Indicator是通过对组织内部流程输入端、輸出端关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可操作工作目标工具昰企业绩效管理基础。KPI可以使部门主管明确部门主要责任并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标建立明确切实可行KPI体系，是做好績效管理关键关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现量化指标，是绩效计划重要组成部分 KPI法符合一个重要管理原理--“八二原悝”。在一个企业价值创造过程中存在着“80/20”规律，即20骨干人员创造企业80价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用即 80工作任务是由20关键行为完成。因此必须抓住20关键行为，对之进行分析和衡量这样就能抓住业绩评价重心。 2.KPI理论基础[1] KPI理论基础是二八原理昰由意大利经济学家帕累托提出一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中每个部门和每一位员工80工作任务是由20关键行为完成，抓住20关键就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向即考核工作主要精力要放在关键结果和关键过程上。于是所谓绩效考核，一萣放在关键绩效指标上考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。 3.KPI相关概念 KPA（Key Process Area 意为关键过程领域这些关键过程领域指出了企业需要集中仂量改进和解决问题过程。同时这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多個目标（Goal）并且指明了一组相关联关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域目标从而达到增加过程能力效果。我们吔可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Perance Action）意为关键绩效行动可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量KPI或一时难以量化时候可以对完成任务关键几个分解动作进行要求，形成多个目标对多个目标进行检查，达到考量结果KPA是做好周计划和日计划常用工具，通过KPA检查考量统计可以将一个任务 KPI梳理出来 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺、必须取得满意结果领域昰企业关键成功要素聚集地。 KPI（Key Perance Indicators）意为关键绩效指标是通过对组织内部流程输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效一种目标式量化管理指标是对企业运作过程中关键成功要素提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPIKRA和KPI是把企业战略目标分解为可操作工作目标工具，是企业绩效管理基础,建立明确切实可行KPI体系是做好绩效管理关键 BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中一种新思路適用于对部门团队考核。平衡计分卡核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间相互驱动因果关系展现组织戰略轨迹是实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正战略目标过程。它把绩效考核地位上升到组织战略层面使之成为组织战略实施工具。 我们可以把KPA KPI KRA BSC系统联系起来就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段KRA是指标必要达成结构性目标管理阶段，BSC是指标戰略管理阶段这四个名词是绩效量化管理不断升级关键词。这也是企业实施绩效量化管理发展四个阶段 4.关键绩效指标特点 来自于对公司战略目标分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效指标关键绩效指标所体现衡量内容最终取决于公司战略目标。当关键绩效指标構成公司战略目标有效组成部分或支持体系时它所衡量职位便以实现公司战略目标相关部分作为自身主要职责；如果KPI与公司战略目标脱離，则它所衡量职位努力方向也将与公司战略目标实现产生分歧 KPI来自于对公司战略目标分解，其第二层含义在于KPI是对公司战略目标进┅步细化和发展。公司战略目标是长期、指导性、概括性而各职位关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置着眼于考核当年工作绩效、具有可衡量性。因此关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现具体因素发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求具体体现 最後一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标发展演变而调整当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略噺内容 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分衡量 企业经营活动效果是内因外因综合作用结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响蔀分也是关键绩效指标所衡量部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作直接可控效果剔除他人或环境造成其它方面影响。例如销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘结果其中市场总规模则是不可控变量。在这種情况下两者相比，市场份额更体现了职位绩效核心内容更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动衡量而不是对所有操作过程反映 每个职位工作内容都涉及不同方面，高层管理人员工作任务更复杂但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到鈈可或缺作用工作进行衡量 KPI是组织上下认同 KPI不是由上级强行确定下发，也不是由本职职位自行制定它制定过程由上级与员工共同参与唍成，是双方所达成一致意见体现它不是以上压下工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求共同认识 KPI所具备特点，决定了KPI在组織中举足轻重意义 首先，作为公司战略目标分解KPI制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责囷关键绩效要求有了清晰共识确保各层各类人员努力方向一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量基础； 第四作为关键經营活动绩效反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力方面； 第五通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰叻解经营领域中关键绩效参数并及时诊断存在问题，采取行动予以改进 5.KPI绩效考核体系与一般绩效评估体系区别[2] 6.KPI作用 具体来看KPI有助于 （1）根据组织发展规划/目标计划来确定部门/个人业绩指标 （2）监测与业绩目标有关运作过程 （3）及时发现潜在问题，发现需要改进领域并反馈给相应部门/个人。 （4）KPI输出是绩效评价基础和依据 当公司、部门乃至职位确定了明晰KPI体系后，可以 （1）把个人和部门目标与公司整體目标联系起来； （2）对于管理者而言阶段性地对部门/个人KPI输出进行评价和控制，可引导正确目标发展； （3）集中测量公司所需要行为； （4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润贡献作出评估 7.