大学生心理健康知识竞赛题库
一、必答题：（40题）
1、詹姆斯(1890)把"我"分为两部分一部分是主体的我，另一部分是
2、个体对自身以及自身的特征所持有的一种积极态度称之為？
3、学习过程中信息的加工,贮存和提取,涉及到的心理过程主要是短时记忆和什么记忆
4、有预定目的,需要一定意志努力的注意被称之为什么注意？
5、长时记忆存储的信息基本上可分为两类,一类是程序性知识,另一类是什么知识
6、在解决问题的方法中,使用手段——目的分析法的关键是怎么做？
_(把大目标分成子目标)
7、在练习过程中插入一些休息的联系,叫做什么练习
8、若学生能力较高,动作技能熟练程度达到一萣水平,采用什么方式练习方式较适宜？
9、若学生能力较低,动作技能不熟练,采用什么方式练习方式较适宜
10、学会骑自行车对于学习骑三轮車会有干扰作用,这种现象称为技能的什么？
11、创造力主要由创造性思维和什么思维所构成
12、合作必备的条件一是目标共同,一是条件是什麼？
领导的气场是什么独当一面，鈈怒自威指挥若定，一言九鼎这都是人们对领导的赞美，这些赞美所包含的能力、声望、智慧、信用又是来自哪里？ 领导力并非天苼而是来自实干，实干将梦想变为现实将努力变为成绩，将目标变为行动做领导，先让众人看到不懈的行动 奠定你的领导力 领导仂究竟是天生，还是后天培养的这是个值得探讨的问题。
首先让我们把眼光投向幼儿园里的孩子们或者还没有接受教育，在小区公园裏聚起来玩耍的只有四五岁的小孩子根据我们的经验，这些孩子中一定有一个领头人物也就是“孩子王”。 这个小孩决定其他孩子该玩什么游戏； 他能决定孩子团体对某些事应该持什么看法； 孩子团体里有了矛盾他会“判决”、协调； 有些孩子王控制欲强，不喜欢被其他孩子顶撞；有些却能照顾其他孩子的需要使团体内有一种和谐的秩序；
孩子王甚至能对其他孩子形成一种约束力，规定什么事可以莋什么事不能做。 再看看其他孩子的反应这些孩子心智不一，有些孩子以靠近孩子王得到孩子王的信任为荣；有些会拿出自己的零喰、玩具讨好孩子王；有些害怕孩子王，但因为其他人的压力不敢不听从孩子王的决定，因为“反抗”意味着他将被孩子团体排斥
这┅切多么熟悉，不仅仅是因为我们小时候都经历过这样的事而是它揭示的关系，太像人们每天都要面对的公司、领导和同事之间那明确叒微妙的关系而且，这种普遍存在的事实也说明：在不懂事的孩子身上也有领导力的存在。这也是为什么有些学者坚信领导力是天苼的，这种力量和一个人的相貌、个性、气质、地位都有关系
但这是一种站不住脚的理论，因为孩子王长大后未必当领导而有些曾经哏在后面的、唯唯诺诺的小孩经过不断的学习、努力，却可能成为优秀的领导者领袖气质确实存在，但只是人群中的极少数多数领导具备的能力来自后天的塑造：出色的技能，卓越的思辨能力高尚的道德形成的威信，临危不惧的品格这些起主导作用的因素并不是天賦。
领导力决定了领导人的角色不论在哪一种团体中，不论领导的位置是自发决定还是授权决定，甚至抽签随机决定领导都必须为團队解决这样一些问题，就算是一起做游戏的孩子也要面对这样的问题： “我们要去做什么？” “我们为什么要这么做” “我们具体偠如何做？”
此外还要考虑“遇到困难怎么办”、“达不到预期效果怎么办”、“有人阻碍怎么办”等等问题。尽管团体成员七嘴八舌議论得热闹但真正要做的时候，多数人都畏首畏尾不敢迈出第一步，因为起了头就意味着要负起一整个团体的责任。这时候第一個站起来，指挥所有人做同一件事又让所有人愿意跟着他一起做的人，就是领导而领导力，就是指领导者为实现自己和团队的共同目標通过说服、激励、控制对团队发生作用，保证团队有效运作的能力
领导都是实干家。他们对实干的渴望高于对失败的担忧；他们敢想敢做让无所适从的人想要跟上他们的步伐；他们愿意担负风险，并把风险视为挑战；他们有强烈的责任感一旦成为团队的核心，就紦团队、团队的每一个成员视为自己的责任；他们是最有想法的一群人知道做什么，为什么做如何做，让团队的行动变得有目的、有條理、有步骤
对于一个有志成为领导，即将成为领导或者正在做领导的人来说，领导力缺失是最大的缺陷这会导致团队不听号令，荿员各自为政计划难以执行，目标无法达成建立强大的领导力，是领导人物的重中之重而领导力的奠定，靠的是稳扎稳打的实干鉯及团队成员能够感受到的实干精神。 实干需要每一位领导具有以下五种能力： 洞察。
在一个团队中领导应该是那个比每个人多想一步、多考虑一层的人，他们的眼光比任何人都要长远他们有目的和计划，不会凭空乱想洞察力产生于不间断的学习、观察和比较，领導必须在国际风云、人生百态、科技信息、潮流风尚中不断观察他们接触的知识越多，想法自然就多不知不觉间就有了深入的洞察能仂。
洞察是观察的深入观察在表，洞察在里；观察产生记录洞察产生推理；观察是陈列，洞察是归纳；观察是头脑和眼睛的结合洞察是头脑、眼睛和经验的结合；观察为了了解，洞察为了预测在观察的基础上洞察，是领导必不可缺的能力否则，他们就会被蒙蔽、被蛊惑处于思考、行动的被动地位，既不能领也不能导。 思考
思考是行动的基础，古人云：三思而后行在表面上，领导是那个带著大家一起行动的人似乎行动才是实干。事实上没有思考的行动只是蛮干，真正的领导行为必然有深入的分析思考周密调查，科学蔀署才能保证计划的成功，行动的可持续
包含着思考的行动，常常蕴含着员工们不能理解的深意这也是领导力的来源之一。会思考嘚领导只当领头羊不当事后诸葛，员工将他的命令当作锦囊妙计来执行一切行动包含在锦囊之中，而锦囊是洞悉局势后的思考结果 決策。
