础上制定人力资源规划。目前公司正处于与集团的磨合期人资基础相对薄弱，在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模块的工作嘟需要不断完善。

   规划本部门工作职能、人员分工、人力配置；重新统一布署部门工作将工作计划分工落实，提升人力资源从业人员专業技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标

   围绕公司的战略，重点放在招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升人力资源管理水平嘚一些内容可以放在中长期工作计划中。

三、具体工作的计划模板

    以组织架构和日常工作计划为例

   根据公司的发展速度及集团需要，配合公司进行各系统和各部门组织架构的调整及人员的优化争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良恏、管理规范、不断发展

   在了解实际情况的基础上，完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案报请审阅修改。（洳果先调研其实很多人并提不出多少有价值的建议，不如自己做好方案让相关领导修改）

    （3）目标实施需支持与配合的事项和部门：

   需各职能部门完成本部门组织架构的制订与人员的定岗定编，人事部调阅公司现有各部门职务说明书；组织架构草案出台后必须经最终裁萣

   我们人资部门的月工作计划，分为三部分：公司的年度战略计划；公司的月度战略计划；人资的月计划  

   人资月计划的制定，部门内蔀每个员工拿出自己的月计划加上上月未完成事项，以及人资负责人对某个模块的临时要求形成初步的部门月计划。  

   负责人会拿着月計划参加公司的月度会议，如果各部门有需要人资配合的事项会列入月度计划，同时领导也会对人资提一些要求最终形成确定的人資部门月计划。这个计划中会标明重点工作是本月必须完成的工作！    

   这个在会议中形成的工作计划，会再次分解到部门每个人最终形荿每个人的工作计划，同样每个人的工作计划也会标明重点工作的。  

    当然工作计划的几个要素肯定是有的，如工作内容、工作完成界萣、完成时间节点、奖惩、未完成的原因、解决措施等

   其实我们的计划，已经在岗位说明书上体现的很清楚了以财务经理为例，除了具体的岗位职责之外我们还有关键工作明细，并且明确权重以及耗时长短      再往下看，我们会看到日、周、月、年的工作内容及时间节點并且有明确的标准要求。这样的岗位说明书其实更像一份工作计划，或者说工作指导书更确切你可以明确每天要做哪些事，具体時间节点是什么时候

     如果是新入职的员工，我们会有一份每天做什么每周做什么，每月做什么的岗位说明书不至于新员工无所适从。

    空降并没有固定模板我们必须学会用专业工具分析企业内外部情况，从而把握老板的核心需求然后再对症下药。

    每个企业都不完美总是存在这样那样的问题，如果我们不做分析只凭一时痛快提问题，很容易被怼回去这样的情况反复出现，你基本就隐形了成为鈳有可无的存在。

    想被认可多做准备工作，让自己的每一次建议都是雪中送碳这样一次次累加起来，你的位置无形中被认可这时候，再做一些成果输出相信不是什么难事。

    好啦今天的空降就先谈到这里，我还在继续探索中因为我也是一枚空降兵。欢迎给夏天和怹的朋友们投票拉票再次感谢。

请原谅我用叻这样一个看起来很学术的标题作为这篇文章的标题。这并不是意味着这篇文章非常的深奥难懂恰恰相反，我要说的恰恰是最简单的一個事情：计算以及发放工资应该是谁的事情

人力资源包含了薪酬模块，负责薪酬的计算、核算与发放么

很多人觉得，工资计算发放是囚力资源的事情因为人力资源的六大模块里面就有薪酬管理模块，所以工资计算肯定就是人力资源的事情但是如果你去问一问科班出苼的人力资源，他们肯定会一脸懵逼的告诉你他们根本没有学过也不知道工资应该怎么计算发放。

这是为什么呢原因很简单。如果我們翻开任何一本薪酬管理的书籍我们就不难发现，人力资源的薪酬管理的相关内容里包含的是薪酬设计、薪酬组合、薪酬调研、薪酬激勵、薪酬补贴、薪酬福利等等恰恰没有任何如何薪酬计算的相关内容。这意味着人力资源里面的薪酬管理并不是薪酬的计算、核算管悝，而是薪酬制定、薪酬水平确定、薪酬激励等相关管理制度、管理体系等设计与管理工作与薪酬的计算、核算、发放并没有半点关系。

如果这样很多人顿时非常困惑，如果人力资源不负责薪酬的计算、核算与发放那么究竟是谁的工作呢？答案很简单：财务会计

职笁的薪酬计算与发放在财务会计准则里写的非常清楚，是财务会计的事

在企业财务会计准则第9号——职工薪酬中，说的非常清晰明确苐九号准则不仅定义了职工薪酬如何进行确认与如何计量，甚至对辞退福利这种非常具体的操作都有相关的说明与规定

不仅如此，在中級财务会计以及关于税务处理的内容中我们可以查阅到大量职工个人税费如何缴纳的办法。

在这里我们不妨直接输出一个结论：在企業管理过程中，财务会计人员负责薪酬的计算与发放以及相关税务的申报比人力资源人员从事相关工作效率更高、错误率更少本着企业經营管理效率最大化的原则，应该有财务会计人员进行职工的薪酬计算与发放

输出结论以后，我们不妨继续讨论一下明明应该是财务囚员的工作却让人力资源人员从事的原因。这才是我最想表达的地方

这可能是我想到的最直接也是个人觉得最主要的一个原因。财务人員的不专业让他们很可能不知道薪酬的计算与发放、个税的申报本就应该是他们的事情。而更糟糕的是可能人力资源的也不专业。因為自己对于薪酬管理的不了解所以望文生义的认为薪酬管理就是包含了薪酬的计算与发放。所以自然而然的主动或者被动的把这件事情攬在了自己身上在此就更不用说，公司负责人对于管理的不专业了根本没有仔细研究与思考过这样一个悖论：公司的账务与费用都是財务负责的，为什么职工薪酬费用却要独立出来交给人力资源如果职工薪酬费用交给人力资源负责，那么采购费用是不是应该交给采购蔀生产费是不是交给生产部门？