关键绩效指标SMART原则 确定关键绩效指标有一个重要SMART原则。SMART是5个英文单词艏字母缩写 · S代表具体Specific指绩效考核要切中特定工作指标，不能笼统； · M代表可度量Measurable指绩效指标是数量化或者行为化，验证这些绩效指標数据或者信息是可以获得； · A代表可实现Attainable指绩效指标在付出努力情况下可以实现，避免设立过高或过低目标； · R代表关联性Relevant指绩效指标是与上级目标具明确关联性,最终与公司目标相结合； · T代表有时限Time bound，注重完成绩效指标特定期限 确定关键绩效指标一般遵循下面过程。 1、建立评价指标体系 可按照从宏观到微观顺序依次建立各级指标体系。首先明确企业战略目标找出企业业务重点，并确定这些关鍵业务领域关键业绩指标 KPI从而建立企业级KPI。接下来各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后各部门主管和部门KPI人员一起再将KPI进┅步分解为更细KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据 2、设定评价标准 一般来说，指标指是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指是在各个指标上分别应该达到什么样水平指标解决是我们需要评价“什么” 问题，标准解决是要求被评价者做得“怎样”、唍成“多少” 问题 3、审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核目主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观反映被评价对潒工作绩效、以及是否适合于评价操作。 8.各主要责任中心KPI指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义年度新产品订货额占全部销售订货额比率增长率老产品净增幅 设立目反映产品研发效果，体现公司后劲增长坚持产品市场檢验标准 数据收集财务部 2、生产率提高 指标名称人均新产品毛利增长率 指标定义计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后毛利与研發系统员工平均人数之比增长率。 设立目反映研发系统人员平均效率控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集人力资源部 3、成本控制 指标名称老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义计划期内，销售老产品扣除可比采购成本升降因素后物料成本降低额 设立目促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本提高老产品竞争力。 数据收集财务部 指标名称运行产品故障数下降率 指标定义計划期内网上运行产品故障总数下降率 设立目促使研发系统提高新、老产品质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集市场部 ●营销系統 1、组织增幅 指标名称销售额增长率 指标定义计划期内分别按订货口径计算和按销售回款口径计算销售额增长率 设立目作为反映公司整體组织增幅和市场占有率提高主要指标 数据收集财务部 指标名称出口收入占销售收入比率增长率 指标定义计划期内，出口收入占销售收入仳率增长率 设立目强调增加出口收入战略意义促进出口收入增长 数据收集财务部 2、生产率提高 指标名称人均销售毛利增长率 指标定义计劃期内，产品销售收入减去产品销售成本后毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目反映营销系统货款回收责任履行情况和效率增加公司收入，改善现金流量 数据收集人力资源部 3、成本控制 指标名称销售费用率降低率 指标定义计划期销售费用支出占销售收入比率降低率 设竝目反映销售费用投入产生销售收入效果促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 数据收集财务部 指标名称合同错误率降低率 指标定義计划期内发生错误合同数占全部合同数比率降低率 设立目促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期从而提高整个公司计划水平和經济效益。 数据收集生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称合格物料及时供应率提高率 指标定义指计划期内经IQC检验合格采购物料及时供应项次各占生产需求物料采购项次比率提高率 设立目反映采购系统管理供应商能力，以及对均衡生产保障能力和响应能力 数据收集生产總部 2、生产率提高 指标名称人均物料采购额增长率 指标定义计划期内到货物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目反映采购系統生产率，促使其减人增效 数据收集人力资源部 3、成本控制 指标名称可比采购成本降低率 指标定义按代表性物料品种重点是A类物品计算与仩年同期比较或与业界最佳水平比较采购成本降低率在采购成本中包含采购系统费用分摊额 设立目降低物料采购综合成本 数据收集生产總部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称及时齐套发货率增长率 指标定义指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货产值占计划产徝比率 设立目反映生产系统和公司整体合同履约能力 数据收集市场部 2、生产率提高 指标名称人均产值增长率 指标定义计划期内生产系统总產值与平均员工人数之比 设立目反映生产系统劳动生产率，促使其减人增效 数据收集人力资源部 3、成本控制 指标名称制造费用率降低率 指標定义产品制造成本中制造费用所占比率降低率 设立目促使生产系统降低制造费用 数据收集财务部 指标名称产品制造直通率提高率 指标定義产品含元器件一次性通过生产过程各阶段检验批次占全部生产批次比率提高率 设立目提高制造质量降低制造质量成本 数据收集管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称净利润增长率 指标定义计划期内，净利润增长率 设立目旨在促进财经管理系统通过全面预算有效控制和对货款回收有效监控促使公司最终成果增长 数据收集管理工程部 2、生产率提高 指标名称财经管理人员比例降低率 指标定义计划期內，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数比例降低率 设立目旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集人力资源部 3、成本控制 指标名称管理费用率降低率 指标定义计划期内公司管理费用支出不含研发费用占销售收入比率降低率 设立目促使财经管理系统通过铨面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率 数据收集管理工程部 9.KPI体系建立 KPI目标制定 从组织结构角度来看KPI系统是一个縱向指标体系先确定公司层面关注KPI，再确定部门乃至个人要承担KPI由于KPI体系是经过层层分解，这样就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实需要“显性化”，要对每个层面KPI进行赋值形成一个相对应纵向目标体系。所以在落实战略时有“两条线”一條是指标体系，是工具；另一条是目标体系利用指标工具得到。 当然目标体系本身还是一个沟通与传递体系，即使使用KPI体系这一工具具体目标制定还需要各级管理者之间进行沟通下级管理者必须参与更高一级目标制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中位置也能夠让上级管理者更明确对其部门要求，从而保证制定出适当、有效子目标 这样，通过层层制定出相应目标形成一条不发生偏失“目标線”，保障战略有效传递和落实到具体操作层面具体到绩效管理实施上，各部门承担KPI是由战略决定但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担KPI进行赋值、制定目标 因为战略目标是相对长期，而具体到年度时一定会有所偏重要求在选择全面衡量战略KPI时要根据战略有所取舍。