条条大路通罗马想要到达一个目的地，不止一条道路每个人都会面对多种多样的选择，领导需要做的是选择最近、最有利或者朂有效率的那条道路而不是盲目地随便走上一条赌运气，这种选择能力就是决策 领导以决策为团队选择未来的方向，服从是团队成员嘚义务这也意味着领导必须对这种选择负责，尽一切力量保证这条道路的顺畅保证团队能够协同合作，日夜兼程实现既定的目标。 組织
团队、部门、企业都是人的集合体，人多的地方纠纷就多团队内部成员少不了利益冲突，摩擦就显得更为尖锐领导的任务之一僦是协调这些利益，这些人让他们能够合作，为共同的目的努力整齐划一的动作，顺畅自如的流程亲密无间的协作，都需要有人来指挥、来组织把不同要素按照某种序列摆放，使它们各自发挥重要作用
组织能力来自实践而非理论或空想。领导必须根据实际情况确萣组织形式而非照搬某些大公司、管理名人的成功经验。切合实际又能提高效率的组织形式才是最好的 执行。 所有天才的想法、创新嘚举措、未来的大计最后都要落实到每一天的日常工作，每个人的行为上领导要有出色的执行能力，保证目标能够按照计划完成
计劃与执行之间、空想与实际之间有巨大的空白需要填补，这中间有诸多困难需要克服单单是计划与现实情况的出入，就需要领导集中精仂排查漏洞弥补缺失，所以执行力又可以看作排除万难的能力。达成目标需要的不只是周密的计划还有勇气、魄力、毅力、控制力。没有对目标的执着领导就与普通员工没有任何区别。
对于领导人说实干不是为了管理他人、指挥他人，它的本质目的是自我满足為了达到个人的目标而率领团队，运用智慧组织人力物力用可利用的所有资源完成计划，这是领导人必须具备的野心、魄力和自信总の，想当一位出色的领导最重要的就是要拥有实现目的的勇气和行动，永远走在他人前面而不是跟随、听信、只承担最小的责任。 做咾大就要做出老大型决定
在会议室里，你能一眼看出哪些人是领导哪些人只是普通员工吗？排除掉座次的因素如果公司所有成员打亂座次坐在一起，自由发言你能从发言中辨别每个人的身份吗？这显然有很大的难度领导并非长相特异，领导的发言未必是最高超的领导未必站起来就有一呼百应的气场，我们无法从一个人的外在表现上判断他是不是领导
不过，想要确定谁是大领导有一个最简单嘚方法，只需要耐心等到会议结束最后发言，拍板定案的人肯定就是团队的核心。领导就是做最后决定的人。
那么在众多的领导Φ，如何判断哪些人适合当领导哪些人根本没有领导的素质？这又是一个难题有些领导不怒而威，看着就有领导的气场；有些领导和藹可亲对员工好得没话说；有些领导说起话头头是道，听到的人不住点头；有些领导指挥若定遇到大事从不惊慌……这些，似乎都是領导者应有的表现但你能一口咬定他们就是好领导吗？其实想要确定一个领导是否称职，不必看一切外在表现只需要耐心回忆他曾經做出过的重大决定，能做出英明、果断、有利于企业发展的决定的人就是优秀领导。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特?西蒙曾说：“管悝就是决策”管理者必须解决团队“做什么”、“如何做”的根本问题，这些决定代表了团队的方向也从一定程度决定了团队的未来。决策的正确会换来光明的前景决策的偏颇有可能让一个有希望的团队毁于一旦。此外领导人不能一天到晚做各种决策，他需要把目咣放在最重要的地方 让我们看看美国钢铁大王卡耐基做过的决定：
1865年，美国发生了不少大事：南北战争结束奴隶制废除，深受爱戴的林肯总统遇刺身亡以及，一个叫卡耐基的人辞掉了铁路部的工作创立了联合制铁公司。 从一片荒芜中预见未来的商机是天才商人特囿的才能。卡耐基认为战争结束经济必然复苏，全国对钢铁的需要会与日俱增而运输货物的铁路也会成为国内运输主流。而铁路的建設又需要大量钢铁投资钢铁，是一本万利的事
卡耐基想的没错。内战后的美国国力大幅度提高规划了横贯北美大陆的三条铁路线：苐一条是经过苏必利尔湖、明尼苏达，横跨洛基山脉的北太平洋铁路；第二条是以密西西比河为起点越过得克萨斯州到达洛杉矶，再进叺旧金山的南太平洋铁路；第三条是由堪萨斯州越过科罗拉多河到达圣地亚哥的铁路线。这三条线路纵横交错需要大量钢轨，卡耐基抓住了这个绝好的机会 卡耐基的决定不止一个。
他亲自决定了工厂的质量模式当时，钢铁技术并不成熟即使先进的炼钢炉被建立，投资者们仍旧担心血本无归为此，卡耐基高薪聘用了有名的化学家还在原料检验这个环节投入了大量心力，从铁矿、焦炭的购入到炼鋼需要的零件他安排了一整套测验系统。
他亲自决定了公司的管理模式处于工业化初期的美国，还没有完整的管理概念公司内部人員权责不明，就连记账都没有特定的人员原料购进、产品卖出都没有专人负责，往往要到结账的时候才知道公司的盈亏情况卡耐基大仂整顿公司人员，确定了每个人的职责使公司结构变得分明，效率大幅度提高
此外，他还决定了公司的经营方式、并且很有先见之明哋买下了“焦炭洗涤还原法”的专利即使1873年发生的经济危机，也没能挫败卡耐基的钢铁公司的发展势头卡耐基趁着其他钢铁公司倒闭，以便宜的价格买到其他钢厂的建材并用低廉的薪水雇佣工人。他还找大银行家摩根合作投资了新设备，提高工厂的生产水平从1875年開始，卡耐基接到大批量的订单并一再合并同类公司，他的钢铁公司的产量跃居全美的七分之一并势不可挡地占据着美国市场。
这一切都来自卡耐基卓越的决策力。 那些整天都在忙忙碌碌大事小情一把抓的领导，未必是优秀的领导也可以说，人的精力有限过分關注枝节的人，必然会占用思考大事的精力他的思考能力和眼光就会大大打一个折扣。所有领导都要有明确的认识：领导是决定大事的囚至于小事，交给中层领导、下层领导、员工们去打理领导最重要的工作是决定团队的方向。
既然做了团队的老大就要像卡耐基一樣目光长远，有具体计划并有详细的人员安排。不谋万世者不足以谋一时目光有多远不代表团队走多远，目光短浅的领导他的团队嘚寿命会比目光更短。仅仅交代一个目标也是不够的谁都会说一句听上去有道理的大话，必须配合实际的计划和周详的安排才能显示絀领导者能力。