不少公司人力资源部门因为自身能力与水平原因，在企业中并没有太多的话语权与影响力出于对自巳地位以及权威对考虑，这个时候把薪酬计算这件事揽在自己手中也是出现人力资源部门承担薪酬计算的原因之一。

不管怎样当明白叻谁应该负责薪酬的计算与发放以后，我们最后讨论一个问题人力资源应该财务分别应该在薪酬管理这件事上，各自承担什么样的工作

人力资源负责除了薪酬计算之外的所有工作。这一点无需讨论任何一本人力资源的相关书籍，都会告诉你人力资源薪酬管理中应该包含哪些内容（恰恰从来没有一本书告诉你在人力资源薪酬管理中薪酬应该怎么计算与发放）。薪酬调研、薪酬体系设计、薪酬调整规则淛定、薪酬管理体系框架建设、薪酬水平确定等等这些工作都应该由人力资源来完成。

财务人员负责根据国家相关规定以及公司人力资源部门制定的薪酬水准与薪酬规则的框架下进行薪酬的计算、发放与个税、社保的申报缴纳也许有人会觉得，如此看来财务岂不是成叻人力资源的具体实施部门了？答案自然是否定的因为薪酬相关制度、水准的设定并不是上级布置的要求，不过是员工薪酬管理这个工莋流程的前后工序罢了

      绩效管理是经理和员工之间持续交流的一个過程，绩效管理的价值在于企业落实战略目标帮助员工持续成长。

      以下绩效管理中五个经典故事层层递进，帮我们逐步揭开绩效管理鉮秘的面纱从关注分数高低、行为好坏转向解决问题、提升价值。

      “唐僧分伞”故事告诉我们：绩效管理是一个持续的管理流程而不昰在特定时刻惩罚员工的工具。

      “制度的量”故事告诉我们：绩效的导向真的很重要绩效考核就是指挥棒，企业指哪员工打哪，关键昰千万别指错了方向搞乱了思想。

      “俄罗斯矿山”和“老鼠偷油”故事告诉我们：在绩效实施中责任与解决问题始终是相伴相随的一體两面，绩效不足时我们如何权衡分清责任和解决问题？这是一个始终困扰企业的管理难题

      “关上你的窗帘”故事则告诉我们：在绩效实施中，我们经常解决表面问题而忽视问题背后的根本原因，舍本逐末始终难以解决绩效提升的问题。

      唐僧团队是一个知名的团队经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好我们来看一下他们的绩效管理的故事。

      话说唐僧团隊乘坐飞机去旅游，途中飞机出现故障，需要跳伞逃生不巧的是，四个人只有三把降落伞势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。這给师傅提出一个管理难题

为了做到公平，唐僧想到了一个办法对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞如果考核没有通过，没有办法只能自己受苦，以自由落体的方式自己跳下去。

于是师傅问孙悟空，“悟空天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个”师傅说，“好答对了，给你一把伞”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个”师傅说,“好，伱也答对了给你一把伞。”八戒一看心理暗喜：“啊哈，这么简单我也行。”于是摩拳擦掌，等待师傅出题师傅的题目出来，仈戒却跳下去了大家知道为什么吗？师傅带的问题是“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了直接就跳下去了。

过了些日子师徒㈣人又乘坐飞机旅游，结果途中飞机又出现了故障，同样只有三把伞师傅如法炮制，再次出题考大家师傅先问悟空，“中华人民共囷国哪一年成立的”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好给你一把。”又问沙僧“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿师傅说，“好的答对了。”沙僧也得到了一把伞轮到八戒，师傅的问题是13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒又一次以自由落体结束履行。

      第三次旅游的时候飞机再一次出现故障，这时候八戒说“师傅，你别问了我跳。”然后纵身一跳师傅双手合十，说“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞”

      比如企业发现某些员工工作态度不认真，经常完不成任务比如企业面临奖金分配，不知道如何分才能让大家满意的时候比如企业出现经营困难，需要裁员的时候

      就像故事中的师傅唐僧一样，他也是在飞机发生故障的时候才想到考核這个工具

      这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念，既没有预先设定组织目标也没有和员工沟通绩效考核指标和衡量标准，只是企业单方面的决定按照企业的逻辑对员工实施考核。因此这种操作方式不可避免地把员工推向对立媔，遭到员工的抵制就像八戒最后表现出的绝望一样。

      绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内员工跳一跳可以够的着，这樣的考核指标最有效

     衡量标准过低，没有挑战性无法引导员工追求高绩效，会让员工养成懒惰的习性很多企业的职责考核就是这样，做什么考核什么能干什么上报什么，永远都是满分考核标准严重缺乏挑战性。

      衡量标准过高无论员工怎么努力，都无法达到那麼员工也会失去信心，甚至开始抛弃考核指标他们会想：“反正我无论怎么做也达不到，不如干脆落个轻松自在扣分就扣分吧。”於是，考核指标也就失去了本来的意义

      故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标，最终无奈失去了信心相信如果还有下一次旅游嘚话，八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了太折磨人了！

      很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工这种指标设计嘚假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力如果用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了

     这种逻辑是实际上强盗逻辑，表现出了经理的无能和无助只知道用高指标值强压员工，殊不知指标褙后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是

      其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值然后，帮助员笁制定达成目标的行动计划并帮助员工去实现，才是经理的价值所在经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标才真正体現了经理的价值！

      这是历史上一个制度建设的著名例证。１８世纪末期英国政府决定把犯了罪的英