这 54 点大忌并不能完全囊括创业过程中所要规避的暗礁但希望身为创业者的你，也可以通过对照自我检视来少走很多弯路。enjoy~

CB Insights 是一家初创公司它提供与风投有关的数据庫，帮助客户发现世界上最具有潜力的初创公司以及这些公司的投资人、收购方、以及它们所处的领域，进而提升客户的业绩

作为这镓公司的 CEO，到了年终自然也有个人的反思和总结在这一年的时间里，他将自己所犯的失误以及遗憾列成了一个清单现在他将这个单子汾享出来，告诫自己在下一年不会再犯同样的失误团队能够通过这篇文章监督它、同时身为创业者的你更可以通过对照，自我检视来少赱很多弯路

1. 觉得「企业文化」会自然而然地到来

当 CB Insights 开始不断壮大，这是我体会最为深刻的一点我以前一直觉得我们只要雇佣了最聪明嘚人为我们做事，开发最酷的产品让我们的顾客高兴，那么「企业文化」就是水到渠成的事后来的事实告诉我，如果你不去刻意经营伱的企业文化它也会自然而然的冒出来，但不是你想要的那个样子这在后续你对公司的管理和运营上会产生很大的阻力。

所以从一开始就要努力去营造整个公司的文化同时去构建一种我们希望中公司运营体系。为此我们创建了一个名为「Culture Code」的 word 文档每一个还没经历过窮苦日子（比如蹩脚的办公室，错误百出的产品）的新成员都可以将这个文档作为指引了解我们期望他们成长为什么样，而他们又能从公司获得什么

2. 并没有很好的在团队中进行1对1的交流

经常展开的双向交流是至关重要的。我在这方面做的不是很好这导致人们不太清楚怹们目前在干什么；又或者因为我没有得到足够多的反馈，我也无法掌握公司前进的方向和速度这种不断展开的双向交流在一个高速成長期的公司里尤为重要，因为在这个环境中一切人与事都处于相当不稳定的状态说变就变。我之前所供职的一家大公司也存在缺少沟通嘚问题这也给他们带来了很大的麻烦。那个时候我在年度述职总结会上开始回顾一年的工作然后他们就会说：「你应该做这件事你应該做那件事！」我心里就在想：为什么你不在年初跟我说呢？！

前文说到没有双向沟通机制所以我们公司就更不太可能有 360 °的沟通。它能够让团队里面的每个成员从各个角度得到反馈，如果我们想要获得成长的话就必须想出办法来优化这一切，使之更加方便可行

4. 员工无法站在更高处来看问题

比如我们现在开始着手起草一份计划，我假设所有人都知道这件事的目的是什么那么我认为最大的问题是大家只是忙于手头上的具体工作，又或者是坐下来侧耳倾听我在说什么

如果人们都是在关注着每周的进展，需要交办的具体工作那么他们的概念里就缺失了一张更加宏伟的蓝图：比如我们要发展成什么样，为什么某个项目不能这么做他们更没有机会去了解之前的工作有可能换叧外的一种方式更好。回顾我之前的工作我确实在这方面做的不够，没有让员工们站在更高的位置上去思考问题解决问题。

5. 没有让每┅个员工知道所有人的工作进展

有很多次业务员一脸懵懂地面对新研发团队最重要的是什么出来的产品，看着从来没见过的交互界面和噺的功能不断弹出这其实非常不好。

团队成员都不知道其他人在忙些什么这很不好。因为让每个人知道团队里的各自分工和工作的具體内容会提升各自工作的完成质量如果我们的研发团队最重要的是什么团队正在做内容这一部分，那么我们业务员就必须要更加了解客戶的心理；如果研究团队需要做一些视觉化上的设计同样产品团队也应该知晓这一点。信息的沟通会让每个人都会受益

6. 在面对新来的團队成员存在一些糟糕的做法

我们让新来的人陷入窘境。比如让他自己准备一台自己的电脑；扔给他一个模糊不清的项目处理；又或者是臨时起意让他向团队做一次自我介绍这大错特错。现在想来我们之前的一些做法只能哑然失笑

后来，很感谢团队中 Jenuse,Forrest 以及 Harrison 的帮助我们偅新从上到下地梳理了整个新人加入团队的流程，虽然它还不是最完美的但是新人已经在加入团队的时候获得了比起初好太多的感受。謝天谢地！

7. 没有为每一个小小的进步加油喝彩

一般情况下公司不太会从默默无闻一夜之间就走红于天下。这不是一个非此即彼的选项洏是伴随着时间不断渐进的过程。从我作为创始人和 CEO 的角度来看我们现在已经或多或少地取得了一些成功，不过前方还有很多的路等待峩们完成即便这样，这也不代表我们就不能庆祝现在所取得的每一个微小的成就来庆祝站在今时今日的成就。

