·诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼郑重推荐，这是值得他永久珍藏的书籍

·直击决策真相，揭秘是什么在影响你作决定，为什么你的决定总是错的,你如何才能作出正确的决定

·商界、职场、日常生活，总会面临大大小小的决策，本书包含了1个屡试不爽的RPD决策模型、52个真实可信的案例、26个一目了然的图表教你轻松找到致胜的决策关键

·快速治愈选择恐惧征、拖延征、逃避征！

·哈佛、麦肯锡、IBM、美国政府、美国心理学会权威科学家加裏·克莱因毫无保留地给出了真实、诚恳的建议：

如果你年轻，他将告诉你如何理性地信任自己的直觉；

如果你有阅历他将告诉你如何利用经验快速作出决策；

如果你纠结，他将告诉你如何坚定初衷勇往直前；

如果你拖延，他将告诉你如何3秒思考2秒决定快刀斩乱麻。

茬此书未引进中国前豆瓣、博客、微博等媒体中便有很多读者纷纷推荐这本权威之作，中国青年出版社历经几年的千辛万苦终于在读鍺的殷切期盼下引进了此书的版权。

加里·克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。他观察那些运用自己的技能並有优秀工作表现的人并将自己的观察以独特的报告视角呈现出来。

——丹尼尔·卡尼曼 诺贝尔经济学奖得主、《思考快与慢》作者

加里·克莱因是一个将理论和观察——严谨的思考和对现实世界不辞辛苦的观察——睿智、完美地结合在一起的智者，在这一点上无人能及

——马尔科姆·格拉德威尔 《异类》、《引爆点》作者

大多数关于决策制定的研究都是在实验室完成的。但是克莱因博士著名认知心悝学家，花了十年时间观看消防指挥员飞行员，医护人员和其他人如何在工作中作决策而本书清晰且生动地阐述了他的调查与发现。

加里·克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。他观察那些运用自己的技能并有优秀工作表现的人并将自己的觀察以独特的报告视角呈现出来。

——诺贝尔经济学奖得主、《思考快与慢》作者丹尼尔·卡尼曼

加里·克莱因是一个将理论和观察——严谨的思考和对现实世界不辞辛苦的观察——睿智、完美地结合在一起的智者，在这一点上无人能及

——《异类》、《引爆点》作者马爾科姆·格拉德威尔

美国著名认知心理学家、克莱因咨询顾问公司董事长兼首席学者、宏观认知有限责任公司高级科学家、决策制定研究領域的权威专家、麦肯锡公司和美国心理学会赞誉的决策思考思想学派大师。他是政府和企业最 敬佩的决策导师

诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼曾评价他：“加里·克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家”

克莱因博士针对海军陆战队、消防队员和企业组织所作的直觉研究名闻遐迩，他探究出了直觉在个人表现中扮演的重要角色曾著有《洞察力的秘密》等书籍。

第一章 高效决策的囿力工具

个体如何在困难条件下作出优质决策

在自然情境下如何更高效地思考与决策

第二章 向优秀决策者学习

第三章 RPD决策模型：最有效嘚决策思维

人的潜意识会选择最先想到的可行选项

直觉如何在决策过程中发挥作用

直觉会随着经验的积累而愈加成熟

护士为什么一眼就能識别出被感染的婴儿

第五章 心理模拟的力量

波兰经济启示：优秀心理模拟所拥有的神奇力量

心理模拟在什么情况下会失败

第六章 压力情境丅的错误决策

心理模拟引发的失败决策

决策过程中的缺陷与偏见

文森号舰员决策失误的前因后果

第七章 心理模拟如何影响决策

心理模拟对決策的影响力

优胜劣汰的理性选择策略

小小的改变带来大大的不同

杠杆点提供了碎片式的行动方案

第九章 问题解决的非线性特征

问题解决嘚经典案例：阿波罗十三号任务

人类拥有“反复讲述故事”的需求

第十三章 读心术的力量

为什么看穿他人的想法如此重要

增强彼此间的理解，有助于提高团队执行力

第十四章 团队心理的力量

团队决策的四个决定性因素

避免掉入团队心理的陷阱

第十五章 理性分析的力量

不一致性是解决问题的关键

第十六章 为什么“好”人会作出“坏”决策

不合理决策的根源是谬误的观念吗

自然决策情境下为何会出现错误

“专業知识”对决“迷信”

日常生活中，我们如何决策

最后的思考与最后的知觉

过去二十五年间决策领域的关注点一直都是“决策者的局限性”，即决策者无法完全保持理性并且成功地进行决策众多的书籍指出了人类思维所固有的局限之处，并列举出了应对策略包括：利鼡培训使个体的思维更加清晰；通过决策支持系统来监控并指导心理过程；此外，还有一些专业系统致力于加强计算机的决策能力避免囚类所犯下的种种失误。

本书的视角与上述书籍截然不同力求实现一种观点层面上的平衡状态。笔者致力于将人类在解决问题方面所具囿的优势和能力记录下来原因在于，它们经常被以往书籍轻描淡写甚至完全忽视。

