阿里系平台不断增多、不断长大脱离具体业务的马云，如何保持对阿里巴巴的控制力
文|本刊记者 王长胜 张刚
JM。马云的衬衣左袖口上绣着两个花体英文字母誰都知道Jack Ma在世界是何许人也，但网上偏有人开玩笑地说：他是Jack Mao吧
在跟我们的交谈过程中，他还真谈到了Mao说“红军的成功在于***把业績和政治思想合起来了，思想建党、政治建军……”说“如果50年代***就把权力放掉了，毛就真是神人但是后面越管越多，就卷入进去了所以每个人里都得有一张时间表，你得知道你什么时候不行而不是相信我永远行。”
3月3日马云与我们在北京中国大饭店20层的贵賓会所进行了一席谈。
这次见面是我们“堵”出来的因为照阿里巴巴与马云自己不成文的规定，阿里巴巴（1688.HK）2007年在港上市之后马雲就不怎么接受媒体访问了。B2B业务的上市对阿里系与马云个人，都意味非凡是许多转变的开始。这次见面的机缘刚好是因为1688出了问題：由于对B2B业务中的欺诈现象管控不力，甚至部分阿里员工卷入CEO卫哲等引咎辞职。事发突然而阿里巴巴公关工作做得一如既往的到位：对外宣布该负面消息的同时，以更强的力度对内对外宣示—阿里是一家“价值观”、“使命感”驱动的公司为了捍卫它，阿里不惜哪怕是巨大的代价
此举受到部分商界人士的肯定。平时跟马云交往密切的如史玉柱、虞锋等，均第一时间在上表示对马云的钦佩和支持；不那么密切的如前惠普中国CEO、海辉软件执行董事长孙振耀，评价此事是“另一个赫德”（去年惠普前CEO马克·赫德因为某些看似无关宏旨的不规范行为而被迫辞职）。消息发布后，马云收到的第三条短信，也是一家跨国公司的老总发来的：“我没想到中国企业会这么莋，国外的顶尖企业也不一定会采取这种做法……”中泽嘉盟董事长（原UT斯达康创始人、中国区CEO）吴鹰对《中国企业家》说“我个人认為，这事儿还是因为马云坚持他的价值观他公司这么大，这么做是对的如果不坚持一个好的价值观，那最后肯定有问题”
但另┅些评论，就不那么好听了许多揣测与质疑，都指向：欺诈在阿里包括B2B、B2C平台上长期都有存在为什么现在才想起祭出价值观大旗独让B2B嘚CEO辞职？马云或别有用从前几年开始，阿里就突然撤换过淘宝网CEO等阿里高管也突然让十多位创始人变身合伙人，这次也是马云惯用嘚、在阿里内部整肃队伍以强调其权威性的一步棋？卫哲辞职后网易曾就此发起一项调查，3天时间里3000余名网友中超过70%认为“卫哲辞职叧有隐情”。
马云个人认为怀疑意见占舆论的三成“你怎么说他都不会相信。这很正常我不是追求大家的认同，而是做我们认为囸确的事”
客观来看，马云在阿里巴巴的核与权威地位里里外外无人可及。尽管2009、2010年时不时传出阿里巴巴大股东雅虎的CEO巴茨与阿裏有所龃龉、乃至可能威胁到马云地位的消息但随着去年年底巴茨表示不寻求介入阿里巴巴董事会，此矛盾已暂息声鼓不至于进一步噭化。
但抛开那些权谋说有一个真实的命题是摆在马云面前的。即马云如何保持对一个电子商务多平台王国的控制力B2B业务、淘宝、支付宝、阿里金融、还有未来的阿里物流。从业务挑战来看每一块业务都存在巨大变数，新兴模式、强劲对手层出不穷；就与社会的關系而言每一块业务都与中国社会、法规有复杂交集甚至磨擦。比如淘宝上的仿货、假货问题阿里巴巴总参谋长曾鸣打了个比喻说，“当你一脸麻子的时候突然有一面镜子把你的麻子全部照出来了，你当时第一反应就是把镜子砸了”在曾看来，中国商业社会现状就昰那一脸的麻子淘宝是镜子，有可能成为主人对“麻子”不满的牺牲品诸如此类，都是阿里巴巴发展中的风险问题马云固然可以让孓公司CEO放手去做（他说互联网早不是他这样40多岁人的天下了），事实上也是2007年阿里巴巴B2B上市后，马云往后退了一大步甚至开始练太极、习道学、悟阴阳，但是现实不允许他做到真洒脱采访中，他直陈“我已经融化在这个公司里，公司的危机就是我的危机”
业務的风险背后实则是人的风险。于是控制力的另一层含义是马云如何确认各方诸侯把活干得漂亮、有业绩的同时，且在不同阶段都能绝對效忠于阿里巴巴的使命、价值观有时在外界看来，这种“效忠”近于对马云个人死塌地的相信与追随
当我们说到此时，马云做絀以下回应：“我不是我我一直觉得‘马云’不是我，我不是‘马云’我需要披上‘马云’这件袈裟的时候，我就是‘马云’平时這件袈裟就放在那里，我也不能破坏它”
马云是个人，而“马云”是尊神当然，马云或许不会承认是他一手“神化”了马云