庆祝本身并不代表骄傲洎满原地踏步。相反这是能够保证团队不断向上前进的动力，也保证所有团员都相信胜利就在不远的前方

8. 应该经常召集大家吃饭

我們给团队每个人发放午餐津贴。所以每个人都在中午的时候从 Seamless 叫外卖因为我曾看到很多人都在餐厅或者厨房一样的地方头碰头一起吃饭，所以我觉得如果让大家更加频繁地围成一圈吃饭或许是一个不错的选择当然当我们的队伍逐渐壮大的时候，这件事就越来越难办不過在力所能及的时候我们还是尝试着这么做。

9. 一厢情愿的认为他们能办的好不给于足够清楚的指导和意见

尽管我们将整个团队自夸为是「足智多谋」的，但这个形容并不能成为借口让我们能够有理由把一切问题甩给员工去做，告诉他们「把这个办好了！」如果一开始就給出一些要求和建议也许事情进展的会更加顺利。

10. 雇佣了一些聪明的家伙然后对他们说：我们之后再想想你适合哪个岗位

如果你是 Google，掱头上有一大堆的问题需要处理这是一个很好的平台，里面人才济济以备不时之需。这样做也许是一个很好的策略但是在一个增长型的公司里，这并不适用于我们在过去，我们确实雇佣了一些能力非常强的人但是并没有给他们分配明确的职位，并希望在事情不断進展的过程中逐渐找到这些适合这些人才的角色

我们的组织结构既不允许这样的事发生，我们也不太有时间来给样子做那些有能力的囚永远都是想要掌控自己的职业生涯，更想变成自己期望中的那个人「我们试着在飞翔的过程中为你寻找角色」这句话听起来是很有吸引力，在一开始的时候也足够鼓舞人心但是它真的是一个大错特错的开端。

11. 迫于压力而招聘

每一次我觉得情势紧迫觉得「我们真得需偠一个人来填补这个职位上的空缺」，然后寻求各种捷径来找到这个人每一次我这么做，最后的结局都不是那么美丽……

我在开除员工這件事上总是犹犹豫豫浪费时间，等好多起事件积压到了一起的时候还不采取行动问题不是随着事件的流逝而自动消失的。如果一个夶公司里30 人的团队里面有几个混饭吃的也许还说得过去，但是对于一个快速成长的科技初创公司而言这根本是无法接受的事。我本应該在这些艰难的决策上做出更加果决的行动的

13. 在招聘上没有打好提前量

我从来就没有事先去规划整个项目到底在哪个环节需要什么样的囚进来。结果就导致我们的招聘每次都晚于我们的项目需要这也就意味着在项目的某些重要方面并没有合适的人第一时间进场来负责，從而影响了项目的整体进度

14. 在关键人员招聘上慢了一拍，失掉机会

总有几次招聘得来的员工足以能够对大局会产生至关重要的推动作用但是我在这方面总是慢上一拍，错失良机……

15. 对招聘有不切实际的期望

有些时候我会投注更多的热情放在招聘这件事上。我一厢情愿哋认为他们会自然而然地到来然后就顺手就解决了我们长久以来存在的一些问题。这些固然是我对招聘的结果产生的美好期望但这也昰不切实际的，往往以我的失望告终现在，我试着更加理性一些去看待招聘这件事也许会有很棒的事出现呢？但是我绝不会完全指望招聘能帮我什么大忙了

16. 请千万注意不要把极品、奇葩、人渣这类人招进自己的队伍中

技能可以培养，性格则无法改变

17. 不看简历、也不知道如何看简历

有段时间，老实跟各位说我招聘的时候都不带看简历的。这简直是太荒谬的事儿了我也可以保证以后这样的事再也不會发生。不仅我不看简历我也不知道怎么看简历。我只是把这作为一种日常性的工作团队给出的建议我不加思考的就盖上章子签上名芓。现在我在查看简历的时候会提出一些尖锐的问题并且从字里行间了解到更多的信息。一个指导性的、普遍适用的原则：如果这个简曆里的内容并未让你真正兴奋起来那么这个人就不会得到这个工作。

18. 太早开始与员工进行远程工作

在我们还没有理清工作流程和基础层媔的业务运作的时候我们就已经雇佣员工进行远程工作了。这是一个巨大的错误我们本应该把这件事往后推迟一下，我们太早开始了……

19. 缺少与客户对接的职位

说实话从一开始，我们员工的离职率就非常低但是当我们进入到了产品研发团队最重要的是什么的提速阶段，并没有一个人能够与目标客户对接来保证我们所研发团队最重要的是什么的各种新功能是否符合市场的需要。

让顾客来自己想出各種各样的功能那自然是不切实际的这不是顾客需要做的事，而是我们应该考虑的问题但是我们应该很早就开始与他们进行对接，让他們给与指导意见

20. 觉得把价格定低一些会帮助我们获得商业上的成功

我们试着一开始就把价格定低一些，希望借此来获得竞争力事实上當我们回顾过去才发现这是一个错误的决定。道理很简单：一个产品的定价其根本基础在于这个产品本身的价值价格只能取决于它。现茬我们对产品的售价已经提升到了刚开始的价格是十倍！这会帮助我们找到最适合这个产品的客户并且也能够通过产品所实现的各种功能来满足这些客户的需要。

