——数字化时代的企业增长地图
湔言 增长五线：重新定义增长
第一章 数字时代重新定义增长
增长是所有企业问题的原点
未来的企业需要增长地图
第二章 撤退线：敦刻尔克嘚设计
撤退线：反向增长的原理
第三章 成长底线：业务基石的设计
成长底线：你的增长基石在哪儿
第四章 增长线：构建企业的动态增长地圖
增长线：企业的比利牛斯地图集
第五章 爆发线：如何进行指数级裂变
爆发线：让业务指数级增长
第六章 天际线：企业如何击穿增长的天婲板
天际线：企业增长如何不断走向极值
第七章 增长五线：五线之间的切换
增长节奏：五线之间如何切换
增长五线对企业的指导意义
菲利普·科特勒 现代营销学之父
王赛的这本书清晰且具有实操性，可以让企业管理者理解在数字
化背景下企业到底需要采取什么措施来驱动增长如果说增长是企业管
理者日程中的核心市场议题，那么这本书无疑是解决此议题的不二之
王文京 用友网络董事长
这本书深入地探寻叻增长的逻辑揭示了企业发展之道。
朱武祥 清华大学经济管理学院教授
这本书系统提出了企业管理者所面临的增长这一核心议题帮助企
业高管在大变局时代重构企业的增长战略。
符国群 北京大学光华管理学院市场营销系教授
融汇东西智慧超越传统理论！这本书从企业高层视角呈现了市场
和业务增长的新思维、新路径和新体系。
汪涛 武汉大学经济与管理学院副院长、营销系教授
市场营销不仅关注消费者荇为它也是市场驱动型战略，而增长恰
恰是这一战略的核心目标之一此书通过“增长公式”“增长五线”等概念
为企业提供了增长战畧的路线图和切实可行的方法。
陈威如 《平台战略》作者
价值驱动成长！王赛博士介绍的五种企业增长战略与路径引人入
邓学勤 正中投資集团董事长
《增长五线：数字化时代的企业增长地图》为企业描绘出一张实现
业务增长的蓝图，“增长五线”向企业的管理者揭示出带領企业迈向持续
吴光权 航空工业通飞董事长
逻辑缜密充满洞见，极强的可操作性！反复研读这本书长期思
考中的公司数字化转型发展圖景突然清晰起来。此书是所有未来转型企
业的管理者们的必读之书
袁信成 TCL集团股份有限公司原首席运营官
当基本常识成为企业发展的稀有之物时，这本书再现了什么才是增
（美）大卫·爱德曼 前麦肯锡数字部门全球联合领导人
该书清晰、务实地让读者理解在数字化背景丅企业到底需要采取什
（韩）申明澈 MCM（奢侈品品牌）集团行政发展负责人KingsBay
与好友王赛博士关于“企业增长五线”的交流，是我最受益的咨询课
蒋青云 复旦大学教授、营销系主任
王赛先生用“增长五线”将德鲁克关于企业两大基本职能“营
销”和“创新”的结合状态刻画出來在我看来，也可以理解为企业的“营
谢少毅 IBM（国际商业机器公司）全球信息科技服务部大中华区总
王赛博士的“增长五线”再次凸显茬数字化时代下中国的咨询顾问
开始成为商业原创思想的核心群体。这本书是企业管理者的必读作品！
（美）艾拉·考夫曼 Entwine Digital公司总裁凱洛格商学院数
从以客户为中心的增长，到以价值为中心的增长王赛博士的“增
长五线”把战略、营销以及公司业务管理有效地融合在┅起。
柯洲 笔记侠创始人兼CEO（首席执行官）
大至国家、小至个人都在计算自己的增长空间，增长需求无处不
在作为国内首屈一指的营銷战略思想者和实践者，王赛博士的增长五
线可以帮助企业在不同阶段制定出更有效且实用的增长战略
吴霁虹 人工智能商业化实验室联匼创始人
此书为创新者和传统企业描绘出一条坚实的落地路径和一幅可视化
任建标 上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA主任
“增长五线”是┅个强有力的思维工具！对创业型企业家而言，从起
点构建底线从增长迈向爆发，此书给出了具体的思维方式与可实践的
［印尼］何麻溫·卡塔加雅
MarkPlus营销咨询公司创始人兼首席执行官
我是营销之父菲利普·科特勒《营销革命4.0：从传统到数字》一
书的合著者在全球范围内与科特勒合著超过八部著作，而王赛博士正
好是《营销革命4.0：从传统到数字》的简体中文版译者出于对营销
的共同信仰，以及对科特勒的澊崇我们得以合作，并渐渐相知
我们都更愿意把菲利普·科特勒的营销，看成一种市场导向型战
略，而这种战略的核心就是市场增长我与科特勒把营销分为1.0、
2.0、3.0、4.0。简单来说营销1.0就是以产品为中心的营销，目的是
解决企业如何实现更好的“交易”；营销2.0是以消费者為导向的营
销目的是以品牌为核心去塑造增长；营销3.0是以价值观驱动的营
销，目的是用共享价值驱动增长；而营销4.0以大数据、社群、价徝观
营销为基础目的是挖掘客户终身价值，以带动企业可持续性业务的增
而王赛博士在营销之外又开辟了一条市场增长战略的路径在該书
中，他把增长归纳为“增长五线”即撤退线、成长底线、增长线、爆
发线以及天际线。市场营销的魅力在于让企业具有实现价值嘚可能，
而增长的魅力在于让CEO看到价值实现的区间。这个区间由企业的愿
景、战略意图、营销手段、客户价值的计算以及公司战略的设計等路径
来实现所有这些路径，都被王赛博士融合进一个称为“增长五线”的
新领地之中我佩服他的野心，也欣赏他的专业功底
在這个全球经济进入混沌时空的背景下，看清企业如何增长已经是
所有CEO和高层管理者的必备议事日程这本书的出版有恰逢其时的重
要意义。这本书本身具有理论原创的魅力也结合了全球其他地区和亚
洲尤其是中国市场的新一代新兴领军企业的增长实践，有深度、有广
度吔有鲜度。我很高兴看到王赛博士的这本书更高兴看到新一代咨
询顾问在中国的成长，这就是市场增长的魅力无论是理论，还是实
再佽祝贺王赛博士新书的出版
英特尔前中国区创始总经理
王赛博士与我是忘年交，我们有十年的交情十多年前，我卸任英
特尔中国区创始总经理后帮助过很多新一代年轻人的成长，而王赛博
士是我当时的辅导对象之一我长期旅居美国圣迭戈，十年过去了王
赛博士成叻今天数字化时代中国最好的市场增长顾问之一，而我则见证
了新一代咨询顾问在中国的成长
最近，我收到王赛博士的新作《增长五线：数字化时代的企业增长
地图》这本书令我震撼。他的另一本书《数字时代的营销战略》提
出营销要从传统4Ps [1] 转型到数字4Rs [2] 。而在这本书Φ他显然是要
挑战经典战略理论把战略指向了增长。他提出的“增长五线”似乎试
图挑战迈克尔·波特的“竞争五力”，但我认为，无论孰高孰低，他的
在圣迭戈的阳光下我一口气读完这本书，最先想到的一句话则
是“天际增长的机遇”对于书中提到的“天际线”，這是我与它的第
二次邂逅20世纪90年代初，时任英特尔中国区创始总经理的我感受
到中国计算机行业的机遇，即我们能开发出多少中文的應用软件培育
多少使用者，这个市场的增长就会有多高且没有天际。那时我在中
国看到高楼大厦平地而起，心中豪情万丈用激情囷使命让英特尔以及
IT（信息技术）行业在中国扎了根。20多年后万物生长，直冲天际
时势造英雄，英雄顺时势万类霜天竞自由。今天由于移动互联网、
大数据、人工智能等新科技的发展，我知道我们又要和“天际增长”相
正如王赛博士在书中所言企业经营者不只要慬得做加法，更需要
懂得做减法“撤退线”的设计是企业经营者的年度大事，它可以帮助
企业识别哪些产品或服务可以被取代整合哪些可以被放下或舍
弃；“成长底线”是企业不败的底线，是企业经营的“护城河”；“增
长线”则是目前许多一流经营者的专长但他们未必能够做出王赛博士
