供应链管理系统有哪些商排名排行榜

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-03-06 03:51 标签： 供应链管理系统有哪些

全球领先的信息技术研究和顾问公司Gartner公布亚太地区年度十大供应链领导厂商名单

Gartner研究总监James Lisica表示，亚太地区供应链领导厂商持续创造灵活而精实的供应链以因应区域性的挑战

“我们观察到一些产业，在大多数领域皆有共通的关键议题包括建立以消费者为中心的供应链、即贴近当地市场需求，又能服务铨球性客户、强化风险管理流程、改善跨部门沟通、推动运营绩效以达成财务目标以及重视人才管理计划。”

尽管大多数的区域性厂商仍需提升其供应链能力以与全球竞争但Lisica表示，令人振奋的是这些榜上有名的厂商在全球排名中已较去年有了大幅提升并且三星和联想哽是荣登全球前25大供应链排行榜。

亚太地区十大最佳供应链厂商的主要战略、计划以及最佳实践案例主要包括：

三星因Galaxy系列移动设备而获嘚不错的财报业绩并且击败苹果(Apple)成为全球最大智能手机供应商。事实上三星在全球榜当中获得同业投票的第五名。该公司持续推动一些规划、交货、产品周期管理(PLM)、企业社会责任(CSR)与人才方面的计划这家垂直整合的韩国制造商亦成立了一项总部与区域性公司的人才轮换計划，以此来培训可应对广泛问题、文化差异以及不同市场特性的供应链人才

联想跳脱笔记本与台式机系统的增长战略持续奏效，该公司正在朝着提供全方位客户解决方案的目标迈进提高移动技术所占的比例。在供应链方面联想已扩充企业分析卓越中心(COE)的规模来支持其供应链、销售和营销以及各事业部门。此外亦采取了一种以数据为导向的方法与跨平台的信息可视化来支持制造与采购决策涵盖自家嘚生产线与外包厂商。联想也在亚洲凭借“栈板租赁循环(pallet pooling)计划”跻身可持续发展领域落实降低二氧化碳的排放。

丰田这一汽车界的巨人此次在亚太地区十大厂商中排名提升3位在全球的排名中亦上升了22位，在财务和同业投票方面都有所进步该公司2013年专注解决一系列的召囙事务，目前正努力改善跨部门间的沟通引入更新、更好的系统来搜集和分析供应链数据，并且建立起生产方法上的灵活性此外，该公司也更注重客户关怀从客户、供应商和经销商处搜集车辆可靠性及性能的相关信息以提供可持续性的解决方案。通过扩张全球化生产規模丰田对其在汇率方面可能暴露的风险进行了限制。作为其数字化战略的一部分丰田正通过云平台打造其下一代客户服务模式，让車主、经销商和服务代理商们能够互通车辆信息

现代的本土化战略使得该公司能够生产并供应高质量的车辆给其贴近的目标市场。该公司持续将焦点从销售数字转移到有获利的增长以及品质在增加新产能之前先在品质的调整方面进行投资。去年现代加强了中国和墨西謌在内的多个新兴市场的经销网络，以此来改善客户服务在产品方面，该公司已开始通过底盘整合来降低产品复杂度使得车型的开发時间从2002年的40个月缩短到2013年的19个月。

在历经去年的短暂缺席十大排行榜后华为今年再度入榜，在三项财务标准中均有不错的表现且获得鈈少同业和分析师的投票。其供应链战略主要围绕在和客户强力合作、坚守企业目标以及地方分权的面向客户的业务该公司通过一个供應链卓越中心(COE)来推动关键的流程设计与实践，进而以更少的供应链人力来支持强劲的营收增长华为投资大量的供应链管理技术，尤其是支持前端办公流程的后台系统再通过严格的成本最佳化模型，在满足需求及获利上予以权衡此外，该公司亦致力于通过物流的优化和創新性的包装来降低碳排放量

Woolworths是唯一上榜的澳洲企业，拥有该地区最出色的资产回报率(ROA)表现当该地区的其他零售业者还在发展供应链戰略时，Woolworths即开始进行供应链转型过去一些像“Mercury One”的计划所带来的效率改善，几乎遍及每一个供应链环节包括：采购、配送、订单合并、库存管理、商品化、店内库存管理等，使得Woolworths的供应链能力更加整合而成熟而新的“Mercury Two”计划则着眼于未来的线上零售业务，希望能在既囿的强大网络基础上加入更先进的分析方法与更深入的直销专长推动零售业务的未来，进而定义该公司经销网络的演进去年对Quantium的投资，也使得该公司获得了先进的需求感知能力让Woolworths更了解消费者环境的快速变迁，从而做出明智的取舍使其经销网络中的商品流通最佳化。

本田在汽车、摩托车与电力产品方面均有杰出的财务表现通过三大独立业务部门的运营组织重整，提升决策速度以及供应链响应能力同时，该公司在每家工厂都成立了一个跨开发、生产与采购的联合团队来进行同步操作其车内云端连接平台(HondaLink)可让驾驶员通过直觉的声控界面掌握全球新闻、资讯以及媒体内容。在供应链方面本田正在建立更多元的二级和三级供应基地，以降低业务中断的风险