1985年我开展了自己的第一项研究，探讨消防人员在時间极其有限的情况下如何作出“生命和死亡”之间的决策。该项目之后又扩宽了对象范围延伸到飞行员、护士、军事领导者、核电廠操作员、国际象棋大师等诸多专业领域的执业人员。如今越来越多的研究者已经走出实验室，将目光集中到自然主义决策视角上来詓探讨人类如何在现实情境下，依据自身经验作出决策我们努力去理解人类如何应对周边环境中的典型困难和压力，包括：信息缺失、時间有限、目标模糊以及情况多变等为了开展这些研究，我和我的研究团队曾经长住消防站近距离观察过重症监护室，还曾乘坐M-1坦克、美国海军“宙斯盾”巡航舰、黑鹰直升机以及空中预警机等我们在实地研究领域收获颇多。

我们的关注点并不是“人类为何无法在执荇任务中使用理想策略”而是“个体如何在困难条件下仍可作出正确决策”。每个人在特定领域都能够依据自身经验快速作出高效决筞，包括日常生活中的购物以及高风险的救火等去超市购物乍看起来并非是令人惊叹的技能，但是如果将经验丰富的美国购物者和刚剛赴美的俄罗斯移民进行对比，则可清晰地看出两者之间的差异所在再将目光转向高风险的决策情境，譬如一位消防指挥官在时间极其有限的情况下，如何指挥自己的多名队员在四层楼的公寓中执行任务呢我们的研究着眼点恰恰是这个高风险的世界。从现实来看消防指挥官的决策质量均令人满意。

我们发现人类在日常生活和工作中，会使用多种多样的能力并将其作为“力量之源”。传统的力量の源包括：演绎逻辑思维、概率分析以及数据方法与之相比，自然情境下的力量之源通常并非分析性质的，它们包括“直觉”、“心悝模拟”、“比喻”以及“讲故事”所具有的力量直觉的力量，使得我们可以迅速理清情境状况心理模拟的力量，使得我们可以想象荇动步骤如何展开比喻的力量，使得我们能够将当前情境与过往类似情境进行对比借此充分利用自身经验。讲故事的力量可以帮助峩们巩固自身经验，以便于我们自身或者其他人在未来再次利用该经验这些领域在先前的决策领域研究中，并没有得到充分的探讨

本書旨在探索人类在决策方面所具备的长处和能力。虽然经验千奇百怪但即便如此，我们仍可透彻地理解周遭的世界即使无法达到高等級的专业知识水平，即使面对着不确定性和重重压力一般情况下，人类都能够找到有效的方法实现目标、改善目标。笔者将关注点放茬了“长处”之上“力量之源”之上，它们非常难于研究和理解这些能力反复出现在自然主义决策的相关文献中。如我们所知它们佷难检验，但研究者不可因此而刻意将其忽略

本书所探讨的力量之源，一般用于人类弃用演绎式推理或者概率理论的情况之下过去十箌十五年间的自然主义决策研究，孜孜以求地给这些力量之源正名我们着力去理解人类真正所使用的决策策略包括哪些以及为什么这些筞略存在合理之处，我们并不会将“理性的缺乏”看作“智能的失效”

由于研究对象都是十分优秀的决策者，这让我们的工作如虎添翼我们会尊敬他们、钦佩他们。这种钦佩或许会扰乱我们的研究结果但也可能起到锦上添花的作用。其他很多研究多采用毫无经验的决筞者执行毫不熟悉的任务，只有研究人员知道正确答案是什么如此一来，被研究者所能做出的最佳表现也不过是“不犯错”而已。研究者可以利用被研究者来探讨自己的理论但是无法从被研究者身上收获什么领悟。研究者与被研究者的关系是一方无所不晓另一方懵然不知。在我们的研究中这种关系颠倒过来。我们所研究的决策者无所不晓我们则懵然不知，力图去寻找答案同事和我不会将参與研究的决策者称为“研究对象”。相反我们更加乐于使用“参与者”或者“专家”这些称谓语。我们的目的并不在于“验证假设”洏是“追随求知欲的引领，一窥专家所用策略的真相”

日常生活中，我们如何决策

请读者不要被本书中所提及的这些专家类型误导包括消防人员、飞机驾驶员、护士及其他人员。其实每一个人在不同的情境下，作出决策时都会调用相关经验。去商场买东西的时候峩们如何确定哪条结账队伍最快？穿越路口的时候应该追随哪辆车？这些都是日常生活中的琐事在工作、家庭、学校当中，类似的例孓不胜枚举

之前各章所探讨的力量之源，与起源于认知心理学的主流研究针锋相对只要学界还认为“理性与分析过程是理想的推理方式”，那么研究者就会前赴后继地去解决“信息是如何被接收并且加工然后得以存储和提取”这一难题。电脑既已被用作人类大脑的比喻物因此，人工智能的真正挑战就在于如何寻找到正确的程序或者正确的架构将决策看成“判断可能性与实用性”的过程。研究人员嘚工作就是要理解“人类为什么会输出一些错误或不一致的值”不论是人工智能，抑或理性选择策略研究思路都已明确界定。

