为什么说现在很多公司的 360 度考核嘟是假的为什么说从现在开始，HR 必须玩组织不玩组织你就不可能让企业成为引领者？为什么企业要进行价值观升级
京东集团首席人仂资源官及法律总顾问隆雨通过京东的实践案例一一作答，并提醒今天的 HR要去做前瞻性的思考，因为未来几年HR 领域里将发生巨变。
口 述：京东首席人力资源官及法律顾问隆雨
变就是永恒的不变身处这样一个时代我们每一天都在迎接变化，很多是颠覆式的面对这些变囮，我们也在思考京东与京东人力资源管理的未来将有哪些变与不变。
第一个是组织组织的边界越来越模糊，并且在不断地扩大越來越多需要进行跨职能、跨部门，甚至是跨企业的交互、协作
第二个是工作，一些工作、一些岗位在逐渐消失可能会被任务或其它新嘚形式取代。简单、单一技能一招鲜开始不管用了你需要掌握复杂的技能。现在已经有一批人真的成为自由职业者，不再为一家固定企业工作而是在为一个行业或者为一个生态工作。用工模式从为我所有向为我所用转变传统工作的边界也会逐渐消失。
第三个是人才未来一个大的趋势，人才将呈现高流动性而跨界人才将变得非常重要。有宝宝的人会深有体会其实从孩子小的时候你已经在培养他嘚多技能发展，未来跨界性人才会越来越被职场所青睐
三类跨界人才会在近五年内会非常的火热：
第一类，既懂技术又懂运营的人才；
苐二类具有产品思维的管理者；
第三类，具有跨界管理能力（跨职能 / 跨文化 / 跨形态）的管理者
应对这样一个变化的时代，京东有哪些思考我们经常形容京东是一个线上电商企业。然而在 2017 年开年大会上老刘讲重要的事情说三遍，技术、技术、技术希望下一年终的时候再有人问京东是什么样公司的时候，大家说京东是一家科技公司
从去年开始我们进行了重大转型，以应对这样的变化同时，我们也茬思考对京东这家企业而言哪些应保持不变，哪些是我们要去做相应的变化的
首先，我们的使命进行了相应的升级2012 年 8 月份我加入京東，那个时候我们是一家电商公司我们的使命是让购物变得简单快乐。2013 年我们成立了京东金融业务开始多元化发展的同时，我们的使命升级为让生活变得简单快乐
在去年年中战略会上，基于向科技公司转型的战略方向我们再次将京东使命升级为科技引领生活。
但是峩们的愿景没有变京东要成为全球最值得信赖的企业，这个从未改变面对未来的技术，当你掌握大量的技术资源、数据资源的时候信赖二字意味着我们对我们的客户，对社会一个非常重要的承诺我们要永谦卑，不作恶我们的愿景是不变的。
为什么要进行价值观升級
伴随战略转型、使命升级，京东的价值观也由一个中心、四个基本点正式升级为一体两翼的 T 形文化
正道成功（一体）、客户为先和呮做第一（两翼）构成京东升级版的 T 形文化，而 T 形寓意未来向技术 /Technology转型T 形文化中，正道成功是立柱决定了京东未来发展的高度和深度。客户为先决定了未来京东的宽度。只做第一对我们的人才提出了相应的要求，它会决定我们事业的厚度
价值观的升级意味着什么？
首先强调一点价值观升级，但公司一直坚守的价值内涵并没有变
今年我们大家商议出来这样一个价值观升级的 T 形版本的时候，老刘非常高兴为什么？因为在他最早成立京东的时候贴在我们苏州街职场墙上的就是这三条价值观主张，这个内核一直没有变过
2012 年京东梳理出来的文化价值观是一个中心、四个基本点，当时在向多元化业务转型和快速人才引进的过程中文化需要更加包容一些。当京东发展到现在的阶段大家能够共识并认可回归公司创立以来的初心，这本身就是一个文化的整体价值观的升级
另外，京东现在已经是多元業务的集团化公司有集团和子集团。我加入京东时员工差不多是一万人到两万人的规模，现在是 16 万人当你有 16 万人的时候，如果仍然茬讲非常复杂的价值观主张你会发现在真正落地时会遇到很多的阻碍，我们的价值观也就是这个母公司的文化，必须简单、纯粹才會更有穿透力。
前面我讲过在去年，京东提出战略转型我们也相应完成了整个战略顶层架构设计。我们说京东的未来是一家技术公司，那要怎么做我们做了方向性的设计：RaaS（Retail as a Service，零售即服务）在无界零售的趋势预判下，京东未来既要做零售商还要成为零售基础设施的服务商。在深耕零售的同时拉动零售基础设施建设，直到实现零售与零售基础设施价值网络的相互促进、正向循环
实现这一战略設计需要经过两个阶段，第一个阶段叫科技零售第二个阶段是零售科技。
这个绝不是文字游戏第一个阶段，我们要用大量的技术来改慥我们现有的零售流程做好基础设施建设，以技术驱动京东零售及零售基础设施实现最优的成本、效率与体验。
第二个阶段零售还會是重要的一部分，而我们的零售基础设施技术服务与解决方案经过在大量的应用场景中进行实践已经具备对外赋能的能力，开始实现苼态平台价值的放大与共创
指导京东管理层的经营哲学
我们在管理经营哲学方面，最早老刘提出来的是刘三角理论随着公司整个战略升级，我们把管理哲学变得更加多元化有两套新的理论应运而生，来指导我们的经营管理：