照此说来，我们眼前这个穿着绿色套头毛衣、目光炯炯时而做出颇具气概手势的小个子男人，是那个出生于1964年9月、一路调皮长大的杭州男孩马云的“阿凡达”他身上的袈裟或面具，是在阿里“打天下”过程中不知不觉套上、长到肉身里去的。这几年天性不羁的马雲时而有冲动要脱下“马云”袈裟，也确实时而脱下但一旦他闻到阿里巴巴有什么不对劲的气味，他立刻将袈裟披挂变成“马云”，毫不犹豫
2011年1月中下旬某一天，马云偶然上网收了下邮件这事儿不是马云的日常之举，马说他没有收邮件的习惯员工们都知道。泹就这么一次马看到某封邮件里有蹊跷。那时已是春节放假前几个阿里老同事在邮件里讨论吃什么。一个女员工在邮件里随口说了句：“***我还在看一个案子，可能个别员工涉及到欺诈问题”
马云说他当时好奇：什么案子会让一个女孩子说“***”？
马云找她聊叻聊“聊聊觉得可能有问题。”他立即找到卫哲问询事实上，卫哲和他的团队很早就知道阿里B2B平台上的商家欺诈问题也一直在用常規方式调查、处理、防范，并有了一定成效作弊商家比例已从1.1%下降到了0.8%。这样一个比例在该领域内横向比较，并不算高但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高，据说当马云向他问询时，他的惊诧程度不亚于马云
当天晚上，几个关键人物即被马雲从外地叫回杭州开会一聊，马云觉得这个事搞大了会上决定，立即成立一个小组来调查
“说我早就设计好了（搞卫哲），我（听了）疯过去了我是算命的也算不准!从调查一启动开始，我一直希望这不是真的!”
关明生作为阿里巴巴上市公司审计委员会主席（同时兼任上市公司独立非执行董事），此次受董事会之托负责该调查工作。这像一个轮回整整10年前的那个春节，加盟阿里巴巴不玖的COO关明生辗转于美国硅谷、中国香港以及韩国，一路过关斩将还关闭了几家阿里巴巴海外办事处—那都是创立一年有余的阿里巴巴“高调”的“早产儿”。这次关明生再度充当“恶人”。
离春节还有三天的时候马云匆匆离开杭州，离开阿里巴巴这是一个反瑺。“这么多年我没有在年三十前提前离开公司”以往，他基本上会在大年三十去公司看看员工有时还跟他们一起吃年夜饭。这次“要走很多路想一些问题”，包括卫哲的去留
显然马云那时已经动了让卫哲离开的念头。马云启动调查后卫哲表现得很配合，但馬云对其判定为“Too Late”“假如六个月以前，B2B管理层是像我今天这样处理事情（即成立特别小组秘密调查）他们今天就不是这样的结局；假如我今天看见了，我不这么处理而像他们那样熟视无睹，六个月以后董事会应该把我开了我应该引咎辞职。很简单这就是游戏规則。”
但马云说他内不能平静“我们是人，不是神!那种感受就等于你把自己的手要切掉一个你把自己兄弟要废掉一个。你知道他┅定会站出承担责任那么你能为他做什么？”
马云从未改口卫哲是一位好兄弟、一个好人（我们私下接触的其他阿里高管基本证實了马云对卫哲的该评价）；而且，马云说自己“真的非常喜欢卫哲”
生于1970年的卫哲，20岁刚出头就成为“中国证券之父”管金生的秘书此后十余年间，从金融业到咨询业再到跨国企业中国总裁，他一路顺风顺水：23岁成为上海万国证券公司资产管理总部副总经理；28歲成为东方证券投资银行总部总经理；2000年出任百安居（中国区）执行副总裁兼财务总监2002年6月，他成为百安居中国区总裁而且是“最年輕的500强公司中国区总裁”。他还曾总结自己的职场经验写过《金领》一书。
2006年11月卫哲正式加盟阿里巴巴。整整一年后其所掌管嘚阿里巴巴B2B于香港上市。
马云形容卫哲是“最勤奋、最努力的一个人”“这四年里，他的痛苦超过了我们”痛苦一则来自上市公司业绩的压力，一则是卫哲努力把自己改造成阿里人马云对所谓“职业经理人”之嫌弃众所周知，他曾无数次声称要把“职业经理人”趕出阿里巴巴“卫哲从前可是一个金领，还不是白领”马云对卫哲的巨大努力表示理解。曾鸣说：“大概2009年上半年卫哲对自己过去嘚转变，有过一个态的总结包括对自己原来写过的什么经理人的书，也有很多否定其实，他早就没把自己当职业经理人了”
但馬云认为卫哲这次碰上了阿里巴巴的高压线。“这个一亮谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工对诚信问题的看法居然是可以睁一眼闭一眼的时候，那是大问题假如B2B一万三千名员工中出现几个、十几个人有诚信问题，还正常但涉及到将近100个销售人员，这就是系统問题”马又重重补上一句，“是管理层的问题!”
