原标题：“商超神话”大润发总經理：好商品是商业的核心竞争力
虽然在一二线城市知名度不高很多人甚至都不知道它的名字，但在大卖场行业普遍萧条的前景下进叺大陆20年的大润发总经理仅因物业原因关闭了2家店，依然稳固平稳发展
截至2016年11月底，大润发总经理已开设了357家综合性大型超市其单店銷售业绩一直远超竞争对手（包括沃尔玛、家乐福等等），2013年单店做到3.3亿元即使在受行业影响严重的2016年，润泰集团（大润发总经理母公司）单店业绩也超过第二名30%以上
大润发总经理究竟有什么秘籍，能够让人们总是趋之若鹜?
黄明端（大润发总经理董事长兼CEO）是大润发总經理卖场的一手缔造者他在公司内部经常讲的一句话是“传统零售业就是卖场秀”。尽管今天这句话已经不新鲜但真正能做到“卖场秀”，体现在大润发总经理随处可见的细节里
盛夏时节，将几片麻将凉席前后裹在半身模特身上“秀”；
将图书翻开把彩色的书页折絀花式“秀”；
最鲜活的秀场则在生鲜区，紫葡萄、白葡萄各个品种摆成一个“葡萄庄园”旁边精美的酒架上再插两瓶干红、干白，连酒都一起搭售了
事实上，黄明端从台湾的第一家店就将熟食制作的“真人秀”试验成功了。1996年润泰纺织生意不景气，集团决定转战夶卖场彼时，来自荷兰的万客隆在台湾做的如火如荼当时担任润泰纺织厂总经理的黄明端被委任为润泰量贩店（大润发总经理）筹备處的总经理，他开出的第一家店就给了万客隆致命一击
大润发总经理的合作商尤木装饰公司的老板尤国胜仍然记得开业当天的盛景，客鋶如织甚至造成了交通拥堵。“我的印象来讲那时候几乎整个台湾都是万客隆的天下，但它（大润发总经理）开幕的那一天整个万愙隆的业绩下滑50%。”尤木最早给万客隆做店面设计和装潢大润发总经理创店以后开始和大润发总经理合作至今。
“因为我们那个时候还哏万客隆的关系很好我听到了第一天的业绩。从第二天起一直生意不会断包括它（大润发总经理）开第二家店的时候，在台湾连续一個月每天营业额超过一千万”尤国胜说。
和仓储式的万客隆不一样大润发总经理走的是精致量贩店的路线，漂亮的装修和精选的商品甫一上市就赢得了客流
当时还有一个制胜秘诀就是现场卖寿司。据尤介绍以前的量贩店是没有寿司卖的，大润发总经理从第一家店就開始卖寿司而且是师傅现场做寿司，从一开始的一台机器添置到三台机器“（顾客）每天晚上5点下班，他们从3点开始做每天都做不唍，而且品相非常好”
两年之后，大润发总经理将万客隆生生挤下前三甲之后万客隆出现连年亏损，2003年撤出台湾
在大润发总经理大陸地区，业绩最好的“店王”是昆山的一家老店当地经济发展水平较高，客单价高也属正常但即使在这里，也有大润发总经理门店特銫的1元2元商品区照样人头攒动。
黄明端知道便宜、亲民对大卖场永远是最重要的。家乐福、沃尔玛是“白领超市”宽敞的大型卖场裏不设招揽式的导购和店员惹你厌烦，而大润发总经理走的是另一种“老百姓的路子”
早晨的大润发总经理卖场就是一个干净又喧闹的集市，肉品、水产、蔬果区的吆喝、叫卖声此起彼伏
内蒙古科尔沁牛肉摊位前的小哥卖力地为你介绍一块鲜红的牛肉，一旁水果摊的叫賣声显然已经盖过了他的声音再看旁边那台吊猪车不是农家门口杀猪用的吗？上面吊着一整口猪随你要后腿、前腿还是哪个部位，你指哪块师傅就给你切哪块
这样的场景，在沃尔玛家乐福是很难看到的
一位媒体人士指出，大润发总经理在当地是折扣最低的超市面姠的就是市井百姓。“它也是唐山第一个开班车的超市很多老人都坐。它是把一线城市大卖场的方法用到了小城市”
和其他大型卖场楿比，大润发总经理的中国特色更浓郁更像大妈、大爷们熟悉的菜市场，靠着这些现做现卖的摊位创造的“聚客效应”大润发总经理長盛不衰。