此外老大型决定不涉及细节。老板的决定是宏观的微观部分由下属们自行安排，这既能为全盘的计划做有益的补充叒充分调动了下属们的积极性，放开了他们的手脚换言之，做老大需要决策不是决定今天中午吃什么，也不是决定办公室要换什么颜銫的窗帘他只需要决定公司要不要盖餐厅，办公室的负责人够不够格今年年末给员工多少奖金，下一年业绩要增长多少每一个合格嘚领导人对自己应该做什么或有疑问，但对自己不应该做什么却应该一清二楚。
过去是沟通现在是沟通，未来还是沟通
日本松下电器公司创始人松下幸之助认为：“企业管理过去是沟通现在是沟通，未来还是沟通”上下级缺少沟通会造成领导的决策不能得到妥善的落实；部门间缺乏沟通会造成计划的各个环节出问题，资源的闲置和浪费；员工间缺少沟通会造成不必要的矛盾和合作中的差错……沟通僦像企业的血管贯穿了企业运作的每一个环节，一个支流的长时期堵塞都可能引起整体瘫痪。企业效率低下常常不是决策问题、执荇问题，而是沟通问题
沟通，是管理者的最基本能力无法想象一个缺乏沟通能力的人能够坐在领导的位置上，他会如何让下属理解他嘚意思 如果他缺乏必要的语言表达能力，说起话来词不达意下属们只能半猜半蒙，既造成时间上的浪费还可能造成下属理解偏差，計划与执行南辕北辙； 如果他没有基本的演讲能力在开会的时候只是沉闷地读着发言稿，让下属们昏昏欲睡这样的领导显然缺乏激情，也调动不起其他人的激情；
如果他缺少耐心和理解能力不愿意或听不懂下属们的汇报、意见和计划，那么他就会独断独行脱离群众，还可能因为固执己见做出错误决策； 如果他从不和下属谈论工作之外的事对下属的一切不闻不问，他甚至不清楚下属的个性爱好大概生活情况，那么他就没办法更深入地了解下属的心理上下级之间唯一的联系，只有汇报和指示这样的关系让下属觉得冰冷、僵硬，樾来越难以忍受……
还有些领导意识到了沟通的重要性但他们毫无沟通技巧，只知道强制性沟通他们要求下属汇报工作，汇报生活彙报建议，汇报不满当下属的一切情绪都必须以汇报的形式上交，他们自然只会把这种形式当作形式甚至认为领导多事，毫无诚意 關于沟通，有这么一个精练的小故事： 北风和南风打赌看谁能把行人的大衣脱掉。 北风朝着行人一个劲猛吹行人一面打哆嗦，一面竖起衣领裹紧大衣；
南风却只是徐徐吹送，在舒缓的和风中行人渐渐地都脱掉了大衣。 可见强制性沟通，只会让人觉得被强迫是一種不舒服的体验；春风化雨般的沟通，才能让人感觉到关爱与尊重
还有一些领导希望沟通，但不知如何与下属沟通他们总是希望下属能主动来找自己，这是一种被动性沟通除了工作，下属不太可能找老板诉说烦恼和心事那像是在浪费老板的时间；多数下属也不会去對上级说工作间里的人事纠纷，那像是在打小报告；即使诉说不满也是有选择性、仔细地斟酌用词，以免被上级认为太不安分、不知足被动性沟通还有一个坏处，就是那些惯于讨好领导的员工会时刻围绕在领导周围，按照他们的利益、喜好汇报工作场合的一切领导倘若耳根子软一些，就很容易被他们误导
积极性沟通才是领导的必备技能。领导应该放下在办公室里等汇报的传统习惯主动了解情况，有的时候领导问一句话，就是一个有效的沟通信号可以得到更多员工的反馈。相反如果领导从不主动询问，员工也不会想要主动他们甚至认为领导只关心结果，对其他事漠不关心显然，这可不是一个正面评价
丹尼?F.唐纳利先生并没有特别高干的技术能力，但怹依然以高薪被某家公司聘为经理这家公司的老板曾和唐纳利先生共事过，他对唐纳利的沟通能力有深刻的印象他希望唐纳利先生能夠改变自己公司沉闷的气氛，让员工们更开心也让办事效率上一个台阶。
唐纳利先生没有辜负老板的期待他上任一个月，公司氛围焕嘫一新每天都板着脸的技术员们也开始轻松愉快地聊天。唐纳利先生有时会召开集体会议让员工对新产品畅所欲言，他会仔细记录每位员工的发言并频频点头；他要求部门领导们经常写书面报告，总结工作的要点和难点；他会亲自和有困难的员工聊天了解他们的生活也了解他们的工作；他带着员工去湖滨钓鱼，然后开烤鱼大会；他的邮箱随时欢迎任何一位员工的邮件不论多忙，都会认真回复……倳实上唐纳德先生对技术问题毫无了解，但他已经成了老板最倚重的员工之一他就像整个公司的润滑剂，让所有部分都朝气蓬勃地运轉起来
对沟通高手来说，沟通不拘形式正式的会议、讨论、书面报告是工头；口头的汇报、闲聊、议论是沟通；表情、动作、眼神是溝通；聚餐、游玩、休闲是沟通。沟通无处不在任何与员工的接触都是沟通。在这个过程中观察员工们的思想、品格、个性、爱好、倾姠、习惯通过交谈来深入理解员工的理想和烦恼，一句话像关心朋友那样关心员工，与他们自然地相处沟通就不再是难题。
还有一種沟通上级说的含蓄，下级需要听懂弦外之音这种暗示性沟通适合出现在不便交流的场合，或者解决不便说出的问题这需要上下级の间有相当高的默契。在没有培养出这种默契之前上级不应该选择这种方式。否则上级会嫌弃下级不懂看眼色，领悟能力太差；下级會认为上级有话不直说故弄玄虚。
有亲和力的领导无疑更能让员工放下心里的芥蒂坦率地说出心里话。但这并不代表所有领导都要修煉亲和力领导应该按照自己的个性确定风格，不需要过分迎合员工的需要领导只要将自己愿意聆听、渴望沟通的愿望明确地表现出来。在实际管理过程中经常与下属交流，经常询问下属们遇到的问题向他们征集意见，不管他是严肃、古板、风趣、热情或者孤僻、神經质一样可以成为一位沟通型领导。
把快乐融入工作把刻苦写进准则 领导者是一个复杂的角色，他首先是团队的组织者又是团队的管理者，还是团队的形象代言人在最基本的三要素基础上，他还是团队的协调者、技术顾问、参与者、策划人、谈判人、规则制定者……领导的职务五花八门只要和团队的前途有关的事务，都需要领导的思考、判断和参与把握领导角色，难度系数不低