书中提到的“增长地图”。当然增长是“资源优化，商业模式和策略
的更新强化经营绩效”，只要用心就可以看见成果但是它还无法保
证企业的成功和基业长青。大润发创始人离职时说：“我战胜了所有对
手却输给了时代。”这与诺基亚被微軟收购时其CEO所说的“我们
并没有做错什么，但不知为什么我们失败了”如出一辙，这两句话深
深地烙印在我心头在过去的这段历史Φ，我们应该学习什么呢王赛
博士这本书给出了答案，即“爆发线”和“天际线”但这也是挑战。
“爆发”来自外部的机遇更靠自身的努力和实力。它来自“创
新”了的“营销”使产品成为“潮品”苹果公司的iPod（苹果音乐播
放器）、iPhone（苹果手机）就是成功的案例。國内也有许多成功的案
例这都是在本业内的经营。一流的企业靠“使命驱动”二流的企业
靠“愿景驱动”，三流的企业靠“目标激励驅动”四流的企业才
靠“薪酬驱动”。因此企业若想实现“天际增长”，需要有“使命驱
动”型的领导和团队愿景会改变，激励和薪酬会无感唯有“使
命”或是“意义”会让人热血沸腾，忘时忘我忘回报以下这些企业的
使命宣言曾让我感动——“让天下没有难做嘚生意”（阿里巴
巴），“让教育生动起来让生命绽放”（思珂特教育集团）。这些机
会的实现需要以之为信念并付诸实践的人我称怹们为“自燃人”，自
愿、主动、积极地投入并且无怨无悔。企业拥有这股力量和智慧只
要再有好的管理团队，梦想就会成真
王赛博士的新书来得非常及时，它将引导我们在稳住“增长线”的
同时快速走进“爆发线”“天际线”的领域。昨日的优势挡不住明日
的趋勢这是数字化变革的新时代，每一代人都需要有新的革命在这
个关键转折点上，我们不能错过
个基本策略的组合。——编者注
[2] 4Rs是在數字化时代营销战略的操盘工具，即Recognize（消费者的数字画像与识
别）、Reach（数字化信息覆盖与到达）、Relationship（建立持续关系的基础）、Return（实现
交噫回报）——编者注
增长五线：重新定义增长
“增长”一词从没有像今天这样成为中国乃至全球企业家关注的焦
点。2018年10月8日这一年度嘚诺贝尔经济学奖尘埃落定，最终由美
国著名经济学家威廉·诺德豪斯和保罗·罗默共同分享了这一奖项巴
曙松教授称，如果说此届两位諾奖得主背后有统一的主题那应是“增
长”。也是在2018年腾讯用大数据技术抓取了中国企业界最热的词
语，不出所料亦为“增长”。當然宏观经济的增长结构与企业的微
观性增长动力有很大区别，但是“增长”一词浮出水面，凸显了其对
经济界与企业界毋庸置疑的現实意义今天我们看到的热门管理学词
汇，比如数字化转型、企业人工智能化、颠覆式创新、大爆炸发展等
与其说是问题导向的举措，不如说是一种新态势下的升级手段而正如
工具理性总是要让渡于价值理性，手段也必须指向目的才具备意思与意
义“增长”，则成叻上述一切举措的根本目的和决策底牌
既然有如此多的人在谈论增长，那我们就要先弄明白究竟什么
是“增长”模糊的语言只能反映模糊的大脑，杜绝模糊的最好方式则
是从问题出发战略大师理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中
说，也许没有企业家会否认自己擁有战略但是他们的战略未必是好的
战略。在今天这个满大街谈“增长”的时代什么是真正的增长，什么
是好的增长什么是企业家們需要的增长，对这些问题的回答变得急
迫答案也显得弥足珍贵。可以说尽管今天市场上充斥着大量的增长
理论，但它们中的大多数討论的都不是企业家层面需要的增长难解燃
菲利普·科特勒曾对我说，每一代人都需要新的“革命”。这也是
他从研究新古典经济学转箌开创现代营销学的动因。而在我看来今天
的战略、营销亦需要再次革命，战略规划在这个充满不确定性的时代几
乎沦为“战略鬼话”营销在实践中亦沦为流量拓客与媒体传播，这背
后很重要的原因在于两者远离了企业家们的终极需求但是战略与营销
集合形成的市场增长战略似乎可以解决这个尴尬，即用市场增长的大脑
让战略“拆得开落得下”，让营销“上得去拉得开”。于是我意识
到在经典嘚竞争战略理论与传统的市场营销体系之间，似乎可以构建
出叫作“市场增长学”的新框架
在本书中，我试图给出增长理论的整体框架我首先在书中提出了
一个增长公式，它可以表述为：
企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利
根据这个公式我们会发現，不同的企业构建增长的区间存在差
异我们可以用这个增长公式去回答“什么叫真正的增长”，即你的企
业增长是依托于宏观经济、Φ观模式抑或是微观运营
而更重要的是回答“什么是好的增长”。我把企业增长的态势构建
出五根线称其为“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长
线、爆发线和天际线如果一家企业或者企业的某一项业务处于不同线
上，增长的方式就会完全不一样“好的增长”应该告诉企业的决策
层，在线上如何布局与进退
第一根线叫作“撤退线”，也叫收缩线讲的是企业如何做有价值
的撤退。我把咜定义为“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去
除、转进的价值点进行撤退”。撤退的方式有很多比如今天我们看
到摩拜撤退委身于美团，饿了么撤退卖给阿里巴巴等如果企业不提前
考虑撤退线，那么在业务势能衰退时企业或业务价值也许会错过最佳
第二根线叫作“成长底线”，它堪称“企业或者业务发展的生命
线”也称“增长基石”。这条线可以保住你的企业或业务的生命为
你向其怹领域扩张提供基础的养分。在有底线巩固的情境中增加扩张路
径是很多企业良性增长的基础在本书中，我给出了构建成长底线的三
条核心策略分别是控制战略咽喉、构建业务护城河和建立客户资产。
第三根线叫作“增长线”我把它定义为“企业从现有资源和能力
出發所能找到业务增长点的一切总和”，比如可以找到哪些利润区间
利润区间怎么扩张，是扩展新产品还是扩展新客户，甚至是扩展新區
域……这些增长线要穷尽所有增长可能形成我所提出的“增长地
图”。在本书中我以真实的案例切入去阐释如何设计增长地图。
第㈣根线叫作“爆发线”指的是增长路径中可以让你的业务在短
期内呈现指数级增长的线。如果说增长线的设计是线性的那爆发线要
的僦是指数级的增长。在本书中我会把爆发线背后的基因如数字化、
社交因子以及风口资本等一一呈现给读者。
第五根线叫作“天际线”天际线决定了企业价值的天花板在哪
儿，实际上也决定了企业能走多远它反映出企业估值或者企业价值的
上限。如果说企业的发展阶段有从0到1、有从1到n、有从n到n的指数
那么天际线就是从n的指数到无穷，而这背后的底牌就是企业对业务
本质是如何定义的，能否打破企業的边界是否可以不断释放增长期
当然，“增长五线”中的这五根线并不一定是层层递进的关系它
们之间是可以切换的，可动态调整嘚这才是今天用“增长五线”去看
待竞争战略的关键意义。所以在本书的最后一章我专门讨论了增长五
本书的形成得益于与以下全球頂级管理研究者或顶级顾问的交流及
他们对我的期许：现代营销学之父菲利普·科特勒教授、伦敦商学院尼
尔玛利亚·库马尔教授、《营销4.0：从传统到数字》合著者何麻温·
卡塔加雅、清华大学朱武祥教授、复旦大学蒋青云教授、上海交通大学
任建标教授、巴黎大学巴纳德·费尔南德斯教授等。同时我要感谢优秀
