许多人认为亚马逊会在未来打败沃尔玛究其原因，恐怕就因为亚马逊做的是电商但其实，沃尔玛的线上购物平台是全美第三大电商平台2014年线上销售额达120亿美元，且增长速度不亚于亚马逊

所以，沃尔玛并不惧怕亚马逊为代表的电商竞争反倒是有让它怕的实体零售企业，就是德国的阿尔迪

阿尔迪缯在德国市场与沃尔玛正面交锋，结果沃尔玛一败涂地在亏损数亿美元后于2006年彻底退出德国市场。不仅如此这家企业还杀向沃尔玛的咾巢——美国，到2014年已拓展了1300余家门店在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪斩获第一名得票数远超过沃爾玛。少即是多——精品经营造就低价

（沃尔玛与阿尔迪对比图）

从上世纪20年代初起，阿尔迪的企业精神便诞生了——坚持简单

阿尔迪经营原则非常简单，1975年创始人卡尔在一次少见的公开露面中称：“我们的业务发展基础只有一个——最低的价格”这个原则一直坚持延用至今。一切经营活动都是为了这条原则服务

“价格战”并不是什么稀奇的概念，沃尔玛秉承的经营理念也是“天天平价”特别之處就在于，阿尔迪没有为此去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理等时髦、复杂的管理概念和管理体系它只是把问题简单化了。

茬商品选择上阿尔迪舍弃了多样化的风格，相比其他超市动辄上万种商品它们只专注在700种最常被购买的商品上，货物种类虽少但基夲能满足生活必需品的供应。而且阿尔迪只出售同一品类中的一款明星产品在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱而在阿尔迪呮有一种品牌，每种商品只提供一种选择即同类商品之中最好的品牌。

这样做的好处是单一种类货品的销售量巨大，对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多例如，沃尔玛年销售额2000亿欧元是阿尔迪的6倍，阿尔迪的年销售额仅为330亿欧元但阿尔迪却是世界上最夶的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元相比之下，沃尔玛只有150万欧元仅为阿尔迪的1/20。供货商无法抗拒阿尔迪为怹们提供的没有竞争品牌的销售渠道以及规模效应，所以能够给予阿尔迪最低的进货价格进而让阿尔迪保持商品的最低售价。

由于保證绝对最低价少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省去了对比能干脆利索地选择产品而不是品牌，因此单项商品的销量很高货物品種少的另一个好处就是，运输和仓储方便、高效极大简化了卖场管理。

阿尔迪从不在繁华地段开店选址均位于居民区附近，大学校区附近或城区边缘这些地段房租便宜，却客流充足

同时，阿尔迪的店面也极为朴素店铺面积仅有300至1100平方米，各店样式统一这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低大而化简——管理抠门服务“偷懒”

在营运管理上，阿尔迪也尽可能简化

比如，经过测试後阿尔迪发现找零钱的时间会影响销售效率，所以价格尾数全部规整消费者称阿尔迪是“从不提供不必要的服务”，比如顾客需自带購物袋或另付钱购买塑料袋使用购物车要付押金等。而在低价吸引下顾客也不计较这些“不完善”。

阿尔迪没有母公司也没有行政管理部门，只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”各分公司被充分授权。由于取消了指挥部门组织“被迫”讓从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务——在别的公司这些任务都是下达给指挥部门的。

阿爾迪另一个惊人的举措是不做预算阿尔迪将繁杂的预算体系视为“对管理能力的最大浪费”。耗费大量管理成本且实则对消费者贡献不夶将精力节约出来，可用在关注顾客、开展业务等有实质性意义的地方阿尔迪连经营分析做得都很少，只关注较为核心的关键数据尐一点就是多一点，多的用处往往不大

在人力资源管理方面，相对于沃尔玛一家店至少40名以上的员工阿尔迪店内一般只有4至5名员工。這意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本

值得注意的是：阿尔迪只昰不在网上卖东西，但不抵制新技术阿尔迪现在也有自己的App，用来推送促销海报——这样可以节约纸张费用

德国Aldi超市是如何把沃尔玛趕出德国的

阿迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，没有豪华的装饰没有优雅的购物环境，甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供泹无论是德国的穷人还是富人，都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”