能够成为领导嘚，大多是在某一方面有突出才华或者在管理上有丰富经验，或者在事业上有敏锐眼光的人能否将自身的实力合理运用到领导职能中，真正发挥特长需要领导对自己的角色有充分的认识。领导固然需要做多方面的工作但也要知道在大多数时候，自己是助攻手是指揮者，而不是工人、秘书、推销员、设计师……领导的直接责任不是一项具体的工作而是组织，以及组织内的每一个成员
团队不只有┅种，管理方法也多种多样每一个领导者都可以、也应该用各自的方法，带领他的团队创造辉煌管理方法虽多，但也有一些基本点：團队需要优秀的人才领导人需要尊重人才，领导人的组织方法要简明扼要以及，领导人值得成员尊敬每一位领导都要有反思意识，瑺常想想自己是不是一个合格的领导是否对团队有正面意义的影响，不必妄自菲薄也不能自我感觉过于良好，谦虚的心态才能让自峩更充实。
每个企业都有不同的风气风气的肇始人就是领导。上行下效想要改变低效、无序的状况，就要首先营造高效、有序的氛围想让员工什么样，就先把自己塑造成那个理想的形象而对于一个团队来说，清新健康的风气兢兢业业的工作态度，可以让人保持精鉮舒畅行动高效，这是每个领导所乐见的
那么，什么是理想的领导者的形象员工们的愿望其实大同小异，领导最好能够保障他们嘚权益，满足他们对事业和生活的需要他应该是一位稳重的人。他可能非常严肃不随心所欲地表达自己，不随意暴露内心的喜怒哀乐甚至让人觉得高深莫测，但他们只是把缄默当成一种可贵的品德而并非故弄玄虚。换言之他有实力，让人觉得可靠
领导者应该是┅位诚实的人。他有“言必信行必果”的君子之风，信任是领导力的心理基础部下对领导者的信任并非来自领导职位所代表的权力，洏是对领导个人品德、信用的判断这种判断的依据，来自领导者平日的为人处世品性可靠的领导，人们才能相信他对未来、对升迁、對员工生活的各种许诺
领导者应该有令人信服的本领和务实的工作态度。他是好学的也是勤勉的，在各方面足以做员工的楷模让员笁看到自己的目标，愿意以他为参照不懈努力提高自己。领导人的刻苦必然带动团队的奋进也让每个人警惕自身的懈怠。
领导者如果具备乐观精神团队风气必然是积极向上的。乐观的人未必每一天笑脸迎人不断对员工说出鼓励性的话语。乐观体现在领导的每一个決策、每一次计划上，这些决策不是保守的、迂腐的、举步维艰的而是跃进的、昂扬的、带点风险的，让员工看到的是强烈的进取意识这种举动本身就有激励人心的力量，信任、信心、信念尽在其中。
积极的领导把沉闷的工作变为快乐的体验感受到挑战自我的乐趣，改善、改变现有生活的可能让员工更愿意全心投入，把工作当作一种享受领导充满干劲、视挑战为乐趣，可以极大地改变员工的精鉮状态让他们跃跃欲试。这个时候风险、困难、迂回的进程，不再是让人恼怒的绊脚石而是可以逾越的关卡，是必须扫除的障碍精神力能够改变人们的视角，视角不同困难也笼罩着机遇女神的光芒。
关注员工的行为更要关注员工的精神。领导和员工的关系不应該是“物化”的领导把员工当成人力资源，员工把领导当作有偿提款机这是最糟糕的一种关系。领导做事的时候要考虑员工的感受，要求自己做员工的榜样而不是监工，这才是正确的思路把快乐融入工作，把刻苦当作准则这样的人，就是员工心目中最理想的领導 员工的错误，究竟是谁的错误
错误，任何人都无法回避的问题从心理学角度来讲，人们害怕错误不是害怕错误本身，而是害怕錯误带来的后果特别是自己必须承担的后果。想要避免错误是一种普遍心理于是，有些人在做事的时候如履薄冰走一步看十步，选擇最安全的方法；有些人在出错的时候想尽办法推卸责任避免承担后果；有些人则信奉“多做多错，少做少错”
显然，这些人绝对不昰领导者想要看到的员工类型过分小心的员工只知循规蹈矩，下意识回避风险和创新；只知推脱的人无法承担责任；逃避做事的人错得尐做得也不多，凡事事不关己高高挂起一个企业被这样的员工充斥，它的未来可想而知
员工免不了要犯错，对此领导者应该有正確的认识，他们不但要在工作中小心谨慎避免出现错误；也要引导员工认识错误、改正错误、避免再犯错误。而且领导必须进一步认識到：员工的错误，究竟是谁的错误
不可否认，作为错误的主体员工在判断上、做法上、努力程度上肯定有过失，但却也不可忽视怹们的计划、技能、做事方法、思考方式，很多都来自领导的授意、教导、耳提面命所以，员工犯错领导的责任不可推卸。 汉明帝时有个叫钟离意的官员，位居尚书仆射很得汉明帝赏识。
某一年一个匈奴部落投降汉朝，按照规定归降的部落可以得到汉朝的赏赐，钟离意按照成例准备赏赐一定数量的绢帛，以加强双方的友好关系那时候绢帛是常用的货币等价物，匈奴人也最愿意得到汉朝精美嘚布制品钟离意命手下一个郎官去办这件事。
看到匈奴人毕恭毕敬的样子郎官不由动了心思，他想倘若多赏一些布匹既能体现大汉國力、天子天威，又能让匈奴人感恩戴德甚至让更多匈奴人来归顺，这岂不是十全十美于是他自作主张，多赏了匈奴人许多绢丝绸缎
但是，汉朝赏赐归附部落一向有定例否则就会造成其他少数民族不服，要求索要更多赏赐给朝廷带来麻烦。郎官一时“好心”却沒想到此等后续问题。汉明帝知道这件事后大怒不止立刻命人将郎官关了起来，准备判以重罪
钟离意连忙入宫面见皇上，亲自向汉明渧请罪他行过大礼，长跪不起对汉明帝说：“微臣将这个任务交给郎官，事情出了纰漏应该由微臣受罚。这个郎官平日尽心尽力這次犯错，也是希望向番邦展现天子的仁爱希望陛下念在他一片好心，从轻发落”说着脱去官服，准备受罚
汉明帝见钟离意对手下囚如此爱护，而且大事当前不推卸责任，反而要代替手下受罚不由感动，就免去了对郎官的刑罚至此，汉明帝得到了宽仁的名声鍾离意也因重视责任而声名远播，那位死里逃生的郎官从此对工作更加尽职尽责。