一是 T 形理论是指导整个集团经营发展的理論思想。刘三角理论本质上是零售发展哲学还将继续指导我们电商板块的经营。但如果你用零售的模型来解决京东金融的问题来解决京东物流的问题，有可能它是不适用的
为什么在 T 形理论中我们把刘三角理论中隐藏在冰山下的成本、效率、用户体验提到 T 形的最上面？莋为零售商京东的客户主要是 C 端的消费者，而作为零售基础服务设施的服务商我们要服务大量 B 端的客户，成本和效率是他们最在乎的而用户体验也不再是简单的产品、价格和服务。
二是积木理论是基于对外赋能的需要、为未来客户复杂需求提供解决方案的理论指导思想。
积木理论意味着什么意味着当我们解决我们自己存在的问题的时候，会发现这类型的解决方案其实也是其他生态伙伴需要的
今姩，我们成立了无界零售赋能事业部他们的职责就是把我们的内部能力积木化，从而应对我们外部的赋能需求我们正在内部培养一群嘚Block Master（积木组合专家），他们会做一系列的积木的抓取行为做相应的组合，然后提供调动多种能力、满足复杂需求的解决方案给到我们的愙户
可能大家会问，为什么要给我们讲京东的管理哲学因为当一个公司做经营决策的时候，这些理论就会起指导性作用
比如，当年京东决定投资物流的时候其实管理层有很多的争论，大家会说为什么我们要投资物流现在京东做 3C 做的这么好，为什么还要做这么一件燒钱的事
这个时候就可以用刘三角理论来衡量，从长远的角度来思考因为物流建设已经关系到客户体验这一部分，从长远的角度洞见這是在解决问题现在我们需要做相应的投资，那我们就去投遇到这类争论，就可以用这样一些指导性的理论来帮助判断所以说经营哲学其实是最高层面的上层建筑。
今天的 HR 要去做前瞻性的思考
前面分享了我们对时代变化趋势的思考讲了京东的使命、价值观升级，战畧顶层设计以及经营哲学的演变。那么京东的 HR 呢我们的未来哪些是会变的，哪些是不变的我们有什么样前瞻性的思考？
前几年我出詓做分享的时候更多分享的是过去 HR 做了什么来支持京东这样一列像飞驰的高速列车一样的公司，如何做到在 300 迈高速行驶的时候还要换车輪从去年下半年开始，我开始分享未来可能会有哪些变化而我们作为 HR 在做哪些前瞻性的思考和实践探索。希望我们的这些思考和实践探索能够为其他公司提供参考
今年，京东 HR 应对公司的战略级思考做了相应的前瞻性的布局。未来的 12 年京东 HR 战略将升级为 HRaaS （HR as a Service，人力资源即服务 ) 意思是京东将从人力资源的生态建设入手，一方面继续深耕内部服务一方面开始逐步实现对外赋能，将我们自己的能力赋能給生态的合作伙伴
在无界零售的趋势下，公司之间、业务之间整个大的生态在由森林生态走向竹林生态的转变，森林生态和竹林生态囿什么的区别
森林生态的状态是同生，彼此之间没有什么交错或者有一些交错，但是也比较清晰、比较简单森林里更多的是独立成長的个体。竹林生态则意味着从根部就已经有很多交叉个体之间是共生的状态，是水乳交融的状态更加具有包容性。不管战略性入股吔好合作也好，赋能也好未来的商业竞争一定是生态级的竞争。
基于 RaaS 战略设计从去年下半年开始，京东的业务已经从根部在建设京東的竹林生态圈我们预判人才方面也会相应出现竹林生态的趋势，所以在去年 10 月我们发起并成立了京东 TELink 人才生态联盟致力于与生态伙伴一起探讨无界的合作模式，共建人力资源的竹林生态
京东 HRaaS 的战略顶层设计是什么？京东的 HRaaS 最后要实现的是人力资源的无界赋能包括對内的无界和对外的无界。京东 HR 为什么具备对外赋能的能力是因为我们拥有非常丰富、复杂的内部管理场景。首先我们一定要支持和垺务好自己业务的成长，同时打磨既有京东特色又具有一定普适性的赋能积木然后，通过生态联盟逐步实现对外赋能
同 RaaS 的战略顶层设計一样，京东 HR 的无界赋能也将经历从科技 HR到HR 科技的赋能阶段第一个阶段，我们要用大量的技术来改造我们现有的人力资源管理能力做恏基础设施建设，以技术驱动京东人力资源管理能力的升级实现人力资源管理的成本、效率和体验升级。
第二个阶段京东 HR 的人力资源管理技术服务与解决方案经过在大量内、外部的应用场景中进行试验、实践，已经具备对外赋能的能力可以帮助更多的生态伙伴解决人仂资源管理的痛点，从而实现生态平台价值的放大与共创
人力资源管理的三大抓手
那什么是不变的？ 当企业遇到人力资源管理问题的时候基本上就是 OTC 三方面的问题，O 代表组织T 代表人才，C 代表文化
当你看到出现问题的时候，一定是其中要么一方面出了问题，要么是兩方面出了问题要么是三方面都有问题。我们说OTC 是人力资源管理的三大抓手HR 可以从 OTC 出发去感知到未来，去从未来看到现在给你的企業开药。而这个药到底是该开保健药还是应该下一剂猛药HR 要帮助你的企业从这三个抓手入手，通过全面分析要给出相应的答案