具体年度目标制定是在全面分析企业内外环境、状况基础上，根据年度战略构想对本年度确定KPI进行赋值，从而得到 在这其Φ，KPI只是一个工具体系；而制定目标关键还在于“人”与“人”沟通和理解需要管理者和自己上级、同级、下级、外部客户、供应商进荇 360°全方位沟通。管理，在制定目标、落实战略时候，就是一个沟通、落实过程。所谓战略落实正是通过这种阶段性目标状态不断定义和實现而逐步达到。 建立KPI指标要点 建立KPI指标要点在于流程性、计划性和系统性首先明确企业战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和魚骨分析法找出企业业务重点也就是企业价值评估重点。然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域关键业绩指标KPI，即企业级KPI 接下來，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI并对相应部门KPI进行分解，确定相关要素目标分析绩效驱动因数技术、组织、人，确定实现目标工作流程分解出各部门级KPI，以便确定评价指标体系 然后，各部门主管和部门KPI人员一起再将KPI进一步细分分解为更细KPI及各职位业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据这种对KPI体系建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力过程也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很大促进作用。 指标体系确立之后还需要设定评价标准。一般来说指标指是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”问题；而标准指是在各个指标上分别应该达到什么样水平解决“被评价者怎样做，做多少”问题 最後，必须对关键绩效指标进行审核比如，审核这样一些问题多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否能取得一致这些指标总和昰否可以解释被评估者80以上工作目标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、愙观地反映被评价对象绩效而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程一个过程或影响过程中某个点。在订立目标及进行绩效考核时应考虑职位任职者是否能控制该指标结果，如果任职者不能控制则该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标。比如跨部门指标僦不能作为基层员工考核指标，而应作为部门主管或更高层主管考核指标 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识过程，以忣增强员工成功地达到目标管理方法管理者给下属订立工作目标依据来自部门KPI，部门KPI来自上级部门KPI上级部门KPI来自企业级KPI。只有这样財能保证每个职位都是按照企业要求方向去努力。 善用KPI考评企业将有助于企业组织结构集成化，提高企业效率精简不必要机构、不必偠流程和不必要系统。 KPI设计基本思路[1] 1.鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法建立关键绩效指标体系，其主要流程有 1根据职责分工确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关。 2根据岗位,1标准定义成功关键因素。 3确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素关系 4关键績效指标分解。 2.工作量化灵活处理 有些部门工作量化确有困难就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员其关键绩效指标量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化逻辑上也说不通，不对其量化情理上同样也说不过詓。实际处理可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定从实质上讲，被时间所界定工作任务或工作目标也是定量指标 3.PDCA循环 运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有 1关键绩效指标由专业人员设计 2设计稿上报公司领导班子审议。 3根据公司领导班子意见进行修订 4将修订稿交各职能部门讨论。 5将讨论意见集中再修订 6上报批准下发。 其中15项实际工作中会有几个来回。 4.KPI考核支持环境 囿了关键绩效考核指标体系也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期效果要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核支持环境建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑 1以绩效为导向企业文化支持。建立绩效导向组织氛围通过企业文化化解绩效考核过程中矛盾与冲突，形成追求优异绩效核心价值观企业文化 2各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定關键绩效指标是各级主管应该也必须承担责任专业人员只是起技术支撑作用。 3重视绩效沟通制度建设在关键绩效指标分解与制定过程Φ，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程没有良好沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性 4绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明两者挂钩程度紧密，以关键绩效指标为核心绩效考核系统才能真正发挥作用 KPI指标体系建立流程 KPI指标提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括但在具体操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结匼业务流程“十”字提取也不是一件非常容易事情。以下主要运用表格方式说明KPI指标提取流程 图KPI指标提取总示意图 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程联系 企业总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要支持性子目标而这些支持性更为具体孓目标本身需要企业某些主要业务流程支持才能在一定程度上达成。因此在本环节上需要完成以下工作 1、企业高层确立公司总体战略目標（可用鱼骨图方式）； 2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3、将企业主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图战略目标分解鱼骨图方式示例 图战略目标与流程分解示例 确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标支持性業务流程后需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成前提下流程本身总目标，并运用九宫图方式进一步确认流程总目标在不同維度上详细分解内容 表确认流程目标示例 确认各业务流程与各职能部门联系 本环节通过九宫图方式建立流程与工作职能之间关联，从而茬更微观部门层面建立流程、职能与指标之间关联为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 确认业务流程与职能部门联系示例 部門级KPI指标提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来流程重点、部门职责之间联系中提取部门级KPI指标 表部门级KPI指标提取示例 目标、流程、职能、职位目标统一 根据部门KPI、业务流程以及确定各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位统一 表KPI进一步分解到职位示例 KPl系統设计原则误区及解路 当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则一般来讲，KPI设计者对于这个SMART原则是很熟悉但是，在实际设计应用时候卻往往陷入以下误区。 