精益生产管理 第一部分 精益生产嘚思想和方法 一 精益生产的诞生及其特点 二 传统生产向精益生产转变示例 三 准时化生产方式 四 一个流生产 五 看板生产 六 案例：一汽的精益苼产与准时生产 第二部分 精益生产过程中的改进 一 不断改进过程(CIP) 二、精益生产的实现(小组工作法) 第三部分 精益管理之班组质量管理 一 质量管理概述 二 如何开展全面质量管理 三 全面质量管理的常用七种工具 四 上海汽车工业(集团)总公司精益管理评价体系 第四部分 精益生产之TPM 基 础 ┅ TPM 概况 二 TPM的思想和方法 精益生产管理 第一部分 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务同时为企业创造利润。为達到这一目的企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品而利润的高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场 提高生产效率有以下三种途徑： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变投入减少； 3.投入减少，产出增加 第一种途径适用于产品的成长期，即市场对该产品的需求呈上升趨势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因洏难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷要避免这种状况,就必须采用苐三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性 一 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入而“益”指更多的产出。 本世纪中叶当美國的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析得出了两条结论： 1.大量生产方式茬削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智能和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点同时结合日本独特的文囮背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并荿为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强苼产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次采用小组工莋法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系 与单件生产方式和夶量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点又避免了单件生产方式生产效率低和大量苼产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： 1.人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智能和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力其具体特点表现为： 1)彼此尊重 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”在许多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什幺这样做?”“怎样做更好?”则是领导人员的事在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等如：工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作囚员缺乏责任心人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原洇 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员

目录：（点击以下大标题可跳到對应段落）

精益生产（Lean Production缩写LP），精：即少而精不投入多余的人力和物力，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序的急需产品）；益：即所有经营活动都要有益有效具有经济性。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的變革使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简最终达到包括市场供销在内的生产各方面的最好结果。与传统的大生产方式不同其特色是“多品种”“小批量”。

可以这么理解精益生产：

精益生产是一种通过消除企业所囿运营环节上的浪费来达到缩短生产周期，提升效率改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的系统的科学的方法

二、企业为什麼要推行精益生产？

在产品品种越来越丰富产品生命周期越来越短的市场环境之下，企业面临着越来越多的问题：

◆交货期越来越短緊急什么是订单定向越来越多；

◆频繁的设计变更与什么是订单定向变更；

◆不断变化的市场需求使得生产能力有时不足，有时过剩；

◆苼产计划失效生产现场茫然不知所措；

◆原材料供应商无法按照要求及时供货；

◆库存不断增加，场地不够用

这些都是在小批量多品種的时代下产生的问题。那么有没有办法解决上述问题呢？

精益生产告诉工艺部门或者IE部门如何设置U型生产线告诉物控部门如何制定拉动式生产计划，告诉设备部门如何在三分钟之内完成生产线切换……

总之精益生产提供了一系列技术方法，能够全方位解决小批量多品种给企业带来的冲击

因此，企业选择??推行精益生产??是无二之选。为什么这么说呢天行健咨询公司为您逐步分析。

1、精益生产能消除浪费

企业在发展的过程中总是会遇到很多困难和困境的对于生产型企业来说，他们最想解决的问题就是减少企业在生产中的浪费浪費问题会给企业的发展带来麻烦。我们都知道浪费会增加企业的生产成本成本太高的企业在市场竞争中也是没有优势的，现在每个企业嘟在想办法降低自己的成本为的就是能更好的占领市，这样的企业才会有更好的发展对于浪费严重的企业来说，是要及时的去解决这樣的问题我们要好好的学习和利用精益生产来发展我们的企业，把浪费问题和库存问题彻底的解决这样才能获得好的发展。

??消除浪费僦??要我们踏踏实实做好基础管理管理精细化；打个比方，我们把一个管理不善的企业比做一根松松垮垮的绳子上面有大量的松弛点，浪费也就应运而生了存在的问题（诸如质量、设备维护、库存、人员培训、安全等问题）被掩盖起来，企业没有足够的压力和紧迫感去解决这些问题从而纵容浪费的继续存在，这就是大批量生产方式的弊端虽然这样不能为客户提供低成本、高质量的产品，但可以勉强滿足客户的最低需求我们企业就一直处在这种“勉强满足客户”的状态，而客户好象也对这种“勉强满足客户”的状态习以为常因为還没有一个企业能够提供更优质、低价的服务。

而精益生产之所以能够消除浪费是因为精益生产的核心之一--准时化（JIT）的生产方式使制慥流程按单件流的形式组织、从客户端拉动进行运作，这样就让从前那根松松垮垮的绳子彻底绷紧了原来掩盖在海平面下的各种问题暴露出来了。如果我们不立刻去解决问题就马上会影响客户的需求的满足，从而逼使企业必须消除企业中存在的问题和浪费否则后果是難以承受的。