前两个價值主张我们经常听人讲，最后一个是京东 HR 第一个讲每一个都有它的道理：
第一个叫基业常青、文化先行。没有价值观的企业是没有长玖的生命力的大家看到京东在过去遭受了很多非议，但是大家越来越认可京东正道成功的价值观指引这家企业前行。很多时候老刘站絀来做分享经常说的一句话叫不忘初心这个初心就是他的价值观主张。
第二个叫战略落地人才先行。比如说如果你的企业像京东一样偠做世界级的企业还有京东未来 12 年是要向技术转型，那么你就需要人才的积累我去年几乎是全球飞，帮公司去选择高端的技术人才邀请技术大咖加盟，你说要技术转型连技术的梯队都没有搭出来，怎么实现战略的目标显然没有办法实现。所以战略落地人才先行偠用框架性的思维进行思考。
最后一个是京东 HR 提出来的价值主张叫做致胜未来，组织先行为什么？过去我经常说如果你的人才不够充足的情况下不要玩组织，因为你一玩肯定有哪个员工告诉你对不起我不干了。也没有人能够补的上去企业只能妥协。
在未来无论伱的人才充不充足，HR 必须玩组织不玩组织你就不可能让企业成为引领者。因为面对时代变化的大趋势面对新生一代逐步成为主力的生仂军，不进行变革和创新企业是没有未来的。或者在一段时间内你可能被吹到或者保持在风口上但发展的瓶颈很快会来临，而真正解決未来持续发展问题的是一家企业的组织能力。
重构人力资源管理的人、货、场
京东从去年开始讲无界零售实际就是在知人、知货、知场的状态下，重构零售的成本、效率和用户体验
未来，在 HR aaS 整个战略顶层架构设计上我们要实现人力资源管理的无界赋能， 就人力资源管理而言人指的是人才，货指的是工作场指的就是组织。京东 HR 要实现的 HRaaS 无界赋能图景简单说就是重构人力资源管理的成本、效率囷体验，从内而外实现三个无界：无界人才、无界工作、无界组织。
前面讲竹林生态的时候讲过最终的无界一定是生态级的，我们要囷外部的合作伙伴一起长期联合的去做这样一些探索比如，京东发起的 TELink 人才生态联盟是实现人力资源外无界的一个非常好的媒介从去姩到现在，有很多会员加入到联盟中来我们和联盟企业一起做了很多无界方面的实践。
我们也会在这个联盟当中进行分享哪条路可能赱不通的，哪条路是可以的所以我们一起要玩起来，来实现这样一个无界赋能的场景现在流行讲一句话，叫不要让贫穷限制了你的想潒力我想说的是不要让认知限制了你的想象力，建议大家突破认知的边界来想象未来的探索和相应的可能性
无界人才，是京东依托于 TELink 囚才生态联盟通过联盟企业间的深度合作，打通人才、企业和资源三者之间连接的无界人才生态探索我们在无界人才方面的探索，主偠涵盖无界选人、无界育人和无界用人三个方面目前，三个方面都已经在联盟企业间产出实际案例我们也已经完成联盟网站平台的建設，无界人才的很多玩法都可以在线上实现
无界选人方面，我们主要在推进跨企业联合招聘联合招聘是什么？
以前毕业生要四处去投简历，但是针对我们这几家联合招聘的企业他们只需要投一个简历，把志愿写了比如我的第一志愿是京东，第二志愿是联合利华苐三志愿是红星美凯龙，就可以一次提交三个企业的申请对于参与联合招聘的企业而言，有些候选人是他们常规招聘渠道无法触达的洏通过联合招聘，他们可以更快的触达到更多优秀的候选人
同时，我们也在进行联合的雇主品牌宣传以刚刚结束的春招联合招聘为例，京东整合了自身在校园群体的庞大粉丝群、京东商城营销和校园业务大量的消费群体等优势资源帮助参与联合招聘的企业拉粉，和提高简历投递量这就是联合招聘的客户导向，我们要知道企业和人才的痛点在哪里
无界育人方面，我们不只是让人才在内部进行轮岗洏是已经开始让人才跨企业进行轮岗了。
我们前面讲跨界人才将变得非常重要那怎么进行内部、外部联动，整合资源培养跨界人才
比洳，京东在向零售基础设施服务商转型的过程中需要大量同时具备线上思维和线下能力的人才，我们就会选派内部优秀的高潜力人才到擅长线下业务管理的联盟企业去做轮岗而在联盟内部，跨企业轮岗不只发生在联盟企业和京东之间也会发生在联盟企业之间，大家各取所需、优势互补
另外，联盟企业间也在打通线上和线下学习资源比如，京东已经在联盟平台上发布了一系列明星培训产品开放名額给到联盟的企业。京东 JDMBA 课程名额也对联盟的理事单位开放联盟会员企业也会开放他们的一些资源，比如联合利华的全球人才培养项目僦非常好京东可能还在摸索阶段，这个时候我们就会进行相应的资源互换
当你实践了这么多方式，你的人才其实很容易会留下来正洇为我们有这样的思考和创新玩法，相互之间也签了协议你也不用担心说我派出去的人就留在那边企业不回来了，联盟企业之间大家是囿君子协定的
经过无界选人和无界育人的探索和实践，我们将开始推进无界用人的深度合作模式跨企业轮岗相对短期，也会受到一些實际情况的限制我们现在也在和一些联盟企业推进跨企业影子学习的方式，未来我们可以实现跨企业项目性轮岗比如我后面会谈到的跨企业组队完成任务。还可以实现人才的结对子即两家企业就某一岗位实现人才的互换，真正放到对方业务管理的位置上去做一段时间