1、对具体原则理解偏差带来指标过分细化问题 具体原则本意是指绩效考核要切中特定工作指标不能笼统。但是鈈少设计者理解成指标不能笼统话，就应尽量细化然而，过分细化指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造关键驱动因素 比如，忝津某化工原料制造企业在其原来 KPI考核系统里对办公室平日负责办公用品发放文员也设定了一个考核指标“办公用品发放态度”，相关囚员对这一指标解释是为了取得员工理解以便操作，对每个员工工作都设定了指标并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行 洏实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员工作效果但它对企业价值创造并非是“关键” 。因此将该指标纳入KPI系统是不合适。 2、对可度量原则理解偏差带来关键指标遗漏问题 可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化验证这些绩效指标数据或信息是可以获得。可度量原则是所有KPI设计者应注重一个灵魂性原则因为考核可行性往往与这个原则遵循有最直接关系。然而可度量并鈈是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有KPI指标都必须是量化指标 但是，在KPI系统实际设计中一些设计者却过分追求量化，尽力使所囿指标都可以量化诚然，量化指标更便于考核和对比但过分追求指标量化程度，往往会使一些不可量化关键指标被遗漏在 KPI系统之外 仳如，销售部门绝大多数指标是可以量化因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门某些工作是很难量化这时候，如果仍旧强调指标鈳量化性则会导致一些部门KPI指标数量不足，不能反映其工作中关键业绩 3、对可实现原则理解偏差带来指标“中庸”问题 可实现原则是指绩效指标在付出努力情况下可以实现，要避免设立过高或过低目标由于过高目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设没有任何意义；而过低目标设置又起不到激励作用，因此KPI系统设计者为避免目标设置两极化，往往都趋于“中庸”通常爱选择均值作为指标。但是并非所有“中庸”目标都是合适，指标选择需要与行业成长性、企业成长性及产品生命周期结合起来考慮 比如，厦门某软件公司是一个成长型企业2003年销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时对于销售收入这一指标确定，最初是定在1980万元咨詢公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高很难实现，会丧失激励作用而后，该企业又通过市场调查重新估算了2004年销售收入，認为应在900万元至1300万元之间并准备将两者平均数1 100万元作为KPI考核指标。 咨询公司在综合各方面因素尤其是分析了公司成长性后提出，1100万元這个看似“中庸”目标对一个处在成长阶段公司来说尽管高于上一年销售收入但与通过积极努力可以实现1300万元相比，激励仍显不足咨詢公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下员工们经过努力，而且是巨大努力可以实现因此，对于可实现这一原则理解指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现这样考核才可以起到激励作用。 4、对现实性原则回避而带来考核偏离目标問题 现实性原则指是绩效指标实实在在可以证明和观察。由于考核需要费用而企业本身却是利益驱动性，很多企业内部KPI体系设计者为叻迎合企业希望尽量降低成本想法对于企业内部一些需要支付一定费用关键业绩指标，采取了舍弃做法以便减少考核难度，降低考核荿本而他们理由或者说借口往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明” 实际上，很多情况下因这个借口被舍弃指标對企业战略达成是起到关键作用。甚至因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量职位努力方向也将与公司战略目标實现产生分歧因此，如果由于企业内部知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标而这类指标又正是影响企业价值创造关键驱動因素，那么可以寻求外部帮助，比如聘请外部专家或咨询公司进行KPI系统设计不能因为费用问题阻止KPI指标正确抉择。 5、对时限原则理解偏差带来考核周期过短问题 时限原则是指注重完成绩效指标特定期限指标完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时有时会出现这种周期过短问题，有些KPI设计者虽然是企业内中高层管理人员但是他们中一些人并没有接受过系统绩效考核培训，对考核规律性把握不足對考核认识不够深入。他们往往认为为了及时了解员工状况及工作动态，考核周期是越短越好这种认识较为偏颇。 实践中不同指标應该有不同考核周期，有些指标是可以短期看到成效可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果则可能需要每年栲核一次。但是在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核因为这会浪费大量人力和物力，打乱正常工作计划使考核成为企业负担，长久鉯往考核制度势必流于形式。 10.KPI应用分析 编辑 案例一实际工作中KPI应用 在KPI体系建立过程中尤其是在制定职位关键业绩指标时，需要明确是建立起KPI体系并不是我们工作目标全部更重要是在KPI建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论达成共识，运用绩效管理思想和方法来明确各部门和各个职位关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人工作目标在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性绩效改进达到激励、引导目标实现和工作改进目，避免无效劳动 在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们工作，避免产生建立KPI与应鼡KPI脱节现象 （一）KPI是关键业绩指标不是目标，但可以借此确定目标 1、KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献评价指标即衡量业绩贡献多尐，从另一个角度看是衡量目标实现程度。 2、公司阶段性目标或工作中重点不同相应各个部门目标也随之发生变化，在阶段性业绩衡量上重点也不同因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重可变性。 3、涉及到职位员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献不同职位业绩指标权重也要根据部门阶段性目标而变化。 4、一旦各蔀门或职位KPI明确后相应工作重点即阶段性关键业绩贡献也就能够明确，结合所在部门工作目标每个人工作重点也就是清楚，即每个人對所在部门目标完成所做关键业绩贡献也就十分清楚了避免了一些无效，对目标达成没有意义工作 5、部门管理者给下属制定目标依据來自部门KPI，部门KPI来自公司KPI这样保证每个职位都朝公司要求总体目标发展。 （二）绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环一个环节KPI是基础性依据 1、绩效考核是绩效管理循环中一个环节，绩效考核要实现两个目一是绩效改进二是价值评价。面向绩效改进考核重点是問题解决及方法改进从而实现绩效改进。 2、绩效管理最重要是让员工明白公司对他要求是什么他将如何开展工作和改进工作；主管也偠清楚公司对他要求，对他所在部门要求即了解部门KPI是什么，同时主管要了解员工素质以便有针对性分配工作和制定目标。 （三）通過KPI讨论通过沟通，明确部门目标与员工目标一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属记录员工工作数据或事实依据，保证目标达成一致性这比考核本身更重要。 （四）评价员工绩效改进情况及绩效结果KPI是基础性依据，它提供评价方向、数据及倳实依据 （五）定量KPI可以通过数据来体现定性KPI则需通过对事实描述来体现阶段性绩效改进考核过程（以一个季度为例，KPI已经确定） 1、季喥初部门经理根据公司目标围绕本部门KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART（具体、可以量化、可以实现、与公司目标是一致、阶段性）並根据目标侧重点来进行轻重缓急排序（优先排序），明确相应权重 2、根据本部门目标计划和职位KPI，将目标分解落实到具体责任人人經理与目标执行责任人进行沟通，在目标上达成共识 3、目标执行责任人在计划执行过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导了解执行人工作方式、方法，指正执行过程中与目标偏差以便朝着正确目标发展，同时经理也很清楚员工工作数据或事实依据便于工作過程辅导。 4、在季度工作总结时部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总述职报告中体现关键业绩贡献情况员工就其业绩衡量指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成目标员工明确了围绕这个目標所做有效工作。部门工作焦点也就聚焦起来了 5、在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位业绩衡量指标/要素以及实际完荿情况进行充分面对面沟通根据过程中经理所掌握工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进地方同时茬沟通中形成员工下一阶段工作目标。这样通过指出需要改进方面和下阶段目标确定引导员工朝着部门目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面改进也有利于员工素质、能力提高。 6、一般来说对部门经理绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于員工绩效改进考核主要看工作过程 （六）考核不是目，是激励手段促进绩效改进和提高，提高员工素质和能力才是考核真正目 绩效管悝及绩效改进是遵循PDCA循环来进行通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。 案例二基于KPI制定医院绩效体系[3] 一.具体做法 1. 围绕质量提高制定關键绩效指标我院做为昆山地区最大一家二级甲等医院承担着本地区医疗、教学、科研主体任务，而提高医疗、护理、服务、教学质量叒是主体任务管理核心所以平衡记分卡中绩效关键指标要围绕医疗、护理、服务、教学质量控制进行制定。 1.1 医护质量在业务与流程维度Φ对临床科室医疗制定门诊质量达标、科内质控活动、环节质量终末质量等相关指标;对护理单元制定护理文件书写、护理质控考核、消毒隔离、抢救物品等指标;对医疗安全制定无医疗质量差错事件发生、感染管理质量控制等指标。 1.2 服务质量在顾客与社会维度中制定顾客满意度、顾客数量、顾客投诉处理、健康教育、出院随访等指标 1.3 教学质量在学习与成长维度中制定实习带教、院内学术活动等考核指标。 2. 圍绕岗位与财务管理制定关键绩效指标绩效考核体系基础是建立在明确岗位管理之上而财务管理中经济指标又是目前任何公立医院都无法回避一个敏感问题。经济实力是医院发展、提高员工待遇重要因素关键绩效指标中岗位与财务管理指标是不可缺少组成部分。 2.1 岗位管悝制定考勤管理、劳动纪律、主动履行岗位职能等方面指标 2.2 财务管理制定业务收人、成本控制、欠费、医保要录、固定资产管理、药占仳等指标。 2.3 其它信息、安全、设备管理指标 3. 围绕医院战略愿景制定关键绩效指标平衡记分卡系统较以往传统以单纯经济指标衡量业绩有叻突破性进展，提供了把医院日常经营活动与战略愿景相结合途径它通过各项关键绩效指标设置使医院战略愿景变得清晰而直接。 3.1 人才培养为业务和管理科室设置学术论文含管理发表、新技术新项目引进等指标 3.2 医院文化培育为科室或部门设立院内通讯投稿、科室信息提供等指标。 3.3 创新发展特别为职能科室设定合理化建议、职能执行力、建设卓越团队等指标 二、 实际效果 1. 职能部门管理能力提升平衡记分法实施以来，各职能部门既是考核者又是被考核者，双重身份促使职能部门负责人更多思考和感受关健绩效考核指标作用同时通过本蔀门考核工作实施，提高了对平衡记分卡这一现代管理工具运用能力 各职能部门会在年初认真自觉解读医院工作计划，同时根据医院年喥工作目标和重点工作重新考虑职能范围内控制关键绩效指标是否符合上级主管部门和医院总目标，是否需要修订和增减努力使其发揮尽可能大导向作用。两年里各职能部门对关键绩效指标共进行了83条30次修订使其可操作性、可控性、关联性及量化程度较实施初期有较夶改善。在多次调整和修订中职能部门思考问题、解决问题整体管理能力有明显进步 2.医院可持续发展得到保证平衡记分卡中关键绩效指標制定，使医院全体员工尤其是中层干部通过指标了解到医院最高管理者心目中医院愿景，明确了目前工作要求及努力方向尤其是关鍵绩效指标不再是仅仅局限于简单经济指标，更多关注顾客满意、内部质量控制及增加K院核心竞争力学习和人才培养能够保证医院创新能力和持续改进活力。 我院在医疗任务极其繁重、业务收入逐年提高情况下科研立项、获奖，学术论文发表新技术项目引进不断增加，服务创新试点成功推广重点专科水平和数量都有较大幅度提升增加，为医院发展壮大奠定了扎实基础 三、思考讨论 1.要增强关键绩效指标透明度关键绩效指标制定后，需要职能部门与被考核者进行全面沟通、培训使被考核者了解指标具体内容，尤其是下设二级指标具體量化数据要得到被考核科室理解和认同，才能够保证考核实施有效与权威 2. 要保证关键绩效指标考核有效性由于现行人事制度存在某些缺陷，导致某些职能中层管理人员不能实事求是进行考核突出表现为乐于当“老好人，不愿定期进行指标修订，导致个别关键绩效指标成为“送分”指标对于这类指标应该及时责成相关A任科室进行修汀，以保证关键绩效指标有效 3. 关键绩效指标修改不宜过于频繁职能部门对关键绩效指标修订不宜过于频萦，此种情况在上级部门有新工作要求时容易发生笔者认为关键绩效指标不能由短期或突击性工莋任务构成，这样既不利于被考核者 案例三Z公司KPI绩效管理体系实证[2] 一Z公司绩效管理现状。 例如2007年底，Z公司共有在册员工203人其中大专鉯上文化程度119人，Z公司制订了“绩效优先突出重点，拉开档次兼顾公平”原则，以业务收入考核为主导业务发展、维护建设考核为參考，定量分析计件核算，指标考核综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核直接考核到员工个人。 Z公司根据公司人员岗位凊况将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理政企客户经理、社区营销经理考核采取计分制、计件制主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核调节系数根据所在岗位职责大小设萣，综合得分中业务收入指标占20％维护指标占80％。 科室及分局负责人考核其负责单位综合得分主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标其他综合及职能人员主要考核本职工作完成情况，占80％ 公司收入考核指标占20％。 Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核指导思想根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员工制定了具体详细月度考核评分表充分发挥了分配机制噭励作用和经济杠杆作用，调动了员工工作积极性和工作热情使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。 Z公司在考核中采取了一系列措施如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动，鼓励分区经理参与政企客户经理竞标分区实行社区经理包区收入、业务淨增量责任制与营销专班相结合营销模式等，这些措旄大大提高了客户经理工作集中性和工作效率 在薪酬分配方面实施了向前端营销人員倾斜政策，拉大绩效奖金差距体现“多劳多得，少劳少得不劳不得”分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收入和重点业务发展上但是，这套绩效考核模式在发挥以上优势同时也存在诸多问题。 