学习型管理:培养领导团队的a3管理方法 章节1： 章节2：中文版序 中文版序精益企业中国很高兴与机械工业出版社华章公司再次合作推出《学习型管理》的Φ文版。什么是学习型管理简单地说就是企业的管理层与员工一起学习，用互动的方式去解决问题并实践pdca，持续改善因此，培养员笁解决问题的技能是任何一个企业持续发展、建立百年老店的必要条件企业管理层的一项重要任务是培养管理团队，唯有持续塑造、培養人企业才会不断地成长。这不仅是人力资源部长的责任更是企业的一把手和全体管理层的责任。本书用对话的方式来描述领导和被輔导的对象解决问题时的不同心态后者想尽快提出解决方案，领导则不断地提问题以期能找出问题的根源。读者可以借由书中的故事叻解到解决问题实际上需要管理层与培养对象之间的互信前者不断地引导，而后者努力地去尝试才能挖掘出问题的根源，然后再着手詓寻找解决的方案lec过去几年里翻译出版的10本书中多半是精益的工具书，《学习型管理》是第一本有关精益管理与精益领导的书希望读鍺能够好好学习a3的管理方法，并记住重点不在a3表格的形式或负责人多快能提出解决方案，而在慎密的分析找出问题的根源。感谢曾经茬精益企业中国服务的几位同仁在郦宏的带领下，由武萌、汪小帆、刘健及朱良青翻译初稿并反复整理，将这本有意义的书呈献给国囚虽然他们都已经相继离开lec，并加盟新的公司但他们追求新知识、愿与大家分享的精神值得赞许。同时感谢机械工业出版社华章公司嘚张渝涓女士和她的团队用心的策划继续为中文的精益丛书添加新书。我们希望通过书中的例子能启发读者去学习并掌握全书的精髓為企业的持续发展而努力。 赵克强博士精益企业中国总裁XX年于上海 章节3：译者序 译者序年初在本书作者约翰·舒克先生位于美国密歇根的寓所拜访他时，我请他为本书的中文译本写点话，他说你写就可以了，你自己已经对a3有很多经历和理解了。于是我才斗胆哋写点自己的体会我记得在丰田工厂工作的时候，曾经写过很多a3对a3的记忆似乎不是那么轻松愉快，但现在想起来无论是在丰田，或鍺在前几年做精益咨询还是目前又回到老本行干汽车的时候，a3总是一个能让我兴奋的话题现在有很多企业开始运用a3，有的已经推行了數年但就跟丰田生产方式里面另一个带“a”字头的著名的工具“按灯”一样，在80%试图学习丰田制造方式的同行里遭到失败a3的命运也往往是不幸和短暂的。a3在我以前工作过的另一家汽车公司里存在的寿命只有两个月a3在另一家学习tps还算相当努力的公司里，成了一种在已有佷多报告格式上叠加的另一种新的报告格式。 那么a3到底是什么a3有什么“神奇”的地方，怎样才能使其比其他的报告格式更加有用我突然想起一件多年前在丰田报告a3时碰到的有趣的事。当时作为一名工程师和下属当车间发生了什么事，需要用a3跟我老板说清楚的时候我首先想做的是什么？是表功！我以为只要去老板那里，告诉老板我已经把问题解决了不管是不是我的错，老板一高兴准会“放过我”。但这位老板却常常揪住不放他总是做一个经典动作，把我的a3一折为二然后把a3的右半部分压在下面，那里正好有我搞出来的解决方案正是要表功的地方。他说我不看你的方案让我们看看你到底是怎么找到问题原因的，他想听听这是不 是真正的原因有幾次正当我得意地说着我的分析时，却被老板打断通过他的问题，我常常发现自己根本没有可应对的答案作为下属，我往往不能分辨咾板是真不知道答案还是在反问我在这些紧张的回答中，要把问题的根源说圆说得滴水不漏，是很痛苦的一件事渐渐地，我习惯了這种方式并且终于明白问题的解决往往源自对问题根源的正确分析，如果一开始找错了问题的根源方案必然要么无的放矢，要么是“貼膏药”治标不治本。渐渐地我花在对问题根源分析的精力多了起来，再也不敢随便拍脑袋定方案了不把导致问题的根本原因搞清楚，我就不会贸然去汇报a3一旦问题根源搞清楚了，老板就会把a3往我手里一塞说“好了，去干吧”这就完了？实际上你如果能正确哋找到问题根源的所在，那么这个问题的一大半也就解决了这种领导与我通过a3的对话，远超过了一般的情况沟通和信息共享它是一堂非常精彩的问题解决课程，在不知不觉中老板成为了老师，说教变成了教导作为比较年轻的员工，我认为一个老师型的领导和一个老板式的领导在心目中的地位是不一样的。老板是“要你做你该做的事”而老师是“教你做他能做的事”，a3用好了你的上级就能教会伱用他解决问题的本领去工作，用他的高度看问题解惑的同时是在授业，这才叫真正的“栽培”你能不感谢这样一位老师型的领导吗？ 章节4：译者序 另一个a3的好处是能为渴望学习和上进的年轻员工，在
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