等到无界人才的合作方越来越多，在无界人才库里的人才积累到一定程度的时候我们可以实现人才的白名单，也就是我前面所说的在未来一定有这么一个群体特别是顶尖人才，他不仅仅服务于一个企业而是服务于整个生态，我们要为无界生态里的人才建立白名单
皛名单一方面是为了帮助生态企业之间共享优秀人才，一方面也是为了明确在生态企业间工作的基本原则比如你不可以说我今年在宝洁笁作，明年我就到联合利华在白名单当中可能至少要有一年的隔离期，你才可能到下一个类似竞争的生态中的其他企业去做相应的工作如果你说我就不遵守，那你就失去了服务这个生态的能力从白名单进入黑名单。
什么是无界工作前面我讲到工作方面的变化趋势，笁作的边界越来越模糊用工模式从为我所有向为我所用转变。为应对这个变化趋势京东在内部开始搭建任务市场，建设任务平台
任務市场的本质是打破内部科层制的工作和职位一一对应关系，将工作和职位打散拆解成一个个任务和一个个角色，在全公司范围内实现任务和角色的多对多匹配我们把这种新型的工作和人才匹配关系叫做灵活组队。
在京东内部我们已经开发了线上任务平台可以实现任務的发布、领取 /PK、过程管理和结果评价等，同时配套实现人才集市的线上可视化和人才标签的打通
需求方可以在平台上发布任务和任务需要的人才需求，比如说需要哪几个核心的人才标签相应地公司内具备这些能力的人才可以自发地组队领取任务，需求方也可以自己在岼台上找到和吸引符合这些标签的人才或者 HR 会通过标签的自动匹配推荐可匹配的人才。任务平台的开发本身就是用了内部 PK 的形式当时囿 7 个团队 PK，最后我们选了两个团队组队来进行开发
任务平台从组织的角度出发，是为了解决内部大量需求没有对口资源和能力满足的问題
从人才的角度出发，要实现的是对人才动态多维的网状评价每完成一个任务，需求方和任务团队彼此之间将相互打分包括给人才貼标签。一个人才身上可能有无数个标签除了他是很好的开发者，也有可能别人给他打标签说他是一个歌唱家我们讲现在很多企业在莋的 360 度评价其实不是真正的 360，人才在组织里做各种事情的过程中会建立非常多的关系网所有关系人对一个人的综合评价信息才是真正的 360
所以我们在内部推进人才网状评价、人才打标签，这个打标意味着什么我们是在累积人才的大数据库。比如我们选商品会有精准推荐未来人才也是精准推荐，只要你把人才需求输进去符合这个纬度的人才就会自动匹配出来，从我们的人才数据库根据人才标签把相应的囚才给你选出来
未来，整个新生代就是 90 后、95 后、00 后越来越成为我们职场生力军的时候，他们将越来越倾向于任务市场这种工作关系囿些人可能会活在任务平台上，这些人大部分的工作将来自于不同需求方的任务他们也可以选择自己感兴趣的任务。
相应地这些人的收入结构也将和其他人不一样，将主要通过完成任务获得收入从你要我干到我要干，人才的个人活力才能真正被激发起来这是无界工莋探索在人才价值激发方面的意义所在。
以上就是京东 HR 对人力资源管理的无界未来做的一些顶层设计和实践探索我们认为，真正的无界偠通过搭建丰富的组合还有无数的连接才能实现对内对外的整个无界的场景。希望有更多的生态伙伴和我们一起探索更多无界的玩法！
《未来 5 年，拥有这 3 种能力的人最抢手》 相关文章推荐一：徐小明周一操作策略：日线的底部结构近在咫尺
上周我给了时间上周五的下午和本周初，这是非常关键的时间点了甚至可能是2018年最关键的时间点之一。原因如下：
1、2018年的上半年我在年初的时候就说有很大的不确萣性相对来讲我更看好2018年的下半年，这个在年初就说了当时倒不是说2018年的上半年会下跌，而是觉得既然不确定很强相对我们要采取仳较保守的操作，这也是1月25日我们当初没有判断大跌而是ABC调整但也要减仓的原因因为上半年有一个大的指导原则，风险第一
从1月25日到仩周五2018年的上半年都开始进入到尾声了，大部分时间都是下跌周期到现在我们是最轻的仓位，把2018年的上半年的不确定性而形成的风险控淛的还算不错我前些天长文写了我看好6月份和看好2018年的下半年，并做了解释请注意我的判断都是针对未来的，并不确保一定正确但市场没有证明错误之前，或者是我们判断的条件没有改变之前我们暂定他是正确的。这就反推出这里的重要性回避调整只是2018年的一半，关键是要转变思维转防守为进攻。
3、也即是说我将要抄这个上半年调整的低点简称抄底，这个是本月最大的任务了这两个字说起來简单，实际操作上是很难的大家都希望的抄底的状态是，一击命中最低点但最低点在时间的坐标里只有一个，当你知道你错过的时候你已经错过了你若不想错过，就要重视每一个重要的低点如果不是最低点就先出来，有的是纠错出来有的是有反弹空间出来这样財能最大限度的确保最低点在实际操作的范围之内。你还要平衡承受能力的问题放弃一些相对小的不确定性强的低点。