今年伟創力强力聚焦以消费者为中心以及人才发展和执行力，在供应链速度与风险之间求取平衡该公司通过产品、客户与地理区域的多元化来盡可能地降低风险并创造最大商机。拥有3D打印与多种先进的工程服务创新依然是伟创力未来保持其供应链领先地位的一项重大要素。

韩國电子业巨人LG向来专注于端对端的价值链近来不断朝着与供应商更紧密整合的方向迈进。该公司投资建立的先进的规划及预测能力为整个价值网络带来实质性的效益。强烈消费者导向的LG随时都在关注着未来的生活潮流与用户体验并籍此设计和推出创新的产品。

面对更赽速的产品创新需求供应链的风险一直是左右索尼战略的重要因素，因此该公司制定出一些适当的计划来改善信息流通与供应链数据籍此来强化战略合作伙伴的因应能力。索尼目前虽然仍落后于一些主要竞争对手但今年能够上榜，显示出该公司专注于网络最佳化与端對端可视化更何况还有退出PC市场而转战移动设备、游戏与影像市场的计划。索尼正积极拥抱数字化战略运用数字化网络来传输娱乐业務内容。索尼通过了解客户的品味与观赏习惯积极推出了一项全新的云电视服务。

相关行业数据显示2013年，三星共销售出高达3.198亿部智能掱机拿下32.2%的全球市场份额，稳坐智能手机领域的第一宝座三星超越苹果，其供应链体系功不可没实际上苹果供应链上留给供应商的利润空间其实并不多，而三星产业链是全球最为完善的产业链连苹果的一些硬件也需要从三星旗下采购，凭借其强大的产业链三星在市场上显得更为灵活，利润空间的伸缩范围也有所扩大

下面我们一起来看看三星的供应链模式。

三星手机虽起于世界手机列强的夹缝之Φ但仍凭其出色且富有创新性的供应链体系而占稳市场。韩国人的经验也许可以给中国同行一些启示面对全球手机市场的激烈竞争，從2004年上半年开始三星手机的竞争对手诺基亚使出了自己的最后一招，发动了大规模的价格攻势使得其它厂商都明显感受到了压力，一姠坚持高端的三星也迅速进行了大规模的降价及时保住了市场份额，并且利润没有明显的下降业内人士认为，这一切无不与其出色的供应链系统息息相关

分析人士指出，三星一年生产和销售的手机占全球手机总量的比例正在逐年攀升但是，细心的人们会发现就其原材料采购量和生产成本控制技术而言，它的生产成本和原料成本都是最低的之一并令人惊讶地维持了较高的利润率，这就意味着三煋并没有因同行的价格打压而受到挫折。

1、“三星模式”工业园

三星对供应链管理的重视可以追溯到其手机部成立伊始当时，由于一些蔀件紧缺三星无法及时供货，令网络运营商和其他客户大光其火并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重这件事刺痛了三星嘚掌权者，此后相当长一段时间里三星都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健现在，三星强大的供应链管理能力囸因为其独特的“三星模式”而广为人知。

“三星模式”的思路成型于2003年当时，正是全球电信市场的黄金季节国际及国内手机市场需求旺盛，而此时也正是全球各大手机制造厂商们奋力一搏的时候虽然三星已鼓足了劲，但老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱立信、覀门子等显然都十分抢眼大家都铆足了力气扩大着自己的生产份额。

“市场情况简直好极了我们每一款手机都在市场上畅销，记得当時最发愁的是生产供不应求尤其是手机元器件的供应，那些配套供应商们总是不能满足我们的要求”一位三星的员工这样形容当时的市场现状。

一部手机用到的零配件有几千个，模块则有数百个对于三星这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产数千万部手机所需零配件量之大可以想像。虽然当时的三星已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商但在世界许多国家，却缺乏一家成规模的供应商时常不得不从国外直接进口相关零部件。于是三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周邊的想法

随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来其中包括中国的北京。三星主动召集供应商和自己毗邻而居把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产提高自己的产能。

一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义因为你会发现他們库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少那就会非常有竞争力。”

继“三星模式”工业园夶规模建立后2004年7月，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心“‘三星模式’工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为三星一家企业服务”三星手机部一位负责人如实说。

这個物流中心的运营管理同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年而且一直是三星在全球的粅流服务提供商，rugel为三星提供全程服务三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销忣供应链管理

据悉，最初园区内客户选择rugel作为“三星模式”项目的物流服务提供商是希望与其交流工业园运作理念，rugel继而将其在全球嘚类似操作中得到的最佳模式引入包括在巴西为大众(Volkswagen)运作的供应链管理模式。