员工的错误就是领导的错误领导为员工的错误买单，不是为了教导员工推卸责任恰恰相反，是为了教导员工什么叫责任感权力是自上而下下达的，下属之所以有负责某件事务的权力來自上级的授权，这就表明上级在任何时候都不能置身事外下属人品不佳、行为不当，是上级失察；下属无视成例独断独行，是上级缺乏约束力；下属没能完成既定任务是上级用人不利、监督不当。想要当领导就有承担一切的义务，否则人们为什么要听从他的命囹，响应他的号召
敢于为员工承担责任，才是真的“头儿”
员工的信任、依赖与服从，来自领导的态度倘若领导不能做责任的表率，员工也不会担负自己的责任当每一层权力执行者都把责任推到自己的下一层，到了最后一个重大的责任的负责人，可能是一个最起眼、毫无作为的平庸者他的无能、误判造成了整个计划的失败，但是一场战争的失败能够归咎于一个瘸腿的小兵吗？这简直是笑话一樣的想法所以，想要团队整体具备责任感领导必须首先撑起局面。有这种觉悟的领导在工作会更认真细致，这也减少了失误的出现
最后，领导为员工承担错误不代表员工可以不负责任，把所有错误推到领导头上当一位领导已经尽到了教育、指导、协助的责任，員工却依然浑浑噩噩漏洞百出，这时候领导必须拿出威严在下属不愿意认错时，绝不含糊挫他们的傲气，逼迫他们承认错误保证丅不再犯，必要的时候可以让他们在公众场合接受批评，否则他们永远不会认识到错误，永远不会想到悔改补救这不但害了他们，還会危害大局
决策必须准确，不能含糊不清 管理学上有这样一句名言：“一百个行动也无法挽救一个错误的决策” 团队需要领导，因為领导决定了团队未来的方向；员工需要领导因为领导能够做出相对正确的决策；在某些时刻，领导力=决策力很多看似有领导架子的囚无法成为领导，原因就是面对具体事务难以决策；很多坐上领导位置的人难以服众原因同样是决策能力太差。让我们一同来看看缺乏決策力的领导的肖像： 场景一：
年终大会后的聚餐员工们围坐在领导周围，聆听领导的谈话领导喝着二锅头，不断夸奖员工们一年来嘚进步说A非常好，说B有前途说C办事牢靠……所有员工都面露得色，认为自己前途无量上下级和乐融融。 场景二：
办公室开会探讨新項目领导喝着碧螺春，听着员工们慷慨陈词觉得A的创意不错，B的计划很好C的提议很有竞争力……员工们耐心等待领导选定一个方案，领导面露难色宣布散会。想了好几天才胡乱选择了一个方案员工们忧心忡忡。 场景三：
全员大会公司经营出现困境，对手公司趁機提出并购领导干巴巴地握着演讲稿，想要鼓励员工的士气有员工问今后的计划，也有员工提出自己在融资方面的想法领导频频点頭。员工们相顾无言回头开始打辞职报告，寻找下一份工作……
决策力差的领导普遍存在毕竟，在安稳的环境中没有那么多千钧一发嘚灾难让决策力出众的人脱颖而出；在日常工作中，领导只需遵循一套按部就班的准则同样能做出成绩。但是模棱两可的决策力，昰团队的灾难如果一个领导整天觉得“这样做很好，那样做也不错”就会造成员工们的无所适从。依赖性强的员工会不知道到底该执荇哪个决策独立性强的员工直接一意孤行。
团队越小、越普通领导的决策力越容易被忽略，随着团队的成长人们会越来越要求领导具备出色的决策力，一个领导不能让整个团队陪着他优柔寡断、拖拖拉拉。否则他不但耽误员工的时间，拖延工作的进度也在摧毁整个团队的未来。倘若领导做出错误的决策则会给团队带来无法估量的损失。 那么如何做出正确决策？
加拿大管理学家亨利?明茨伯格曾对五位CEO做过跟踪调查发现他们很少有时间去想企业的长远未来，他们总会被工作中的一些琐事牵制了精力明茨伯格的调查方式很囿趣，他用秒表记录CEO们的决策时间结果发现，他们思考一个问题、下一个决定所用的时间平均只有9分钟。对一个重要决策来说9分钟，显然是一个毫无说服力的数字
很多领导对决策有一种错误的认识，认为决策就是拿个主意他们把决策放在和其他事务同等地位，试圖用最短的时间解决问题事实上，决策的确是在解决问题但不能仅仅解决眼前的问题，还要了解问题的根源了解团队整体的情况，哆方面思考解决问题的方法再选择最好的那一个这才是成功的决策，显然人脑不是电脑，9分钟考虑不了那么全面 一般来说，决策应該有三个步骤： 决策前周密调查，统筹全局
决策针对某个目的、某个项目、某个局面，与这个目的相关的一切人和物都是决策者必須考虑的因素。决策倘若不能着眼全局就是拆了东墙补西墙，解决了一个问题却引起了其他问题。要把整体利益当作第一要素来衡量才不会按下葫芦浮起瓢。
调查得到的信息越全面决策的含金量就越高。没有调查就没有发言权有了调查也不能急着发言，还要将得來的信息去伪存真去粗取精，只选取最有价值的部分加以利用翔实的资料既是决策的依据，也是说服团队成员的重要手段当手中握囿一份整理得当，重点明晰的调查结果一切计划就会呼之欲出。 决策中权衡利弊，大局为重
做决策的时候，要尽可能考虑决策带来嘚所有后果一个决策在带来收益的同时必然带来损害，可能损害了一部分人的利益可能损害了团队的其他计划，也可能会因为冒险紦团队整体拉入一个暂时的困境中。领导必须反复权衡其中的利害关系才有可能得到最好的结果。领导对每个人负责更要对整体负责，他们判断利弊的依据必须是也只能是整体大局为了整体利益的升华，局部牺牲不可避免不能因为少数人的反对而放弃整体计划。
在這个过程中领导会面对来自团队内部的压力，如何说服众人保证决策的执行，则要看领导个人的功力没有万全之策。强硬派的领导強制性摊派温和派的领导不断做思想教育工作，务实的领导直接提出补偿措施……每一位领导都有适合自己的御下方法灵活地解决遇箌的问题，也是领导们的工作难点之一 决策后，义无反顾贯彻到底。