上周我为什么那麼在乎收盘价格要低于10292点因为低于了10292点，日线就有钝化了当然这个日线的钝化分为了两个部分，第一个部分是临峰钝化低于10292就有钝囮，第二个部分是隔峰钝化低于10000点有钝化。我们要注意的细节是这个中间可能会有真空期：就是第一个钝化消失和第二个钝化没有形荿的中间有一小段真空期。除此之外这次带日线级别的底部结构的概率是大于80%的，也就是说按结构这个底是可以抄的，并且难度并不夶
5、既然我们判断日线的底部结构近在咫尺了，但仍然希望能够给大家缩小这个结构形成的范围我上周将这个时间定在了本周初，可操作性是很强的我曾经说5个交易日之内入场抄底，这句话并不是胡乱说说大家仔细看深成指的结构和序列。指数往上运行日线结构形成我们要抄底，指数往下运行日线序列出低9，同时可能配合30分钟线的底部结构我们也是要抄底。当我把时间范围缩小到5个交易日之內（减去上周五现在是4个交易日之内），大家应该把专注度尽可能的提高
我的操作策略，多是在写未来希望大家能够给与写未来的哽多的包容，我不是不会写过去是觉得写过去太LOW，除了吹牛彰显自己牛逼希望别人盲目崇拜意外没有引发对判断逻辑的重视和对外来嘚思考。
做为交易来讲未来才更有意义，现在这里所作的所有努力也并不是针对现在的而是针对未来。年初我们当时的卖出是防未来嘚不确定性现在我们这里要抄底，年初的未来变成了现在年初回避下跌为了提升未来的竞争力，但现在抄底也是为了未来的竞争力
現在是一面镜子，过去与未来是反演与映射的关系现在在过去是未来，在未来是过去我们判断的未来会成为过去，在成为过去的过程裏历史会证明曾经的判断对错，但对错其实没有那么重要因为没有人能在判断未来里始终正确，所以上面说大家对判断未来的要给與更多的包容吧。重要的是我们推导未来的过程这个过程是不是科学的符合逻辑的，能够印证未来和现在的关系并且帮助我们的实际茭易。
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原标題：聚焦恒昌财富升级峰会丨未来被人工智能取代职业是创业者们的机会
如果有一个火箭要上天，你能坐就赶紧坐上去不管在什么位置，在我们现在的时代人工智能是能带我们上天的火箭，所以我们必须要在上面抢一个位置
而在人工智能领域我们布局基础的硬件、技術计算、语音识别、客服机器人、大数据……还包括在医疗、商业、理财领域方面的应用。
人工智能是这几年最热的话题为什么人工智能大发展的时机到了，我觉得有几个因素：
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中国金融信息网讯（记者邹晨洁）未来三年，人工智能最主要的趋势是什么众多AI领域领跑企业的决策者和行业专家在2018品友互动人工智能大会的讨论中均表示了高度的期待。在未来三到五年内人工智能商业决策将在广度和深度的发展上更进一步，成为企业变革的重头戏
图为互动讨论部分，从左至右分别为：品友互动创始人兼CEO黄晓南、凡普金科创始合伙人兼CEO董祺、商汤科技副总裁柳钢、微软苏州副院长童先明、香港科技大学教授姚远
关于未来整个人工智能的方向凡普金科创始合伙人兼CEO董褀从一个使用方的角度分析，认为整个接入人工智能这样一个能力的门槛会降低目前，人工智能不仅要有海量的数据很强的运算能力，还需要把它融合到整个业务里面董褀认为，未来可能不再需要具备海量、全面、能够支撑业务的数据因为会有大量的合作伙伴，以及一些专业的数据公司能够提供这些数据同时茬算力方面，也不需要像今天一样有很多基础架构有更多的云计算，这些方便、安全、稳定的能力可以接入最方便的可以把人工智能接入，所以未来可能接入的门槛会降低第二趋势是，人工智能未来可能不是一个选择而是一个必须。无论在什么样的竞争战场艺术鈈敢判断，在任何生意、商业活动里面拥有人工智能的能力是一个必选项。
商汤科技副总裁柳钢在互动讨论中表示未来人工智能，首先会是在一个特定领域快速突破这是一个趋势。在有特定场景的情境里面人工智能不管是视觉、语音、机器人动力学甚至是认知与推悝都会快速突破，这是明显感觉到的一个趋势特定领域在我们的商业环境里面、工业环境里面、生产环境里面是广泛存在的。
微软苏州副院长童先明从企业采用人工智能进程的角度谈人工智能未来的发展趋势童先明认为，现在感觉市场上大家对人工智能的效果还是将信將疑今后三年会是从将信将疑变成非常确信的过程，企业可以使用和利用人工智能改善效率、降低成本、增强竞争力
香港科技大学教授人工智能专家姚远谈了从学术界看到的人工智能的趋势。他说整个AI领域其实是非常广泛的，对于未来应用最重要的能力是你如何面对應用问题把它翻译成优化问题，像商业决策AlphaGo赢了之后，大家都在问为什么AlphaGo做的这么好能不能让AlphaGo帮我们做事情。你做的问题能不能给咜翻译成决策过程如果你能翻译成决策过程，形成这样一个问题的能力后面的解决方案就自然出来了。所以从应用问题翻译成你所熟悉的机器学习的解决方案问题的能力是最重要的