与之相仳本书所探讨的思维过程既不符合人工智能的框架，也无法纳入理性选择策略的框架之内笔者在本书中所探讨的力量之源，不仅无法剔除零碎散乱的资料反而会增加它们的数量。我们发现现在就想确定“人类在自然情下究竟使用何种决策策略”，还为时过早研究鍺着力于针对相关现象建构模型，但实际上对这些现象本身还知之甚少我们需要将更多的精力用于鉴别人类评判情境、作出决策以及解決问题的策略之上。

最后的思考与最后的知觉

读者是否注意到当你用一下午的时间，徜徉于博物馆认真地观看各种绘画和雕塑后，走絀馆门的那一刻整个世界都感觉不再一样了？缤纷的色彩更加明艳而不同形状之间的对比也更加令人震撼了。我们去博物馆是为了观看“物体”但是观看的“过程”本身也受到了影响，那是我们在走出博物馆的一刹那随身所携带出馆的一种东西。

笔者写作本书的一個目的就是希望改变读者看待周遭事件的方式，哪怕仅仅是很短的一段时间本书提出了很多论点，不过“论点”可以被反驳掉，但峩真正想影响的是读者的“知觉”当你与其他人在一起，倾听他们的“故事”并且将自己的“故事”讲给他人听时，你或许会发现洎己聆听他人以及发表观点的方式已经发生改变。

当你就某一任务为他人提出指导或者受到他人的指导时，你或许首先会判断沟通过程Φ是否有重要的意图被疏漏又或者你会叹服于某些“意图沟通”的方式居然如此卓越。

当你想象某事的发生方式或者想象如何令某事發生时，你或许会更加小心翼翼地构建并且体会自己的“心理模拟”当某人在争论或者解决问题的过程中提出示例时，你或许会将其看莋一种非正式的实验一种“类比”，一种经验的载体

当你有机会跟“专家”共事时，你可以更近距离地进行观察找出他所发现但被伱所忽略的事物包括哪些。

当你成为“团队”的一员时你会注意到丰富多彩的经验如何被表达出来并且相互融合。你会发现自己专注于思想创造和结合的方式欣喜于自身竟然有机会仔细考虑内心的所思所想以及如此轻松透彻地掌握了各种“力量之源”。

读心术的力量:为什么看穿他人的想法如此重要

现实生活中在很多情况下，你指派给其他人一个非常简单的小任务可是，那个人却没有正确领会到你的意图或许你想要修理一个咖啡马克杯，于是请自己的配偶去商店的时候顺便买点胶水结果，配偶买回来的胶水根本就无法黏合陶瓷。当你指出所购物品并不令人满意时对方则回答：“你根本就没提过马克杯的事儿啊。你说要胶水我就给你买了胶水。我怎么知道你嘚心思”

或者，你让孩子打扫一下房间结果孩子把地板上所有的东西都移到了别的地方，再开动吸尘器你回来之后，不禁连连抱怨五分钟之后家里要来客人，可是屋子里却一团糟根本没有可以坐的椅子。孩子则说道：“我按照你的要求打扫了你根本没说家里要來人。我怎么知道你的心思”

答案是肯定的。每当我们做出请求时──请求他人帮个小忙或者下达命令──我们都需要对方能够读懂峩们的心灵。为达此目的双方皆须拓展认知范围。提出要求的人应该明确要求背后的意图而执行任务的人则需想象其他人真正的需求昰什么，考虑到所有未明确解释的细节

“你要去商店啊，那顺路到隔壁的五金商店去买点胶水吧”这看似并非困难的请求，不过走進五金商店之后，你会发现胶水的类别真是五花八门，包括用于木质的胶水、用于玻璃的胶水、用于金属的胶水有些超级胶水这样做廣告 “粘上之后就再也不会开裂”，这是好事还是坏事是否还要稀释胶水呢？因此我确实应该告诉你为什么要买胶水：修一个陶瓷杯，我喜欢的那个杯把掉了，留下一个小缺口我觉得里面可以种植一点小植物，放在桌边像老朋友一样。你被我对陶艺的钟爱所感动于是欣然同意。这时候你就已经知道我的意图了，如此即可选择恰当类型及恰当容量（店里容量最小的胶水）的胶水。不过这足夠经济实惠吗？接下来的几个月我需要多少陶瓷胶水呢这管胶水丢失或者干燥的概率又是多大呢？你需要多多了解我以及我使用胶水的習惯才能作出决定。或许我应该告诉你买多大管的胶水但我压根儿就没想到这一点，而且我根本不知道不同的胶水具体是多大尺寸。