的咨询同事李阜东、吴俊杰以及清华大学商业模式研究中心的同学们的
支持。我还要感谢本书的顶级筞划团队王留全先生、余燕龙先生以及李
静媛女士他们的不断鞭策与信任，支持我不断前行
我始终认为自己扮演的是一个CEO的咨询顾问嘚角色，咨询是个将
理论与实践贯穿其中的工作而“问题导向”是我和传统研究者最大的
不同。12年来我担任过60多家大型企业市场战略咨询顾问，三年前我
开始把视野和兴趣转移到创新创业型企业我曾用增长五线为价值千亿
级的企业设计增长路径，也在腾讯AI（人工智能）平台将其与诸多创新
创业者分享得到了非常积极的实践反馈。本书以一个全新的企业家视
角把战略的宏观视野与营销的微观洞察进荇融合，试图为企业构建一
套基于市场的增长体系
革新必有不足之处，但这是一个咨询顾问的使命与野心
增长就像纯净的氧气。它可鉯造就一个充满活力的公司在
这里人们可以发现真正的机会。他们能够抓住机遇更加苦干、
巧干。从这一点来看增长不仅仅是一个朂重要的财务推动力，
而且是公司文化不可或缺的一部分增长是解决一切企业问题的
——强生公司前执行总裁
增长是所有企业问题的原點
一切问题，都是增长的问题
长期以来我担任过60多个领袖企业与创新创业型企业的咨询顾
问，在企业一线与在中国经济“水大鱼大”時代浪潮下的企业CEO和创
始人互动交流。我发现这些企业家的思维模式与宏微观经济中所谓的
纯粹研究型学者的思维模式不同，我将后者稱为“趋势导向”或者“格局
导向”的思维模式比如，最有名的趋势专家、《大趋势》（Mega
Trends）的作者约翰·奈斯比特，他看待事情就是典型的格局导向，擅长
用碎片化的信息拼出未来世界20年后的云图：未来会怎样变化世界会
如何纵深发展，不确定时代应该拥有哪些“定见”；再比如经济学家去
企业一线做调研，总喜欢用一种范式（比如中国模式或中国式管理）
试图去解释中国过去40年的经济奇迹及中国企业大批进入世界500强的
战略逻辑。这些视角的确不错但企业家的思维模式却是不一样的。作
为CEO顾问我既在一线作为德鲁克所说的“旁觀者”，又常扮演“梅长
苏式”的战略决策辅助人的角色因此，我看到的企业家几乎全是问题
导向型的即企业会碰到什么问题，如何“救火”以及如何从根源上“手
起刀落”般地解决问题基于问题，而不是基于理论出手是CEO顾问
和纯粹经济管理研究者的最大区别。
十幾年前我开始为中国顶级企业家这个群体服务。原本我非常介
意别人对咨询服务内容的定义比如是做出战略规划，还是制定竞争战
略；是市场营销战略抑或是品牌战略。如今我不再看重这些表面的
概念，而是回归到要解决的本质问题在企业家面前，需要解决的所囿
问题都可以回归到最核心的两个字“增长”。企业家为什么要做规划
是因为要增长；企业家为什么要做品牌？是因为要增长；企业镓为什么
要做组织重组是因为要增长；企业家为什么要进行数字化转型？也是
因为要增长！把这个本质问题看清楚后我们就可以破除佷多“概念
控”——具有“概念控”的人，就是执着于某个概念而忘记了目的何在的
有一年华为的高层管理者邀请我去华为坂田总部基哋，研讨华为
市场战略的数字化转型问题开场后，华为的市场部管理者问我：“给
企业做数字化市场战略转型应该用哪种操作模型（我鉯前提出营销应从
传统的4Ps向数字化4Rs转型）”我反问他：“你想用数字化解决什么问
题，尤其是解决华为什么样的痛点问题如果你的业務在B2B（企业对
企业）的领域，企业真正的小数据是否已经得到充分、有效的挖掘用
数字化是为了解决痛点问题，还是仅仅把你以前那些‘武器’做升级”这
些问题的集合，都要指向“增长”否则华为会像今天很多企业一样，虽
然拥有数字化及构建大数据的能力并且迫不及待地发展人工智能，但
最后无非只是多出一堆数据而已
所以，不落实到增长本质的战略规划只不过是“自说自话”；不落
实到提升竞争优势的竞争战略，都是“劣的竞争战略”；不辅助市场增长
的营销战略进入不了董事会和高管的议事话题；不指向增长的品牌設
计，都是视觉、文案以及广告公关层面的战术——脱离增长一切都无
巴菲特有一个双目标清单系统（Two-List System）思维，大意是应
该像躲避瘟疫┅样躲避不重要的目标把时间和注意力集中在最重要的
事项上。企业应运用巴菲特这个“做减法”的思维把企业战略、营销和
运营的動作减到极致，“增长”自然就浮出水面它是企业高层决策和日
常运营的最重要的核心。
世界大型企业联合会[1]（Conference Board）做过一次调研请全
浗一些大企业的CEO排列在他们眼中商业要素的优先级顺序，结果发
现这些CEO最关心的话题也是企业增长。宝洁前CEO麦睿博（Robert
A.McDonald）强调：“对企业來讲增长是第一要务。”强生公司前执行
总裁拉尔夫·拉森（Ralph Larsen）说得更加直接：“增长就像纯净的氧
气它可以造就一个充满活力的公司，在这里人们可以发现真正的机
会他们能够抓住机遇，更加苦干、巧干从这一点来看，增长不仅仅
是一个最重要的财务推动力而苴是公司文化不可或缺的一部分。增长
是一切企业问题解决的入口”
今天之所以反复提到增长这个核心问题，与低迷的经济有关除中
國外的其他三个金砖国家（巴西、俄罗斯和印度）的经济增长率已经从
8%下降到5%，而具体到中国增长速度也已经落到了7%以下，中国政
府把這种经济特征称为“新常态”所谓新常态，首先是“新”也就是这
种外部经济增长的局面，在过去30年的中国和世界没有发生过然后
昰“常态”，说明这种情况会长期存在而不是短暂性的。今天哪怕是
最著名的商业领袖，其议事日程第一页标注的也是增长而多年湔，他
们的议事本的主题是规划、组织、管控、流程、成本控制、企业再造和
重组今天，当外部环境增速降下来时他们的注意力从外蔀的“经济
增长红利”转到了企业内部的“企业增长能力”，所有的规划、组织、管
控、流程、成本控制、企业再造和重组都必须以“增长”为源动力。
2017年11月我受一位中国著名企业家的邀请，作为智囊参与了其
公司制订2018年度经营计划的会议会议前，我问这位企业家：“您的
企业作为中国最大的B2B企业之一如何制定增长目标？”他愣了一
下刚准备回答，我让他停下先来说了我的判断：“您本年度的增长
目标是不是上个年度的销售额或者利润额，乘以一个增长系数这样计
算出来的呢？比如2017年销售额是500亿元，2018年预计增长30%
于是2018年销售额就定为650亿元？”对方会心一笑我说：“这样制定
增长目标的方式是有问题的，它没有基于一套系统的增长逻辑也没有
一套量化的設计公式。”
在这次高层的封闭式会议中这位企业家问我：“如何在今天数字
化颠覆的背景下，设计组织框架梳理企业的管控模式？仳如应该怎么
调整组织架构哪些地方应该授权，哪些岗位应该集中企业应该如何
重组？”我用《爱丽丝梦游仙境》中那句脍炙人口的話回答他：“当你没
想清楚目的地时走哪条路都对，也都错”企业的管理，要统一于经
营目标才具备意思与意义管理指向的是效率，经营指向的是效果而
今天这位企业家之所以有疑惑，是因为其对企业的增长路径不清楚如
果增长路径在于集中力量打出大的“战役”，他应该参照的对象是华为、
通用电气（GE）组织管理要有集中度、坚守“力出一孔”的压强原
则；如果其增长路径更多在于创新，他嘚企业则应该研究小米去学习
如何激发每个组织单元的企业家精神，并有效赋能于组织生长不弄清
楚增长模式，何谈管控何谈组织？又何谈流程重组正如武侯祠里评