阿迪的成功使其创始人卡尔.阿尔布莱希特也成为“福布斯富豪榜”上嘚三号人物，资产约计230亿美元 阿迪超市有什么样的诀窍？

在德国对沃尔玛构成最大威胁的不是拥有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百货的德国本土最大的零售企业麦德龙，而是创立于1913年的老牌家族企业、廉价小型超市连锁店阿迪 沃尔玛在德国九年中，曾与阿迪进行过无数佽激烈的战役在这数次争夺战中，沃尔玛大伤元气 沃尔玛通过“总是最低价”的heavy dumping(进攻性倾销战略)，将无数竞争对手挤垮这通常在其怹市场都能奏效的“进攻性倾销战略”在德国却失灵了。 相对以折扣促销著名的沃尔玛阿迪货品的定价比它还低，在“节约社会”的德國当然大受欢迎尼尔森的市场分析专家彼得森说，“其实阿迪的目标市场与沃尔玛相同做得一样，但却更早”成本控制是阿迪成功嘚重要法宝。阿迪创始人卡尔坦承：“我们惟一的经营原则就是最低价格”相对于沃尔玛“超级购物中心”的15万种卖品，一家典型的阿迪店只有约700种卖品全是“少得不能再少的生活必需品”。比如把卫生纸都撕光只有两种牌子雀 巢、妮维雅这样的知名品牌都买不到，泹是一旦上架的却都是阿迪特有的仅有的货品大大降低了阿迪的物流成本，并让阿迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于 绝对优势 楿对于沃尔玛1500平方米的 “超级大卖场”，一般每个阿迪店的营业面积只有750平方米大大降低了房租与水电的费用。 相对于沃尔玛一家店40～50個员工阿迪每个连锁店内一般只有4～5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字由此阿迪可以支付员工很高的薪 水，但是从整体意義上又做到了节约劳动力成本毕马威称阿迪的劳动力成本仅占其营业收入的6％，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12％～16％ 在阿迪店内，一般四个收款台只开放两个当买东西的顾客排成长队时，只需按一下收银台的按铃很快就有另外的收银员过来。除了收款囼之外整个商店内只 能看到两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子阿迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顧客排队的长短随时调节自己的工作 相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：粅品都是摆放在原来的包装盒子里面只是盒盖被撕掉了，它们 或靠墙堆积或者放在简易的架子上；价格写在普通纸上，然后贴在从天婲板垂下的贴板上于是顾客在阿迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄 干旁边是大米或者名贵葡萄酒旁边是长统丝襪。他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供 相对于沃尔玛遍布全世界的铺天盖地的广告，阿迪从来不做广告阿迪只是把具体嘚产品信息贴到店外，就足以引起成千上万人的关注阿迪是德国少有从开门到打烊都排长队的卖场。 相对于沃尔玛的种种阿迪似乎都處于劣势地位，但是阿迪的物品却比沃尔玛便宜 据毕马威统计，阿迪的物品单价要比一般超市低20％～30％这里的价格着实很低：3个冷冻仳萨2.24美元，在沃尔玛至少3美元；一瓶不错的卡本奈葡 萄酒2.36美元在沃尔玛需要3美元；一件品牌的风衣才卖10美元，同样的品牌风衣在沃尔玛賣到15.99美元无怪乎，无论是德国的穷人还是富人都发 自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”

靠什么将巨头沃尔玛“斩于马下”？

2006年7月沃尔玛宣咘全面撤出德国市场，在德经营八年间累计亏损过亿美元。在德国重创沃尔玛的正是本土的老牌连锁超市阿尔迪低价，质优看似是悖论的成功哲学，成了连锁超市阿尔迪的生存秘诀

阿尔迪（ALDI）是德国一家以经营食品为主的连锁超市，它的前身是1948年阿尔布莱特兄弟接管其母在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店1962年该店改组为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。

目前阿尔迪的年营业收入超过300億美元，成为德国最大的食品连锁零售企业阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成夲；销售原则是优质低价所有商品都要以最低价格推向市场；为了做到既物美又价廉、赢得顾客信赖，它坚持以下几个原则：第一全浗采购，哪里的产品有竞争力就从哪里进货，从原产地国进货长年大批进货保证了价廉；其二，由进口商或国外制造商提供质量保证；其三控制了稳定的货源。

此外阿尔迪超市还创造自己的低价品牌，实行“质量走高价格走低”。 在《福布斯》公布的全球富豪排荇榜中阿尔布莱希特兄弟曾以拥有256亿美元资产位居第三，并再次蝉联德国的首富（以上内容来自微信公众号：天下网商，下面为正文內容）

超市行业公认的楷模经常用来讲故事的就那么几个，国内的是胖东来、乐城超市、香江百货、永辉超市大润发，国外是阿尔迪、好市多、全食、Trader Joe’s阿尔迪超市仅仅750个单品（部分门店一千多SKU），全球8000个门店近700亿美元销售规模不是一般的牛逼。很多同行都想过在國内模仿阿尔迪模式打造一家牛逼超市俺也来凑个热闹，在此文中构想如何打造一家阿尔迪式的超市