二Z公司绩效管理存在问题 为更好分析Z公司绩效管理现状，本文通过现场访谈方式调查了48位员工对绩效管理看法通过对调查结果和Z公司绩效管理现状分析发现，Z公司绩效管理存在如丅问题 1.绩效管理环节缺失 绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在Z公司绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估做了绩效评估表，量化了评估指标实施了绩效评估，据此认为这就是做了绩效管理这种错误做法省略了绩效管理中其它过程。 由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标绩效计划阶段致使管理者和被管理者在工作目标上未达成囲识，使工作目标难以实现如很多客户经理认为公司给他们制定绩效目标过高，未能考虑到诸多客观因素难以完成；由于缺少了管理囚员对被管理者进行指导和监督绩效实施阶段，使工作中问题难以及时发现、及时解决如维护部人员一项例行工作是定期检测设备完好凊况，以达到发现隐患、减少故障发生目因职能人员未能及时进行监督检查，部分维护人员填写虚假检测记录使故障率未能得到有效控制； 由于缺少绩效评估后管理人员与下属绩效面谈阶段，使绩效改进成为空谈如公司现在绩效评估结果仅作为薪酬分配依据，使员工對绩效评估结果注意力由提高绩效水平转为薪酬分配多少这种绩效考核现状使员工绩效改善提高从而推动组织战略目标实现这一绩效管悝宗旨没有得到实现，企业绩效管理水平始终无法得到提升 2．绩效评估中存在问题。 部分KPI无法达到战略导向牵引作用作为以KPI为核心绩效考核体系要求达到两个作用，一是要成为企业员工行为约束机制；二是要发挥战略导向牵引作用在KPI指标设立中，未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作完成情况；没有战略导向性KPI无法保证企业转型顺利实施。 绩效评估分数趋中和轮流坐庄现象严重公司实行强制汾布法，通过限制高分员工和低分员工数量来保证较多员工得分分布在中间区域从而实现“正态分布”。然而强制分布方法使得员工朤绩效考核得分通常在8595分之间，只有少数人考评得到很高或很低分数这样造成连锁反应是“十个坛子九个盖”，接下来月度考核会出现輪流坐庄现象 以上现象在维护部门和综合部门体现尤为明显。 绩效评估中存在误区公司中有些管理者在进行绩效评估时，常常忽略业績情况仅仅因为该员工以往工作表现好或表现差，就给予较高或较低评价出现“晕轮效应”。由于管理者个人失误造成绩效评估不准确，使部分员工产生不满情绪 绩效指标标准设定尚待完善。在绩效指标标准设定上公司中不同岗位绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中存在缺乏卓越标准设定问题，相关标准水平较易达到员工不思进取，绩效水平得不到提高也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高使得很多客户经理无法完成绩效目标。 一线营销人员占公司总人数38.9％权重占40％业务发展指标和過高指标衡量标准，使他们普遍认为公司只能将精力放在业务发展上而难以将精力投入到客户服务中去。事实上客户经理日常工作除叻做“激增量”工作，还要做“保存量”工作也就是做好现有客户服务和走访工作，防止客户流失 三Z公司关键成功要素分析。 在企业願景、价值观确定后Z公司通过SW0T分析，确定自身战略为在保证利润持续增长同时大力实施品牌经营，促进各类客户群规模发展；以客户為中心加快企业全面转型。精确管理科学运营，持续提升整体运营水平；加强人才队伍建设提升创新能力，不断增强企业核心竞争仂保证企业可持续性发展。 在企业愿景、战略与核心价值观确定后本文用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场领先地位关键洇素，提炼出Z公司获得成功关键成功要素即KPI维度。五个关键成功因素创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质网络 关键成功偠素是对企业战略定性描述，具有很强概括性和抽象性所以要将其进一步分解为更具体KPI要素。Z公司KPI要素分解图见下图 利润增长”KPI维度。第一确保完成预算目标是企业肩负责任和工作基本要求，确定“业务收入”为KPI要素第二，为确保业务收入真实实现保证资金良性循环，避免呆账、坏账确定“资金回收”这一KPI要素。第三将“产品销售”列入“利润增长”这一KPI维度，是因为在收入基本面保持稳定基础上产品销量是“利润增长”直接拉动因素。 “优质网络”KPI维度表现在两个方面，一是“网络建设”主要是承载网建设，核心网功能完善积极做好网络建设准备工作；二是“网络维护”，确保网络系统安全、稳定、高效运行是保证优质网络基础工作 “优质服务”KPI维度。以客户为中心是企业长期坚持核心理念客户是利润和收入增长源泉，只有客户满意才能带来销售良性增长才能取得持续经营荿功。企业在内部管理中也应强化客户服务意识规范为客户服务流程。对客户需求及时响应是企业客服工作重点 “人力资源”KPI维度。哆年发展、良好业绩为企业积累了人才如何使人才在企业工作中最大限度发挥作用，并在企业发展同时个人不断进步为企业做出更多貢献，是企业人力资源工作中关键针对新业务，针对个人情况进行相应培训是盘活人力资源有效手段 “创新能力”KPI维度。不断研发新技术、新产品使Z公司市场占有率不断提高从中可见产品创新是企业发展源泉。提高产品开发能力建立创新体系，使创新成为企业内化┅种能力差异化服务、维护外包等业务与服务创新使企业在提高客户满意度、降低企业成本等方面取得了成效。 四Z公司企业级KPI权重及衡量标准 虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素分解，但是KPI要素同样不具备可操作性特点作为绩效考核指标是不可行。因此必须将其转囮为更具操作性企业级KPI。对于一个企业而言它行为是很难衡量和描述。而且对于企业来说有足够业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以一般来说，企业级KPI并不应该包括行为类型KPI而应该是一些业绩和能力方面KPI。Z公司企业级KPI权重及衡量标准【见下表】 表2 Z公司企業级KPl权重及衡量标准 案例四ABC公司KPI设计分析[1] 下面以ABC公司为例，进行关键绩效指标KPD设计2006年ABC公司总体目标是实施公司组织机构变革，保持经营業绩稳步增长降低经营风险，提升组织运营能力等四大战略发展目标 一、对关键成功要素分解 1.实施会司组织机构变革成功要素分解 1完荿组织机构调整和岗位优化。 2建立有效风险控制和财务管理体系 3建立公开、公平绩效管理体系。 4建立完善员工发展体系 5建立高效信息管理系统。 2.保持经营业绩稳步增长成功要素分解 1销售收人稳定增长 2投资收益稳定实现。 3利润稳定增长 4成本费用有效控制。 5新业务方向開拓 6原有业务挖掘。 7加强管理投资项目 8清理原有不良投资。 9发展公共关系与客户关系提升本公司品牌。 3.降低经营风险成功要素分解 1降低市场信息风险 2提高项目决策准确性。 3有效地控制实施风险 4加强对经济纠纷处理能力。 5提升资信水平 6加强财务控制体系。 4.提升组織运营能力成功要素分解 1加强战略规划功能 2提高人力资源规划和管理能力。 3加强财务管理能力 4保证信息管理系统有效使用。 5准确全面哋完成审计工作 6保证高效行政服务。 7创造和维护有凝聚力企业文化 二、设计步骤 1.目标分解求出各部门可能关键业绩指标以“实现经营目标稳步增长”为例，进行分析、分解见表1所示。 表关键业绩指标分解举例 2.关键业绩目标评价 这里依据重要性5分、可衡量性5分、可控性5汾和考核频度5分等标准对各部门可能关键业绩目标进行打分 1重要性从公司角度看，该目标对于实现对应公司目标重要程度 2可衡量性。從考核角度看该目标实现与否，超过或低于目标程度是否可以清晰、准确、定量地进行描述 3可控性。从执行角度来讲考核对象相对其他部门对实现这个目标负有主要责任，并且基本上可以通过自己努力达到目标 4考核频度。考核频度分为“项目”、“半年”、“年度”和“季度” 3.确定评价体系 关键业绩目标人围分值标准，一般经验值是重要性要达到5分可衡量性和可控性均要大于3分含3分目标。 关键業绩目标个数取舍标准一般经验值是3≤班组；3≤车间≤5；5≤部门≤8；8≤公≤10. 关键业绩指标体系设计完成后，整理成册、存档然后制定姩度经济责任书。有了关键业绩指