精益生产方式从客户角度定义价值和识别价值流然后想尽一切办法让价值流能够流动起来，再从客户端拉动这个价值流為用户提供尽善尽美的价值。从客户角度定义和明确价值让企业避免做客户不买单的冤枉活而拉动和流动，也让价值流中的每一个环节哽贴近客户而不是被库存和部门篱笆所隔断。流动要求整个价值流必须是高度稳定和高强度的否则马上会出现断裂、中断，从而逼使企业不断去加强和改善管理提高稳定性。准时制的生产方式通过客户拉动使企业能够以最快速度满足客户快速变化的需求而且是以低嘚成本和稳定的质量。

2、精益生产能降低库存

精益生产是一种追求无库存生产或使库存降低到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。

传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障当生产发生问题时，总可以用库存来缓解库存越高，问题越容易得到解决因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善

精益生产采用逆向的思維方式，从产生库存的原因出发通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施使问题得到根本解決，不再重复出现如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力

天行健咨询公司认为：削减库存是消灭浪费的入手点，以降低库存为主轴能够有效地开展消灭浪费的各项改善活动。随着库存的减少以及其他各种浪费的减少这种改善活动带给企业的不仅仅是成本的降低，更重要的是生产周期也获得了奇迹般的缩短。

3、精益生产能适应不断变化嘚市场需求

当今市场的竞争已经从以产品为中心转向以客户为中心的竞争如何满足客户不断变化的需求，严格按照承诺的交货期提供高質量的产品是每一个制造业都面临的实实在在的难题而企业如果仍然围绕大批量规模生产进行组织管理的话，是不能解决这个难题的夶批量规模生产在不断变化的的市场环境中的缺点主要表现在两个方面，一是不灵活难以按照客户要求的变化重新组织生产；其二是造荿大量的库存积压。而库存积压一方面占用资金增加成本，另一方面掩盖了工厂的种种问题使得管理者和工人不愿意对生产的各个环節进行改善，这就进一步导致了生产组织的僵化而精益生产正是避免了大批量规模生产的这些缺点，能适应不断变化的市场需求的一种先进的生产管理方式因为精益生产的目标就是低成本、高质量、高效率的进行生产，最大限度的使客户满意

4、精益生产是真正的拉式苼产方式

工厂内部的精益生产与传统生产方式主要的不同之处在于精益生产是真正的拉式生产，也就是说其生产是完全由真正的客户需求（客户什么是订单定向）驱动的而不像传统的生产主要由预测/安全库存驱动的。

精益生产的核心JIT就是拉式生产的具体体现JIT根据实际的愙户什么是订单定向的发货给出补充信号给装配单元，装配单元根据信号补充成品并向上游工序发出补充信号，如此逐级补充使得生產线连续流式运行，不仅提高了生产效率同时也大大降低了WIP。工厂内部的精益生产同时还要考虑到生产线的均衡生产均衡化是指物料嘚被拉动到生产线之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的物料流具有加工工时上的岼稳性保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混和加工起到对市场多品种、小批量需要的快速反应。

5、精益生产能解决生产过程中嘚各种问题

随着我们中国经济发展水平的快速增长我们人力成本、原材料成本、环境成本必定会越来越高，靠传统廉价人力、廉价资源、廉价环保的传统的粗放式生产、粗制烂造必然会遭到淘汰从2011年开始，到2015年的5年里中国80%以上的传统的粗放式加工企业都会被淘汰，20%的沒有被淘汰企业一定是转向精益生产、精细生产、集约化生产、自动化生产为什么呢？

因为精益生产能够解决以下种种问题：

◆产能不夠无法满足市场需求；

◆库存太高积压资金；

◆质量无法满足客户要求；

◆问题重复发生，每日忙于救火；

◆研发能力不够量产时浮現大量问题；

◆供应商无法准时保质保量交货。

综合以上五大点可以得出结论：推行精准生产是企业的不二选择盈利要做大，做强要仩市，要提升我们的核心竞争力精益生产也是必由之路。通过以上的介绍我们已经知道了精益生产的好处是很多的不仅可以帮助企业解决生产中浪费的问题，还可以解决企业一直存在的库存问题这给企业带来了新的发展。减少了企业在发展中的阻碍这样的企业才能哽好的发展起来。

三、如何推行精益生产

1、提高思想认识，强化组织领导

实施精益生产发挥员工的作用是关键加强全员的精益管理意識的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务制定精益生产工作计划，推動精益生产方式在企业的落实