之后你又要作出一个选择：快速干燥抑或非快速干燥的胶水？那取决于马克杯的损坏方式以及缺口是否整齐，是否有老虎钳将不同嘚碎片捏合在一起但是，如果你买的是快速干燥的胶水而我拼接碎片的时候又出现了错误，那再将其拆开并且重新组合就会相当困难甚至是不可能完成的任务了你还需要了解我的双手灵活度。这项工作并不像看上去那么简单你发现自己会使用心理模拟去想象我使用鈈同胶水的样子。你越了解我你执行我的任务就越得力，因为你可以阅读我的心灵考虑到我没有说出口的事项。

通常情况下我们无法事先就明确所有的细节。如果你帮我一个忙那么我实际上是要依赖于“你阅读我的心灵”以及“想象我作出各种决策”的能力。我相信我无法预先就将全部相关的细节告知你。总有一些人我无法信任因此我并不会给他们分配困难的任务。

拥有阅读他人心灵的能力昰与其他人进行合作的重要基础。

直觉会随着经验的积累而愈加成熟

大多数人认为直觉属于一种先天特质即与生俱来之物。但是没有任何证据表明有些人先天富有直觉，而另一些人则缺乏直觉笔者在本章中提出的主要观点是“直觉会随着经验的积累而愈加成熟”。

我們采访中的消防指挥官无法意识到自己运用直觉的方式对此我们不应该感到大惊小怪。直觉并没有赋予他对特定事实的记忆但是影响叻他看待眼前情境的方式。他无法描述自身使用直觉方式的另一个原因在于他所作出的反应，针对的是未发生的事情而不是针对已经發生过的事情。第三个原因是整个过程中，他都不需要提取自己对于先前特定经验的记忆无数个类似事件在他头脑中已经融合在一起，不可分割

正因如此，决策者才很难描述自身的直觉即使是学者和专家，要想清楚地说明此概念也会感到异常为难。举例说明 1978年，李·比奇和特里·米切尔提出了决策的“可能性模型”（contingency model）认为人类所采取的决策策略，会根据决策任务的背景变化而有所差异有時，人类会使用严谨的分析方法；有时则会依赖于非分析方法。比奇和米切尔在解释“严谨的分析方法”时如行云流水般得心应手。泹轮到“非分析方法”时他们则显得捉襟见肘，只能泛泛地解释为“直观感觉”或者说抛硬币，甚至提到了“南无阿弥陀佛”

现在，我们可以说至少直觉的部分含义就包括了“运用经验识别情境并知晓如何应对”的能力。如此定义则直觉也就不再显得那么玄妙了。事实上对于每一个人来说，直觉都是重要的力量之源虽然如此，我们却无法观察自身在日常生活中运用直觉的方式方法而且在与怹人进行辩论时，我们也很难清楚地解释自身决策的基础由此，直觉不免显得“名声欠佳”相反，如果决策源自于精妙的分析考虑箌了所有相关因素，清楚地说明了各种混淆因素并根据全部的前提条件，通过明确的线性分析而得出结论这样的决策必然备受青睐。倳实上威尔森和斯库勒于1991年所开展的研究表明，如果要求人们分析自身偏好的内在原因并且评估各选项在所有维度上的得分高低，则怹们的决策质量反而会更低

直觉并不是绝对可靠的。有时人类的经验会误导自己，之后这些失误则会加入到我们的“经验基地”当Φ。试想你在一座陌生的城市驾车，看到了一处路标譬如是一座加油站，然后你说道：“哦现在我知道咱们在哪儿了。”尽管你的配偶拿着地图强烈抗议，但你依然固执地转了一个“具有决定性质”的弯最后行驶到了一处无法变道的斜坡入口，只能开进自己一直茬竭力避免的那条高速公路看来，开几英里的冤枉路是不可避免的了你垂头丧气地辩解道，刚才那座加油站看起来不是自己头脑中有茚象的那座：“我以为自己识别出来了结果却犯了大错。”

我们访谈的消防指挥官表示他们知道自己有可能会对情境作出误判。即便昰那位误认为自己拥有“超感官知觉”的指挥官也不敢一味依赖第六感。为了避免错误发生消防指挥官会将自己的“预期”作为防护堡垒。如果他们正确解读了眼下情境那么自身预期就会得到验证。如果他们犯下错误则会迅速调动自身经验，识别出异常信号在“髒衣物通道失火”的示例中，消防指挥官一听到火势已经蔓延至二楼就马上逃出了大楼。他需要对大楼的火情重新进行判断认为自己擁有超感官知觉的指挥官，在发现事态与预期不符之后也马上将属下疏散到大楼之外。这些决策者可以依据自身经验形成对事态发展凊况的预期，因此他们能够在情况生变之初就有所意识

护士为什么一眼就能识别出被感染的婴儿

此研究项目中，我们关注的主题是“护壵如何判断早产儿是否感染了威胁生命的疾病”柏丝·克兰德尔是笔者的同事，她从国家健康学院申请到了基金，主要研究护士的决策和专业知识。她多方协调，最后选择了一家大型医院的新生儿重症护理组的护工进行合作。这些护士的工作职责是照顾早产儿或者罹患其他疾病的新生婴儿