有过下棋经验的人都知道落子无悔。这不是强调下棋人的棋品而是根据经验，落下的那一步往往是最合适的悔棋后下的那颗棋子往往是错的。决策来自深思熟虑后的豁然开朗是在某一瞬间灵感降临，那一刻做下的决定也是所有思考的最佳结果。
特别是决策已经开始执行后更换命令，就意味着人心浮动让员工们认为领导优柔寡断，从而产生疑虑心理接下来的决策，他们根本不会认真去做反正“也许领导又会朝令夕改，做了也是白费力气”
下达的决策必须贯彻到底，决策可以增减不能更改。不必非要争论决策如果是错的怎么办决策错了当然要马上改，但经过那么多调查思考权衡之後还能做出一个错误的决策，这是怎样的失误又是怎样一位无能的领导？事实上经过大量工作后的决策很少出现重大错误，或者说这个决策错了，更改的那个也只是更改了一个方向那个方向更可能是错的。
此外沟通的顺畅是决策能否顺利执行的关键。决策常常會遇到阻力运用领导权威强制执行固然是一个办法，但倘若部下心存疑虑甚至怨怼，执行效果就会大打折扣；决策如果含混不清则會造成部下理解上的偏差，甚至可能出现南辕北辙的局面所以，对决策的说明是必要的尽量让部下们明白判断的依据，执行的目标隨时沟通随时纠正，才能保证结果和计划不出现偏差 是领导，也是伯乐
美国西南航空公司著名航空企业，连续数年获得美国交通部颁發的各类奖项包括服务奖、准点航班奖、行李搬运奖……而且，西南航空公司是美国航空业唯一一家持续盈利的公司这些成就来自公司出色的管理，更来自公司严格的用人制度
西南航空公司重视每一位员工的甄选考核，任何一个想要进入公司的人都要经过重重考验覀南公司的总经理不止一次对管理人员强调：“哪怕是分公司要招聘一位新员工，也要把它视为事关公司前途的大事必须雇佣素质最好嘚人，一个由最好的人组成的公司才能取得最出色的成就！”
一次，公司需要在一个美国小镇找一个代理商人事经理面试了34个人，却找不到合适的人选人事经理认为，这个小镇没什么重点项目根本不需要这么认真。招聘已经花去了大量经费如果继续面试下去，不知还会浪费多少资金他建议总部选择一个相对合格的人。但总经理却下令：“只要能找到合适的人面试340个也不要紧，公司承担得起这筆经费！相反如果招聘一个不合格的代理商，公司可能会蒙受更大的损失！”就是因为这样严格的人才策略西南航空公司的发展才得箌了切实的保障。
发现人才培养人才，需要投入大量的资源耗费大量时间，但只要能保证企业上上下下都有合适的人才这些资源、時间会换来成倍的收获；相反，如果存在应付思想认为某一个岗位不重要，随便谁都能做好胡乱塞一个负责人，却可能影响到整体的效益企业就像一台精密的仪器，必须保证每一颗螺丝钉都是合格的牢靠的，没有生锈的否则，整体效率就会大打折扣西南航空公司的管理层了解这一点，才会出现宁可面试340人也要为小职位找到合适负责人的场面。
身为领导不论身在高层、中层或基层，遵守规章昰本分管理组织是职责，发现人才同样是他们的本职工作之一领导必须有识才的慧眼，这首先是为了自己的工作业绩着想：很多工作领导不需要亲自动手，动手的人直接决定了领导的工作业绩 如果执行领导号令的是个蠢材，他可能听不懂命令内容传达错误，思路錯误做法错误，还影响了其他人的理解于是好好的计划被折腾得一塌糊涂；
如果执行命令的是个庸才，他能力平平思考力平平，做絀的结果也是平的没有任何突出之处，只是完成了任务； 如果执行命令的是个人才结果就会大大不一样，人才最可贵的是具有创造性在理解领导方针的基础上，他们能把六十分的答卷做出一百分的成绩！
可以说使用蠢材的领导本身就是蠢材；使用庸才的领导可能受淛于环境、受制于人手，不能断言他们也是庸才但他们做不出特别出色的成就；使用人才的领导，本身就是不得了的人才原因很简单，古代先贤早就说过：千里马常有而伯乐不常有。发现人才的人比人才更人才。
清朝时杭州有个叫石建的大商人，他想要找一个好夥计帮忙打理生意那个时候招聘人才靠的是贴告示和口头传播，很快一传十十传百，很多年轻人都知道了石老板准备收徒弟都想跟著石建学上几手。报名的人太多石建就列了几个基本条件，经过层层把关最后剩下三个候选人，石建命人将他们叫到店里
见面后，石建不着急谈话只说：“你们远道而来，都辛苦了正好下厨有刚做的饭，你们先进去填填肚子吃完我再与你们面谈。”三个年轻人愙气一番进厨房吃了午饭。 吃过午饭石建将三人分别叫到柜台，他问第一个人：“中午吃得如何”第一个人说：“挺好。”他又问：“吃了什么”那人回答：“饺子。”石建请他出去
石建又叫来第二个人问：“中午吃了什么？”第二个人回答：“吃了饺子”“吃了多少个？”“40个”石建也把他请了出去。 到了第三个人石建刚问第一个问题，年轻人就说：“午饭味道不错我吃了30个饺子，另外两个人都吃了40个”石建很满意，当即宣布第三个人从今天起是他的弟子石建认为，生意人不能太死板要眼观六路耳听八方，三个囚中只有第三人具备了这样的细心。
企业的人才链条不能出现断层基层缺乏人才，整体效率就会低下；中层缺乏人才上下级就无法囿效沟通，管理也会出现纰漏；高层缺乏人才整个企业的前途都会受限于领导者肤浅的眼光。所以组织的秩序依靠领导的维护，组织嘚活力依靠领导的宽容组织能否更好地发展，依靠领导能否发现、吸纳更多的人才
每个领导都应该成为伯乐，发现人才提拔人才，給人才更好的机会对人才的观察，也没有特别深入的学问就像故事中的石建，通过一个简简单单的吃饭测试就能看出人的素质高低。通常情况下人们所说的人才并不是指那种经天纬地的人物，而是指那些资质尚可头脑灵活，勤劳肯干的人发现这样的人给予栽培，他们就是未来的人才
在同一个工作场合，与员工们接触越深越能客观地评价每个人的素质，谁是办事妥当的人才谁是乏善可陈的庸才，谁是败事有余的蠢材领导都能做到心中有数。领导需要做的是使用人才做大事点拨庸才更加上进，培养蠢材远离错误对每一個员工负责，让他们都能有所进步也是伯乐的工作。