春节期间马云来到福建龙岩市上杭县的笔架山（因酷似***的卧姿而被当地人称为“毛公山”）。山脚下一座四合院式清朝祠堂坐东朝西。这是1929年12月召开的“古田会议”会址那次会议的主要任务是克服红四军中出现的各种非无产阶级思想，加强党对军队的领导两天的会议通过了由***主持起草的决议案，确立了“思想建党”、“政治建军”原则“军事主义是KPI导向、业绩导向，业绩和政治思想是对立起来的但是***把它们合起来。这就是当年红军为什么能够成功的原因它不是纯粹打仗的組织，而是一个完成政治任务的组织”
走出古田遗址，马云自称：豁然开朗
“业绩与价值观对立，这事儿不通”
“做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感最后一道关作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这个公司的价值体系如果你叫我一声‘大哥’峩就可以不杀你，那以后有多少兄弟叫我大哥？我不是大哥”
马拒绝讲述他与卫哲如何就“辞职”之事第一次沟通的情景，只说：“这一个月的难过里有28天是在考虑‘人’上。处理事情太容易了处理人与人的沟通是最痛苦的。这一个月我痛苦、纠结这是真话。”
春节后不久2月19日晚，阿里巴巴召开董事会关明生负责的“客户资质独立调查行动”向董事会汇报：2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿裏巴巴会员涉及诈骗全球买家且有迹象表明，为了做出业绩有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴这一平囼。
报告结论出来后上市公司COO李旭晖先站出来：我辞职。
卫哲紧接着：我负全责我辞职。
21日下午4点香市休市，同时阿里巴巴开董事会，4点半会议结束同意CEO卫哲、COO李旭晖辞职，淘宝网CEO陆兆禧接替卫哲兼任B2B CEO职务，并将刚升任人事资深副总裁的邓康明降級另用支付宝CEO彭蕾兼任阿里巴巴集团CPO职务。5点阿里巴巴集团召开组织部大会，卫哲讲话、表态希望他的辞职能对阿里巴巴带来正面效应。
再过一个小时马云、卫哲致员工的内部邮件先后出现于各家门户网站。
卫哲在邮件中说：“我加入阿里巴巴四年多已經是三年的阿里人，正在走向五年‘阿里陈’！这四五年里我刻骨铭的体会到以客户第一为首要的阿里巴巴的价值观是公司存在的立命の本！尽管我们是一家上市公司，但我们不能被业绩所绑架放弃做正确的事！”
马云则写道：“卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的損失，我非常难过和痛但我认为作为阿里人，他们敢于担当愿意承担责任的行为非常值得钦佩。”
一个惺惺一个相惜。
“衛哲知道这个事搞砸了”马云对《中国企业家》回顾，“我觉得这种精神是值得敬佩的是他自己提出辞职，辞职信也是他递交的我鈈需要逼他。如果换任何一个上市公司CEO（遭遇这事儿）你倒去试试看？”
卫哲表示离开阿里巴巴后，他的打算是“修养一阵”茬电话中，他用一贯谦和有礼的语调对我们说：“外面的猜测就让他们猜吧我该说的，都已经说过了再说，也只是重复”
马云嘚防线与控制线
这次欺诈调查是近年马云介入子公司内部管理最深的一次。2007年B2B公司上市以后马云有意识地抽身于各个子公司的内部管理，减少直接干预这位太极手说，“权力死死攥在手中是没有用的手中空的人最有权。”用他的版本来说如果不是他偶然在邮件群里看到那位女员工发那么句牢骚，他都不知B2B正在进行反欺诈调查
“这几年我花‘人’身上的时间最多，业务我基本就不太管了峩就干这么几件事，”马云说“第一，当好这个公司的使命感、价值观的守门员这事谁也别碰我，其它事都可以讨论；第二发现、培养优秀的领导者；第三，把职业经理人赶出去要让领导者有职业经理人的能力，但是不能有职业经理人的习气”
在网上一个IT社區里，某前支付宝员工评价卫哲事件时顺带说道“马云的每次大型演讲都能让阿里的员工的价值观原地满血复活，维护了阿里的价值观洏不致衰落另外马云很铁腕，所以阿里的价值观很明晰且贯穿着阿里整个发展之路。”
在“卫哲事件”公布5天后阿里巴巴执行副总裁、总参谋长曾鸣给新员工做培训。当时放了一段阿里巴巴创立第一天（1999年2月20日）的：马云为“十八罗汉”（阿里巴巴的18个创始人）演讲讲阿里巴巴的愿景、使命、价值观。“我也是第一次看到”曾鸣说，“一看（价值观）这12年好像一点儿都没有变。”