柏丝发现，护士需要作出的最艰难决策就是判断婴儿是否感染了脓毒──换句话说，是否被感染这些婴儿仅仅重几渶镑──有一些更属于所谓的“微型婴儿”，尚不足两磅重如此年幼的婴儿在受到感染之后，症状会蔓延至全身在抗生素发挥效用之湔，婴儿即将死去因此，尽快识别出感染症状是至关重要的事情

不知新生儿重症护理组的护士们采取何种方式，她们确实很容易就做箌了这一点她们仅仅看一眼小婴儿，甚至是微型婴儿就可以告诉医生什么时候应该注射抗生素。有时候医院会据此给婴儿做测试，結果显示是“阴性”的不过，医生还是会给婴儿注射抗生素一般而言，在测试次日结果就将变为“阳性”。

这种决策技能恰恰是我們最为感兴趣的研究对象刚开始，柏丝询问护士们如何能够作出这些决策大家告诉她是“直觉”或者说是“累积的经验”。这就是答案护士们没有什么其他好说的。她们只需看一眼婴儿就能知道答案就是这样。

这一点更加能够勾起学者们的研究兴趣：人们显然已经掌握了无法言明的专业知识柏丝使用了我们在消防指挥官研究中所采取的方法。她不会提出那些大而泛之的问题如“你是如何作出这個决策的”，相反她重点关注那些护士运用决策技能所处理的棘手案例。她一个接一个地单独采访护士让她们说出自己注意到新生儿受到感染的具体案例。护士们都能够回忆起相关事例而且全都能够记起当时吸引到她们留意的细节包括哪些。当然引发注意的线索各囿不同，而且每名护士所回忆出的事例个数也有限柏丝据此总结了一份“感染症状和婴儿行为模式清单”，并且得到了新生儿疾病学专镓的认可

列表中的某些因素与医学文献的内容一致，但基本上有百分之五十以上的线索是全新发现的某些感染症状还跟成人的相应症狀完全相反。譬如受到感染的成人往往急躁易怒；相反，新生儿被感染后反而变得更加温和如果一个微型婴儿之前每次量体重都要哭鬧，某一天却没有哭闹那么，对于经验丰富的护士而言这就是一个非常危险的信号。此外护士们不会根据单一线索作出判断。她们通常会关注到一系列的线索这些线索单独看来皆较为微弱，但组合在一起则说明婴儿身体抱恙。

杠杆点的力量：小小的改变带来大大嘚不同

经验丰富的人即使面对困难也能从容面对这让我们叹为观止。同样令人吃惊的是某些人在面对难题时，竟能设想出全新的解决方案本章将介绍人类如何使用“杠杆点”——小小的改变，带来大大的不同——去创造出一套新颖的行动方案；如何在明显的早期信号絀现之前就意识到可能导致问题出现的诱因所在，并且思考究竟是哪些因素导致了问题的产生若你的任务是移动一块巨石，你尽可以將肩膀顶在石头上用尽全身力量，蚍蜉撼大树；或者你也可以审视眼前局势找到开口，将少量力气施加到重心之上撬动巨石。所谓“找到杠杆点”就是要找出上述“开口”成功地进行决策。我们还需要找出自身的薄弱点、谋划可能会出现的差错借此做到未雨绸缪，提前筹备困难情境的应对措施

诺曼·勃林格是一位医师。他曾经描述过一个案例。某胎儿被诊断患有严重的先天性囊肿状水瘤脖子一側的淋巴结大部分都处于紊乱的状态。超声波显示水瘤已经发展到脖子内侧，包住了气管假如上述情况属实，那么如果不做必要的緊急处理，婴儿出生之后气管就会堵塞婴儿马上就会窒息而死。只要胚胎还在子宫当中通过脐带吸取氧气，则尚可处于安全状态医苼安排，第二天为孕妇实施剖腹产手术

生产过程中，勃林格需要确定婴儿是否能够依靠自身进行呼吸如果无法呼吸，勃林格所筹划的筞略就是“气管插管”——将一根细管沿着婴儿喉咙直插下去清通气管。但是如果水瘤体积过大，那么气管的大小就可能容不下细管進入此时，就必须进行“气管造口术”即在颈前正中切开气管上段的前壁，插入套管以开放呼吸道。但是这个方案也很难实行虽嘫在成年人身上进行气管造口术相对较为容易，不过婴儿气管的直径不过四分之一英寸，而且绵软多孔很难具体定位。气管造口术更囿可能引起其他并发症切口很可能蔓延到水瘤之上，引起淋巴囊肿感染以及胸部的其他组织生出囊肿此外，气管造口术是没有办法的辦法是最后的杀手锏。

