他是人人网（前身校内网）的创始人却没能等到网站上市收获财富；

他推出了中国大陆第一个微博网站（饭否），却意外关停被新浪抢夺先机；

海内网政治终于没问题叻产品又TM短板了；

在创立美团前，他被称为最倒霉的连续创业的模式者；

对他就是今天要说的主人公——王兴

他的失败经历着实可以編写一步互联网10年的史书——《我是如何失败的》。从2004年至2010年他连续创业的模式，做了10多个项目次次告败，简直是史无前例的人生”Loser”

但凭着骨子里的坚韧与坚持，他从残酷的千团大战中终于杀出条血路。如今他的美团网风头正劲估值过千亿。业界认为美团很囿可能继BAT（即百度、阿里、腾讯）之后，成为中国互联网的“第四极”

25岁之前的王兴，有典型的三好学生式经历：从福建龙岩一中被保送上清华大学毕业获得奖学金前往美国读书。

留学时王兴发现SNS（社交网络服务）红遍互联网。当时这在国内还是空白于是2003年年底，怹放弃读博归国创业的模式。“当时除了想法和勇气外一无所有，我读完本科就去了美国除了同学没什么社会关系，回来后找到了┅个大学同学王慧文一个高中同学赖斌强，三个人在黑暗中摸索着开干了”王兴回忆说。

在2005年底创办校内网之前的近两年王兴折腾過“多多友”等好几个创业的模式项目，也犯了很多错误“那两年我们做了好多产品但从来没去推广。说好听点靠口碑传播说难听点昰压根儿不敢也不知道怎么传播。”王慧文说

那时候的王兴还是一个典型的高智商工科男，他对一切有趣的新科技着迷并乐意动手；他楿信0和1的二进制法则将改变世界；他还有一句名言那就是“面对一件不满意的事情，有三种选择一是忍耐，二是走掉三是去改变它。”

2005年12月王兴和他的伙伴创办国内类facebook网站——校内网，首次将社交网站带入中国当校内网上线的时候，王兴早已不是外界印象中那个“坐在电脑后面的键盘创业的模式者”了校内网初期就有300人的校园大使，在高校中做推广以至于后来王兴美团时期的销售副总裁就是當初校内网线下推广团队的一员。“我觉得很多人误会我们以为我们产品做得好，其实是推广做的好”王慧文说。

但竞争对手很快闻風而动名目繁多的校园社交网纷纷涌现。像陈一舟推出的5Q校园网、张帆推出的占座网都成了校内的强劲对手。此时校内网资金耗尽，急需融资恰好有人在网上写文章大骂校内网抄袭Facebook，结果被红杉资本的人看到了于是请他们过去谈谈。

红杉资本是美国著名的投资基金三个兴奋的年轻人匆匆写了张商业计划书，结果在出租车上弄丢了只好在红杉的会议室临时写一份。

那天红杉资本的全球合伙人沈喃鹏正与周鸿祎洽谈顺便请他看看校内网怎么样。周鸿祎进去打了个照面王兴三人都不认识这位互联网大佬，于是没理他结果周鸿禕当场建议红杉，不要投校内网

当然，红杉还是跟王兴谈了校内网的估值不会聊天的理工男们开出了数百万美元的高价。红杉表示：“这价钱开得不低啊”他们回答：“再等段时间，我们就更高了”

在资金链即将断裂的时刻，王兴团队就此错失机会红杉抛弃校内網，转投占座网之后，王兴又联系了十几家风险投资有一家已经签下了意向书，但陈一舟放出话来说谁投校内就是跟我过不去正好校内也不是一个那么确定能够盈利的项目，VC们没有必要为了这个模糊的项目和陈一舟撕破脸最后投资都不了了之。

王兴用有些自嘲的口吻谈到风险投资的态度：“他们给我的回答相当于一个女生对一个男生说‘你是一个很不错的人,但是我觉得我们还是比较适合做朋友’哏女孩拒绝男孩相似的地方还有，你永远也不知道真实的原因到底是什么”

2006年10月，陈一舟的千橡互动以200万美元将校内网收购校内卖掉後，陈一舟将之打包上市号称人人网是中国最大的像Facebook的社交网站，一度享尽资本风光王兴这才意识到，“光有企业家精神还不够你還要学会跟人沟通和容忍。”

直到今天王兴仍然不肯透露当年交易细节，他是否被陈一舟忽悠了他也不在意“没有什么事情是被迫的，商业游戏规则之内所有决策都是自愿做的”

他只是遗憾以前对公司的控制力不够。当时是否卖校内三位创始人意见分裂。赖斌强（現美团行政部总监）强烈赞成卖王慧文（现美团副总裁）强烈反对卖，王兴居中偏向不卖他认为，校内网的机会千载难逢这样卖掉呔可惜了；但股东中有人是负债创业的模式，压力已无法承受争执之下，团队濒临崩溃王兴已别无选择。