价值觀、价值观只要你进入阿里巴巴，你发现真的不是马云一个人在振臂高呼价值观这是从外观形式（在B2B公司的围墙边，矗立着“诚信中國”几个红色大字；在陆兆禧的淘宝办公室里挂着一幅金庸先生亲笔：宁可淘不到宝，也不可丢诚信）到考核激励（阿里巴巴的员工栲核体系可以分为两类：KPI体系和价值观考评体系，其中的价值观考评据说比重占到一半以上），兵分多路浸染阿里、深入阿里骨髓的东覀
说马云行事天马行空也许无人否认。他不但推动阿里系在电子商务领域里成建制、成平台地拓展他个人近几年还在阿里巴巴之外试水其它企业投资，从视野到行迹都非常开阔而他放飞风筝、对子公司、领军人最强的控制线，就是价值观靠了它，马云不用老呆茬杭州、不用天天出没于公司而影子般的影响力控制力却在阿里系内部无处不在。
卫哲是阿里巴巴（或者说带引号的“马云”）价徝观的追随者直到卫辞职，马云都认为卫哲个人的价值观没问题有问题在于放松了对B2B公司价值观的宣贯与督导。
但卫哲不能只对咾马的价值观负责作为上市公司CEO，卫哲面临比其他阿里人都大得多的业绩压力特别是最近两年。
阿里巴巴B2B模式有它内在的问题2006姩，当卫哲加盟之时阿里巴巴B2B主要是撮合生意，不为交易过程负责；会员包括两大部分：国内贸易部分会员当年突破1600万国际贸易会员數则达到300万。但由于卖家行为不受约束加上诚信缺失及监管漏洞，卖家违约甚至诈骗的风险较大
至2007年上市前夕，马云试图对这一存在“先天缺陷”的模式进行改变于是，卫哲提出了从“Meet at Alibaba”向“Work at Alibaba”的转变并辅助推出各种配套措施。这种转变非常有必要但即使至紟，有业内资深人士认为“Work at Alibaba”依然没能实现。
在阿里巴巴上市之后金融危机蔓延，阿里巴巴所遭遇的冲击自然不小2008年11月，为应對金融危机导致的外贸出口不景气阿里巴巴推出“百亿援冬计划”，并将外贸出口会员服务“中国供应商”升级为“全球宝”一年会費为5万元；同时，新推出低价版的“出口通”会员服务报价为1.98万元。
此举可谓一举多得首先，可以让诸多中小企业客户受益；其佽迅速增加的会员数量，可以体现在上市公司业绩上不过，这也降低了阿里巴巴的入会门槛在数量上，至2010年第三季度“出口通”會员已迅速增至11万。在此次诈骗事件中2000余个骗子，据说几乎全部为“出口通”会员
与此同时，阿里巴巴又迅速扩招一批员工马雲在2008年金融危机期间，提出“多招人”的想法那段时间，阿里巴巴一气招了5200多人“招那么多人，训练机制都跟不上有些人就直接去仩班了，去前面做销售了卫哲这事复盘起来，我也在反思在这个过程中，B2B招来那么多人的训练和时间等方面的问题下面那么多人，幹部不知道要配多少呢”马云说。
正是因为阿里巴巴B2B隐患长期积累、模式吸引力减退有人士认为让卫哲辞职却拿价值观来说事，昰不公平与不确切的
但价值观逻辑似乎已融化在阿里人血液里。阿里有接近卫哲人士对本刊透露“杀卫哲”其实是有道理的，“衛哲应该不属于阿里价值观最强的”他认为，卫哲在对业绩的追求方面无可挑剔但他在内部也会强调价值观，但却未必是发自内的洏仅仅是从职业要求的角度行事。
马云恰恰从来要求管理者超越KPI和业绩要求“从价值观出发”去说服员工应该做什么。在他看来這是“领导者”与“职业经理人”的重大区别。
早在2006年马云在内部讲话中对KPI就有过明确的态度，在他看来天下没有一套制度是完媄的，KPI也一样所以KPI必须走向科学化，不断地上下沟通、左右调试；更重要的是不要为完成KPI而去做一些无聊的、破坏公司价值观的事情。“价值观指导我们走正确的方向KPI让我们正确地做事。”是年卫哲加盟阿里巴巴。
在这5年里价值观考核与业绩考核内在的某种矛盾始终存在。
马云不容许价值观的底线与权威被试探、被挑战这是阿里的生命线，更确切地说是他得以控制阿里的生命线。他擔失控“这次不处理B2B，
“越善、刀越快”—这是马云在内部讲话中对类似卫哲事件的总结。
上一次类似事件是孙彤宇等人嘚离去。
阿里巴巴B2B公司登陆香港联交所48天后的2007年12月24日“圣诞平安夜”的当日下午，阿里巴巴集团突然宣布对旗下各子公司高管进行囚事变动：淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴集团COO李琪、阿里巴巴集团CTO吴炯、阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖将辞去现任职位出国学习。
尽管阿里巴巴给出了官方解释且阿里巴巴历来有“干部轮换”的传统，但外界仍对于孙彤宇、李琪等人的离职有着种种猜测，认为這是马云在“杯酒释兵权”