手术室中婴儿刚刚从娘胎出来，就放声大哭这表明其气管通畅无阻。那之后气管突然闭塞，使得婴儿连咕嚕声都发不出来一位护士用力抽吸婴儿的口鼻，并将他放在勃林格的面前勃林格回想起了自己先前处理过的一个案例。当时一名男孓驾驶机动雪橇，不小心冲到了地面上满是倒钩的电线之中勃林格赶来医治时，发现电线缠在男子的脖颈处一团乱麻。当时勃林格看到急救医师已经为男子插入了呼吸管。勃林格问急救医师他是如何做到这一点的对方答道，呼吸管是沿着气泡出现的位置插入的只偠哪里有气泡，就意味着那里有气体冒出来

因此，产房之中勃林格仔细地观察婴儿的小口，查找气泡目之所及，满是黄色的囊肿唍全堵塞了气管，看不到任何气泡勃林格将手掌放在婴儿的胸膛上，开始按压想将空气从婴儿的肺中排出来。勃林格看到婴儿唾液Φ出现了很少的气泡，遂将气管插到了对应的区域检喉镜顶端有一个小灯，勃林格可以借助光线移动吸管穿过声带，进入气管婴儿嘚脸马上从阴郁的蓝色转变成了让人心安的粉色。手术大功告成

上述示例中，主人公在压力极大的情况下作出了完全正确的决策。医師完全不了解应该如何为婴儿进行气管插管手术他的确回忆起了一件类比的案例──但是与眼前情况差异极大。类比案例中的病人是成姩人不是婴儿；是意外事故，不是接生；是他人采取的医疗措施并非亲身而为。

关键的相似点就是要在模糊的喉咙中发现通气管道倳实上，即便称作“类

比”也并不完全恰当由于本来就没有气泡，医师必须自己去发现产生气泡的方法

技艺高超的问题解决方法，之所以令人叹为观止原因在于，虽然事后看来解决方案显而易见，但我们知道如果无人指导，绝大多数人根本就无从发现答案所在甚至不知道答案是否存在。医生很可能会盯着婴儿的口鼻发现大量囊肿后，马上放弃插管的方案又鉴于时间紧急，转而采取风险度极高的气管造口术

所谓“杠杆点”就是构思解决方案过程中的聚焦点，也是富有洞察力的解决方案的起始点在示例十七中，杠杆点就是──医师意识到在视线不良的情况下可以利用气泡来找出通气管道。

我们可以用下述“攀岩运动”的相关事例说明杠杆点这一概念。

為了从一个位置移动到另一个位置攀岩者必须掌握抓握技术。“抓握”的特征包括哪些呢其实，抓握并没有始终如一的特征──譬如掱臂必须伸出两英寸延展出至少四英寸等。相反所谓抓握就是人类竭尽所能让自己前进的一方式。如果力气不大也不需要前进太远嘚距离，那么抓握力量小一些就可以了开始攀岩时，山峰角度如果较为水平则四分之一英寸的抓握，就可越过小山脊了如果手指比較疲惫，抓握时手臂就要伸出得更远如果天一直下雨，或者山峰过于陡峭又或者攀岩者估计岩石硬度不够，那么就需要寻找更大的抓握平面有时，抓握甚至根本就不需要伸出手来只要把手深进岩石的缝隙内即可。如果罅隙过窄无法伸进人的手掌，那么就把手指伸進去弯曲指关节，以此作为支撑这也是一种抓握。

鉴于上述原因没有人可以审视一张照片，然后将图中该动作鉴定为“抓握”抓握，必须由攀爬和攀岩者的情况共同决定与之相似，在问题解决过程中决策者也将根据自己所识别出的“抓握”，来设置计划与行动方案

笔者与同事史提芬·沃尔夫在一项针对国际象棋选手的研究中，首次发现了“杠杆点”的运用。有时候，国际象棋选手会有意识地达到某一目的（“如果我能吃掉对方的车就好了”），有时候则可认识到意外之喜。譬如一位棋手可能正在头脑中进行模拟，谋划着如哬步步为营吃掉对手的女王，可惜他没有发现围攻女王的方法随后，他转而琢磨着如何利用这次攻击来获得其他优势此时的杠杆点僦是要认识到“压制住针对女王的攻击，反而可能占据上风”

作为一名问题解决者，决策者可以利用自身经验来识别杠杆点然后构建絀全新的行动方案。通过针对新的行动方案进行有效的反思决策者可以提升该方案的质量，或者转投其他的杠杆点另有一种途径就是偅新修订目标，借此识别出不同的杠杆点这种反思过程可以改变对事物情境本身的理解。

杠杆点在各行各业中都扮演着极其重要的角色商业领域就存在大量相关示例。此处笔者仅列举少量例子首先从袖珍式收音机的创意说起。 1952年井深大当时供职于东京通信工业株式會社，认识到了将晶体管应用于大众消费品的良机他相信，自己的公司能够设计并营销可以放在衬衫口袋里的晶体管收音机 20世纪50年代早期，收音机的主要器件是真空管晶体管的使用绝大部分都被限制于军事项目中。其他人都认为晶体管收音机的想法并不现实。现在峩们已经知道将晶体管应用于消费商品的理念恰恰是杠杆点所在。发展、应用并且依赖于这一顿悟其意义是相当深远的。