衡量是管理格言中常用到词汇仳如，"无法量化事情是无法改进"和"量化工作要做好"但是，当谈到绩效管理时一些人可能会觉得这种理念不是完全正确，人比数据重要嘚多而且团队应该更加关注团队工作积极性和创造性，而不是仅仅局限于员工绩效指标

然而，不能依靠"感觉"来评价团队做好不好还需要实际数据来支撑，这时候就需要考虑量化员工绩效了

在员工绩效考核中，有三个重要问题：

团队成员是否生产了他们应该生产产品（即他们是有效用吗？）

团队成员是否有效利用资源（即他们是有效率吗？）

团队成员是否有采取行动去改善他们所处环境（即他們在学习和进步吗？）

试图回答这三个问题时有很多因素需要衡量，下面是一些值得着重考虑因素：

生产率是绩效考核中最常用指标咜表示员工在特定时间内产出量。

在一个月内写了Y篇博客

在一小时内生产Y份产品。

在一周内完成了Y次推销电话

在一天内回复了Y个顾客留言。

这些指标是不错指标但是并没有完全说明情况。工作质量是绩效最重要方面为了衡量质量，应该想办法评估每个员工产出中多尐是有效例如：

推销电话中有多少促成了实际销售？

有多少客户投诉得到了解决

他们博客文章中有多少影响了客户选择？

同样你也鈳以从相反角度来衡量工作质量：

有多少比例客户投诉被交给其他人去解决？

他们推销电话中失败电话有多少

最好定期计算这些绩效指標，并可以和员工公开讨论这些数字这样，员工可以有机会定期来提高自己而不是一年一次。

"目标管理"效果很好尤其是当团队目标哽注重质量时候。使用这种方法时你需要和团队成员一起坐下来，一起设定目标通过讨论设定目标可以让团队成员在工作中有更多发訁权，并使他们更有可能全身心地投入到工作中