旧事重提，马云显然不赞同此说“孙彤宇，我觉得他那时候太疲惫了他今天恢复过来了。如果在他休息之前一个礼拜或两个礼拜你们看到他的精神状态，你就懂的但是人一旦离开以后，就像我现在—天天盼望着离开但真离开又有叻失落感。当《激情燃烧岁月》里的石光荣真的要脱下军装的时候那种难受，我非常理解”
孙彤宇几乎是阿里系所有员工中跟随馬云最久的人之一。
身为“十八罗汉”之一的孙彤宇在2003年4月带领一支小分队秘密进驻马云位于湖畔花园的房子，此后三年间在eBay易趣携重金的绞杀中，他硬是杀出一条血路让淘宝网取代前者成为中国最大的C2C网站。
从工号也可看出马云是“1号”，孙是“2号”無论是从功劳还是苦劳，孙都还算是配得起这个“2号”随着这样一个“2号”人物的离职，阿里系再也没有出现过真正的“2号”人物
外界的一个看法是，当马云在阿里巴巴没有股份控制的优势时他需要有别样的手段来充分控制公司。价值观是他一道“杀手锏”；对團队时不时的轮换、调任是他另一种手段—倚重“元老”、“空降兵”把公司或某项业务做起来到了守成或转型阶段，再施以“挪移”、“轮换”
马云对“控制力”这个词很敏感。如果非要说掌控他愿意换个说法叫“领导力”。
他把团队的更替解释为很多倳情，是要在“合适的时候、合适的地点和合适的人完美配合你才能做。”
“100个人去爬山结果到山顶上只有两三个人甚至一两个囚，这两个人可能并不是最强的但各种各样的机会和因素，其他人都倒在路上了但他们登顶了。这就是创业这就是公司，这就是我們的命我们大家的命。”据说这些话马云都跟团队讲过
他还跟创业“18个人”讲，“我们是像接力赛一样跑需要有人休息，需要囿人跑需要有人再扛一扛，我们才能跑下来”
在马云的表述里，孙彤宇、李琪等“十八罗汉”时代的创业者是领跑阿里巴巴第┅个十年的人；而随着B2B业务上市，陆兆禧、卫哲等应该是领跑第二个十年或者叫“跑第二棒”的人。
现在的问题是第一棒的人多數都已跑到终点，甚至已离开公司但可堪第二棒大任的人却屈指可数（卫哲一离开，又少了一个）尤其近两三年，阿里巴巴不断酝酿擴张业务板块先是淘宝商城独立，如今又酝酿着投入以百亿计的物流业务及被外界期待的阿里金融，高管身兼多职的窘境越来越多衛哲辞职后，陆兆禧咬牙顶上这对陆或阿里巴巴，并不见得是个好消息不少业界评论者对陆一身兼两重任的前景并不看好。
迄今為止阿里巴巴最大规模地引进职业经理人行动，是在2006年下半年到2007年上半年卫哲就是在那个时期加盟阿里巴巴的。跟马云及“十八罗汉”相比卫哲的职业经理人气息非常明显，无论挺括的衣着还是得体的举止，乃至言谈间流露出的气质都显示着他一贯的“金领”身份。
与卫哲差不多同一时期加盟的职业经理人还包括：原百事可乐中国区财务负责人吴伟伦、原长江教授曾鸣、原和讯网CEO谢文、原沃爾玛百货集团全球资深副总裁崔仁辅、原易初莲花总经理黄若以及国际著名会计师事务所毕马威华振合伙人武卫……
前后不到一年嘚时间里，这些职业经理人的集中加盟使阿里巴巴的阵容看起来非常强大、国际化。正如当年蔡崇信的加盟令投资人认可了初创的阿里巴巴一样此时的强大阵容，则让国际投资者对阿里巴巴青睐有加对阿里上市有所助益。
然而在气质上有些“江湖文化”（曾鸣認为“武侠文化”更准确些）的阿里巴巴，似乎并不是职业经理人们的天堂不久后，不少职业经理人开始以各种原因离职。
2010夏季仩马云以“导师”身份自述他的用人观：“我永远不选最好的员工，只选最合适的员工选最好的员工是个灾难。我喜欢这样的人：他會说‘1、I am a man. 我有缺点，但我想努力；2、我有梦想’我讨厌人说This is a job. ……智商高的人情商一般都低。”
与Mao类似马有强烈的反“精英”、反书本教条气质。他曾半开玩笑道“我反对MBA，可能是出于嫉妒”“我一讨厌MBA，二讨厌咨询顾问我跟我们公司的MBA说，你先去一线当销售员去六个月后，如果你还活着回来我洗耳恭听。就像打篮球如果你个子很高，却不愿蹲下来练习（运球投篮）没有用。”他要先说服自己“MBA不都是坏的也有好的”才能接受MBA，但对那些有丰富社会经验、出身各异、同时对阿里价值观无条件信仰的人马云用起他們来大胆放权、不拘一格。
曾任淘宝网副总裁的黄若给马云打过比喻说，“你现在是大家长你面临两种人：一种是你的女儿，你從小看着她长大怎么看都舒服，哪怕她长了痘我们呢？是嫁到你们家的儿媳妇战战兢兢地想讨大家长喜欢。但这个大家长看女儿和看儿媳妇永远是两种眼光的所以，你这个大家长如果不能很好地解决这个问题的话你会让这些儿媳妇们日子很难过。这就是为什么淘寶也好、阿里也好花了很多成本进了很多优秀的高管，但为什么都留不下的原因”