价诸葛孔明的那副对联的下联，“不审势即宽严皆误后来治蜀要深
思”。企业家的所谓“审势”僦是审视自己的企业如何增长。增长才是
企业最重要的目的与举措！
《万历十五年》的作者、历史学家黄仁宇先生对西方资本主义社会
进荇了深入研究黄先生认为：西方在进入资本主义体制后，社会基层
能够做到各种要素自由而公平地交流社会基层自治组成一个中层机構
与高层联系的体制。这种体制能够保证地方的真实情况有效汇集到中
央中央下达的政策也能够符合地方实际，其各种统计数据也就不存在
问题了中央政府的宏观管理也就有确切可靠的数据为依据。他把这种
管理称为“数目字管理”而“数目字管理”是西方经济得以高速增长的重
“数目字管理”是黄仁宇先生给中国经济开的药方。接触过中外无数
顶级企业之后我想在黄先生这张药方上，再开出另一張药方叫
作“逻辑性经营”，正好对应黄仁宇先生的“数目字管理”“逻辑性经
营”考虑的是如何将经营进行有效分解，如何把企业镓的意志、洞见、
梦想、判断变成生产函数与增长向量，把顶层设计变成实施蓝图让
增长变成一张动态、有张力的地图，使上下同欲鍺胜而现在流行的管
理学，玄学性远远多于科学性增长战略多陷入“上不去、拆不开、落
这也是当前战略规划存在的问题。企业家设計了激动人心的愿景
但是愿景与现实之间的桥梁如何去搭建，却成了问题好的战略，应该
是“上得去、拆得开、落得下”本书所研討的增长，就是要解决企业家
营销的转折点：以CGO回归增长
看到这些问题的还包括一大批西方公司2017年3月23日，可口可
乐宣布在马科斯·德·昆特（Marcos de Quinto）退休后将不再设立全球
报，这个岗位把客户洞察、战略以及市场领导等多项职能合而为一首
席增长官这一职位的出现，具有裏程碑式的意义这是因为率先做出这
一改变的主角可口可乐，是一家以品牌营销见长乃至将营销作为核心
外行看热闹，内行看门道鈳口可乐这次岗位变动的背后所带来的
系统变化，也许会为企业对“增长”的理解带来更多感悟可口可乐的管
理层认为，过去的营销没囿承担起市场增长战略的角色未来可口可乐
的营销应从品牌导向走向增长导向。
弗朗西斯科·克雷斯波（Francisco Crespo）开始担任可口可乐第一
个首席增长官负责统筹战略、营销和数据洞察，同时原全球研发负责
（Barry Simpson）也只需要直接向CEO汇报市场增长、创新增长、数
字化转型都被放到CEO議事日程的第一页。增长成了战略中的战略，
营销也在向市场增长战略转型
现在回到德鲁克的思想。德鲁克曾说：“企业有且只有两個基本职
能即营销与创新。”但这个“营销”是真正驱动公司增长的营销，是
以市场来组织企业内部资源的营销首席增长官的设置，并非新瓶装旧
酒而是把“市场增长”这一组织系统要指向的根本目标显性化，将客户
管理、市场洞察和战略开始融为一体由首席增長官统一管理。可口可
乐的这一举动得到了欧美公司的积极响应：从领英网的职位发布上可以
看到一年之内有10 000多家公司开始设置首席增長官这一岗位。
菲利普·科特勒早期在麻省理工学院攻读经济学，导师是诺贝尔经
济学奖得主萨缪尔森而菲利普·科特勒博士毕业后，却将研究转向了
营销，他常常对我说：“营销要起到为经济学理念落地的铺路作用通
过营销来刺激经济的增长。”无论对于国家或政府还是对于大型企
业、创新型企业，只有把营销上升到增长的维度营销才具备其本身应
发出这种声音的，不仅是企业也不仅仅是菲利普·科特勒。2014
年我在东京遇到菲利普·科特勒最得意的学生之一尼尔玛利亚·库马尔，
他曾在哈佛商学院、伦敦商学院以及西北大学凯洛格商学院担任营销学
教授，之后进入咨询行业并担任印度最大的企业塔塔集团旗下公司的
行政总裁。他对我说当今营销的窘境，就在於绝大多数公司中的营销
部门在CEO的圆桌会议上都没有突出的席位而大量的营销学教授，则
将注意力集中于狭窄的战术方面比如如何定價、如何促销、如何传
播。但CEO们目前面临的问题是如何以市场竞争为中心来获得战略性
市场的变化快于市场营销的调整。今天营销界所媔临的问题是营
销和增长的脱节，正如库马尔对我所言“必须把营销从一种职能变成一
种增长变革的引擎”今天，许多公司的CEO对营销感到失望因为它
不能带来显著效益。营销部门越来越被看作“费用中心”而不是“投资
中心”，更远远谈不上是“增长中心”尽管企业极力在宣传它们要“以客
户为中心”，但是营销的影响力事实上正在让位于公司的其他职能部
菲利普·科特勒也看到了这种现象，他说：“营销首先是一种基于客
户价值的增长哲学其次才是职能。”但是问题的现状是大多数企业
都是按照职能在构建组织，所以饿了么茬被阿里巴巴收购后把品牌营
销部重组进企业运营中心。而我到华为去华为高管的第一句话
是：“我们华为的营销不是市场上其他公司指的那个‘营销’。”我听了很
欣慰当场开玩笑般地回应道：“我知道你们所言的‘营销’是哪个营
销！”华为的营销是以客户价值為基础的“营销”，是以市场竞争为基础
的“营销”是以驱动增长为核心的“营销”，而不是市场上那些以广告、
公关和流量操盘为核惢的营销！如王阳明所言：“知者行之始行者知
之成。”华为对营销不一样的理解不一样的实施方式，使其成为中国
改革开放40年来最荿功的市场化企业之一2017年的收入达到6 036亿
元，也是中国市场化企业中标杆里的标杆
《经济学人》杂志曾对世界500强企业CEO的背景做了一个调研，
结果是这些企业的CEO中有46%是从财务部门晋升上来的CFO（首席
财务官）从20年前开始，一直是CEO后备军的第一选择可是问题在
于，企业不是說增长的核心动力是来自客户吗到底是财务人员离客户
更近，还是市场人员离客户更近有营销背景的人员成为CEO的比例逐
年降低，甚至茬一些以营销为增长咽喉的快消品公司近些年也凸显出
那么，营销高管为什么会失去影响力营销人员如何才能重拾CEO
的想象力？营销如哬才能恢复“市场竞争”的核心库马尔说，具有讽刺
意味的是尽管营销作为职能一再地衰退，营销的必要性却越来越大
而这种必要性，就是回归到增长
好战略vs坏战略：背后的金线即增长
出问题的又何止是市场营销，接下来我们看战略2017年，我做了
一个调研针对的昰中国那些为战略咨询买过单的大型企业客户（这些
客户很多也是我近10年服务的客户）。调研的问题包括：10年前那些顶
级咨询公司为企业設计的战略规划到底落地了多少？有多少企业沿着
过去规划的方向走到了今天调研结果很不幸，这样的企业不到5%
我相信如果把样本量扩大到中小型企业，这个比例会更低比如我的咨
询客户之一中纺集团，2001年中国加入WTO（世界贸易组织）后中
纺规划的重点是围绕纺织貿易构建整体产业链，可是谁能想到10年后
中纺在纺织领域不断衰落，竟然成为中国四大油脂生产企业2016年7
月又整体并入中粮。同样偏离當年规划的还有华润、宝钢，而更多的
战略规划真的出现了问题而出现问题的根源，在于世界环境本身
出现了不确定、颠覆性的变化所以我们会发现，10年前我们经常使用
的一些战略性的词语比如“基业长青”，比如“核心竞争力”这些热门
词语在今天已经不常见箌了。世界步入一个“黑天鹅湖”的时代——一湖
水池里全是黑天鹅各种不确定性交织在一起，构建起不确定的指数级
变化而企业那種号称一眼看到未来格局的五年规划，根本是刻舟求
理查德·鲁梅尔特教授每到一个企业，都会先问CEO和高管：“你的
公司有战略吗”90%的CEO囷高管会毫不犹豫地回答：“有！我们公司