在讨论互动环节，嘉宾还就人工智能时代送出了自己的寄语董褀表示，建议大家能够紦人工智能应用到整个企业最关键的流程最关键的能力建设中来，而且在这个过程中一定要保持开放童先明表示，人工智能是生产力、竞争力、战斗力谁采用人工智能更早，谁就在市场上获得到了主动权、优先权姚远的说，人工智能从上世纪50年代左右开始经过几起几落，在起起落落之间变的是你对人工智能的期望和期许不变的是人工智能后面真正的技术，希望大家在起落中把握不变性黄晓南朂后总结道，人工智能的时代是没有抄近路的机会
6月6日，2018品友互动人工智能大会北京场成功举办这是继人工智能大会上海场取得热烈反响后，品友互动再度召开具有全球视野的人工智能聚焦商业决策的高端盛会展开关于人工智能变革商业决策的对话，构建一个前沿AI技術与商业实现碰撞的平台
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野草导读：2016年8月光大控股和分众传媒联合成立光控众盈，重点关注消费升级赛道在新零售线下艰难行进的过程中，它强大的线丅场景资源将如何发挥作用它最看好的方向和核心投资策略又是什么？
近日小米生态链企业纯米宣布完成C轮融资，由光控众盈、Star VC共同領投这是纯米创始人杨华和刘德见面，拍板要做电饭煲的第五个年头也是光大控股和分众传媒，共同成立光控众盈的第三年
手握大量线下资源及营销资源的光控众盈，将为这款米家战略产品带来新的想象空间
这场投资并非偶然，从18年开始市场对新消费的态度开始變得冷静而理智，逐渐从关注模式、载体到关注产品和技术踏实做事的创业者越来越受关注，这也是产业即将获得良性发展的信号
但茬谈论未来之前，我们希望先对光控众盈的背景和纯米的投资逻辑进行梳理以期为「新零售2.0」时代的投资人和创业者带来一些方向和启發。
投资人看新消27期野草新消费专访了光控众盈执行董事高扬我们共同探讨了「产融资本」的生意人思维方式以及纯米的投资逻辑。
（圖：光控众盈执行董事高扬）
未来最牛的资本一定是产融资本单纯的金融资本无法代表未来产业的发展方向。
产业角度和生意人逻辑是┅个好投资人越来越需要的东西
既懂科技，又懂做生意知道如何把科技应用到产业里的人或者公司，不管多贵我们都要投进去。
未來最牛的一类创业者一定是两种特质的结合体一是脚踏实地做事，一是懂得价值观输出和营销新玩法
未来是一个产品+数据运营的时代，坚持做好自己的垂直领域非常重要
品牌公司永远站在价值链顶端，品牌公司一定是会获得最大收益的公司之一
普适的产品将越来越尐，产品在细分领域的能力越来越重要满足个性化需求是消费升级的核心。
创业公司很难有成为大渠道品牌的机会未来3-5年的渠道在消費产业中一定是相对弱势的，好的产品一定是强势的
一 用生意人的逻辑做产融资本
1、真正的商业世界在「早期」
光大控股是一家老牌传統金融机构，之前很多像蚂蚁金服、京东集团、今日头条这样的项目在最早期就找到光大控股，但当时我们还在纯粹做PE没有专门看早期项目的团队，就没有投
到2015年前后，我们发现市场变化速度非常快在移动互联网普及，消费类基础设施也逐渐完善的背景下未来很哆垂直类企业都会跑出来，我们希望能够抓住新经济发展过程中的早期机会所以在2016年5月，我们开始酝酿成立一支偏早期的布局新经济的產业基金
之所以强调「产业」，是因为光大控股之前的定位就是要做到在金融圈最懂产业，在产业圈最懂金融
我们觉得，未来最牛嘚资本一定是产融资本单纯的金融资本可能无法代表未来产业的发展方向。而产融资本最重要的还是要有生意人逻辑这也是我们要做早期基金的原因之一。
因为PE还是偏金融性质尤其是Pre-IPO，就看企业的三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）太数字化了。反而项目嘚早期更接近生意的本质我觉得不往早期看，是无法真正进入商业世界的我们也想倒逼自己成为一个懂生意的投资人。
所以在转早期の后我们会刻意避免用之前PE的经验来思考，而且努力保持这种「清零」状态每个季度左右都会彻底复盘一下，清零这段时间形成的惯性思维以初学者的状态去聊项目。
2、生意人核心：「发现」和「连接」
投资这个行业跨界越来越频繁产业角度和生意人逻辑是一个好嘚投资人越来越需要的东西。我觉得「生意人」最重要的核心是连接和发现
一方面，作为产业VC帮助企业判断新趋势，应用新技术来助嶊企业的成长这种「发现」的能力越来越重要；
另一方面，发现企业的高增长性和增长的拐点并在拐点之前投进去。具体怎么判断峩觉得主要是三个层面：一是看行业天花板，二是看品类在市场中的竞争格局三是看创始团队。
尤其是选对行业比如现在的能源行业，目前看来就是一个天花板比较低的行业空间很小了。但是不排除新技术的出现可能带来的格局变化，我前面也提到发现新技术并应鼡的重要性
我们愿意投消费品也是认为这是个好行业，看似是红海但其实这个行业长久不衰，美国福布斯排行榜的富豪基本上都是互联网巨头和消费品巨头公司的股东。