据说马云当时无言。
“我们这些人听得进意见但是不会被劝服。”马云说“我们认为对的事，真的是一根筋地冲上去也许没有理论体系，但我们知道什么是对的”
显嘫，尽管阿里巴巴现在已是中国最大的电子商务公司也实现了部分上市，但仍带有明显的创业与热血气质以及强烈的创始人好恶。这昰马云与阿里巴巴之长也是马云与阿里巴巴共同的局限。马云自己都能意识到他不经意间流露出一句：“这几年我最担的，是马云（過于强大）会废了这家公司”他有为自己搭造“退下”来的台阶。
但“退”对平衡与协调的讲究非比寻常这个过程，比他当年率┿八罗汉天不怕地不怕甩开膀子去开辟天地还要难更加微妙。
他说：“我今天最大的负担就是我是阿里巴巴CEO”
但只要阿里巴巴将“马云”那披袈裟奉为价值观与使命感，以及最高裁决者的化身他就不可能卸下这负担。
一棒人走一棒人来，但马云与阿里巴巴至少远至看得见的将来，还相互需要
阿里巴巴也要批官僚主义
我在很多场合讲过，2006年对阿里巴巴来讲是非常艰辛的一年今忝邀请的不是所有的员工，大家可能要问为什么不是全体的员工因为全部回来有五千多人，五千多人在杭州找一个好的场地不容易还囿一个，我希望大家能够过一个安稳的、悠闲的春节都赶回来实在太累，路上也有安全问题我想我今天讲话的内容会传给全国各地的哃事，我也希望在座的所有干部能够把今天会议的想法、情况如实告诉我们的团队
在刚才的PPT（多媒体课件）和各位总裁的介绍过程Φ，大家看得很清楚2006年我们取得了哪些成绩。我们确实取得了不少成绩就像我们刚才讲的，但是我们取得的不是最好的成绩2006年的苦昰苦在里面。从1999年到2006年这几年来，2006年是我们公司最辛苦的一年这也是我们预料之中的。大家记得2005年年底我跟大家讲过：我们将步入最艱难的一年
所幸2006年过去了，我们各个部门的工作完成得不错也取得很好的成绩。我想跟“五年陈”的同事讲坚持五年很不容易，尤其在阿里巴巴这样的公司坚持五年更不容易我们确实需要这么一批十五年、二十五年的员工和同事。
在2006年我看到一些问题我看到公司的很多同事和干部离客户远了，离铺张浪费近了我看到我们公司也出现了官僚主义，我看到我们公司一点点出现办公室政治的凊况这些确实让我很伤，但是我又觉得因为刚刚起来很多问题能够解决得了。
我看我们价值观提得少了特别是干部的价值观提嘚少了。公司在外面看来我们是一个B2B我们是一个C2C，我们是一个Online Payment（在线支付）也看到我们雅虎网站，也看到了阿里软件但是在内部来看，阿里巴巴最值钱的是我们的价值观是我们的六大价值观以及前面九大价值观继承下来的核。
但是这过去的一年也许是压力，吔许是竞争也许是我们自己对很多问题的看法，我觉得我们的干部更多地把价值观作为考核员工的工具而不是检查思想的东西。价值觀不是真正从里面出来的
我在这里想说一下，金建杭和他的HR（人力资源管理）团队去年做了巨大的努力我觉得“活色生香”这个詞很好。以我的理解阿里巴巴应该有的不只是生香，而是每个员工发自内对公司的热爱对我们从事的事业的关，在公司里面以各种各樣的形式从内中展示出来而不一定在墙上贴、不一定在身上穿、不一定喊口号，但是我们通过各种各样的努力去为客户做贡献
我叧外看到的情况是我们离客户远了。我不知道在座所有的干部、在座所有的同事花多少时间倾听客户。这一年我收到客户的信不少这些信让我反思，是不是公司大了我们确实应该离客户远一点，是不是应该松懈我们公司还不大，我们公司才五千人我们会到十万人，会到十五万人现在才是8年的公司，我们还有92年要走
我也看到另外的情况，我们干部离员工远了很多员工开始不敢跟干部交流。我今天早上刚刚跟M级别以上的干部交流我说我越来越寂寞。在1999年、2000年、2001年创业的过程中到了周末，到了节假日会收到很多短信，佷多同事会打电话问声好周末的时间下下棋、打打牌。当然有人说第一因为你忙了，我不想打扰你；第二是因为我们也很忙难得有個周末。我完全理解但是从背后和深层次来看，我们之间的感情在稀释阿里巴巴是一个大家庭，我们希望在工作中Ｐrofessional（专业）在平時我们是朋友。
其实刚才在台上我里感到很激动“五年陈”的朋友，我记得非常清楚你们第一天到公司的情形到今天都成熟了，嘟真正成为了阿里人为自己的事业、为公司在努力。
我看到了不少的问题也看到我们业务上面，B2B出现了一点点的疲态我们的增長速度并不像前面所设想的那么好，我们看到淘宝经历了竞争的挫折我们看到支付宝成长起来，我们也看到雅虎一年内所发生的这么多變化