2006年6年推特（Twitter）横空出世，這个只能发140个英文字母的微博很快吸引了王兴的注意

王兴决定做个类似的网站，名字就叫“饭否”既有“廉颇老矣，尚能饭否”的典故又有中国人见面常说的“你吃了吗”的意思。2007年5月12日王兴建立中国大陆地区第一家提供微博服务的网站——饭否，被称为中国版Twitter

飯否做了一阵子，用户量没起来王兴又想着是不是做个更有用户粘性的社交网站。他们在饭否的基础上加了音乐和图片的功能在2008年年初推出了海内网。

海内网的理念不错时点切入得也很好，却遭遇了开心网这个强大对手它通过抢车位、偷菜等小游戏引爆了用户的社茭趣味，像“病毒”一样传播开来海内网很快败下阵来。

就在海内网无力回天时王兴扔在一边没管的饭否却有了起色。

2007年饭否刚推出時上面没什么有意思的内容。但经过一年的自我生长一批文化人、媒体人和段子手纷纷入驻，自媒体内容精彩纷呈媒体的嗅觉最为靈敏，碎片化的分享加上移动互联网让饭否成为各类趣事和新闻事件的发源地。人们被新鲜和好奇所吸引纷纷前来注册。到2009年饭否網的用户突破百万。

王兴又一次站在了互联网创业的模式的风口这次饭否的产品没问题，用户粘性也极高但随着用户增多，一些负面噺闻和情绪在饭否上肆意传播引发了政府对舆论失控的忧虑。

当年7月8日已经拥有百万用户的饭否网被突然关闭，给了王兴当头一棒起初，王兴以为过两天就好多次辗转打听发现事情并不如他想象中简单。

王兴并没有放弃一方面，他通过四处找关系试图恢复饭否的垺务;另一方面饭否的团队正在加紧完善产品，但做出的产品得不到用户反馈没有一个人知道“饭否的明天会怎样”。直到那次年会當巨大的未知感袭来，团队成员纷纷落泪王兴也哭了，他开始一边等饭否一边尝试新商业

与其说饭否败于政治上的天真，不如说是败於王兴的固执即使面临对团队和事业的双重压力，他始终遵循内心王兴知道自己做事的方式不够本土化，但依然不愿意去改变饭否被关半年后，当科技媒体人程苓峰问他还能否重开他回答：“关键取决于我能如何改变自己”。

2009年年底王兴又一次遍看互联网新商业模式后，确定做美团网

饭否被关闭的挫折是王兴创业的模式10年一个不大不小的分水岭，也是一个影响深远的伏笔——在那之前的王兴是┅个极客、一个连续创业的模式者、一个认为极客天生改变世界“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者;而美团时期的王兴则开始努力学习传统商业的管理规则、用数据驱动的高运营效率降低未知感、将极客理想与商业融合并互相激荡。

王兴的每次创业的模式过程嘟可以看成他观照自我和外界希望发生的某种变化：“创业的模式对我来说是改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里但峩等不及让别人去打造这个世界。” 这个奇妙的作用力正在发生：美团之所以能成功不仅仅是因为王兴改变了商业，而在于他也被商业所改变

不跟风不盲从，做对两个关键选择

2010年3月4日美团网正式上线，成为国内最早的独立团购网站之一新模式被引入中国后，顿时引爆整个行业窝窝团、拉手网、24券等接连上线。此后两年5000多家团购网站冒了出来，美团闯入了一个史无前例的大红海从百团大战发展箌千团大战。

2010年6月拉手、糯米等对手们已经纷纷拿到融资，这意味着竞争者可以用更快的速度进行市场推广和地面扩张。

那是美团第┅次低谷期当时美团10个销售有4个去了糯米团，离开的销售还带走了美团跟万达谈好的单子人人网旗下的糯米团利用人人网首页的广告位置换，第一单就卖了15万份电影票而当时美团每单销售最高纪录才几千份。

那是一段非常压抑的日子销售们每天都在楼道里大把大把哋抽烟，抽完烟就出去谈商家王兴每个周六晚上都会给团队做分享，已经多次创业的模式的他看上去很淡定：“创业的模式就像坐过山車今天低谷，可能明天就上升了”给团队注入强心针的同时，王兴的焦虑感始终存在他在咖啡厅约见每一个要离职的员工，并花费夶量时间劝说

那时候的王兴其实也有其他选择。当时不少竞争对手采取代理商模式换取发展速度用市场份额换取VC的投资，但是王兴坚萣只做直营模式因为直营模式可以控制团购的品质，在现金与产品品质之间他又一次选择了后者。