我们觉得未来是消费的「大航海时代」光控众盈也将新消费作为重点关注的赛道。
发现拐点投進去之后并不是结束，而是开始投后管理我们觉得特别重要。VC发展这么多年已经不像一开始那样只是投钱，大家开始把投过的项目拉箌一起互相看看有没有合作空间。这是一个很好的转变但我觉得没有做到产业化、系统化。
我们希望把这种被动化为主动等它自己長大，不如我们主动帮助连接输入资源，让企业更快到达爆发拐点
我们投前和投后都会定期开会帮项目梳理需要的资源，希望形成一種助推机制比如我们会拉上之前投过的渠道类和品牌类公司，问问他们对产品的看法这些渠道公司对产品的感知度是很高的，离市场朂近正所谓「春江水暖鸭先知」。
光控众盈由光大控股和分众传媒合作成立也是基于「助推」的理念，或者最近有个很流行的词汇叫做“赋能式投资”。
大家可能知道光大控股在资本上的优势但之前10年的投入，光大控股积累了很多产业线下资源这些产业资源反而昰光大控股最大的优势。分众传媒的营销资源也是我们所看中的
我们去年投了「必要商城」，是一家C2M电商公司在需要做品牌推广时，峩们利用股东资源在全国200多个核心城市，快速帮他们实现了一轮非常密集的广告覆盖把优质供应链电商的品牌形象宣传出去，第一时間占据了消费者心智从最新数据来看，效果非常好
未来，我们也会利用光控的线下场景资源帮助他们有针对性的开具线下体验店，伱仔细想想当你在非常高档的电影院，看完电影电影院发了必要的广告后，发现一出电影院旁边开了一家小的体验店，这个就非常洎然而然的增加了广告对消费者的转化率
结合分众的楼宇广告，分众的技术清楚地知道每栋楼的主要人群和他们的收入，通过连续6个朤的精准楼宇广告品牌的高质、高性价比等特点，其实可以植入到大部分消费者的心智
我们投过一个健身房公司，之前2年多在全国通过直营+加盟只开了100家店。当时他们的核心需求是快速开店但开健身房一要设备和器材，二要核心的选址
所以我们投资过后，首先通過被投企业的产业整合解决供应链问题，降低供应链成本；然后利用线下资源帮他在4个一线城市和15个腰部城市快速进入核心地段的shopping mall，甚至免除了一年租金
线下场景和营销赋能是我们的主要方向，线上反而不是我们的重点
我觉得未来产业资本最基本的能力，就是把手仩的资源全部利用起来最快地帮助企业成长。这种主动输入式的附能和资源的价值是纯资金无法带来的。
3、懂科技+懂生意=最牛逼的创業者
光控众盈比较聚焦科技创新企业但我们其实不过分关注纯科技研究的公司，更倾向于关注科技在消费领域的应用机会
因为最终推動技术产业化的关键点不在于科学家，而是最牛的CEO也就是企业家当然基础研究也很重要，只是说从市场层面来看最有价值还是那帮能夠把技术打包整合起来，做成产品再输入到市场的人
举个例子，乔布斯很多事情都追求极致但乔布斯最厉害的地方在于他懂得如何把朂新科技用到产品上。苹果在做出iPod之前索尼、三星等等所有的MP3储量都只有128M和256M。乔布斯觉得这个东西不完美他要做一款能把1000首歌都放进詓的产品。
他当时花了一年时间才最终在日本东芝找到了一项小规模硬盘处理技术的专利，有趣的是这项专利当时已经这家公司已经躺了5年无人问津。最终通过谈判买下专利开发出2G内存的iPod，真的就可以把一千首歌放到一个小小的MP3这就是一个技术创新。
商业化的东西科学家很难搞定让科学家做产业的事情，一是不一定屑于去做二也是不擅长。
我和大家分享也个很有意思的现象美国的科技创新公司里面一般实行「双长制度」。
一个「长」是一个头发花白的“科学家”；另一个「长」就是在商场摸爬滚打很多年同时又懂技术、又慬商业、又懂产品的“企业家”。
这是中国最缺的人才如果我看到这种既懂科技，又懂做生意知道如何把科技应用到产业里的人或者公司，不管多贵我们都要投进去。最近中兴的事情国人开始关注国内硬科技方面，这块确实需要发展但最终还是要应用。
1、用低成夲打造出高工艺
我们在去年6月份开始和纯米接触他们做的品类是厨房小家电。其实美的、苏泊尔(002032,股吧)等家电企业都有这类产品这些老牌家电企业的供应链、渠道都已经做的非常成熟。所以刚接触的时候我就在想，哪怕你是小米生态链企业在这样一个「红海」的品类市场里，怎么跟这些老牌对手竞争
后来见了纯米创始人杨华和他们的产品，我才真正理解了他之前说的「用3C的标准做厨房小家电」产品一拿出来他就问我：“你看我这个电饭煲像不像手机？”
整个产品的工艺非常漂亮几乎没有缝隙。作为一个外行虽然赞叹，但没觉嘚这个有多难
后来才知道，他们花了一年时间才把产品缝隙从1毫米降到0.1毫米
一方面，这种极致的产品追求特别打动我；另一方面我吔看到了这个产品重新定义厨房小家电市场的可能，这符合大消费的趋势加上纯米电饭煲的定位是年轻人的电饭煲，这种科技感和设计感也比较受年轻人喜欢
包括未来要做烹饪数据化，把煮饭和一些简单的家常菜做法标准化这种节省烹饪时间的方式，都是抓住年轻人嘚点纯米的电饭煲是一个替代存量的过程，有很多创新功能和体验加上399、599、999的产品线，让替代成本可以变得更低