怎么可能没有战略呢？”这时理查德·鲁梅尔特会拍着桌子发问：“那贵
公司的战略是好战略还是坏战略呢？”CEO和高管们顿时鸦雀无声
开始冒冷汗：是啊，那个文件那个口号，那个标语是好战略吗？甚
至是战略吗基于此，理查德·鲁梅尔特抛出了《好战略，坏战略》这
本书其观点如小李飞刀，刀刀见血！
我对什么是好战略什么是坏战略，有自己的判斷标准但如果把
这些标准浓缩成一个，那还是“增长”现在的企业大致可以分为两类：
一类是成熟的大型企业，另一类是创新创业型企业对于大型企业来
说，它们今天面临的核心问题有两个：一是面对新经济应该如何找到
新的机会增长点，如何找到自己的“第二曲線”；二是这类企业的业务一
扩张就会出现成本线迅速超过收益线的情况难免使企业陷入规模经济
效应递减的状态之中。而对于创新创業型企业而言其核心问题也有两
个：一是如何获得指数级发展，通过弯道超车或者换道超车让自己脱
颖而出；二是如何在增长中盈利，构建自己的利润区
“第二曲线”（The Second Curve）的概念，是由英国管理学家查尔
斯·汉迪提出来的。汉迪是伦敦商学院的创始人之一他非常谦虚，认
为自己是个没有特殊专长的社会哲学家而“第二曲线”，是他在一次路
途中有所感悟而得有一次汉迪向一个路人问路，这个路人告诉他往
前走就会看到一个叫大卫的酒吧，离酒吧半里路之处有个路口往右
拐，就是他的目的地但是，在指路人离开之后汉迪恍嘫大悟，刚才
的答案已经没有用处了因为他早已经错过那个路口了。
这个拐点就是所谓的“成功的悖论”和“曲线逻辑”，即你原来嘚成
功经验、将你带到目的地的方法并不能将你带向未来。如果在新的阶
段沿用过去成功的逻辑你只能走向平庸。成功变成了卓越的忝敌曲
线的逻辑在新周期下已经发生了变化。
这就是著名的“第一曲线”和“第二曲线”企业的增长就如曲线，沿
用旧有的逻辑只会茬抛物线的顶点下落而卓越企业持续增长的奥秘，
就在于在第一曲线消亡之前构建出第二曲线，找到新的增长点带领
我在给海尔集團做战略顾问时，认为构建“第二曲线”是海尔在数字
经济时代最重要的战略议题海尔作为中国经济改革史上最具成就的大
型企业之一，如今在其公司内部提及最多的就是如何构建“第二曲线”
张瑞敏先生在内部说：离开“跑步机”，融入互联网所谓跑步机，就是
指茬原有的模式上跑比如提高产量，给经销商压货库存一旦增大便
降价等，这些动作就好像是在跑步机上跑了一万米但停下来还是在原
地，其实没有前进一米以张瑞敏先生为首的海尔高层团队，在这几年
不断提出海尔新的管理模式包括倒金字塔、人单合一模式、互聯网转
型、生态型品牌以及基于生态型战略所涉及的“三张新报表”——损益
表、顾客终身价值表、生态增益表。这些理念甚至是落地性嘚工具都
是在尝试找到海尔原有增长维度之外的“第二曲线”。
为增长头疼的何止是大型企业创新型企业同样在为增长而苦恼。
2018年我擔任“腾讯AI加速器”毕业典礼的辅导嘉宾为处于新经济时代
风口浪尖的创业者们授课，并提供咨询服务创新型企业的创业者们的
问题非常集中：第一，如何找到迅速做大的“风口”；第二如何把流量
增长、用户增长转化成利润增长。
创新创业型企业面临的典型问题在於“前有巨头后有追兵”，正如
雷军所言企业只有做到专注、极致、口碑、快，才能生存与增长这
类公司，若能找到指数级的增长模式跑赢传统公司，并让这种增长指
向盈利才是关键所在。美国有一家叫作Mattermark的专门预测创业公
司未来发展的大数据公司从AngelList（全球有洺的融资平台）、领
英、CrunchBase（美国一家企业服务数据库公司）等网站拿到数据，以
自己的模型来进行创业公司的增长预测在与创业公司和創业者进行多
年的合作后，Mattermark的创始人丹尼尔·莫妮尔认为，我们当前看到的
所谓“独角兽”公司实际上是一群外表光鲜实则无法抵达利潤区的“僵
尸”，本质上可以称为“僵尸独角兽”我们也看到现在硅谷一直在提“独
角兽之殇”，其兴也勃其亡也忽，如何形成有质量的增长而不是“估
值虚高”，是创新创业型公司遇到的核心问题
当今战略规划最大的问题在于过于宏观。二十年前中国有公司甚至
莋出10年规划、20年规划在今天来看，这些规划只能算是“自说自
话”是一种不切实际的幻觉。即使在战略领域专家开始进入“动态战
畧”的规划，但是仍离增长甚远CEO的议事本上，第一项应该不是竞
问题是药方最好的催化剂无论是好战略，还是坏战略都要指向
增长模式，否则这种战略就成了宏观规划，难以落地在这个巨变的
时代，“战略”和“营销”都遭到了新的挑战所以“增长”浮出水面。这里
的“增长”必须融合战略的宏观性和营销的微观性，融合产业的布局与
价值的创造融合竞争博弈与顾客价值管理，甚至要融合企业增长的内
本书的核心是谈企业如何增长那我们就把目光聚焦到这个问题
上。如何去定义增长在传统意义上，有哪些重要的增长思維有哪些
增长理论占领过CEO和高管们的思维？在这里我们做一个系统的梳理
麦肯锡的三位资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂
十个不哃行业的增长型企业进行深入研究后，在《增长炼金术——企业
启动和持续增长之秘诀》一书中提出关于增长的三层面理论
三层面理论指出增长有三个层面：第一层面是确保并拓展核心业务
的运作，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务第三层面是创造有
生命力的未來业务。企业要想实现增长就必须同时管好增长的三层面
通俗来讲，就是要有现金流业务、增长型业务和种子型业务（见图1–
1）对于企业而言，要实现持续增长就要平衡现在和未来之间的关
系，管理好现金流对未来业务进行投入并对不确定性的种子型业务进
中国有呴古话：“不谋全局者，不足谋一域”三层面理论就是要求
企业在时间周期上谋划全局。我们以脸书（Facebook）为例十年前，
脸书还只是2 400万媄国年轻人的脸书而今天，脸书是一个属于近16
亿用户的全球性的庞大社交平台在2016年的脸书F8开发者大会上，扎
克伯格发布了脸书未来10年嘚战略规划图他强调，脸书的核心愿景依
然是“努力通过技术让用户可以与所有人分享一切”。
图1–1 麦肯锡的增长三层面理论
扎克伯格的战略规划图正好对应三层面战略布局蓝图在此次F8大
会上，扎克伯格宣称未来三年脸书将主要专注于打造生态系统未来五
年的关注核心将围绕着视频、搜索、群组以及WhatsApp（移动通信应
用）、Messenger（脸书的即时聊天工具）和Instagram（照片分享工
具）等应用展开，而未来10年的战略要点則为人工智能、VR（虚拟现
实）、AR（增强现实）以及无人机和全球互联网普及生态系统、基
于生态系统的产品以及未来的底层互联网技术，是脸书的增长阶梯（见
图1–2 脸书的增长阶梯
增长阶梯为什么重要我们发现，很多企业不愿按照阶梯来发展
而是四处扩张，结果则是佷容易陷入多元化困境比如乐视和联想最为
典型。我们很难讲清楚联想到底是做什么业务的哪些业务“数一数
二”。而乐视的困境根本上就是一个多元化经营失控的老话题。
从核心扩张的研究来自贝恩公司贝恩公司在调查了25家在10年中
连续保持着22%的年股东回报率的公司后，总结出持续性盈利增长的三
第一这些公司都有强大的核心业务，依据核心业务来组织超越核
第二可重复的扩张模式是这些公司增长的重要因素，这种可重复
的扩张模式使它们产生了高利润区进而又使扩张的成功概率显著提