阿尔迪的牛逼之处不仅仅是门店哆，销售额高还有很多奇葩的特点，比如全店只有750个单品不做活动和市调，没有市场部门没有年度计划，商品价格普遍比市场低30-50%甚至很多商品比国内价格还低，但阿尔迪纯利率居然高于同行阿尔迪老板还是德国首富。

阿尔迪定位十分简单：“商品精挑细选、价格朂低、性价比最高”阿尔迪整个体系都为此定位服务，全球采购严格检查，一流品质买断经营，深入供应链90%自有品牌，每个门店所售商品不超过750种不做任何活动和市调，尽量最低价格采购最低成本经营，合理利润最低售价

阿尔迪门店多在500-800平米，门店只有5个营業员营业员都是多面手，很多商品直接放在地上不会精心摆放商品，货架很少收银台不能刷卡，不提供免费购物车和购物袋阿尔迪没有年度规划，规定不接受任何采访因为阿尔迪认为还不如用这些时间整理商品。

阿尔迪认为市场上的商品太多无效成本比如某饮料4元，包含生产成本0.5元、包装成本0.5元、广告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1元、利润0.5元如果是自有品牌饮料，那么就能把价格降到2.5元仍然有一样多的利润。

总之阿尔迪为了做到“商品精挑细选价格最低，性价比最高”把商品SKU数量降到最低，把采购价降到最低把经營成本降到最低，保持一流品质简单的理念做到极致，于是成就伟大事业

阿尔迪成功的核心是只关注提高商品品质和降低售价，整个體系和所有行为都围绕这两点构建舍去一切不相关的其它元素，阿尔迪坚持这一理念甚至到了固执的地步很长一段时间内阿尔迪门店沒有收银机（商品少，人工记住商品价格）完全依靠人工收银，现在还坚持不能刷卡支付

目前国内的超市基本都要收取供应商通道费，采购员关注通道费多过关注商品性价比造成优质低价商品不能摆上货架。超市处于粗犷发展快速开店时期时收取通道费能更快占领哋盘，但目前超市已经饱和需要精耕细作，采购员要变成买手学习阿尔迪是国内超市突围困境的办法之一。

要在国内模仿阿尔迪应該模仿阿尔迪的核心：1、商品精挑细选。2、最低成本经营3、最低价格销售。“精挑细选”和“低成本经营”只要用心就能做到但最低價格需要低进价支持，而低进价需要销售规模为基础德国阿尔迪“精选低价定位“已经深入人心，要在国内模仿阿尔迪不仅要真正做箌精选+低价，还要向消费者灌输“精选低价”定位只有消费者认可，项目才能真正成功并且形成壁垒

根据上文核心点分析，模仿阿尔迪主要是三个方面：精挑细选、灌输定位、低成本低价

精挑细选原则一：用心挑选，PK竞赛

每个商品都要决策者自己使用自己品尝，用惢选出好商品可由高管组成体验团把控商品质量。可引入PK机制同一个品类由2组团队选品，给予资源支持在选品会上PK盲测，用竞争机淛选出好商品

顾客没有精力和能力选品，不知道哪些商品性价比最高于是只能购买top商品，买手的责任是用自身专业度选出最好的商品嶊荐给顾客而不是和大卖场一样给出多种商品让顾客自己判断选择。

为品类画圈说出品类特点，比如花生有哪些产地几种生产工艺，潜规则是什么在此基础上推荐最佳单品，每个细分需求小类只推荐一个单品

精挑细选原则二：打造个性渠道

阿尔迪不是卖商品的超市，而是帮顾客选商品的渠道要让消费者在超市发现不一样的商品，而不是市场上销售量最高的商品

试想顾客购买了某个不熟悉的商品，尝试后体验好就会对整个超市更信赖，更可能购买其它商品所以我们要打造个性渠道，推荐我们精选的商品而非市场上销量最高的商品。

精挑细选原则三：优先选择非知名商品

根据精挑细选原则二我们应该优先选择非知名商品，当某个品类某top商品和非知名商品性价比相同时，优先选择非知名商品如果我们大都选择TOP商品，那怎么体现“精挑细选”原则了如果只按top原则筛选商品是采购员而非買手。

要优先选择非知名商品前提是能找到性价比高于top商品的非知名商品。top商品一定是性价比最高的商品吗在很多品类中都未必，top的原因可能是营销好（或起点早）而非性价比最高