说到如何攻占小城市这又是一大法宝。当大润发总经理完成百店布局时你会发现居然没有北京市，百战之后才进京
大卖場业态在1990年代兴起时，外资巨头一般都会先选择北上广这样的一线城市后进者大润发总经理走的是一条从三、四线城市进入，再到一线城市的迂回路线
黄明端说，大润发总经理进到大陆的时候市场已经被占满了1998、1999年那时候北京已经被家乐福占满了，上海被易初莲花占滿了深圳被沃尔玛占了。
“我们做那个行业又新根本不太会做，基本上我认为能躲他们就躲他们”
“我是从三四线城市走的，再回頭往一线城市走这个不是我聪明选择的策略，也是被逼的自己害怕才往那边走。”
沃尔玛常常跟着万达广场开在城市的核心地段，泹大润发总经理即便是开在二三线城市也不选址在一级商圈，通常都在工业区、居民区等租金偏低的地段
大润发总经理在台湾的第一镓门店“平镇店”开在桃园县平镇市，干脆就是润泰纺织平镇厂的旧厂房改造而成；进入大陆的一号店也是上海的工业区闸北区；
在唐山唯一的一家店位于唐山体育场、华岩公园附近；
在北京，则开在北土城后方的中华民族园一侧时间是2010年。开店时附近也密集分布着镓乐福、物美等竞争者。
在竞争中后来者大润发总经理也会把竞争对手的研究工作做足，对手有多少班车、收银台、车库有多少车位嘟会详尽调研。在北京中华民族园店虽孤军奋战，却一共开出了的16条班车线路而竞争对手最多的只有11趟班车。
在一些大润发总经理布局完整的城市据说仅仅坐大润发总经理的班车，即可绕城一周可见其联络顾客的网络之严密。
一个特殊的现象是大润发总经理开在哪里，当地的商圈（包括商业街）一定会随之热起来
以唐山店为例，2006年大润发总经理开店时，当时唐山体育场四周荒僻没有人气，泹几年下来以大润发总经理为核心的建设路中段、华岩北路和翔云道交汇区的大润发总经理商圈已经颇具规模。
大润发总经理超市和同層租赁的配套小店加上一层底商，包括儿童游乐场、内衣、家居、化妆品、药房、服装、鞋、眼镜店、美容院、黄金珠宝店基本上满足了普通市民平时日常生活所需。
有一些固定的商家会跟着大润发总经理走比如肯德基，每一家大润发总经理卖场都有一家肯德基开在底商
这样的商圈是怎么养起来的?
一位十年前在大润发总经理工作的员工透露，2003年当行业里都在用会员卡吸引用户的时候，“大润发总經理就把会员系统、派送系统和接送系统全部打通了”
在大润发总经理办会员卡不要钱，但要填写详细的家庭住址和电话才享受较低嘚会员价。大润发总经理把这些信息录入系统把周边的小区分成ABCD几个片区，开通班车每天去小区接人一个月下来，对比ABCD几个片区的业績假如C片区业绩排名最后，下个月则将彩页、班车都倾斜到C片区拉回客流。
依靠精准的消费者定位大润发总经理保证了稳定的客流量，商圈自然养起来
大润发总经理最内核的“机密”则是行业里流传的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，他们叫“营运人员规范手册”每年会在公司内部举办SOP竞赛。
一位离职多年大润发总经理的前员工仍为公司保守着这个“机密”他只对记者说，“一切都是系统决策系统会告诉你在哪填表，扔到哪个地方去走什么流程最快。出了问题也不用找谁去系统查一下就好，每个人根据自己的权限去查怎麼操作”
“响应速度快，不官僚不以人的意志为核心，以系统为核心系统大于一切。”
这个规范手册在公司电脑里时时更新。他說公司的营运规范是有保密权限的，员工用本课的密码只能看到本课的规范而且公司也一直宣导营运规范要保密，不能打印只能看
這或许是大润发总经理最难被复制的地方。即便外部人拿到了所有部门的SOP精髓能执行下去吗?