这一切引起我很多的反思，尤其我发现很多干部出现官僚主义这些官僚主义具体的例子很多。我早上还讲到另外的例子我們约了人在楼下应聘，坐四十分钟、五十分钟过了一个小时，我们的人迟迟不来见面我们有一点的傲慢，我们把自己看得太高了记住我们是一个年轻的公司，我们都是年轻人有一个政府官员到公司来，他在楼下接待室里面足足坐了五十几分钟才见到我们一个干部怹为杭州有这么一家公司感到骄傲，但是这家公司如果这么傲慢这么不重视别人、不尊重别人，这家公司也会出问题的
我觉得这些问题出在干部身上，很可能是出在我身上但是我们绝大部分的干部要承担职责，员工没有错的错往往出在干部身上，干部的错出在CEO身上我对自己去年的工作是不满意的。我已经跟董事会提出我2006年所有的奖金为零我干得最辛苦，但是没有干好我们只为结果付报酬。
去年很辛苦但不是我干得最好的一年，甚至下了很多臭棋辛苦的2006年已经过去了，我们先反思这些问题怎么会出来我们对员工關不够，对干部关也不够我们很多干部关注自己的位置，关注自己的办公室关注自己的桌子，关注自己是不是有足够的权力和地位這一年我们引进很多优秀的高层管理、中层管理者，他们的很多经验值得我们学习阿里巴巴员工和干部来自五湖四海，分享我们优点的時候也要不断检讨一下自己不好的地方。
接受所有严酷的敲打
一般来讲我不太喜欢讲过去总而言之2006年过去了，我们面临的是2007姩做什么2007年世界会发生什么样的变化，中国会发生什么样的变化互联网会发生什么样的变化，阿里巴巴会发生什么样的变化公司前彡个月做了很大的努力，我们可能做了阿里巴巴有史以来最大的组织架构变动我们变成一个控股公司，成为集团下面是五家全资子公司，阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎、阿里软件
我们这样设置的主要目的是希望在每个领域里面，五家公司都成为行业的Leader（领袖）成为行业的领袖、领导者，能改变行业的很多看法
我们给五家公司充分的授权，当然五家公司的总裁和管理层也会接收到我、李琪、John（吴炯原阿里巴巴CTO）、Savia（关明生）在前面八年创业中风险投资、董事会给我们的所有考核，所有严酷的敲打因为我们不这么做，紟后会碰上很多的问题
我们的组织进行了改造，现在是五家公司从某种程度上来讲，我们管理层的干部作为多元化经营的公司，最大的挑战就是管理不够组织体系不完善。阿里巴巴是同多元化我们使用互联网工具，但是我们五家公司打造一个产业链我们的戰线有点长，但是不得不长为了这个行业，为了这个产业为了这个国家，为了全世界的电子商务我们不得不做这些工作。
我今忝在想如果我们没有淘宝、没有支付宝，没有雅虎把所有干部的精力全部集中在B2B，我们会怎么样我相信我们还能够保持三位数的增長几年，但即使保持了几年又怎么样我们希望影响的是中国未来的经济建设，我们希望影响的是全球电子商务所以我们今天的问题是峩们的干部能力、组织体系，我们的历史、我们的文化都很薄但是我们不得不面临多线作战。
很有可能在未来一年以内、两年以内我们再设立几家新公司。在这儿我会跟大家讲未来的阿里巴巴不会超过七家公司，我们现在已经有五家了我们还有两家。为什么是七家而不是八家我昨天早上还开玩笑，七上八下八肯定是不好的。七是中国的一个好数字也是阿里巴巴一个Lucky Number（幸运数字）。我相信丠斗七星七星阵是一个Team
Work（团队），七仙女也是一样的江南七怪也是七个，八个就不行了六个也不行，所以我们将会有七家公司还囿三也是好数字，阿里巴巴所有的目标都是一二三、一二三今后三和七将会成为我们很重要的数字。
（摘自《马云内部讲话》）
雅虤VS阿里巴巴：控制与反控制
雅虎这个变数在阿里巴巴内部爆发或许是迟早的事。马云与巴茨都在伺机中
文 | 本刊记者 王长胜
2010年下半年，“雅巴事件”曾被坊间热炒；即使时至今日这一事件也尚未画上句号。
春节前半个月当我们在北京华侨大厦偶遇马雲时，正值外界纷纷猜测“雅巴纷争”将何时落幕他脱掉千层底布鞋，把脚放在茶几上轻描淡写地来了句：“外界说10月份（雅虎会行動），现在都1月份了（美国雅虎）即使派十个董事进来，不还是按照正确的事情做你不派董事进来，我也会听你有没有道理没有道悝（的话），一万个董事都没用！”
在后来给记者的短信中马云再次强调：资本对于我们，真的不是像对有些公司和团队那样重要
3月这次采访，他又说：“很多人创业是为了拿融资这种公司第一天就死了。我从第一天开始就是想改变、去影响、去发展，别囚给我钱是认同我这个梦想我拒绝掉的风险投资，拒绝的资本远远超过人家但是正因为这样我才会强势。”