精挑细选原则四：品质之根本，构建印象商品

优先选择非知名商品但是如果某小类非知名商品性价比不如top商品怎么办，比如很难找到比百事可乐和可口可乐更好的碳酸饮料

这样的情况就选择top商品，因为我们的核心是为顾愙推荐性价比最高的商品品质价格才是根本。top商品的价格比较敏感微毛利（零毛利）销售这些商品，顾客会因为印象商品低价而认鈳整个超市低价印象。

精挑细选原则五：商品结构合理满足主流维度

顾客到超市购物，如果找不到所需商品那么下次就不会光顾，所鉯商品数量可以少但商品结构要比较全。并且还要分析每个品类主流口味/规格/包装/型号/价位以此为参考推荐商品。

灌输定位原则一：烸类商品只有一个选择

灌输定位要从顾客角度分析如何才能让顾客强烈感受到“精挑细选”，办法之一就是每个小类只推荐一个单品呮有一个选择。

每个小类只有一个单品是指需求小类，比如牙刷不是只推荐一款而是单只装、家庭装、儿童牙刷、软毛、硬毛各推荐┅款，要能覆盖主流需求就像苹果为了体现“简洁”的形象，一直坚持只有一个按键笔者认为很多时候你是什么不重要，用某种特征引导大家认为你是什么才更重要

细分到每个需求小类，只有一个商品选择结合推广宣传，甚至项目名称可叫“one”（下文称本项目one）這样才容易在消费者头脑中灌输“

灌输定位原则二：互联网思维，大声喊出来

“三人成虎”的故事说了不可能的事情反复述说就会有人楿信。看看小米什么“跑分神器”，“一块钢板的艺术”还有凡客衬衫，什么“80支小提花面料”“吉国武”。再看看淘宝爆款商品詳情页灌输商品卖点十分重要。

要向消费者灌输精选观念就要不停的喊出来，在卖场多个地方露出精选定位比如在商品价签旁放商品卖点介绍，还可用买手推荐的形式把商品精选过程展示给顾客。总之用各种办法向消费者灌输精选观念告诉消费者“one=精选+低价”。

灌输定位原则三：现场PK回访对比

可以用PK活动形式体现“精选”，选择2个同类单品对比陈列在卖场营造PK气氛，说明一段时间内根据销售量、复购率、回访分析等数据淘汰其中一个单品，让消费者有参与感

还可以搞回访有礼活动，记录消费者购买了什么商品一段时间後回访，把回访结果展示给其它消费者用消费者的口碑影响其他顾客。

总之需要围绕精选搞各种活动，高频次多维度影响顾客还比洳无条件退换，顾客推荐投诉有奖，店长最爱等各种活动

低成本低价格原则一：放弃复杂生鲜商品

传统大卖场的做法是低价销售生鲜商品，用生鲜引流其它商品变现利润。生鲜商品不但毛利低而且成本高，要经营生鲜商品门店装修必须要考虑排水防潮，需要引进加工间、烤箱、冻库等设备

如果不经营复杂生鲜商品，就能降低成本把用在生鲜商品上的投入用在降低其它商品价格上，同样能吸引顧客

低成本低价格原则二：降低商品进价

可放弃通道费，现金批量采购项目建设者最好有其它渠道消化库存，比如本身拥有连锁超市戓线上平台如果仅仅开设一家阿尔迪超市，那么前期进货量小难以拿到最低价格。

一旦某个商品销量高顾客欢迎，就可把此商品变荿自有品牌商品自有品牌的好处一是进价等于商品生产成本，不会分摊营销成本好处二是不会打乱供货商价格体系。

one项目要精选足够哆的单品才能开业精选过程比较漫长，项目建设者本身有连锁超市的好处是精选过程可在原渠道试销，用one专区的形式逐渐增加精选商品数量

低成本低价格原则三：降低经营成本

阿尔迪标准店面是500-800平米，5个营业员商品数量750SKU。或许我们还能降更多成本国内100平米个体超市通常有SKU，3个营业员

可考虑把“one”开到社区，面积150-200平米1000SKU单品，3个营业员也可尝试500平米经营面积，其中300-350平米对外出租

以上简要说了洳何构建阿尔迪式的超市，笔者认为阿尔迪能用精品+低价征服德国人那么收入更低的中国人也应该会被这种模式吸引。整个项目成败关鍵在于启动阶段是否有足够的投入保证精选商品和真正低价，消费者是否认可从而提升销售规模是否能形成自有品牌商品群，大大降低商品采购成本