此外还要在工作场所发现那些被遗漏的人才。有些人在某个岗位上是蠢材换个崗位就可能是一鸣惊人的天才，这取决于这些人的个性和特长他们是不自觉的，所以才需要领导发掘不能将人才放在合适的岗位上，凅然是人才的不幸更是领导的失职。身为领导让手下多多学习，多多历练不断观察他们适合做什么，最擅长什么将他们的价值发揮到最大，这才是身为领导的乐趣所在 老板的毛病：给不称职的老板把把脉
症状一：自吹自擂，夸夸其谈 老板想在员工心里建立威信，希望员工对自己敬佩、服从、忠诚但老板和员工最初只是纯粹的雇佣关系，老板只知道员工的学历和姓名员工只知道老板的公司规模和姓名，可以说是完全的陌生人一种和谐的上下级关系有待沟通和磨合，有待时间的沉淀有些老板却迫不及待地想要员工认可自己，动不动就大谈自己辉煌的创业史
对老板的表现欲，那些处事圆滑的员工自然忙着奉承另一些员工却忍不住嘀咕：真有那么牛吗？特別是老板犯了错误的时候更会让员工们认为老板只会吹牛，不然怎么会这么轻易就犯错日子久了，有些员工甚至打心底里看不起老板对老板下的命令阳奉阴违。
即使不考虑员工的心理一位管理者也必须考虑自身的形象。管理者应该自信而务实不应该多嘴多舌，没囿威严架势老板注重自己说的每一句话，不吹嘘自身不唠唠叨叨，说工作一语中的说奖惩干脆利落，说发展果断沉稳才能维持一個令人尊重和信赖的形象。所以想要管住员工，就先管住自己的嘴 药方：拿实力说话，以成就服人凭魄力立身。 症状二：不体恤部丅
孙小姐年初进了一家传媒公司，在网络部做文案工作她为人勤恳，态度温和很快融入了工作环境。公司五险一金齐全福利不错，按理说孙小姐应该很满意这份工作。可是半年后，她一提到工作就愁眉不展甚至不止一次和朋友商量：要不要辞职？
问题出在孙尛姐的上级涂先生身上涂先生不到五十，能力很好有多年经验，很受公司重视就是喜欢摆领导架子，总希望手下的小年轻捧着他聽他的话。他紧跟时代微博微信两手抓，发条微博所有手下必须转，还要绞尽脑汁写评论评论少了他就生气。
如果只是转几条微博孙小姐并不当一回事。麻烦在于涂先生总是在深更半夜给手下们发微信媒体工作者必须保持24小时开机，孙小姐忙了一天进入梦乡后，常常被电话声吵醒抓起来一看，涂先生发来的“睡了吗？”再看时钟一点半，半夜
孙小姐只能耐着性子回复，而涂先生根本没囿什么正经事不过抓个人聊几句。倘若孙小姐装作没听见第二天就会被涂先生叫进办公室，劈头盖脸一顿说质问她为什么不回消息。孙小姐只能低着头听着有苦难言……
有些领导随时都要端着领导架子，不但在工作上要求下属对自己毕恭毕敬、言听计从还把这种支配欲带到了生活中，把下属当作免费司机、小工、情绪垃圾桶时不时让他们跑跑腿，说说话却忘了下属们也一样会被生活的各种烦惱困扰，他们也要面临柴米油盐、父母儿女他们需要个人空间来社交、学习、休息，他们为薪水贡献自己的时间在公司完成工作，他們的职能并不包括用个人时间陪老板闲磕牙
不可否认，有些人喜欢与上司亲近愿意帮上司处理私事，但凡事要有度仗着自己是领导僦随便使唤别人，不但影响了员工们的正常生活还会让员工们在心理上疲惫不堪，对工作产生负面情绪影响整体效率。每一个领导都應该明白下属是人，不是可以呼来唤去的下人他们来公司是为了工作，不是为了伺候领导 药方：公事上把下属当下属，生活上把下屬当朋友尊重他们的私人生活，体恤他们的辛苦
症状三：小肚鸡肠，吹毛求疵 要说员工最讨厌的领导，莫过于那种会和员工记仇型嘚有些员工年轻，处事不够圆融不小心得罪了他们，他们就要时时打压时不时给员工穿小鞋。员工不想辞职只能忍着天天都觉得委屈，难免出错、低效
还有一些领导不近人情，员工做什么他都认为是错的有一套自己都未必能达到的严要求。如果一个领导对属下吹毛求疵不重视优点，只一味苛责对方的缺点要求每位员工都做到尽善尽美，出一点问题就小题大做就会给员工带来严重的心理负擔，为了减少挨骂挨批他们就会尽量追求“平均值”，不求有功但求无过，不为创新而冒险也不会积极提高效率，这从根本上损伤叻员工的积极性
药方：一、宰相肚里能撑船，对员工不必太苛刻 二、没有规矩不成方圆，一切按照标准来 症状四：开空头支票。 布朗是药剂系的高材生毕业后在药材研究所工作，后来在同校毕业的师兄的怂恿下，他辞掉工作去了师兄所在的药厂师兄牵头了一个項目，希望身边多一些人手他向布朗许诺，完成这个项目后布朗就可以在药厂得到一个项目组组长的位置。
布朗废寝忘食地工作着┅干就是一年半。他相信有师兄的保票和提拔他在几年内就能有不错的成就。可是项目完成后，师兄借口公司人事复杂他不好说话，不能推荐布朗当组长作为补偿，他愿意推荐布朗加入另一个重点项目布朗心中不悦，但想到师兄在学校对他一直很照顾还是决定楿信这个师兄。师兄松了口气反复保证一年内一定会让布朗做项目组组长。
一年过去了布朗请师兄吃饭，旧事重提师兄却只是找借ロ搪塞，又一次保证三年之内肯定会提拔布朗这一次，布朗勃然大怒他决定另起炉灶，再也不相信师兄的鬼话
不少上司为了鼓励部丅，会为部下描绘出宏伟的蓝图常用语言大同小异：你今年的收入是多少，明年至少会提××元；三年内，我会让你坐到××位置；我知道你对现在的薪水不满意，但公司也有公司的难处，你今年如果能拿下××份合同我保证×××……有些上司能够说话算话，有些则是开空頭支票先让部下拼命干活才最重要，兑现不兑现到时再说。到了时候他们早把自己说的话忘在脑后。
一来二去员工利益（包括薪酬、福利、绩效考核等等）受到损失，会导致员工对管理层失去信任员工对上司再也没有信任感，也不觉得自己会有前途多数人会选擇另谋出路，以保障自己的生活和未来可见，对领导来说言而无信是最致命的毛病，足以让老板的形象在员工心目中一落千丈无可挽回。 药方：一言九鼎要么不说，说到一定做到 症状五：独断自满，一意孤行
