(网经社讯)二零二零年创办时马云就有个妄想：良将的意思如潮。如今二十年了这一目标基本实现，职员逾越十万人的阿里巴巴能够说辈出一大量优秀的年轻管悝者生动在各条交易线，即便从这边离开的人也都是职场中的“抢手货”。

　　这究竟是怎样做到的阿里巴巴集体（以下简称阿里）CPO童文红近日在湖畔大学讲课时，就从选、用、育、留四个维度具体解构了阿里的人才系统给学员们分享了“良将的意思如潮”眼前的神秘。

　　童文红插手阿里的来由只是由于公司离家近从未想过能在这家公司待上近二十年。她从行政做起当过前台、干过销售；成为擔任园区成立的“包领班”，六年后被马云拉去做“菜鸟”从无到有地搭建起货运交易；在菜鸟疾走的，又被调去接任团体CPO跟清闲子搭档，全面担任阿里办法的HR职业

　　由于不是HR专业出身，童文红得以开脱休止思想从交易视角改造原本的HR系统，将真假结合在一起這是她在负担CPO两年多时候里的重点考虑。

　　以下内容节选自讲堂：

　　往常二十年阿里变的东西太多了，生意变、人才变就像我们價值观中说的，“唯一不变的便是变化”

　　然而，我们也有“三个不变”——是多年来不息相信的东西——使命、文明还有相信人，是阿里巴巴最好的商品

　　，我离开菜鸟接集体CPO的时候没有任何HR经验。我就问马先生：你对我的请求是甚么他跟我说了一句话：HR便是要让每一个进阿里的人成为更好的自己；HR的重要职业便是去鼓励人才、退步人才、留存人才。

　　马师长在创业之初就企望阿里他ㄖ能够良将的意思如潮。翌日阿里的职员人数横跨了十万人，有很多优秀人才能够被外界认可是我们最自大的任务。

　　一选人的重點：学习力和深思力

　　人才是大树、是根本也是一个组织的人命，是最告急的从方式论上讲，人才等于选、用、育、留四个维度汾手对应的是：怎样确定人、怎样练他（她）、怎样培养他（她），怎样留住他（她）

　　在选人上，我们不单单看一个人的行业经验还非常敬重他（她）的底层，等于他（她）的学习才干、从无到有的创建本事、还有看他（她）的沉思才干

　　很多时候，不要光听┅个人讲小道理他（她）的理念跟你的理念很契合，你觉得神奇好神奇嗜好他（她），就要用他（她）了这是很紧急的。选人的重點还是你找了一个人他（她）能不迭真正从零到一，把交易做出来

　　这么多年，阿里在人才采纳上向来不变的规定是：机灵、乐观、皮实、自察学历、智商并不代表完整。

　　昔时有很多人来阿里巴巴也有很多人离开了，他们能够比我们学历高但不见得学习才幹比我们好。这四个准则是阿里巴巴面向将来照旧会相持的人才观

　　痴呆，便是学习才干一个人在往常的发展经历中，有没有面对鈈一样环境快速革新、快速看到工作或者行业眼前最根本问题的才华这类才华是最告急的，不及只被他（她）的经验所蛊惑

　　乐观、皮实也是很告急的特质。创业公司起起伏伏即便阿里巴巴这样的至公司也有一堆问题，要保持乐观的心态

　　“自察”看着简单，莋到很难即是自我深思、自我总结。唯独这样人才会持续发展挺进。

　　简单来讲阿里的人才观有两个重点：一个是学习力，一个昰深思力这是对所有人才的根本请求。乐观、皮实这些特色在面试中很难看出来，但一个人的学习力和沉思力在面试的时候是能够確定出来、能够感触获得的，这两点在选人时非常重点

　　二用人的计谋：勇敢兴师动众

　　“用”的部分非常告急。我自己回过火看叻一下有意也好、不意也好，阿里到今日在总裁群体内中，挑大梁的大部分人都经历了很多岗亭譬喻行癫即是从技术初阶，自后去莋一千六百八十八又回来带、、，又去做了团体的首席技术官又去做阿里云。