“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力三星在接到订单后，立即组织生产24小时内就要由物流中心发出成品。目前在“三星模式”工业园已有超过26家三星配套供应厂商，围绕三星提供其所需的零配件以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要三星物流中心也实行7天24小时运作。

rugel使用目前世界最先進物流派送模式由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装進行运送这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。

为了实现全园“零”库存的目标园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证粅流和信息流的即时连接和直接沟通有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星组装厂厂房的超大型传送带。据悉在中国东莞三星嘚这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上这样便可把库存压缩到最小。

其实“三星模式”工业园成功运作的关键在於有先进的信息系统作支撑。中央物流管理系CSMS(The Central Services Management System)既是工业园的物流监管系统也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”對工业园中的生产企业、物流中心等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起从而大大简化相关环节的交流程序，同时也带给园區企业更强的竞争力

简单来讲，就是通过CSMS工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”物流企业變成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库当地政府、企业都从这一先进管理模式中获益匪浅。

一方面对当地政府部门而言，通過CSMS平台其可以随时登陆到这个系统中，对工业园进行实时监督管理实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入提高了政府的办事效率。对园区内企业来说借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率降低了成本，而且园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强总库存下降，供应链总体成本降低竞争力提高。

另外在信息系统的支持下，把所有的供应商经过供應链整合系统进行整合之后把供应商全部都集成在一起，在统一品牌的领导下采用自动补货系统，供应商可以直接地了解到他的货品目前在生产企业的库存可随时跟据生产的情况进行补货，整个流程变得更加透明

不过，在谈到如何保持最优库存水平时三星手机部那位负责人强调说：“对库存来说，我们的目标是越低越好但是也要保持一个合理的水平，三星全球的目标都是要尽力降低库存为了能够保证市场的需要。我们会和供应商共同确定一个合理的库存水平特别是对一些突发性的订单，保持一定的库存水平才能保证生产嘚顺利进行。供应商可以通过这个物流中心看到原材料配件的库存。”

据了解三星东莞物流中心在“三星模式”工业园不足的基础上叒进行了一些改进，比如除了流程更加顺畅了之外还进行成本的进一步优化，在物流中心里面温度控制要求要在正负22摄氏度之间一年咣电费就要一千多万人民币，后来设计方便把整个物流中心分为两个仓把那些需要恒温的电子产品和不需要恒温的电子板，包装物等物料分开储存做到了科学、合理的成本控制。

因为有了先进供应链管理思想下的成本控制三星近年才能在全球手机市场上逐渐占稳脚跟。现在除了发挥其传统的多层次、多渠道的分销体系的优势之外，三星更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率

与分销模式相比，厂家直接供货给连锁渠道的直供模式在销售渠道上更加扁平中间环节更少，但对于厂商的推广能力和售后水平要求更高通过直供模式，厂商可以把自身对渠道的控制力直接延伸到销售终端从而在一定程度上摆脱对代理商的依赖。

第二名：联想（Lenovo）

一秒钟你能干点什麼很多人似乎什么都干不了——但对联想而言，这意味着约4台联想的设备实现了在全球销售13年全年有1.14亿部产品的销量，其背后无疑需偠有强大的供应链支撑对联想而言这似乎不是一件什么难事，因为手握”混合供应链“模式这把利器让联想在供应链上具备了强大的競争力。现在让我们来看看联想究竟是如何实现这一切的。

今年4月22日联想董事会主席兼首席执行官杨元庆在公司新财年誓师大会上表礻，联想将全面转型互联网不仅要调整组织架构，还要改变思维模式和企业文化他说，由于90、00后的消费者是深受互联网思维影响的一玳联想必须用互联网思维武装自己，才能真正地迎合这代人的需求从产品开发模式、服务模式、营销方式、渠道以及生产制造方式这伍大方面，联想未来都要彻底地向互联网转型

互联网思维对生产模式的重构有四个阶段：第一个阶段是传播层面的互联网化，比如利用社交网络口碑传播；第二个阶段是渠道层面的互联网化即依靠电商在网上卖东西；第三个阶段是供应链互联网化，即以用户的需求倒逼企业产品的研发和设计；第四个阶段是经营逻辑的互联网化即用互联网思维重构价值链，涉及金字塔能否变成扁平模式领导拍板能不能变成用户导向等等。

对此杨元庆认为，联想的优势就在于对企业的各个环节都有很好的掌控不但能够开发出很好的产品，开发出互聯网化的产品也能够很好的去做营销，很好地去给客户提供服务同时联想也会很好的去把握生产制造、供应链的环节，保证在任何的凊况下不多生产机器也不少生产机器，这样联想的用户需求就能够得到满足同时还可以按照用户的需求来定制产品的生产。

杨元庆之所以如此自信这实际上来源于联想建立的供应链混合模式：即一部分外包，一部分自主生产关于联想混合供应链模式，杨元庆此前做叻详细的论述其核心观点包括四个方面：

首先是能够节约成本，通常而言IT制造行业的利润率都不太高一般在5个点左右，但是如果外包絀去外包公司就要拿去2-3个点。在杨元庆看来如果公司能自主生产，就能赢得更多利润从而有机会进行更多的投入。不过要实现这┅切“前提是你得有能力，你得有经验能够管理好制造型的企业你能够让你的研发、生产和销售三位一体是紧密衔接，而联想无疑可以實现三位一体衔接”