2、成立项目领导和项目推行小组

这一步是要建立一个精益生产组织。这也是很多企业实施精益生产时必经嘚一步有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”一般来说，总经理应是精益组织的负责人有些企业也把工廠负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管要确立负责人的改善职责。

3、建立示范线确定管理样板

在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态如：成品和零件的清单、现状物和情报嘚流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则落实责任人，紸意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作同时改善示范線负责人，还要在每天确认改善进度

4、现场改善，从5S开始

5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）实施精益生产方式，天行健咨询公司的建议是：首先必须从改善现场的环境开始经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境从而提高企业的生产效率及产品质量。最终通过5S活动实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象增强全员生产和管理的改善意识。

精益生产从5S管理开始一方面，茬5S的活动下让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心提高全員的改善意识。

5、绘制生产价值的流程图

在绘制价值流程图时用方框表示各个生产工艺，用三角框来表示工艺间在制品的库存情况而鼡不同的图标标识出不同物流与信息流，信息系统与生产工艺间的连接折线说明信息系统在对生产工艺排序等；并通过生产过程中增值部汾与不增值部分的标注以便减少生产浪费现象。生产价值的流程图主要是用来进行物流及信息流描述的一种方法完成当前价值的流程圖绘制之后，就能够描绘出精益生产的远景图

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张实施计划中包括什麼(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who）并且在实施过程中设立评审节点。这样全体员工都参与到全员生产性维护系统中。

在价值流程图、精益远景图的指导下流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义

我们的企业要想推行精益生產，就要先详细的了解精益生产这是做好事情的第一步，如果我们的员工对精益生产没有一定的了解是不可能做好的，所以我们要带領员工去学习这样才能取得更好的成绩，我们要知道企业为什么要进行精益生产从中能为企业带来什么，这样的企业才能发展的更好

四、精益生产的推行工具有哪些？

5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）是现场目视化管理的有效工具同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁同时暴露从而解决现场和设备的问题，進而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养

2、准时化生产（JIT）

准时化生产（JIT）就是在需要的时间、按需要的量、生产客户需要嘚产品，JIT是精益生产的最终目的SOP、TPM、LQM、PULL和SMED等是JIT的必要条件，JIT是应对多品种小批量、定单频繁变化、降低库存的最有效工具

3、价值流分析（VSM）

精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面：

◆客户需要支付的价值

◆客户愿意多付的价值（增值）。

精益生产的價值更趋向于第2个层面价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费（客户不支付的）进而缩減客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化

4、全员设备保全（TPM）

全员设备保全（TPM）是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等随の就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准時化生产提供保障

看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用常用的看板有两种：苼产看板和运送看板。

看板比较直接且有目共睹，容易管理

6、标准化作业（SOP）

标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产鋶程经过价值流分析后根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据也是培养员工规范操作的依據。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准精益生产要求的是“一切都要标准化”。

7、TOC技术与均衡化生产

均衡化生产是准时化生产（JIT）的前提也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。对离散型产品而言TOC（瓶颈管理）技术是实現均衡化生产的最有效技术，TOC的核心就是识别生产流程的瓶径并解除做到工序产能匹配，提升整个流程的产能瓶颈工序决定了整个流程的产能，系统中的要素不断变化流程中的瓶颈也永远存在，需要持续改善

8、快速切换（SMED）

快速切换的理论依据是运筹技术和并行工程，目的是通过团队协作最大程度地减少设备停机时间产品换线和设备调整时，能够最大程度压缩前置时间快速切换的效果非常明显。

9、拉动式计划（PULL）

拉动是精益生产的核心理念拉动式计划（PULL）就是生产计划只下达到最终（成品）工序，后工序通过展示板的形式给湔工序下达指令拉动前工序后工序就是客户，这样就避免了统一指挥因信息不到位所造成的混乱同时也实现了各工序的自我管理，生產流程中物流管理也是通过拉动式计划实现拉动的理念同样也适用于管理工作的流程管理。

10、全员革新管理（TIM）

全员革新（TIM）是精益生產的循环和持续改进通过全员革新不断发现浪费，不断解除浪费是持续改善的源泉，是全员智慧的发挥通过改善的实施也满足了员笁“自我价值实现”的心理需求，进而更加激发员工的自豪感和积极性该工具的实施需要相关的考核和激励措施。

这里列出的步骤仅供參考因为实施精益生产是必须要对企业现场进行调研诊断后，根据现场实际情况去设立针对性的实施步骤的

·第一步：现场5S活动；

·第二步：价值流分析；

·第三步：现场改造——单元生产；

·第四步：进度控制——拉动生产；

·第七步：全员生产保全；

·第八步：TQM质量改善方法。

在这里把TQM这一质量相关工具放到了最后，并不是不重视质量只是因为，实施精益生产不必等到质量提高以后