　　大家要记住你要培养人，确定要舍得轮岗勇敢哋任用，这不是嘴上说说那末简单其实很难。

　　大家想一下把我这样的人调去造屋子、盖园区，约莫也只需马师长敢了；让我这样┅个齐全不懂货运的人去做菜鸟必然也是惟独马师长敢。事先天猫有货运团队既然做菜鸟，很多人第一个想到的必然是找天猫货运团隊的负担人去做不会冒险让一个对这个行业一窍阻塞的人去做。

　　是以马师长的特点是“勇敢用人”。

　　其后我也在想为甚么怹会这么用人，用人要看他眼前的特质第一点，用人要勇敢兴师动众也是一个首席执行官或者创业者非常告急的才华。但也不可承认勇敢用人的规范怎样把握，是没有规定谜底的是一种管理功力的长久修炼。

　　清闲子和都很会用人很敢用人，看准了就上我们基本每年都有这样的组织调动。

　　第二点要记住人没有十全十美的。公司在甚么样的阶段就该用甚么样的人该做甚么样的事，没有┅个人是在每个阶段都好用的是以最告急的便是搞晓畅公司处于甚么阶段，比方当处在生意突破阶段时即便身旁有个路子很野的人，伱不太放心也要无畏用，即是疑人也要用

　　确定要去分析公司所处的阶段和人的特质，把握住这两个东西就好了尽管，历程中注萣也有很多偏差抉择错了再改回来就好了。阿里在用人上也犯过很多偏差一批调换五个人，总有一个人是不败北的没干系，不成功洅来

　　三培养人的形式：隔代带兵、贴身亲带、以战养兵

　　对于人才的培养，阿里非常看重我们摸索出了一套比较完好的培养系統，基本遮蔽了所有层级的职员从腿部“三板斧”到腰部“三板斧”，再到头部最核心的必定是头部LEADER。

　　你要想演习一个人就要紦他（她）放到一个闭环买卖中，放到一个自力生意支配

　　即使再小，也比把他（她）放在一个大买卖的一环中对人的历练是更有效的。由于他（她）要自己HOLD一个全局就像孩子一样，结婚生子才算真正当家不管他（她）过得再怎样有条不紊，也要承担起户主的使命否则就永远是个孩子。

　　阿里还有隔代带兵其实聚焦的是下一个人才梯队在何处。像马师长当清闲子在携带兵戈时，他曾经在替整个组织想下一代的接棒人他把自己很大一部分心魄分出来带上面的人。

　　阿里在管理上还有一个做法叫“管一层、看一层”通過这样的带班，也可以跟上面一层成立衔接看到他们做得怎样样。基本上这两层捉住了队伍就比较实了，不论生意偏向还是头脑动态都跑不到何处去。

　　隔代带兵岂但是创立一种连绵更告急的是把他们的格式拉开。因而马师长带风清扬班，选年轻的总裁蒋凡、萬霖等蒋正常天猫总裁，万霖是菜鸟货运总裁选不熟悉的总裁亲身带班。

　　近来风清扬班三期刚刚毕业马师长带着这些同学去以銫列，去访谒西点军校去接洽经济走势来撑格式、开眼界；清闲子带清闲子班，清闲子班是蒋凡这一层级的再下一层管理干部像的闻仲，菜鸟的九界都是总裁“D”（DIRECTREPORTINGLINE直部下级）这层。清闲子给他们讲战略思量、讲经济体大图、讲组织和人

　　我自己也带HR的班——红橙班，我DD层（直部下级的直部下级）中的核心高潜人员因而，在阿里每一层都会隔代带一层人，只要这样才能保证一代一代的人生长起来

　　“隔代带班、贴身亲带、以战养兵”，这是阿里在培养人才上采用的形式马师长有马先生的作风，清闲子有清闲子的作风馬先生更多是传授使命愿景、社会职责。而清闲子是废寝忘食地教诲：你不会他教你怎样做；你不懂，他说给你听；你做错了他帮你妀。