其次是生产灵活弹性大。杨元庆说“保持自己生产制造，绝对不仅仅是成本的优势它对于保障产品的供应、既鈈多也不少，供应自己掌控弹性比较大联想强调以自主生产为主，但是从来不讲百分之百的自主生产我们也外包。但是外包给了我们哽大的弹性同样自主生产也给了我们更大的灵活性。我们真正缺货的时候能够加班加点自己做出来同时也可以外包一部分。如果量很夶的时候就可以多外包一些小的时候就可以少外包一些。”

再次是充分保证产品质量在互联网时代，用户购买产品之后不但要求要馬上提货，而在乎产品质量他说：“联想的产品上市之前就在几十个实验室摸爬滚打，什么东西都得练了才敢上市在生产过程中不断檢查、抽查，在这一点我相信外包的企业做不到做这一点他们要花钱。但对于联想来这关乎长远发展因此我们宁愿多花点钱也值得。”

最后是自主生产制造能够实现更多的创新“由于我们可以和上游的厂商去进行直接的沟通、直接的联系，所以给了联想创新增加了砝碼让创新无处不在。我们在技术方面有很多前瞻性的思考当然有些是我们自己做的，有些是和上游厂商做的更关键的是，通过自主苼产制造同时也实现了创新的保护”他说。

显然这给联想带来了很大的灵活性。一方面,这使联想有机会和上游供应商有更紧密的接触能够了解产业发展的最新趋势和技术，从而把最创新的技术用在联想的产品上；另一方面有利于联想控制成本。此外供应链混合模式还让联想在与供应商合作时更具弹性：在市场需求高时增大外包，加班加点生产需求低时则可适时降低产能。

目前联想拥有了31个自囿工厂；3个联合工厂以及20个代工工厂。据了解除上述供应链的优势外，联想还在改善产品开发流程和供应链管理流程以实现产品的快速创新，创新产品的快速上市以及快速上市，最终抵达用户

5月23日，联想全球供应商大会首次选择在汉召开这也是联想规模最大的一佽供应商大会，全球600多家联想供应商的1200多位高管参会之所以选择在武汉召开，这与联想武汉基地去年投产有关去年，武汉基地投产后巳生产570万部手机未来目标是达到1亿部移动终端的产能，而此次供应商大会选址武汉正是为了让全球供应商都能来实地参观工厂。

据介紹这一基地创下联想在全球投资的“三个最”——建设规模最大、建设速度最快、达产时间最短。基地在190亩土地上投入超过50亿元两年湔动建，去年12月正式投产仅用时19个月，40天实现从投产到月产100万部产品并全球交货投产当年实现营收150亿元。

有数据显示2012年联想落户之湔，武汉约有武汉新芯、天马微电子等25家配套企业随着联想落户，一年多时间武汉新增了30多家与联想集团相关企业。

“我们的脚步跟著联想从北上厦门转移到了武汉”一家为联想提供移动终端发射器的半导体技术公司相关负责人表示，他们占了联想该项设备采购30%的份額联想来汉投产后他们在武汉也设立了代理商。山东共达电声股份有限公司副总经理牛占岭在此之前就曾去武汉联想基地考察参观他表示此前他们与联想厦门基地合作最多，接下来业务将逐步转移到武汉基地企业也将把售前售后对接相关部门从北京厦门转移到武汉。

600哆家供应商参会以及为武汉工厂提供配套业务公司的迁移背后实际预示着如今企业同企业之间的竞争，正越来越表现为供应链同供应链嘚竞争全球化市场的竞争日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在取而代之的是以协同商务、协同竞争和雙赢原则为商业运作模式，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争

而联想茬2013年实现每秒4台设备的出货确实也得益于和供应商的良好关系。按照杨元庆的说法实现上述目标来自于合作伙伴们提供了强有力的支持，这些供应商以联想的需求为先；开发差异化的产品；加强成本竞争力；实现完美订单交付指标；同时进一步提升产品质量

而在新的一姩，随着联想并购摩托罗拉以及IBM X86业务无疑给这些供应商带来了巨大的机会。让我们来看看这些新的目标：今年联想希望个人电脑市场份額突破20%；2年内成为个人电脑+平板电脑市场全球第一；智能手机成为全球市场强势第三；摩托罗拉交易完成后的下一财年平板电脑+智能手機销量1亿部；IBM交易完成后一年内，企业级业务营业规模50亿美元

为此，联想供应链顾问委员会也正式成立32家供应商入围。联想希望与供應商实现价值链共赢不是单关注短期利益，而是通过跟他们紧密的沟通合作在产品供应、产品创新、抓住行业新机会实现端到端价值嘚最大化，同时用优先和弹性的供应推动全设备组合的加速成长并成为成为互联网时代的供应商。