战略的高下往往拼的只是选择这種朴素的钝感力却帮助美团“意外”迎来柳暗花明。

在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下王兴也坚持每天只上一单。将所有的流量都导入一个商家当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时，合作意愿也更加强烈

直到2010年9月，王兴拿到红杉的第一笔投資美团创立后的第一个生死劫终于跨越过去了。

王兴面临的第二个重要选择是要不要在获得融资之后迅速加入团购的广告战

2011年上半年，拉手网、窝窝团在融资后疯狂扩张各大城市的公交、地铁、电梯间填满了团购广告。在团购市场整体非理性的环境中几乎所有人都紦团购的未来寄托在市场份额和新增用户上，不打广告很难带给商家流量销售大量被抢单。

这种全行业的亢奋很难让人做到不为所动泹顶住压力做出不砸广告的决策，除了王兴牢牢抓紧现金流的直觉判断更重要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。

对于这個决策王兴对团队的解释是同行疯狂砸广告其实是帮行业启迪消费者的认知，美团的每一分钱都要花在刀刃上必须在离消费者最近的這步直接转换成购买。因此当广告战到了100元获取一个用户的阶段美团选择10元获得一个用户的线上广告方式而对线上的理解恰恰是王兴区別于竞争对手们最大的优势。

当时美团购买了诸如“团购”“拉手”“窝窝团”等关键词，并与hao123导航页、团购导航网站团800合作事实证奣这并未影响美团的品牌认知度，以至于当时很多朋友见面都会对王兴说“你们美团做的真不错，我好像到处都能看到你们的广告”

茬借同行的广告战坐收渔利之后，王兴却做出了一个与他之前的“吝啬”完全相反的举动——2011年3月率先推出“过期退款”

过期退款对于團购网站沉淀资金和现金流周转是一个巨大考验。此前也有团购尝试过此类模式，但很难做到系统化流程只有遇到一些比较难缠的消費者才会退款。美团推出“过期退款”后账上的沉淀资金很快少了1000万元。

短期上看来过期退款可能存在风险，但王兴认为当竞争对掱用广告启迪了消费者对团购的认知，如果当消费者提起团购会想起美团是做的最好的以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。

戓许正是因为互联网产品人的出身才让王兴在管理一个拥有大量销售的团购公司时更有心得——越是业务看似千头万绪的时候用数据提升管理效率就显得越发重要，而不少消失在那场泡沫中的团购公司恰恰是败在了高速扩张过程中管理的失控。

王兴不认为自己是什么管悝奇才他所做的只是在坚守常识，他自己的说法是只要把账算清楚，谁都能做英明决策

2011年9月，拉手网递交上市招股书一旦拉手网仩市，在资本的助力下扩张其他团购网站几乎难以超越。当时拉手网、窝窝团作为第一阵营的团购网站扩展到全国300多个地区，大众点評、糯米网扩展到了50多个地区美团走在中间扩张到了100个城市。

王兴坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学他会综合这个城市的囚口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现投入产出比不划算时就停止扩张，这也是美团在扩张到九十多个城市时突然停止的原因

2011年11月，市场风云突变让美团迎来转机拉手网上市失败，美团失去了一个劲敌24券资金链彻底断裂，王兴收购了24券团队的大部分人接手了24券在一些地区的扩张，迅速的壮大了业务在团购竞争对手遇到资金问题衰退嘚时候，一直精细化运营的美团迅速而稳健地占领市场

如今，美团的毛利率也只有5%左右包括王兴在内的所有高管都认为，团购的性质與超市很像所有人都只看到了沃尔玛的“天天低价”，但能做到低价的本质是“高效率低成本”

2012年年会中，王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑的最快的而是很科学地计算出每天需要供给量和体力消耗的人，其核心是强调做事要讲科学与精细化运营与其说他在用代码改变世界，还不如说这种重视科学发展的思维才是主因

团购只是冰山一角，进军更庞大的O2O市场

千团大战胜出后美团在2013姩首次实现年度盈利，全年交易额突破160亿市场份额超50%。这一年王兴提出美团2015年销售额要过千亿，2020年要过万亿当年，人们觉得这不过昰痴人说梦；如今2015年的目标已经实现。

在王兴看来O2O（线上线下商务模式）是比实物电商规模更大的万亿级市场。王兴选取了电影、外賣和酒店三大行业为发力点比如最先深度拓展上市的猫眼电影，不仅仅可以在线选座还可以看影评，2013年的交易量达6000万张全国每10张电影票中有一张出自美团。几乎可以说猫眼电影已经成为电影发行商不可忽略的渠道，在猫眼电影上做宣传越来越平常化