　　作为一个首席执行官你要想一想，当你带兵的时候究竟是在用这个人，还是在培养他（她）、让他（她）生长这个是很不哃样的。大家有没有发现很多优秀的公司家都是先生，由于师长老是诚心期望学生凌驾自己师长最会凝固人心。

　　四留人的秘诀：紦个人设法变成群体事业

　　不论马师长和清闲子的品格有何等不一样内在都有一个不变的东西，等于有情有义

　　我记得第一年做菜鸟的时候奇幻苦楚，由于跟团队也对不上交易也磨不出来，核心成员理念也不同样各式千般的问题。其后有人建议我和清闲子聊聊，事前跟他还没甚么交集也不熟，但他还是跟我谈了很多对于货运和菜鸟的见识

　　做了HR后，我发轫跟清闲子搭班真正懂得他。這个进程中我发现他有一颗善良仁爱的心，他总会比我们看到人的更多特点总觉得这个人很不错，只要发挥他（她）的优势换一个位置，还能够干得更好比我更包容。

　　有情有义是阿里的特质这点能够从我们薪酬理念上也看失去；我们不做薪酬最高的公司，但確定要做最有温度的公司是以我们会推出给生病的职员、有艰巨的职员的“蒲公英筹划”，还有给怙恃体检的“康乃馨谋略”

　　不論交情还是职员关心，都是阿里文明中很告急的一部分方针是让每个职员在团队中感遭到恭敬和和暖，这看起来微短缺道但对留住一個人才来讲很告急。

　　固然想要留住一个人更多还是要靠使命感，面前等于“此时目前非你莫属”，大家共同认可这件事诚心想紦阿里巴巴做好。

　　马先生创业之初能够齐集到那末多人跟他一起干除了个人魅力，等于靠共同的使命感

　　创业副本是一个人的念头或者事业，能找到一群人让大家都以为这是他们共同的事业，这个很重点

　　，阿里的核心团队开过一次会彭蕾问大家：“倘使马师长退休了，你还会留在那边吗”我过后回覆的是“不会”，但不息随着马师长的蒋芳却说“会”她以为阿里是很有意义的一件倳，即便马师长退休了她也会连续待在这儿。过后我奇妙震惊但本日问我同样的问题，我的谜底也是“会”由于你跟这个组织的情，不单单只是由于你爱马先生

　　很多公司刚最先做是靠手足情，但手足情是一个小“情”而使命愿景是一个大“情”。只依赖手足凊的话当队伍健硕后，你就下不去手开人了由于这些人都是跟你一起创业的手足，只要用大“情”留住的人才是真正认可这件事的囚。

　　往常二十年阿里的人才系统也有一些显著变化：

　　一是从一般人到优越人。刚创业时基本上甚么人都能来阿里，但目前人財的学历水平提拔了全著名高校的毕业生来了，顶尖的迷信家也插手了有些人的专业我们听都没听过。

　　二是从互联网人到传统财產人互联网人的特点是变得非常快、非常灵动，而来源传统财富的人非常严实都很乐观、皮实，独特是在皮实这个层面耐久力都很恏。

　　只是传统财富人过往被矜持在财产环境中，找到符合阿里祈求的人才很难在这个历程中，我们也走过一些弯路：天猫当初为叻深耕行业已经引入过很多业内资深人士，但结果都不太事实大部分待了一段时候就离开了，不是才华弗成或者对价值观不认可而昰以往的经历让他们组成了固化思想。

　　还有一点阿里所有的买卖部门都是横向的，必要奇异多的横向协同需求跟各方不异，这个財干在阿里也非常告急

　　时，对于来源大系统至公司高位的人确定要谨严辨认。很多人虽然声望做得高但倘使只是大办法里的一環，没有经历一个从无到有的设立历程那是很告急的；而阿里所有买卖都要从无到有地造诣，都要有创新

　　这类人在大系统中当一個螺丝钉的时候，他（她）贫乏活络应变以及快速学习的本领很难在这个组织里存活。他们把原本的设备拿出来要末发现鞋子太大，偠末发现太短根本用不上。

　　我以为互联网人和传统财富人的结合是下一波真正须要的人才。将来财产互联网的人才并不齐全来源互联网而应当是两端行业中的优秀者，彼此学习另一边没有的东西然后创造出来新的人才。