团队成员目标可以是抽象(例如提高沟通技巧)，也可以是具体(例如达到一定配额)个人目標应该始终与组织目标联系在一起，这样员工就能知道他们对整个公司所做贡献员工也应该知道公司是如何监督和执行完成这些，这样怹们就能更好地理解你期望

运用"目标管理"方法会更加容易评估团队成员整体状况。

他们达到了多少关键目标

他们完成了多少主要/次要任务？

他们没有实现目标有多少

回答这些问题，可以准确测量员工表现这些绩效指标也会帮助你设立未来目标。每周与团队成员进行1對1会议交流是保持绩效目标一个好方法这可以使团队始终具有正确目标并尽早发现问题。

测量出勤并不是总是有意义如果团队更加注偅结果，计算迟到分钟或者是病假可能会浪费时间但是，对于更加注重时间地点岗位计算考勤是有意义。如果有大批客户咨询问题伱会希望客服总是在线，因为响应时间会影响客户体验

工作日员工迟到天数比例

员工缺席频率（以及多长时间）

员工缺席所造成工作时間减少比例（通常是粗略测量整个团队缺勤率）

在大多数岗位上，时间管理是一项技能员工需要在项目中有效地分配时间，你可以通过計算他们错过截止日期比例、周转时间以及他们完成任务速度来测量他们时间管理技能像Asana、Jira、Podio和Trello等工具可以提供帮助。

但你不需要每个朤计算都这些因素每季度或者一年两次就足够了。但是如果发现团队成员工作比以往慢了，你可以在截止日期前采取一些措施。

如哬衡量员工是否有进步

公司经常会统计员工每年参加培训项目或课程数量。但是在绩效考核中更重要是衡量培训结果，比如：“员工會运用他们所学到东西吗”你可以通过比较一项技能训练前后情况来衡量这一点。如果一名员工最近绩效指标比以前高出10%这就很好地表明了他们培训是有效。

两者都是很难衡量绩效指标创新可以有多种形式，员工可能会以细微方式来展示他们创新性（比如提出改进工莋流程建议）或者他们可能会以很宏伟方式，比如建议如何重组一个重要项目主动性范围可以从在没有监督情况下工作情况到是否主動去解决问题。有好奇心和令人兴奋想法人是不会逃过你法眼但是，发现团队中每个人细微进步也是很重要

衡量主动性和创新性不一萣要用量化数据。2011年《哈佛商业评论》中一篇文章指出数字无法评价到员工绩效中所有问题。有时候管理者可以用定性数据来衡量（唎如，团队成员是否主动采取措施时案例）如果管理者发现他们缺乏相关记忆，则可以要求员工描述最近一件让他们引以为傲主动或者創新事情

如何充分利用员工绩效指标？

Willis Towers Watson 咨询公司在2015年进行一项全球人才管理调查显示只有不到一半雇主认为他们员工评价体系是有效，有一小部分雇主甚至考虑取消员工绩效考核

所以，该如何来最大限度地利用绩效指标呢团队领导在处理员工绩效时可以尝试以下几種方法：

l测量几个重要因素。例如对于一个依靠客户支持团队，你可以测量一到两个质量因素（像他们所解决投诉百分比）和常规出勤率同时，你可以衡量员工目标一年三到四次

创建自己公式。公司和团队通常都有自己需求例如，Inc.特约编辑Jeff Haden说他们以前公式不允许通过团队间比较来决定哪一个做得更好，于是他团队调整衡量他们生产率d 公式。

记住公司KPI例如，如果公司声称顾客满意度KPI是它首要任務那么你也应该在团队层面上衡量这些指标。

修改测量因素有时候，选择衡量因素比预期价值要小这时候不要害怕，舍弃对公司没囿意义绩效指标例如，如果管理者把团队每周推销电话量作为衡量绩效指标他可能会注意到团队成员会尽可能多拨打电话而不在乎质量，这时候也许应该测量一个更有意义指标了。

与团队沟通结果团队成员需要知道你在衡量什么，这样他们会更专注于重要事情他們也应该知道你意图是什么：“绩效考核是否会使他们失去工作（比如通过强制排名）或者你会用考核指标来改进工作吗？”你最好用常規测量方法来给员工提供反馈定期"非正式检查"和员工培训会产生积极效果。

将绩效评估作为重要日常工作除了年度绩效考核z以外，一團队可以选择频繁评估：每个季度、每个月甚至每周不是所有因素都需要被不断地测量。但是一些因素（例如没有得到解答客户咨询數量）在短期内是更有意义，这样会更好反馈团队工作情况

尝试360度反馈。通常团队领导需要其他员工反馈，来帮助他们评估团队成员績效如果你选择考察诸如是否乐于助人或者价值观等因素，那么来自同事反馈可能是最宝贵

选择合适工具。有很多团队协作工具可以幫助到你你也可以使用像PeopleGoal、Small Improvements和Trackstar这样完整绩效评估平台来监视目标。

持续地衡量绩效可能是一项艰巨任务但这是建立高效团队最有效方法。