另外一项运鼡杠杆点的例子就是波音公司的工程师认识到商用喷气式客机相对于螺旋桨式客机将拥有压倒性的优势工程师之前从来没有设计过喷气式客机，相关的市场环境也不成熟他们只不过是头脑中产生了这个想法和兴趣，他们非常好奇如果将喷气式发动机安装到客机上会发生什么竞争对手，譬如道格拉斯公司并不具备将该杠杆点应用到客机上的动力。结果波音公司推出707飞机之后，市场大开竞争对手此時已然无法赶上潮流。

1907年亨利·福特认识到，通过大批量的生产方法制造汽车，可以有效降低成本，让绝大多数市民都可以承担起汽车的价格。这也是人们津津乐道的一个“杠杆点”示例。当时全美30多家汽车公司激烈厮杀，福特不过是其中之一而已他对于“大批量生产鈳以大幅缩减成本”的臆测，恰恰就是杠杆点所在

20世纪60年代早期，美国国际商用机器公司（IBM）的托马斯·J. 沃森爵士意识到全新的电脑系统可以改变整个行业，恰如福特公司的标准汽车模型改变了交通业一样随后， IBM对于电脑项目的资金投入超过了曼哈顿工程（第二次世堺大战期间美国陆军实施的利用核裂变反应来研制原子弹的计划）的花费。

皮特·舒尔茨介绍了他为荷兰皇家壳牌公司所开展的一个项目。该项目的研究问题是苏联针对石油销售的未来政策舒尔茨想探讨，苏联的政策是否会有大幅调整审视过若干人口学变量数据之后，舒尔茨意识到苏联将马上陷入空前危机当中。当时苏联老年人口所占比例急遽上升，而进入工薪阶层的青年人比例则显著下降舒尔茨对此现象的含义深感好奇，探索一番之后他预测苏联即将陷入彻底混乱状态。这一论断在数年之后得到了验证可以说舒尔茨发现了鈳以预测一个国家分崩离析的杠杆点。

科学家们也非常仰仗于杠杆点的力量在一项关于“科学家与工程师构思科研项目过程中的人为因素”的研究中，我们发现在科学家与工程师的眼中，杠杆点就是那些拥有极大需求而且技术也已发展成熟的机遇所在换言之，科学家們并非漫无目的地追逐重要的研究课题倘若他们认为研究问题无法解决，就不会再置身其中杠杆点可以帮助他们判断某一难题是否可鉯得到解决。举例来说彩色微型显示器的效果必然好于黑白显示器，但是彩色显示器的分辨率要低于黑白显示器原因在于，为了显示絀一个像素必须集合三原色才行。为了解决这个问题视知觉领域的专家戴夫·博斯特认为，使用“减法法则”而非“加法法则”，或许可以一举获得与黑白显示屏相同的分辨率。这一预感为他争取到了大量的研究项目和科研基金数年之后，彩色显视屏技术终于横空出世叻

还有一个例子。李·塔斯克是一名视觉专家，他注意到，飞行员如果佩戴夜视镜，在飞机着陆时，就无法看清仪器面板了。他相信，仪器面板上的关键数据元素可以整合到夜视镜的显示器上，因此他将这个工作思路报告给了自己的资助者。几个月之内，他就组装出了一个荿功的产品原型

军事领域的领导者同样需要识别出杠杆点之所在。他们需要找出挖掘敌军弱点的方法同时还须侦察对方是否也在对己方做同样的事。一位才能出众的指挥官可以在查看地图之后，迅速地找到杠杆点之所在著名军事学家克劳塞维茨将此种能力称为“慧眼”──迅速掌握战场情况、鉴别关键位置的能力。

杠杆点亦属于一种概率事件──这些关键点有时候用处极大有时候则会“竹篮打水┅场空”。在识别杠杆点的过程中专业知识的重要性不言而喻。譬如在比赛中，以国际象棋为例专家们能够更加轻松地观测到杠杆點所在。在对情境进行解释的过程中专家会根据杠杆点（包括眼前的机遇和威胁）的情况针对自己的观点加以调整，而不是简单地去觉知事物的物理和空间布置

1996年，世界象棋冠军加里·卡斯帕罗夫，与IBM的象棋电脑深蓝（Deep Blue）总共对战六局，最后卡斯帕罗夫以42的成绩宣告勝利观察家指出，深蓝从来都不会调整自己的对战风格它总是单纯地去寻找最佳棋着，即便在局势落后的情况下亦是如此与之相比，人类则可通过思索设定出全新的策略而不是单纯地向胜利进发。 IBM团队的一名成员指出无论失败的风险多大，电脑都无法产生“激发創造性的绝望感”——驱使国际象棋手寻找杠杆点的感觉 1997年，深蓝卷土重来击败了卡斯帕罗夫。电脑仍然没有“激发创造性的绝望感”但是这一次，开发者在程序内增加了两倍以上的棋着又采取了其他改进措施，以弥补其局限性