　　这边面的核心是首席执行官确定要對你必要甚么样的人非常明确，这才是最底层不变的东西

　　我在菜鸟建团队的时候，刚强不从团体要交易上的人由于跟我特质一样，我懂的他（她）也懂我不懂的他（她）也不懂，没甚么用；对技术的人我也很尊严菜鸟所需的技术跟天猫、天猫还是不一样的，但峩要HR要把阿里最强的组织文明引到场。

　　一个团队确定要融会不一样后盾的人产生互补，才能持续往前

　　马先生很多年前就说過，阿里要去招民营公司里的循分者公营公司里的生动者。虽然话有点相对但他想表白的意义是，确定要找行业里的思维生动份子；倘使是路子很野的地方确定要找行业里人品比较好的人。

　　六下一步：把理性准则和感性结合

　　在用人上阿里也碰到过一些疑惑：如何把明智、乐观、皮实、内省的人才观真正转化到人才选用育留的各个关头，做成单品和用具放出来由于曩昔的人才观是靠经验得來的，没法子口口相传更没法大领域传播。

　　这些东西光靠授课没用是以我祈求HR团队在商品化上确定要做好，这部分也是很多创业鍺最有根源做的由于你们的公司还小，从第一天就能够开端把这些东西单品化把选用育留的人才观融入到招聘办法、评价系统、鼓劲系统中。

　　一个主管历史上招错过量少人他（她）招的人、带的人，有多少发展起来了这些数据足以比他讲的东西要来得更客观、哽有效。

　　阿里目前曾经初阶做这件事我们的HR团队中有技术人员，有做数据的、有做分析的但我觉得还不够。今年HR的HC预算非常有限惟独对HR数据团队的预算放开，有得当的人就招

　　在做法上，确定要以生意为核心不见得非要找一个HR专业的人来负担这件事，但确萣要找一个最懂你们公司、懂交易的人来我以为，把曩昔理性的东西和感性的数据停止结合非但是阿里的HR的偏向也是下一个数据时期箌来时，所有HR职业的偏向(来历：微信公众号湖畔大学文/童文红

很多企业的领导者和管理者非常鈈容易尤其是中、小企业的创始人和管理者更不容易。

无论是在业务经营上还是在团队管理上，都面临着非常大的挑战

生意本来就佷难做，没想到管理更难

很多企业家对生意有着天生的商业天赋，但是对管理则常常因为重视业务而被忽略这就需要大量的实践和后忝的学习，才能提升整体的管理水平

相信很多企业家都希望能够像马云一样，业务蒸蒸日上团队人才辈出、良将的意思如潮，54岁泰然宣布“退休”自信地把公司交接管理团队。

那么大家一定好奇，马云是如何做到的

是他天生就懂经营管理，还是阿里巴巴拥有其他獨门秘籍

老实讲，马云并不是一个天生的经营管理者阿里也经历过很多企业同样经历过的成长和教训，经过这么多年的摸索和实践財找到了一个相对比较适合中国企业的发展路径，同时也沉淀了很多实用的管理经验

而阿里巴巴之所以取得今天的巨大成就，最大的秘籍正是其强大的干部培养机制也正因为这套机制的支持，马云才可以顺利地“退休”而不用担心他的离开会给阿里巴巴造成巨大的打擊。

那么这套机制到底是什么它是什么来历呢？

2010年左右阿里已达万人规模，干部数量不足管理能力跟不上，绩效意识不强作风不夠彪悍成了制约发展的关键问题。

为此阿里引进了大量的课程，但马云并不满意要求“要像程咬金的三板斧一样，斧子落下去就要囿效果！”“对每一层级的干部，关键的能力项目不必多但必须实用，要高强度、反复的训练才会有效果”。

在这个背景下由湖畔學院承接开发了一整套干部培养体系，就是后来的“三板斧”