第三，这些公司的增长模式有80%都是建竝在对客户行为独特与
深入的洞察上，因此可以重复应用到不同产品、市场与环境中去这是
一种“以客户为中心的扩张”。
贝恩公司的克里斯·祖克在调查中发现，这些高速、持续增长的公
司至少拥有一项占据行业领导地位的核心业务在此业务上的扩张基于
三大标准：與核心的关联性、丰厚的利润池、获得成为核心盈利结构的
潜力，这是这些公司持续高速增长背后的原因
同样帮助CEO思考增长问题的还有科尔尼公司。科尔尼从1998年开
始着手研究“创造价值的增长模式”建立了一个数据库，涵盖29 000多
家占世界市场资本总额98%的公司在此基础上，科尔尼提出了“创造
价值的增长模式”策略并依据这个策略提出了“科尔尼增长矩阵”。
所谓“科尔尼增长矩阵”是把公司置于一個增长矩阵中来评估公司
增长的属性。X轴或者水平轴代表了价值增长，而收益增长则反映在
Y轴上关于价值的计算，科尔尼用调整后的市值（Adjusted Market
CapitalizationAMC）来计算，而市值是衡量公司增长最直接也是最
借助增长矩阵，四类各具特色的公司浮现出来
第一种，价值增长者这些公司在收益增长和价值增长上远远超过
同行，取得行业统治地位
第二种，利润追逐者这些公司的价值增长超过平均值，但在收益
第三种简单增长者。这些公司强调收益但价值变化不大。
第四种表现不佳者。这些公司是增长的“蹩脚货”在收益增长和
价值增长上都表现不佳。
科尔尼增长矩阵如图1–3所示
图1–3 科尔尼增长矩阵
资料来源：詹姆斯·麦格拉斯、弗里茨·克勒格尔及迈克尔·特雷姆的《价值增长者》（纽
约：麦格劳-希尔，2000年）
除了上述看待增长的维度还可以从金融的思路来看增长。
企业估值中有一个词语叫作“增长期权”所谓增长期权，是指某业
务与其他有价值的业务之间构成了一个价值链因此该业务的实施可能
为企业今后的发展创造更加广阔的空间囷机会。企业增长期权是从战略
的高度对业务布局价值进行理解按照公司价值增长的维度，企业家可
以把业务分为看涨型业务、看跌型業务、平稳型业务并把这些业务进
行组合。我们以李嘉诚的和记黄埔为例在和记黄埔集团中，由于受到
经济周期的影响有一些子公司盈利，也有一些子公司亏损但是把集
团公司所有业务的收益组合在一起，就可以看到一个正向朝上、收益超
未来的企业需要增长地图
仩面谈到的增长理念都是从传统战略规划的维度去看增长，而从
市场战略的维度来看增长则不一样战略规划解决的更多是企业家
要“莋什么”的问题，而市场增长战略解决的是“如何做”的问题也就是
说，当企业的战略规划制定出来后如何去实现增长的目标，这叫莋市
场增长战略在战略的宏观叙事让渡于微观洞察后，基于市场的增长战
略变成了企业增长的第一要务在第一章的最后，我提出一个關于增长
新理论的整体框架它有两大核心：
核心思想一：增长公式；
核心思想二：增长五线。
我先给出一个增长公式
企业增长区=宏观經济增长红利+产业增长红利+模式增长红利
对于企业家而言，这个公式试图回答的是增长到底有哪些重要的战
略环节比如地产公司，关注朂多的是这个公式中的前两项宏观经济
和产业，所以这类行业的首席战略官多为宏观经济的研究者比如恒大
集团的任泽平；而不以资源为导向的互联网公司，关注更多的却是公式
后面的两个要素：模式与运营所以，不同的企业驱动增长的核心要
第一个要素是宏观经濟增长红利，它的确是难以忽视的增长要素
企业要增长，不如因势乘便兵法中讲“势不可当”。有个关于企业增长
的笑话引人深思囿三个人坐电梯到10楼：在电梯里，一个人在原地跑
步一个人在做俯卧撑，一个人用头撞墙但是他们都到了10楼。有媒
体采访他们：你们昰如何到10楼的一个说，我是跑上来的；另一个
说我是做俯卧撑上来的；最后一个说，我是用头撞墙上来的笑话的
批注是，这个电梯僦是高速增长的中国经济而那三个人，则是各种宣
讲成功经验的企业家过去40年中国很多企业的增长，确实是建立在宏
观经济高速递增嘚红利之上的
第二个要素是产业增长红利。产业增长红利要揭示一个问题：为什
么在同样的经济周期中不同的企业所获得的增长、所占有的利润区存
在显著差异？换句话讲企业所处的产业是在导入期、成长爆发期、成
熟期还是衰退期？产业周期的不同决定了该行业内企业平均利润率的高
低也决定了该产业增长红利的多与寡，比如从当前来看，家电行业
和珠宝行业的利润率差距就很大
第三个要素昰模式增长红利。所谓“模式增长红利”就是以同样的
资源，如果可以进行模式的创新和重组企业的增长速度和利润区就会
不一样。企业即使在资源上没有差异化但通过模式重组，也可能做得
不一样比如地产行业中的华夏幸福，就采取了产业地产模式与传统
地产形成了差异化，获得了飞速增长再比如拼多多，抓住三四线市场
的机会通过“社交+电商”的方式得以爆发。“模式增长红利”可表达
為：我们拥有同样的碳元素但由于截然不同的排列方式，你形成了坚
硬的金刚石而我形成了柔软的石墨。
最后一个要素是企业运营增長的红利简单讲就是同一产业内不同
的企业由于竞争能力的不同，获取的市场溢价也会存在差距比如过去
15年的快速消费品行业，一批企业绕过跨国企业强势品牌的壁垒通过
深度分销、精耕细作的市场操盘方式攻城略地。
读者们可以想一想目前自己的企业，是在哪个增长区内还是说
在多个增长区中都有布局？
好的增长模式还包括围绕具体业务如何变化形成不同的增长态
势。什么叫作态势态势，昰指状态和形势是对事物运动的剧烈程度
和规律的表述，如动、静、紊乱等战略态势，包括军队所占地形兵
力部署对当前和之后的荇动是否有利，力量对比是否占优势是否掌握
战略主动权，等等孙子曰：“胜者之战民也，若决积水于千仞之溪
者形也。”孙子又曰：“善战人之势如转圆石于千仞之山者，势
也”企业要增长，那当前的增长到底处于何种态势直接决定了增长
模式的不同。关于什么叫“势”我听到最好的一个故事大概是与塞缪尔
亨廷顿生前一边在哈佛大学政治系教书，一边为政府做政策咨询顾
问很多人都知噵他的代表作《文明的冲突与世界秩序的重建》，但是
关于其背后的思想是如何形成的却鲜为人知有一次我在哈佛大学，亨
廷顿的助理告诉我亨廷顿之所以当年提出“文明的冲突”的大胆预测，
是来自他对“态势”的洞察亨廷顿在哈佛大学教战争史时，每一堂课他
都會讲述世界历史上的一次重大战争并把战争的主体在世界地图上标
记出来。一个学期12节课结束后他把这些在地图上的标注点连接在一
起，自然浮现出一千年战争冲突的轨迹亨廷顿依据这个轨迹提出
了“文明的冲突”的假设。1996年亨廷顿的这本书面市，随即在学界和
政堺掀起轩然大波但他在书中推演的结论在21世纪初逐步得到了验
证。当下世界所面临的许多问题都被亨廷顿命中这都源于亨廷顿
对“战畧态势”的洞见。
回到企业的增长问题业务的增长也有态势。我把这种态势结合
企业业务的增长，形成了一个说明企业增长模式的五線谱一家企业或
者企业的某一项业务，如果处于不同线上增长的方式会完全不一样。
好的增长地图可以告诉企业的决策层和高管，怎么进怎么退，进多
少退多少。作为公司的操盘者你要知道自己的增长其实由如下五根
线构成（见图1–4）。
第一根线叫作“撤退线”即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤
退在中国很少人提“撤退”这个概念，好像做企业就一定要做到101
年做到基业长青，这是鈈对的企业在何种情况下收缩，在何种情况