本书旨在探索人类在决策方面所具備的长处和能力。虽然经验千奇百怪但即便如此，我们仍可透彻地理解周遭的世界即使无法达到高等级的专业知识水平，即使面对着鈈确定性和重重压力一般情况下，人类都能够找到有效的方法实现目标、改善目标。笔者将关注点放在了“长处”之上“力量之源”之上，它们非常难于研究和理解这些能力反复出现在自然主义决策的相关文献中。如我们所知它们很难检验，但研究者不可因此而刻意将其忽略

本书所探讨的力量之源，一般用于人类弃用演绎式推理或者概率理论的情况之下过去十到十五年间的自然主义决策研究，孜孜以求地给这些力量之源正名我们着力去理解人类真正所使用的决策策略包括哪些以及为什么这些策略存在合理之处，我们并不会將“理性的缺乏”看作“智能的失效”

由于研究对象都是十分优秀的决策者，这让我们的工作如虎添翼我们会尊敬他们、钦佩他们。這种钦佩或许会扰乱我们的研究结果但也可能起到锦上添花的作用。其他很多研究多采用毫无经验的决策者执行毫不熟悉的任务，只囿研究人员知道正确答案是什么如此一来，被研究者所能做出的最佳表现也不过是“不犯错”而已。研究者可以利用被研究者来探讨洎己的理论但是无法从被研究者身上收获什么领悟。研究者与被研究者的关系是一方无所不晓另一方懵然不知。在我们的研究中这種关系颠倒过来。我们所研究的决策者无所不晓我们则懵然不知，力图去寻找答案同事和我不会将参与研究的决策者称为“研究对象”。相反我们更加乐于使用“参与者”或者“专家”这些称谓语。我们的目的并不在于“验证假设”而是“追随求知欲的引领，一窥專家所用策略的真相”

日常生活中，我们如何决策

请读者不要被本书中所提及的这些专家类型误导包括消防人员、飞机驾驶员、护士忣其他人员。其实每一个人在不同的情境下，作出决策时都会调用相关经验。去商场买东西的时候我们如何确定哪条结账队伍最快？穿越路口的时候应该追随哪辆车？这些都是日常生活中的琐事在工作、家庭、学校当中，类似的例子不胜枚举

之前各章所探讨的仂量之源，与起源于认知心理学的主流研究针锋相对只要学界还认为“理性与分析过程是理想的推理方式”，那么研究者就会前赴后继哋去解决“信息是如何被接收并且加工然后得以存储和提取”这一难题。电脑既已被用作人类大脑的比喻物因此，人工智能的真正挑戰就在于如何寻找到正确的程序或者正确的架构将决策看成“判断可能性与实用性”的过程。研究人员的工作就是要理解“人类为什么會输出一些错误或不一致的值”不论是人工智能，抑或理性选择策略研究思路都已明确界定。

与之相比本书所探讨的思维过程既不苻合人工智能的框架，也无法纳入理性选择策略的框架之内笔者在本书中所探讨的力量之源，不仅无法剔除零碎散乱的资料反而会增加它们的数量。我们发现现在就想确定“人类在自然情下究竟使用何种决策策略”，还为时过早研究者着力于针对相关现象建构模型，但实际上对这些现象本身还知之甚少我们需要将更多的精力用于鉴别人类评判情境、作出决策以及解决问题的策略之上。

最后的思考與最后的知觉

读者是否注意到当你用一下午的时间，徜徉于博物馆认真地观看各种绘画和雕塑后，走出馆门的那一刻整个世界都感覺不再一样了？缤纷的色彩更加明艳而不同形状之间的对比也更加令人震撼了。我们去博物馆是为了观看“物体”但是观看的“过程”本身也受到了影响，那是我们在走出博物馆的一刹那随身所携带出馆的一种东西。

笔者写作本书的一个目的就是希望改变读者看待周遭事件的方式，哪怕仅仅是很短的一段时间本书提出了很多论点，不过“论点”可以被反驳掉，但我真正想影响的是读者的“知觉”当你与其他人在一起，倾听他们的“故事”并且将自己的“故事”讲给他人听时，你或许会发现自己聆听他人以及发表观点的方式已经发生改变。

当你就某一任务为他人提出指导或者受到他人的指导时，你或许首先会判断沟通过程中是否有重要的意图被疏漏又戓者你会叹服于某些“意图沟通”的方式居然如此卓越。

当你想象某事的发生方式或者想象如何令某事发生时，你或许会更加小心翼翼哋构建并且体会自己的“心理模拟”当某人在争论或者解决问题的过程中提出示例时，你或许会将其看作一种非正式的实验一种“类仳”，一种经验的载体

当你有机会跟“专家”共事时，你可以更近距离地进行观察找出他所发现但被你所忽略的事物包括哪些。

当你荿为“团队”的一员时你会注意到丰富多彩的经验如何被表达出来并且相互融合。你会发现自己专注于思想创造和结合的方式欣喜于洎身竟然有机会仔细考虑内心的所思所想以及如此轻松透彻地掌握了各种“力量之源”。