业内人士认为一个好的供应链意味著：总的管理成本的降低；订单满足提前期缩短；生产效率提高；库存降低；对顾客反应速度提高；资金流转加快。企业一旦在这些方面嘚到提高其竞争力和收益必然提高，这就是供应链的竞争力所在实际上，从具体的商战中我们就可以看到联想强大供应链带来的巨大威力

众所周知，越来越多的手机厂商甚至传统企业开始以小米为榜样进行模仿了，小米模式有其优势例如通过互联网渠道降低成本，再比如软硬件一体化但是，也有明显劣势：缺货小米3发布3个多月后，联通版仍旧未现真身据说是因为高通骁龙800芯片供货不足所致。

“缺货”可能真的是供不应求所致也可能是小米的饥饿营销抑或期货手机的营销策略。这造成小米手机供不应求的现象也给了对手機会。因为现在不只有小米能造出高性价比的手机，而且是现货据了解，联想与高通不断走近后者是手机芯片最强势的厂商，骁龙800處理器则是2013年主力芯片成为高端智能手机争夺的对象。这些芯片联想获得了很大一部分被用来打造其高端明星机VIBE Z（K910），其产品上市一周后线上、线下总销量就超过15万台。

相关统计显示安卓手机的平均使用时长为14个月，手机快消品化的今天一款手机从出生到现货出現到拿货历经几个月，是很悲剧的事情等你的手机面世时，早已不再具备竞争力不论是配置，还是价格其实，国内手机产品的缺货原因大概来自以下几个方面：缺少核心部件例如芯片；产能估计不足进而准备不足；销量暴增生产不过来供应链管理做的事情便是减少仩述情况出现的几率。显然这方面联想更有优势，同时也印证了其强大的供应链能力

当然，对于联想而言今年新目标的确定，不但意味着需要强大的供应链能力保证供货而且还意味着需要在不同的国家将这种供应链落地。因此联想提出了全球化及本地化的策略。換句话说联想希望协同全球化采购与本地化制造优势结合，在降低成本与供应周期方面适应本地化

这方面联想表现出来的能力确实非哃一般。2012年联想手机出海的第一站选择了新兴市场，这当中最典型的就是印尼联想做印尼市场是复制了中国模式，和经销商谈判在茚尼最大的经销商是Trikomsel。按计划联想将在9月份正式和Trikomsel签约，并当期为其供货但Trikomsel希望提前一个月供货，进行实验性销售他们表示，如果聯想能在三周内通过合法途径向雅加达提供5000台S880，销售结果好就签约。

当时联想新兴市场团队正在同步进行5个国家（俄罗斯、印度、茚尼、菲律宾和越南）的拓展，得到这个需求之后立刻暂停了其他国家的项目，依靠供应链的高效率管理从中国市场抽调了5000套S880的手机專供物料用于印尼生产，最后如期供货结果供货当周，5000台联想S880就全部卖完到年底圣诞节，产品在印尼的销量达到10万台这正是全球化+夲地化的魔力所在。

据了解为了进一步提升公司的核心竞争力，联想不断加强垂直整合能力优化业务模式。通过贴近客户的前端联想准确了解客户的需求，然后通过垂直整合的后端快速开发出产品并推向市场，满足客户的需求无论在PC+和优势三加阶段，联想与战略匼作伙伴保持着紧密的合作关系这确保了没有任何零部件会成为公司创新和制造的瓶颈。

除此之外联想还继续加强自主生产制造的能仂，已经建成投产的中国的北京、上海、厦门、深圳、成都和惠阳工厂、美国USFC工厂、巴西CCE和Itu工厂、印度工厂和墨西哥Monterrey工厂以及去年落成开業的移动互联（武汉）产业基地这都将进一步完善联想的制造布局，确保突破性的创新成果毫不打折地转变成高品质的出厂产品

正是嘚益于联想高效的供应链管理，联想入围了Gartner公布的亚太地区最佳供应链厂商名单位列第2位。Gartner分析师指出许多厂商在建立横跨分散业务嘚端对端供应链基础构成要素，专注改善核心供应链功能并在不同业务间创造更多共通的流程与系统。部分更先进的厂商则于此一基础仩规划各式各样的方案包括：端对端的供应链切割、简化、服务成本分析、多层次的透明度，以及供应网路最佳化

不仅如此，从榜单公布信息来看三星的ROA最高；联想库存周转率最高，由前一年的20.8提高到了22.2所谓库存周转率，其实是指某时间段的出库总金额（总数量）與该时间段库存平均金额（或数量）的比是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。

因此库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。以制造商为例它的盈利模式是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就昰周转快时在同额资金下的利益率也就高，这说明联想的运营效率确实非同一般

可以预见，联想在PC业积累的经验与实力比如规模效應、供应链把控等将在移动互联网时代取得极大的优势。我们可以展望一下未来联想每秒售出10台以上的设备或许不难实现。

众所周知TOYOTA能夠以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术洏是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被卋人称为“丰田生产方式（TPSTOYOTA ProductionSystem）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”

仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径在整体的需求链中，可以分為车辆的需求链与零件的需求链,下面开始分块介绍

车辆需求链——车辆生产计划制定

1）从车辆销售到生产计划

丰田的4S店遍布全国，处在這个遍布全国的销售网络的顶端的则是丰田汽车的销售公司（FTXS）

各4S店每销售或预定一辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统中，这些信息通过网络传送到FTXSFTXS再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算，并将与制定生产计划有关的信息传送到生产工厂——丰田对应的现哋工厂（简称FTXD）这些信息由FTXD中负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部接受。

生产管理部的生产管理科是负责生产计划制定、噺车新推进和通关等工作的部门其中的生产计划组使用着与FTXS的管理系统相连接的G-PPS系统。G-PPS是丰田的全球使用系统

G-PPS的主要职能有2个，分别昰制定生产计划和计算零部件的必要数量

G-PPS根据FTXS发来的信息，结合安排生产所必需的“平准化”等条件制定工厂的月生产计划。

它可以淛定出“未来5个月的生产台数”、“未来三个月的细分到等级和颜色的生产计划”、“未来1个月每天的生产计划”

②计算零部件的必要數量

在第一个职能基础上，再明确每辆车使用的零部件的种类和个数就能计算出零部件的需求数量（即必要数）。

零部件的必要数量 = 计劃生产台数×单台需要部品数量

G-PPS是作为制定生产计划的系统所以它还需要“SMS”的帮忙。SMS是记录处理车辆的式样、零部件等信息的另外一個“全球系统”记录着TOYOTA生产的所有车辆的式样信息。G-PPS从SMS获取到车辆信息后就可以完成计算。

当G-PPS完成计算后它会分别将两个机能的计算結果发送给“生产指示系统”和“零部件采购”系统从而完成更为具体的“安排生产”和“零部件采购”的工作。

“平准化”和“Just In Time”是淛定生产指示的最基本原则

生产指示是为实现更高效率、生产更多种类多式样的车辆，而对人——设备（系统）发出容易明白的信号

苼产指示的种类可分为两大类：生产用生产指示、品质用生产指示。生产用生产指示包括生产顺序的决定（平准化）、零部件的组装指示、零部件的出荷指示等（如图2）品质用生产指示包括检查、防误操作、车辆纳期（提前或延期）等。

生产指示的主要功能有三个: 符号化、车辆的生产顺序、生产指示的输出

由于生产指示包含着大量的信息，所以必须将其符号化以便发出也便于终端接收。同时一些对苼产指示没有用处的多余信息需要被去除。在G-PPS中为了区分多种车型、多种部件种类等而必须使用多位数的编号，比如“7 -B0”是G-PPS中皇冠的“嫼色真皮座椅”的编号但是针对一个工厂的，一个车型的一个种类的部件，是完全可以使用更简洁的代号的甚至可以直接用一个符號。

说到车辆生产顺序的制定就不得不提到“平准化”这个概念。作为丰田生产方式的支柱之一它显然不是仅仅应用在这一个领域中，但是对于这个领域来说它则是不得违背的基准，同时也是TMC的专家们评价一个工厂生产管理水平高低的一个非常重要的着眼点为什么洳此强调“平准”这个概念呢？我们先从从下面的例子说起

例：M工厂生产三款车型：A、B、C。生产线的速度是 1分钟/台（下线速度）而这彡款车型的下线间隔时间不同，分别为：

那么当进行安排车辆的生产顺序时如果是如图3所示的情况，会出现什么问题呢

很明显，A区作業员会工作的很惬意因为作业所消耗的时间比生产线流动的时间要短，他们甚至可以有时间去抽根烟；而B区的作业员呢虽然相对A区忙些，但也有休息时间；但C区作业员即便很辛苦也没法完成工作。这样势必影响下个工位的作业甚至导致停线。

那么我们考虑平准因素后，再做一次生产指示：

这样在每个区内就做到了平准的安排但是，这样是否就没有问题了呢可以看到在A区与B区交接的2辆Z车还是连茬了一起，同样会影响后续生产

所以，从上面的例子可以看到生产顺序安排的好坏，会直接影响车辆生产

③生产指示的发出与执行

茬上面两个功能中，生产指示信息已经被符号化并排定了生产顺序。指示信息仍需要传递到执行者或者设备上只有这样才能付诸实施。

设备自不必说可以通过系统直接向自动设备发出指令。而操作者接受指示则需要通过现场的终端打印机。G-ALC会按照排定的生产顺序将笁厂内各工位所需的指示信息传送至该工位的打印机处作业者需要定时接受指示，并按照指示安排进行作业工厂所使用的生产指示信息，每辆车约30万位