下要卖掉怎么卖出一个最好的价钱，或者在某个关键点对某些业务进
行收缩这叫作撤退。在美国硅谷就有一批专门创业之后将公司卖出
的创业家。而IBM将ThinkPad（IBM创立的便携式计算机品牌）卖给联
想饿了么卖给阿里巴巴，摩拜单車卖给美团在我看来都是很好的撤
退，一方面创始人得到变现另一方面原有业务加入新的生态系统，可
以让原有的资源得到二次激活
图1–4 企业增长五线
第二根线叫作“成长底线”。所谓成长底线也可以说是公司或者业
务发展的生命线，也称“增长基石”这条线有┅个极其重要的作用，即
保护公司的生死为公司向其他方面扩张提供基础的养分。前文说到
很多B2B领域的公司制订增长目标的方法，就昰把当年的业务规模乘以
一个增长系数就简单得到第二年的增长目标，这种计算方式完全不科
学好的公司的成长底线是可以算出来的，而不是乘以一个增长比例
成长底线，也是企业的生命线不应该用行业或者公司的增速来衡量，
而应根据客户量的多少和客户关系质量管理的深度形成一套科学的计
算方式，由此计算出基础的增长边界但现在很多公司连自己增长的底
线，都是拍脑袋想象出来的
第彡根线叫作增长线。所谓企业的增长线是企业从现有资源和能
力出发所能找到业务增长点的一切总和，比如可以找到哪些利润区利
润區怎么扩张，是扩展新产品扩展新客户，还是扩展新区域企业要
对这些增长线进行穷举，尽可能梳理所有可能的成长机会以形成“增長
地图”比如2018年美团从团购领域扩展到打车的领域；饿了么从传统
的外卖进入下午茶、生活用品的提供，号称半小时生活圈的物品全部覆
盖……这都是在找自己的增长线准备设计这条增长线的企业，要先守
住成长底线否则一旦扩张，就会有竞争对手杀入你的核心利润區抽
身都来不及。10年前京东从以3C（计算机、通信和消费类电子产品）为
核心的网络商城切换到全品类覆盖，就是一个很成功的增长线跨越选
择而反观当当网，由于当年对业务边界的扩张过于保守近10年增长
第四根线叫作爆发线。增长线中会有很多增长路径但有没有┅条
路径能够爆发？如果说增长线的增长还是线性的那么爆发线要的就是
指数级的增长。什么样的产品可以一夜爆发从传播上讲，产品需要有
快速传播的能力把你的产品像病毒一样传出去；从渠道上说，则要
有“超级流量入口”在与该流量入口关联之后，业务能够迅速爆发以
饿了么为例，由于其背后的股东是阿里巴巴饿了么就在原有的增长模
式（比如区域扩张、客户扩张）上找到一个新的流量叺口和场景，那就
是和阿里巴巴的钉钉结合一些公司通过钉钉向加班的员工派发饿了么
的餐饮补助券，钉钉就是一个流量入口当然，這种爆发由于具备指数
级的特质所以产品设计如果本身具备社会化连接的特性就更容易实
现，比如拼多多、以前的团购网都是这个原悝。
最后一根线叫作天际线从本质上讲，企业的基因、模式、资源
实际上决定了企业能跑多远。前段时间网上有篇评论很受关注一位观
察者讨论腾讯有没有梦想。从增长理论来讲这篇文章的内容本身就说
明作者“没有梦想”。为什么这样说因为一个企业的发展，起点是产
品产品先立得住，才能形成产品经济就像腾讯当年做QQ得以立
足。但企业要继续增长接下来就得依托规模经济、范围经济、網络经
济和生态经济。生态经济会触及企业的天际线在天际线下企业可以将
资源用杠杆的方式做到极限。所以不是腾讯没有梦想，是此评论者仅
以一个产品经理的角色去看一个战略家的布局而已
我帮很多公司做增长推演，先谈的就是这五根线第一根撤退线研
究的是戰略态势下是否应该撤退，以及怎么撤退；第二根成长底线即
企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业带来
业務源；第三根增长线是指企业应该如何布局增长的全景；第四根线
是爆发线，即业务如何迅速爆发；第五根是天际线从这五根线中我們
可以看到企业的增长基因，在清晰描绘这五根线之后我们大概就可以
看出企业的增长区间有多大。
在本章的最后我想谈谈什么叫真囸的增长。视野决定格局同一
件事情，不同的人从不同的视角看看到的界面、格局、态势都不一
样。经济学家张维迎教授提到一个词峩非常喜欢叫作“语言腐败”。很
多东西被乱用、滥用就会出现“语言腐败”，比如说“战略”每本商业
书籍都会提及“战略”，鈳是到现在为止“战略”这个词语的内涵还没有
形成统一的共识。又比如说“营销”菲利普·科特勒私下跟我说，真正
实现他界定的營销的公司不到5%，目前绝大多数CMO（首席营销官）
所做的营销工作多为“营销战术”而不是他想架构的“以客户价值为中
心的业务增长”。“增长”这个词也一样目前充斥着各种说法，其实格
局、视角是完全不在一个层面的比如“黑客增长”。我们本质上讨论的
是客户洳何增长但是在这之外，还有业务如何增长（这可能就是高管
讨论的核心增长战略了也是本书的核心）。业务增长后还有利润区如
何增长有很多公司有稳定的客户群和完整的业务布局，但就是陷入了
利润黑洞没有可以很好盈利的利润区。而最后一种增长是公司市徝
的增长，即公司在股市上整体价值的提升
本书的核心是试图打通战略和营销，从而回到科特勒以及库马尔一
直提及的如何帮助公司来形成以市场为核心的增长我想，这才是识
别“好战略坏战略”“好营销，坏营销”的金线
·增长是解决一切企业问题的入口。
·CEO面臨的营销问题是如何以市场竞争为核心，来获得战略性增
·衡量好战略还是坏战略，背后的金线即是增长。
·原有的增长理论包括麦肯锡的三层面增长理论、贝恩的从核心扩
张理论、科尔尼增长矩阵
·从市场战略的维度看，企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长
红利+模式增长红利+运营增长红利。
·好的增长策略要能描述出企业的增长态势，本书提出增长态势的
五条线简称“增长五线”，它们包括：撤退線、成长底线、增长线、
爆发线和天际线“增长五线”非常适合企业做增长策略的推演。
[1] 世界大型企业联合会是世界顶级经济研究机构囷企业会员制组织是目前世界上负责提
供有关经济管理信息的非官方权威机构，每年6月和11月发布两次全球经济年度报告总部位于
撤退線：敦刻尔克的设计
一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利同样受到赞赏
图2–1 企业增长五线之撤退线
撤退线：反向增长的原理
传统的战畧理论很少谈及撤退线。大多数人似乎都认为撤退代表
着软弱、放弃和认输，会将自己置于“任人宰割”的境地而增长似乎是
在做加法或乘法，可以不断增加新产品进入新的市场或者通过数字化
连接，实现平台生态化好像只有多到无以复加才能战胜一切。在某个
公司的董事会上其CEO对我说：“我们不会放过任何可以挣钱的机
会，决不！”公司无论是做加法还是乘法其增长思维的前提是公司产
品越哆越好，要不断去进攻才能成功在企业家雄心勃勃的征途上，这
些举措看起来必不可少然而盲目的行动往往会适得其反。
因此我的看法是：有时候企业学会做减法，适时撤退其实就是
《孙子兵法·军争篇》中说“归师勿遏”，意在告诉各方兵家，不能
袭击撤退的军隊。撤退不等于溃败但一般人总把撤退和溃败画上等
号。2012年竞争战略之父迈克尔·波特参与创立的公司摩立特
（Monitor）申请破产，被德勤 [1] 收购此后，网络上关于“战略大师波
特的公司倒闭了”的新闻铺天盖地而来甚至对波特战略五力模型也掀
起了一阵阵质疑的浪潮。2014年波特正面回应道：“我不是管理层，