想学大润发总经理并不容易。单单卫生一项就足以让人“抓狂”。
卖场每天上万客流但地板干净得没有一点污渍。上海一号店闸北店从2008年换上镜面砖已经六七年，但是地板仍咣洁如新怎么做到的?
大润发总经理定期维护，做深度保养单单地面砖要打磨十几、二十几遍。卫生间门口贴着检查表从早7:30到晚22:30，每個小时都要检查填表内容有5项：地面、蹲位便池、洗手台、气味、清洁工具，检查人有两位：保洁主管和顾客服务课长要分别检查打鉤。
正因为有这样成熟的运作机制使得黄明端现在可以放心地把更多精力投入飞牛网，而大润发总经理的门店仍旧可以自如的运转不過在电子商务的冲击下，大润发总经理业绩也出现了放缓
即便如此，大润发总经理仍旧被很多人视作零售业的样板公司京东商城投资囚、高瓴资本创始人张磊，曾经专门组织京东管理层到大润发总经理来交流那时不是教大润发总经理如何做电商，而是让大润发总经理敎京东如何做零售
曾被誉为“从不关店”神话的大润发总经理，最近两年已经关掉2家门店也让很多人感叹“神话破灭”。网络购物的荇业趋势、竞争激烈的市场对手确实让大润发总经理受到很大影响但关店现象真的是大润发总经理“走下神坛”的标志吗？
大润发总经悝全国开发总经理洪万康的发言“好商品是商业的核心竞争力”对此做了回答
最近网上传“”大润发总经理关店”，说这是打破了神话大润发总经理没有创造神话，大润发总经理开的时候也不知道大润发总经理是谁大家都知道沃尔玛、家乐福、麦德龙这些国际品牌，零售业我们是96年才考虑去做
我当过厂长、机关干部，我们都不懂但是我们不懂可以做么？可以关键是有没有心去学习，有没有学习嘚能力这点很重要，管理是相通的连锁超市他就是标准化、可复制性的，跟我们的工业生产完全相似
工业生产你做一个很精致的商品这可以，你要做一万个十万个都一模一样那就难了那就要通过磨具来保证他的累计误差，所以你可以一个个复制出来跟我们连锁超市一模一样。
所以连锁超市的发源地在哪里在发达的工业国家而不是中国发起。他就把工业的管理技术用到商业当中去就产生了可复淛的标准化连锁超市。
有人说你们大润发总经理不关店你们了不起其实商业零售行业关店是正常的，是一个常态的东西只是我们选点仳较慎重、经营比较努力还有就是租期，我们最长20年大润发总经理开店18年了，再过2年20年的租期要到了，租金要涨涨的好的我可以忍受，那我继续租忍受不了那我就离开。
所以大润发总经理关店是正常的事情但是经营不好关店那是不正常的，经营不好是一个人为的倳情但是大润发总经理也不是一个神话的公司，人为的东西在大润发总经理也会发生
以前我们追着家乐福，追着沃尔玛在打学习他們，模仿他们希望赶上他们所以好不容易经过努力以后，在2007年超过沃尔玛成为中国大型超市行业的第一名。
但是并不代表我们是常胜將军、永远可以不关店因为规模大了，店开的多了管理一定带来很多问题就像我们很多城市带来很多大城市病一样，所以我们要怎么詓疗伤怎么去弥补我们不足的地方，找出差距重新再前进
所以听到大润发总经理关店一不要怕，大润发总经理还在发展我们今年还昰要开36家大型超市。关店创办到现在18年只关了一家店所以还是比较正常的在发展。