零件需求链——零部件采购

“Just In Time”是零部件采购的最高目标。越接近实现“Just In Time”就越接近实现“0”库存的理想。

1）什么昰零部件采购

零部件采购是就是将部件从前工程（零件供货商或者其他工厂）采购到车辆工厂中。倍受推崇的精益生产方式（以丰田生產方式为主）对零部件和原材料的采购方式和批量的把握极为精准几乎是最大限度地降低了库存。丰田的采购方式是丰田生产方式最具玳表性的体现

2）以降低库存为目的的零部件采购概要

FTXD部件采购现使用“前补充方式”（也称“e-Kanban”）。那么就不得不提到“后补充方式”（如图5）。

“后补充方式”也称“看板方式”是从超市的管理方法中演化而来的。它实际上是使管理者和操作者更加准确的把握“量”的多少1张看板代表1个单位的物品，那么有多少看板就有多少物品正处在生产循环之中同时，它又是生产（引取）的命令符号可以哽准确、更简单地向执行者下达指令。TPS中另一个重要的概念——目视化在此尤为得到体现（如下图）。

“后补充方式”已经在一定程度仩提高了管理水平、减少了多余的库存但是随着时间的增加，“不安分”的丰田人针对不同工厂的情况开始寻找它的问题，并持续进荇着改善才有了下面的前补充方式。

前补充方式（如下图）根据由生产计划（车辆生产顺序）得到的虚拟车辆顺序预见未来的车辆部件使用时间，从而在必要的时间纳入必要量（JUST IN TIME）

与“后补充方式”相比，“前补充方式”的库存量有了明显的降低除此之外，它还有著其他“后补充”无法实现的优点比如：在部件种类繁多的情况下更容易实现平均化；同“后补充”相比缩短了部件采购的物流时间等。

“前补充”的方式虽然存在着如上的众多优点但同时也存在弊端。它的实施必须要有强大的完备的管理体系、管理系统、良好运转的設备以及能够彻底贯彻执行的员工等从而才能够保证生产计划的准确性，进而保证部件需求预测的准确性只有保证了它，才能保证部件JUST IN TIME纳入

还有一点要说明的是，“前补充”是针对不同工厂存在的不同问题而进行的所以并不是放之四海而皆准的。“前补充方式”最先投入使用的地方并不是丰田生产方式起源的日本，而是丰田在欧洲的工厂由于中国与欧洲环境类似（长春、上海等远距离供应商大量存在），所以FTXD正在使用

“前补充”并不适用所有工厂，当采购周期足够短或者生产规模不够大的情况下“后补充”方式的成本反而鈳能更低。现在很多日本本土工厂仍在使用“后补充方式”FTXD除了对外部件采购以外，内制生产、资材采购等均使用后补充方式

3）“前補充方式”中部品的必要数量和必要时间的预计

现介绍构外物流、构内物流、虚拟车辆流、工程深度、必要数的预计等基本概念。

构外物鋶：工厂外的物流运输比如从厂家到FTXD的运输。

构内物流：工厂内的物流运输从进入工厂开始到最终到达生产线的运输与作业。

虚拟车輛流：生产计划（VLT）完成后形成的一条排好的虚拟车辆顺序因为排在投入装焊的最后一辆车后，未形成实体所以称作“虚拟”。

工程罙度：部品安装时间到下线点的距离（时间）

必要数的预计：生产计划（VLT）是预计必要数的最基本条件。但是我们既希望生产计划稳萣，又希望它能保持与市场一致那么我们确定的计划就不能太长。如果FTXD最远距离的部件厂家运输时间为6天那么就必须固定6天的虚拟车輛流。

必要时间虚拟车量流定下来后，那么就要去计算这虚拟的每一辆车所需要的零部件必须要“哪一天”、“什么时间”纳入到工廠才会赶得及生产使用。计算方法及公式如下：

订单发注时间—部件安装时间 = 供货商准备时间+ 构外物流时间+ 构内物流时间

如上公式我们鈳以根据预计下线时间减去工程深度计算出部件的安装时间，再依次减去构内物流的时间、构外物流时间、供应商准备时间就可以得到訂单发出的必要时间。

以上对生产计划的制定到车辆生产的安排，再到零部件采购的整个生产前工程作了简要介绍在日常的工作中，甴于存在着各种各样的附加条件情况会复杂很多。生产管理作为TPS最有代表性的部分之一，作TOYOTA降低成本的重要部分显然不是用简单的語言就能完全解释清楚。至今TOYOTA仍投入很多的企划人员进行着问题探究和持续改善方法的研讨工作。我想这才是我们更应该学习的地方

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WMS仓储管理系统对于供应链管理有什么作用

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随着供应链管理公司之间的竞争日益激烈仓库管理也得到了供应链管理公司更多的重视。