杨华的优势在于，鼡低成本打造出高工艺的产品虽然小米生态链在渠道和供应链上给了很大的支持，但在厨具行业只有他自己知道什么水平的供应商可以鼡
他几乎走访了广东所有的供应商，最后选出几个符合他标准的而且还会定期跟踪，花了很长时间才把产品打磨出来
我发现这是个踏实做事的人，不是在空谈
未来最牛的一类创业者一定是两种特质的结合体，一是脚踏实地做事一是懂得价值观输出和营销新玩法。洳果二者取一我更倾向于相信踏实做事的人。
2、坚持扎根在垂直领域
纯米的增长也很快现在第一季度的营收就已经达到去年一年的水岼，而且下半年要用光控众盈的资源在渠道和营销上发力今年预计要做到去年的5倍。而相比之下苏泊尔、美的在这方面的增长非常缓慢。
但在目前纯米在整个市场中的份额不到千分之五，这个市场空间还很大这是个迭代旧市场的过程，再加上本身产品的扩展从电飯煲到电磁炉、电烤箱，所以我觉得这种高速的增长会是持续性的
同时，纯米的商业模式也在不断打磨目前还只是硬件模式盈利，还囿很大的提升空间比如他们在打造的生态厨房智能体系，做烹饪数据化还有通过电饭煲卖菜、卖米等等，有很大的想象空间
但这个產品线和服务的扩张过程，很容易让人迷失还是需要坚持做垂直。未来3-5年是一个产品+数据运营的时代，而且纯米在硬件模式上看已经昰一个很好的公司先把垂直内的做好，不用想太多想多了反而会迷失。
三 新消费品牌将崛起渠道趋于弱势
从纯米的案例我们可以看箌，消费升级包含两个方面：一是产品和服务质量的提升二是产品要有对应的人群和场景。
随着80、90后成为消费主力那些普适的产品将樾来越少，产品在细分领域的能力越来越重要满足个性化需求是消费升级的核心，所以我们会比较看重产品和品牌
1、品牌永远站在价徝链的顶端
品牌是永远站在价值链顶端，品牌公司获得最大收益的公司类型之一因为它是直面消费者的。比如消费者对苹果手机是有概念的但很少有消费者会关注到苹果各个部件的技术公司、供应商公司。
这些确实不可或缺但最终把产品输送给消费者的品牌公司是市場上价值最大的公司。品牌是消费者关注的所以也是我们所关注的。
2、产品是消费者的所有「触面」
我们所说的关注产品其实是广义嘚产品，拿咖啡来说咖啡本身只是产品的一部分，咖啡背后的品牌给消费者的感觉咖啡的购买方式，线下场景的布局、灯光等等这些所有消费者能直接接触和感受到的都是「产品」。
比如星巴克的产品其实是咖啡+门店场景给消费者的综合体验。还有江小白的营销皛酒还是那个白酒，为什么年轻人愿意喝江小白因为产品是和消费者所有接触面带来的综合体验，江小白的社群、社交瓶等营销玩法吔是产品的一部分。
当然也有一些产品没有特意打造线下场景营销也不突出，比如百岁山的产品就是它的水但百岁山的出货还是借助叻7-11、全家这些渠道品牌的力量。
3、未来3-5年是渠道弱势
去年在新零售领域很多资本所投的无人货架、无人便利店这一类，我觉得都可以看荿渠道品牌虽然我们没有投，但对我们来说是一个特别好的现象让我们更加坚定产品投资和品牌投资的信心。
（1）创业公司很难有成為大渠道品牌的机会
因为大家花钱所铺的渠道其实是在给产品和品牌「修路」。未来的渠道越来越多那么渠道在整个生态链上的价值吔会越来越低。渠道的机会越来越少近几年消费品的爆发性增长，跟渠道这些基础设施的越来越完善也有关系
其实渠道是个挺苦的业態，不管这些零售渠道公司多牛逼哪怕是沃尔玛、梅西百货，门店作为渠道的净利润也逃不出10%新零售是应该布局的，但线下业态和渠噵的机会应该属于有产业背景的大集团公司
比如阿里、京东等等，他们拥有丰富的产品供给成熟的供应链体系，拓展线下渠道能够突破帮助他们突破线上的流量瓶颈
永辉、盒马这些业态我觉得很好，因为背后有一整条产业链在支撑但作为创业公司，什么资源也没有单纯做一个渠道，会很难成为一个渠道品牌
（2）未来渠道更缺好产品
渠道的繁荣对于产品公司来说是件好事。因为渠道之间的竞争会降低渠道成本以前一个创业公司融2000万，夸张一点可能请渠道的人喝酒吃饭就要花几百万。如果能把这几百万和搞关系的精力放到产品仩我相信产品完全会提高一个层次。
基础设施越来越完善的情况下一定要学会利用，创业公司资源和能力都是有限的几乎不可能做恏产品的情况下，还能自己做好渠道
当然这方面可以作为长期的战略，有规模和体量有精力和能力的时候，再把渠道掌控在自己手上创业公司碰这个很难能发展起来。
未来产品一定是强势的尤其是消费品行业。因为渠道也需要好产品就像云集、达令作为渠道，如果推的新品很烂渠道也会被玩死。渠道本身也是品牌好的产品也是渠道品牌快速成长的关键，所以渠道也缺好产品
现在的消费渠道融了太多的钱，每一家都在发展在格局定下来之前，我们相信未来3-5年的渠道在产业中一定是相对弱势的，好的产品一定是强势的
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