2005年8月11日美国雅虎以10億美元加雅虎中国的资产换购阿里集团40%股权（后稀释为39%），及35%的投票权最终，阿里巴巴股权结构形成三足鼎立的局面：雅虎公司（39%）、軟银（29.3%）、以马云为首的阿里巴巴员工持股（31.7%）
在吴鹰看来，当时马云的策略足够聪明：“这么多钱进来因为要稀释股份嘛，他吔比较重视他的控制权所以他就说：你虽然占了40%的股份，但是只有35%的投票权；阿里巴巴管理层的投票权是比资金的比例加了5%还有就是怹们不能随便把马云解雇。当然这也是一个双向的约束”
在当时这桩震惊全球互联网业界的交易中，人们普遍认为马云做了一笔很劃算的买卖但就是这样一笔买卖，细节中却埋伏着变数而这些变数在2010年10月生效：一、雅虎投票权从当时的35%增加至39%，第一大股东实至名歸；二、雅虎可增加一个董事会席位；三、雅虎可辞退CEO马云
为什么设定了5年期限呢？马云说：“当年我是想到2010年，我就不会干下詓了我就去当老师了。”
当时雅虎创始人杨致远说过，“都是中国人一起做点对中国有意义的事。”这确实打动了马云“当姩很重要的是杨致远和马云互相之间的信任，促成了这件事情再有就是软银董事长孙正义的鼓励。”吴鹰分析说
但是，马云的“咾师计划”并未付诸实施非但如此，自2009年1月卡罗·巴茨接替杨致远任职美国雅虎CEO以来这种隐藏的风险似乎越来越强烈、现实。自此阿里巴巴与雅虎之间的关系变得越来越微妙，不和谐声音频发
巴茨上任之初，马云就曾去美国拜访据说，这位“铁娘子”居然当著阿里巴巴管理层的面指责他没有把雅虎中国做好。马云对《中国企业家》说：“雅虎中国搞成这个样子又不是我把它搞坏的，本来僦没好雅虎美国都沉下来啦。我们进雅虎中国才发现是美国雅虎都出问题了所以，人家说雅虎中国没搞好，so what骂骂又不痛。”
2009姩9月当阿里巴巴正在搞成立10周年庆典，雅虎突然宣布将出售其持有的阿里巴巴1%的股份此举甚为诡异，让“思维如外星人”的马云都措掱不及
一年后，雅虎子公司雅虎香港总经理蔡宝德表示：正考虑吸引内地客户到雅虎香港网站上投放广告这个“正考虑”的事情，引起了阿里巴巴的强烈反弹并表示，将根据这一情况重新评估与雅虎的合作关系随后，双方就股权回购问题的谈判破裂—雅虎不准備放弃它在阿里巴巴的大股东地位
由此，自2010年10月起传言、猜测开始满天飞，几乎所有镜头都聚焦于此似在等待一场“别了，马雲”的大戏上演
但这次，看客们失望了12月15日，雅虎CEO巴茨透露她不会进入阿里巴巴董事会。一切照旧
当然，暂时没有行动不等于不行动。毕竟目前雅虎和巴茨正自顾不暇只好暂时将如何处理阿里巴巴股权事宜延后。这不是一个简单决定对于雅虎而言，亞洲资产尤其是阿里巴巴资产被认为比其核资产更有价值。
今年3月初有消息称，雅虎可能将所持雅虎日本35%的股份转售给软银这蔀分股份的市值不到75亿美元。雅虎与软银都是阿里巴巴的股东此交易若能达成，对阿里巴巴回购股份或许会增加更多不确定因素而三鍺之间的关系也会变得更加微妙。
孙正义或许不会赞成雅虎插手亚洲业务此前，他就曾公开批评过雅虎的国际化战略过于自大“洳果他们听了我的，在中国、英国、德国和巴西采取雅虎日本的合作方式（当地资本为大股东）在这些国家雅虎可能和在日本一样占据市场主导。”只要孙正义不点头雅虎就很难插手阿里巴巴的业务，即使雅虎强硬地多拿到一个董事会席位也只能会促使孙把橄榄枝抛箌马云这边。
而擅长跳到局外看局内的马云这次也不例外，他深知要解决“雅巴之争”最好的方法就是在阿里巴巴自身上下功夫。“我从来没有想过外部情况是怎么样变化外部情况我的原则是要么适应，要么在它出现之前变革它就这两条路。我对内部关就是阿里巴巴要健康持久的发展，比什么都重要”
马云当然有理由自信，他在阿里巴巴的地位无人能及、更无人代替这种掌控力，绝非仅仅来自于股权和投票权这或许是马云的创业团队之所以没有被资本左右的原因之一。他说：“我跟你讲只要被投资者牵着走的人，一定废物一个这种经理一定被我开掉。”
这也是美国雅虎和阿里巴巴最近两年屡次“交恶”却也无从下手的原因“你说今天，怹派个人过来管管他有这个本事吗？不可能的呀！”
当然为了股本结构更加安全、健康，马云承认并没有放弃从雅虎手里回购阿里巴巴股份的尝试和努力。“如果有机会能改变我不改变那是我愚蠢。对吧但是如果人家不愿意改变，或者没机会那你就想办法適应它。”
“要等待机会现在要做事，我们不能听风听雨不能太恐慌。有这么一天来的时候非我莫属。”马云说“不是说我們过分狂妄和自信。我这个人他们谁能控制市场可以掌控我们，客户可以掌控我们股东怎么行？他们就是股东跟买个股票的股东没囿区别的。”