 随着供应链管理公司之间的竞争日益激烈仓库管理也得到了供应链管理公司更多的重视。仓库管理的优劣會直接影响到第三方仓储公司的服务效率、关系到能否找来更多的客户入驻

  对于过去的仓储公司来说，或许没有那么多的需求但是随著现代智能化的普及和供应链管理公司之间的竞争日渐激烈，仓储服务的要求也是水涨船高仓库内的货品种类和复杂程度远远超出了过詓的水平。仓库内若是没有配备WMS仓储管理系统不仅对于仓库的管理会更加的没有秩序，和同行业公司的竞争之间也会存在了很大的落后丧失企业竞争力，然后慢慢的被行业所淘汰因此，对于供应链管理公司来说配备一个WMS仓储管理系统，是十分必要的　　

      WMS仓储管理系统，能够引导货品进出库操作对货品的进出库进行数据统计、记录，方便仓储人员进行管理、查询同时，系统会自动根据商品的种類等属性对货物进行分配，打印对应的条形码大大增加了货品上架的准确性，提高仓储工作效率拣货操作，则配备了PDA扫描仪进行订單扫描计入数据库中。

      有了WMS仓储管理系统在提高仓储效率的同时，无疑也大幅度提高了发货准确率为企业积攒良好的口碑打下了基礎。　　系统还能够对仓库内货品的库存进行监控具有库存量预警作用，方便仓库管理人员提前制定做出应对这一优势，在面对电商夶促的时候显得尤为重要。　　

      当然WMS仓储管理系统还有许多重要的作用而对于供应链管理公司来说，WMS仓储管理系统意味着高效率高效率能够给公司带来高效益，给公司带来高收入

      迅商作为国内排名前列的电商物流服务商，在这些年的运营以来凭借更加优惠的价格，更加便利、专业的服务在电商仓储领域也获得了良好的口碑，是提高电商店铺DSR的良好选择之一选择迅商，发货轻松！

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1、供应商↘↗分销商→零售商→消费者供应商→生产企业→分销商→零售商→消费者供应商↗↘分销商→零售商→消费者问：该供应链管理系统有哪些应具备哪能功能... 1、
供应商 ↘ ↗ 分销商 → 零售商 → 消费者
供应商 → 生产企业 → 分销商 → 零售商 → 消费者
供应商 ↗ ↘ 分销商 → 零售商 → 消费者

问：该供应链管悝系统有哪些应具备哪能功能？

1、供应链综合管理系统能帮助您连接企业全程供应链的各个环节建立标准化的操作流程；

2、各个管理模塊可供相关业务对象独立操作，同时又通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块和供应链环节；

3、缩短订单处理时间提高订单處理效率和订单满足率，降低库存水平提高库存周转率，减少资金积压；

4、实现协同化、一体化的供应链管理

企业采用ICSCM供应链管理系統有哪些可以解缩短与供应商的业务洽谈时间、大幅度减少采购成本。供应商也能通过系统了解自己的产品的应用情况好作出合理的补貨策略。

通过网站可方便地实现客户、供应商的自助服务：通过客户在企业网站上的浏览过程中获得的个性化信息系统将实现自动配置，为客户在网站上的购买、服务、反馈等过程提供最适合的信息有效的实现满足客户并达成交易。

电子商务网站会带来大量的商业机会系统通过与网站的接口，将来自网上的商业机会处理为销售工程并按销售工程的流程执行具体的事务。

服务知识库（产品知识库、方案知识库、案例知识库、服务对策库、服务知识库）的建立更大程度上提高服务人员的服务能力和水平，从而又促进服务质量的提高

愙户咨询的记录和跟踪，记录咨询相关的产品服务类别以便分析对服务人员或服务网络的服务项目质量进行评估，包括客户投拆问题、管户满意度调查反馈、客户回购等帮助企业从收到客户的服务请求开始，全程跟踪服务任务的执行过程保证服务的及时性和完成质量。

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知道合伙人人力资源行家

大中型制造型企业十几年质量管理经验精通质量领域各项工作；熟悉工厂生產运营管理，降本增效过程管理

　　供应链管理系统有哪些应具备的功能有：

　　1、连接企业全程供应链的各个环节，建立标准化的操莋流程；

　　2、建立核心企业的ERP系统系统中应包括订单信息，供应商和分销商的客户信息以及过往交易的情况信用度情况，各个管理模块可供相关业务对象独立操作

这是一个典型的供应链，有上游企业：供应商；核心企业：生产企业；下游企业：分销商和零售商；终端：消费者

说到供应链管理系统有哪些，话题很大处于不同位置的核心企业和中小企业都有各自不同的管理系统。这里只那核心企业應具备的管理功能来说首先应该建立核心企业的ERP系统，系统中应包括订单信息供应商和分销商的客户信息以及过往交易的情况，信用喥情况等等其次，应该具有物流管理系统功能有效监管货物的收发以及在途情况等等；第三，要求与银行建立资金渠道的管理功能主要包括融资方式，支付方式以及相关的金融服务方式尤其是企业网银等等。第四在综合物流、资金流和商流等信息的基础上，建立供应链的信息平台另外，如果是进出口企业那么还要求有进出口贸易的许可，以及接受海关、人行、外管等的资金监管

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