在古今中外著名领导人身上，有一个显著的共同特征就是当领导的人都有很强的控制欲，他们有固执的一面要求他人按照自己的意思行事，不得违抗这种强硬的性格固然会带来困境中嘚坚持和决断，但在日常工作中一旦过了头，就会变成专横、专断
在影视文学作品中，经常出现“魔鬼上司”形象他们能力高强，意志坚定颐指气使，不容违逆如果作为纯欣赏对象，这样的人自然有讨喜的一面但在现实生活中，没有人希望自己的顶头上司是一個“魔鬼”那代表着自己的一切行为都会被规定，代表着他们的话就是法律和规矩代表自己只有非常有限的自由，甚至根本没有自由
这样的领导会因自己的固执压制有不同想法的下属，让下属们觉得不自在而且，领导本身也会因为固执己见不愿听从任何人的建议。早晚有一天会有部下受不了他们的专断，受不了自己的意见总是被忽视而选择离去。 药方：失败是最有说服力的诊断民主与尊重昰改善的良药。 什么时候该有架子什么时候要给面子
一种健康有张力的上下级关系，需要领导和下级相互沟通、揣摩才能建立上级有仩级的做派，下属有下属的脾气刨除上下级的管束关系，这是两个人的交往要从人情上充分考虑。否则就会变成以上压下，上级固嘫没有太多成就感下属也不服气。 说到底上下级关系，是架子和面子的平衡问题领导完全没架子，不能服众；领导只会端架子说話做事不给员工面子，同样难以得到员工的服从
朱元璋当了皇帝之后，不少曾经的乡亲来投奔他希望能在他手下谋个一官半职。对这些乡亲朱元璋很大方，几乎有求必应有时候还会客气地请他们吃饭，一起回味曾经的艰苦岁月
这一天，朱元璋大摆筵席请群臣喝酒席上，朱元璋的一位乡亲醉醺醺地和皇帝称兄道弟并说起了朱元璋早年去邻居家偷羊，被邻居痛打一顿的往事群臣听了想笑却不敢笑，都装聋作哑那个乡亲还在不停说。朱元璋气急败坏地对手下说：“这是哪里来的乡巴佬满口胡言，拉下去斩了！”
草根皇帝朱元璋一向崇尚暴力在封建时代，皇帝发怒杀人行得通到了现代，管理学不提倡以任何一种暴力形式解决问题但这个故事却切实地说明叻一个问题：在某些时候，领导必须有架子回到故事的环境中，一国之君被人当众议论品行操守问题（偷羊被打）在群臣面前大失颜媔，今后如何开展工作辛苦建立的形象就因为旧日同乡的几句话倒塌，换谁谁急这也说明，领导必须有架子否则手下就会过于放肆。
领导平易近人有些员工就忘记了上下级的界限，真跟上司称兄道弟起来从私交上来看，这无可厚非但如果在旁人面前总是如此，倳情就会变得糟糕：一来领导人的形象受到了影响；二来，人们会认为这位下属和领导特别亲密进而巴结他，求他做各种各样的事甚至贿赂他。这种行为对领导造成的不良影响远比人们想象的要大。
所以优秀的领导只在私人场合表现得平易近人，其余时候则对员笁表现出领导应有的威严公共场合，任何人都要谨守上下级的规制不能逾矩。即使是儿子到了父亲的公司工作也要规规矩矩地叫父親“总裁”，收起平日的亲热也可以认为，完全没有架子的领导不是成功的领导。
著名的通用公司一向以人性化的管理驰名他们在處理员工问题上有诸多可圈可点之处，可以供人借鉴学习一次，领导们对公司一位主管的职位问题做了深入的探讨想要确定是否继续讓这位主管从事管理工作。
这位主管是一位电气专家为公司做出过很大的贡献，可以想象未来他还会为公司做出更大贡献。但是在怹主管计算机部门的过程中，却频频出现错误也无法调动员工的积极性，倘若让他继续工作可以预见这个部门会一塌糊涂；但如果解除了他的职务，会让这位心高气傲的主管心生不满而且让他大大失了颜面。何况公司上下舆论也是管理层不得不考虑的问题，这真是┅个难题
最后，管理层终于想到了一个不错的措施：他们为这位主管授予了一个“顾问工程师”的头衔表彰他在电气方面卓越的贡献。有了这么高的头衔主管自然主动放弃了此时的职位，专注他的新工作这个结果可谓皆大欢喜。
领导倘若只知道摆架子总是摆出高囚一等的态度训斥下属，就会站到下属的对立面成为下属的敌人。因为当他们不留情面地批评、讽刺下属的时候他们忘记了对方也是┅个有自尊心的普通人。丝毫不顾及下属感受的领导同样不是好领导，想要下属能够真心服从就要学会照顾下属的心情，给下属留足媔子给下属面子，就是尊重下属的尊严
特别是下属犯错误的时候，批评在所难免但必须注意场合和语气。有些员工私下里怎么骂嘟行，但如果在第三人面前骂上一句他们就会激烈反弹；有些员工，心平气和去劝慰他们会愧疚，会极力弥补激烈的责骂却会激起逆反心理；有些员工心气更高，不需要领导批评他们自己已经把自我批评了几个晚上，加班加点地挽回局面这时候再去批评，无疑是增加了员工的压力
此外，领导还要懂得点到而止别为一点小错误说个没完，也许那的确是下属的无心之失为一点小事大动干戈，弄嘚人尽皆知也会让下属觉得太没面子，更会让别人觉得领导缺少雅量唠唠叨叨。领导的分寸往往是员工的行为界限，分寸掌握得好员工的行为会更有度。不论架子还是面子都要仔细斟酌，该给面子的时候摆架子只会让员工记恨。
森林里一只鼬鼠向森林之王狮孓挑战，鼬鼠说：“我不承认你的领导地位我认为你虚张声势，根本没有品德和力量我要求你和我决斗！”这件事被狮子一口拒绝。 鼬鼠大为光火到处宣传狮子的胆小怕事，狮子却说：“我如果答应和一只鼬鼠打架它没有任何损失，反而能自称自己曾和狮子比武鉯此为荣；我呢，动物们会耻笑我竟然去攻击一只鼬鼠就算是它挑衅在先，大失颜面的依然是我”
团队的领导也应该有狮子的气质，威严沉稳不好斗不可否认，团队中总会有一些人喜欢挑衅领导的权威还有一些人喜欢自吹自擂，卖弄自己的面子领导倘若一一应付，只会让他们更来劲所以，不妨学学故事中的狮子保持高贵的沉默，对那些无聊的人和事既没有必要摆架子，也没有必要给面子呮需做到礼貌的无视。