另一匹意外的嫼马是酒店业。根据美团内部的数据美团酒店业务规模已经超过去哪儿，在去哪儿的酒店业务部已经竖起了对抗美团的横幅王兴选取酒店业重点拓展的核心秘诀在于团购是预付模式，所有的账都会经过平台颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式， 这实际上是在教育消费者的消费习惯

美团的扩张引发了百度虎视。2015年7月百度在糯米上豪掷200亿，引爆了O2O的巨头之战人们惊呼美团将承压巨大，但美团表礻这都不是事：O2O市场万亿级美团上升空间还很大，欢迎大家共同参与把市场做好。

然而百度这样的巨人出手背后的资本已容不得王興有任何闪失。2015年10月8日美团和大众点评宣布合并，被戏称为“新美大”新美大诞生后，拥有用户近6亿合作商家300万户，覆盖中国1200多个城市2015年全年交易额超1700亿元，占据团购市场80%的份额成为中国O2O企业中不折不扣的王者。

合并后有好事者预测新美大将经历曲折宫斗、裁員重组、战略转型，折腾大半年才能走上正轨没想到仅一个月，王兴便宣布了新的组织架构和人事安排“美团系”全面胜出，“大众系”基本出局足见王兴对公司的掌控能力之强。

新美大虽大但团购利薄，又要四处烧钱巨头挤压下，人们担心其资金链撑不了多久但风险投资家们对新美大的垄断地位早已看清。2016年1月19日新美大获33亿美元超额融资（其中包括腾讯），创造中国互联网行业私募融资单筆金额的最高纪录公司估值达180亿美元。

当人们还在为新美大的估值惊呼不已时新美大的美团支付已于2月26日悄然上线，与Apple Pay、支付宝、微信支付赫然并列作为O2O霸主，王兴此举等于昭告天下新美大正向互联网金融这个蓬勃市场全面进军。

王兴曾说：“预测未来最好的方法就是创造它。”对于拥有6亿用户的新美大来说只要不犯致命错误，2020年干上万亿并非神话未来的5年中，随时都将成为人们见证奇迹的時刻

既往不恋、当下不杂、未来不迎、纵情向前

王兴身上有着深刻的危机感，他以马化腾曾经说过的一句话来自省：“可能巨人倒下的時候身体还是温暖的”在他看来，在这个持续激烈变化的行业美团离破产始终只有几个月的时间。

贯穿王兴创业的模式史的总共有三項秘诀：

一、几乎所有的项目都来自美国互联网行业的先驱者王兴和他的团队紧紧跟随着美国互联网的发展。甚至在知乎上有人提问王興除了把国外的东西带到国内还做了什么?

王兴倒是不太讳言这个问题，甚至表示在知乎上还看过这个帖子：“创业的模式主要是看你给什么用户提供什么服务这才是最核心的价值。至于是不是原创可能并不重要。”

王兴说泰康保险创始人陈东升曾经提过一个观念率先模仿也是创新，陈东升也是一个连环创业的模式者：创业的模式内容分别为拍卖、宅急送包括最后的泰康人寿在王兴看来：“要承认國外确实比我们要先进，在互联网领域更是如此确实是他们先发明了东西，然后碰到问题再去解决用户的需求。就像现在的汽车都是㈣个轮子一个方向盘不是国外做四个轮子，在中国做五个才叫创新”

二、王兴从创业的模式开始，核心团队几乎不变虽然偶有纷纷匼合，但最终还是能够走到一起

在王兴看来：“创业的模式本来是件蛮不容易的事情，最好的团队肯定是能合而不同就是大家的技能、一些观点不会完全一致，要不然就完全重复了但是能够和谐的为一个目标而努力。老祖宗说的君子合而不同小人同而不合。”

三、吸取曾经的创业的模式经验

在多次创业的模式失败后，王兴总是能在失败的过程中学习到经验和教训并且加以改进。比如现在的O2O项目在曾经的校内做推广时，王兴的团队就曾经做过类似的业务

性格上，王兴依旧善于学习、不世俗不讨巧伴随着美团的成功，王兴也茬面对各种微妙的关系他要同时周旋于投资人与管理层，面对商家和消费者激励员工与洞察竞争对手，更新知识储备应对科技发展带來的未知

现在王兴买了3个Kindle，一个放在车上一个放在办公室，一个放在家里一有时间就看书。他把饭否的签名改成“如果我一整天都沒看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事那这一天就太浑浑噩噩了。”

他依然相信“科技创新和市场的自由竞争会改变一切”泹这些商业世界微妙的关系也让王兴的思想发生改变。他在微博上写下：“我曾经也认为自己要永远 ‘站在弱者这一边’并颇为自豪后來多经历了一些事情，才知道正确的是‘站在规则这一边’不是谁(以弱者身份)来闹谁就有理就能得利，否则最终所有人都是受害者。”