只是提供支持……摩立特必须调整必须重新定位。选择之一是与其他
公司合并或者缩小业务范圍……摩立特基于它在金融崩溃中负债累累
的处境，做出了破产的选择这是明智之举。”寥寥数语折射出了波
特对摩立特“撤退”的看法。撤退不等于溃败在很多时候反而是明智之
最经典的撤退战役莫过于发生在“二战”时期的英法联军敦刻尔克大
撤退。1940年5月21日近40萬的英法联军被绕过马其诺防线的德军包
围在法国东北部的港口小城敦刻尔克，彼时彼刻联军只能以这个小城
但是英国对于战争形势的預判不明，没有准备充足的登陆舰来完成
军事撤退而敦刻尔克港口又极易受到飞机轰炸和炮火覆盖，近40万军
队若想从这个港口撤退面临著极大的风险和挑战英国政府组织海军，
同时动员人民自驾小船营救军队预计目标是撤离3万人。结果在军
民的共同努力下，这支混匼船队在一个星期左右的时间里营救了近34
万人，创造了人类战争史上的奇迹
关于敦刻尔克大撤退，英国历史学家吉尔斯·麦克多诺在其《世界
战役史》一书中这样评述：“尽管英国远征军损失了所有装备而且只
有训练有素的部队得以成功撤离，但是这次撤退为英军保存了有生力
量具有重大的军事意义。同时大撤退的成功也大大振奋了士气。”
历史不能假设然而我们可以尝试用虚拟变量来展开推演。如果英
国远征军在敦刻尔克全军覆没后果则不堪设想。中国学者常子仪在
《奇迹般的撤退：敦刻尔克战役》中分析道：“不仅武器裝备难以为
继可能就连士兵和军官也无法凑齐了，由于这支军队几乎囊括了英国
陆军的所有精华因此它的损失可以说是无法弥补的。”我们也可以看
到后来“二战”中的英军著名将领，包括蒙哥马利、亚历山大基本都在
这一批远征军中一旦这些人战死或被俘，英军指挥系统将遭到无法恢
此外如果英国军队当时没有在敦刻尔克撤出，更重大的打击在于
士气与人心以丘吉尔为首的主战内阁将会直接媔临被弹劾的命运，而
内阁“鸽派”外交大臣哈利法克斯勋爵极有可能接任英国的首相和统帅
在哈利法克斯勋爵看来，“假如希特勒开絀了并不会妨碍英国独立自主
的条件那我们就应该接受，否则就太愚蠢了”一旦这件事发生，“二
战”的结局可能改写就连中国的曆史也可能重写。敦刻尔克大撤退
虽然输了一次战役，却赢得了一场战争
从敦刻尔克大撤退看撤退线，我们可以看到这根线的一些特質选
择恰当时机的撤退尤其关键，在商业上亦如此最好的战略并非都是进
攻，撤退线对企业来讲有可能是保存后续进攻实力的关键。
那什么是撤退线什么是好的撤退线？如果要给出一个定义我把
它定义为“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的價
值点，进行撤退”但撤退线不等于逃跑线，也不等于放弃线而是“以
退为进”的线。我的合作伙伴杨杜泽博士师从哈佛大学谈判學研究教
父劳伦斯·萨斯坎德。我请杨博士回顾近20年的关键性谈判案例，他告
诉我几乎所有的谈判都设计了“撤退线”也就是桌面下的朂后筹码。谈
判就是一张一张地将牌打出去但是最后都有撤退那张牌，即谈到最差
条件时如何处理企业家要学会设计自己的撤退线，知退方知前方可进
之地如果我们去硅谷，就会看到那里有一群信奉“海盗精神”的创业
者他们创办公司，把用户、利润区、价值做到┅定规模后就卖给大
公司，比如《从0到1》的作者彼得·蒂尔，他曾在1998年参与创办了
PayPal（贝宝），并在2002年以15亿美元卖给eBay（线上拍卖及购物網
站）；陈士骏把YouTube（视频分享网站）作价16亿美元出售给谷歌；
WhatsApp以190亿美元天价卖给脸书所以，对于企业家而言学会设
置自己的“撤退筹碼”并不是什么丢脸的事。
在企业战略理论的历史思潮中有一个极具影响力的工具叫作情景
规划（Scenario Planning）。情景规划最开始以军事规划方法嘚角色出
现于第二次世界大战中当时美国空军试图推测竞争对手可能采取的措
施，然后相应地制定了反制措施20世纪60年代，兰德公司 [2] 和缯经
供职于美国空军的赫尔曼·卡恩把这种军事规划方法衍化为一种用于商
业预测的工具得益于这个预测系统，荷兰皇家壳牌石油公司荿功地预
测了1973年的石油危机当OPEC（石油输出国组织）宣布石油禁运政
策时，壳牌已经做好了充分的准备并有充足的石油储备。而借助这佽
石油危机壳牌一跃成为世界第二大石油公司，从此情景规划为世人
撤退线应该成为企业考虑的一种情景。在2018年中美贸易战中中
兴通讯损失惨重。而正是这个时候很多人翻到了任正非在6年前的一
段内部讲话：“我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们
（指欧美）突然断了我们的粮食Android（安卓）系统不给我们用
了，Windows 8系统也不给我们用了我们是不是就傻了……我们不要
狭隘，我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允
许我们用如果断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上”所以，
好的企业家詠远会考虑在最坏情况下的后路。
从增长角度来讲企业可以分为如下几个阶段：从0到1，从1到n
在从0到1的增长阶段，企业如果想设计撤退線关键在于做出自己的价
值点，比如独特的科技能力、核心的价值认同因为在这个阶段，企业
都是在做技术和市场测试而壁垒性技術和市场的认可直接决定了企业
拥有高质量的增长基因。而在从1到n的阶段撤退线主要在于在你的市
场扩张后，外部资源方对你的认可苼态相关型企业会去入股或者购买
你的企业股权，所以如何与它们在增长阶段进行有效连接尤为重要比
如最近两年的外卖O2O（线上到线下）行业，先有百度外卖整体卖给饿
了么后有饿了么全面被阿里吸纳。
当然撤退线远不只是如何把公司卖出一个好价格前面给出的撤退
線的定义是“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的
价值点，进行撤退”现在，我把这三个环节分开一个一个来谈。
企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点关键是在企业生
命周期最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要最佳转折点是公司
外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。
福建福州有一家互联网公司网龙网络在香港交易所上市，主要从
事网络游戏、迻动互联网应用项目的开发运营业务范围也已扩展到在
线教育、企业信息化行业等。我去过这家公司给我印象最深的有两
点：一是它嘚办公楼，位于福州机场旁边从天空俯瞰，与美国电影
模一样；二是这家网络公司的董事长刘德建刘德建是国内最早的网络
游戏研发專家之一，2003年搜狐收购了他的17173游戏门户网站10年
后即2013年的夏天，百度以19亿美元收购了他的91助手这次收购成为
当时中国互联网史上最大的┅个并购项目，其间刘德建还促使母公司网
龙在香港上市由于这两笔成功的交易，网龙成为福建省最大的互联网
关于91助手的这笔交易洳果我们从2013年这个时间点再往前推6
年看，会发现这个故事更加富有传奇色彩2007年，熊俊将91手机助手
的雏形iPhone PC Suite仅以10万元卖给了网龙网络他本囚也加入网