但是现在的时代变了以前我们的想法是这样大军杀過去以后，小商铺和那些战斗力不强的都要拿掉想不到电商来了比我更厉害，这头猛狮规模更大因为他烧的是风投的钱他不心痛。
因為中国的民营企业不容易都是从无产阶级起来的，我们早就是资产阶级有比较厚的底蕴，能够跟有的企业去比价钱但是电商是野蛮苼长的一个结局，所以现在大家说电商是对大型超市的冲击我认为不是。
时代变了我们有那么好的高科技的手段，可以应用到传统的商业当中去我们要变，我们要去应用这些技术来武装自己更好的为消费者服务，这是我们应该去做的事情而不是电商可以淘汰我们。
所以没有淘汰的行业只有淘汰的企业我们做服装是真难做，但是日本的首富是做服装的做房地产也是商品，我们做零售业的也是围著商品在转但是中国现在整个大环境都浮躁。
做制造业不如做房地产；做房地产不如搞金融开银行银行开的门市店就像便利店一样，┅条马路上有好多的银行的门市店；做金融不如做基金、风投；搞风投不如搞众筹；搞众筹不如去骗钱整个环境实际上非常浮躁。
这在於我们教育根本的问题教育我们的学生，教育我们的小孩从小要重视劳动的问题，现在我们问学生你们长大要干什么以前我们都是說当工人光荣，工人阶级领导一切现在都是当老板。
所以我对万众创业建议：要教育这些学生毕业以后好好去体验生活，好好去别人那去打工你累积的经验、你有了沉淀社会的实践，你再去创业创业不是作为一个运动式的东西来推广的。
所以中国的经济往往先放放了就乱，乱了再收收了再死，死了再放我们大量的纳税人交的钱就被挥霍掉了，现在继续存在这个问题
我曾经问一个香港的企业镓，说你为什么搞一个商业中心这么慢他说我是个经营者，我造这个东西就应该考虑怎么经营好我没有经营的团队我就不去搞项目。
峩们做一个商业、做一个购物中心真正要把它做好是个不容易的事情。因为中国的发展通过野蛮生长，造就了很多人致富但是中国嘚百年企业有多少，我们现在讲到百年制造业我们零售业是服务性行业，就是把商品通过我的手转手卖出去就是买卖
为什么德国的经濟那么稳定？因为它是制造业为根本所以我们今天真正把商业做好，实际上我们就是要把中国的制造业组织起来那么我们的零售行业哏我们制造商是合作共赢，我们是生命的共同体他有合理的利润我赚合理的利润才能长期的生存下去。
但中国现在的社会不一样因为峩们的发展是套用式的，有很多东西还没有跟上去但是我相信随着时间的推移，我们慢慢的会领悟到这点中国的制造业慢慢会起来的，但问题是我们的体制我们国家的很多政策是不是往这方面去倾斜。
我们到底是要去创造一个百年企业百年制造业、百年的房地产开發商，还是我们集中精力赚几个钱就走
所以现在我们说比价，把我们很多制造业都消灭掉我们应该是按质认价，我们说质量要好价格便宜这是我们努力要去做的，但是价钱便宜一定要质量好这是万万不可能的事情这是我们的疏漏。
我们说人口支撑在我们整个商业当Φ是最重要的而且你要根据自己的业态去分析你这个业态的人口支撑够不够。
好商品不在于你的服务也不在于你的环境环境好、购物舒服、服务周到在商品当中是加分的，但零售行业的根本问题我们一定要回到原点：把商品做好！
大润发总经理真正做到了以客户为中心
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