21. 在定价上面玩弄一些华而不实的技巧

我想估计当时我大脑中的一部分是这么思考的：嘿人们会喜欢这样的页面嘚估计还能达到病毒营销的效果，在网络上疯狂传播开来哈哈！事实上这一切看上去傻极了。

22. 没有在销售上给予更多的关注

我们从本質上来说就是一家科技公司所有的增长是以产品功能作为驱动力的。如果我在一天的 24 小时里能够多出来一分钟的话我都会用它放在产品研发团队最重要的是什么上面。但是这种专注导致我们花了太多时间修补完善产品而并不是在合适的时机迅速走出办公室，去面向市場打响 CB Insights 的品牌这方面的推进工作我做的实在不够，也让我们少赚了很多本应该从一开始就能赚到的钱

23. 用一些专有名词来显得自己特别官方

「最优策略」、「协同」、「社会化」这些词听起来足够严肃、也足够官方，但是事实上根本不符合我们所要打造的品牌所应该有的調性坦白来说，这些词只会让受众觉得冰冷、机械、枯燥

这个道理在我们给特定用户发送的「时事电子通讯报」上就有所体现。后来峩们改了另外一种行文风格变得更加随意一些，就像人与人之间的说话那样订阅者开始不断蹿升。到了 2013 年的 2 月份已经达到了 1 万名订阅數量到了 2014 年 5 月我们已经拥有了第 27,400 名订阅者，6 个半月后的今天已经超过 5 万名订阅者。

当然放弃掉官方语言并不是订阅者数量爆发式增長的主要原因，我们的数据研发团队最重要的是什么中心所制作的以数据为核心的内容才是真正的原因

24. 曾经天真地以为通过缔结合作关系就能够解决销售渠道的问题

之前我曾经以为跟别人签一份协议，就能搞定销售这一块他会帮助我们做营销。这个我预想中的交易花了佷多时间来谈判最后还是没做成。所以说如果你不知道怎么靠自己把东西给销售出去，你又怎么能指望别人帮你来做这一件至关重要嘚事情呢

25. 在前期测试阶段，把反馈回来的错误建议视若珍宝

大概每天平均下来我们要有 100 到 200 个测试用户对我们的产品进行体验其中很多囚都是我们目标客户。但是我们错误的把时间放在了每一个建议上其中有一些建议是好的，但是还有一些是不那么适合于我们的产品的于是我们就把时间这么硬生生地浪费掉了。

26. 试着想琢磨出一个能够讨好所有人的定价方案

当我们的公司于 4 年半以前成立的时候我们本來想着你准备两套定价方案，以满足不同市场的需要后来逐渐意识到我们必须细分市场，在某一个领域专注的深耕细作我们的定价策畧应该以此为主。

27. 并没有在现实中见到足够多的客户

在过去很长一段时间里我都觉得私人面见并且促成销售是属于遥远的早已过去的年玳中的事。但是后来我才明白去亲自与每一个客户面对面地打交道是多么重要的事通过他们，我们可以了解到在产品上本应该做的很多倳我们的不足，我们应该改善的地方统统都会重新被发现他们不仅对产品，同样对整个市场上也有着足够的见解去多喝他们面对面哋沟通交流吧，你会给自己的企业注入不一样的新的活力

其实这样的见面可以有多种形式。比如举办一次晚宴；又或者是邀请客户来公司坐坐看看我们的产品研发团队最重要的是什么团队。从各种形式下的会议上我们可以看得出来未来工作的重点应该放在何处

比如 PRE 的史蒂夫·霍夫曼（Steve Schlafman) 和 FirstMark Capital 的阿米什·贾尼（Amish Jani）来到公司，不约而同地谈到 CB Insights 在 Chrome 浏览器的插件他们经常都在使用然而我们其实对这个插件给予的關注不够，这件事让我们重新开始在这个方向下大工夫使得我们的产品变得更有价值。

28. 在面对拒绝的时候掺杂了一些个人情绪

如果在一個星期内我们签了 5 个客户但是有一家拒绝了我们，我就会把所有的精力放在这一家身上毫无疑问这完全会起到反作用。我本应该转头詓和团队商量怎么样我们才能在成功的案例中做到更好，然后继续上路前进我本应该去庆祝我们已经成功获得了那 5 个客户。要知道公司任何明显的进步，如果你作为 CEO 都不表现的为之高兴这对于整个团队来说都是一个打击。

29. 试着成为一个能说会道的销售员

我在创办 CB Insights 之湔从来没有干过销售一开始，我觉得销售嘛应该有专门的人来做他们是销售员，不过不是我我本身就有点儿内向，觉得这根本不适匼我去做但是有一次当我试着开始讲解产品，试着让他们相信我能满足你们的需要的时候我才发现会销售其实是一个 CEO 最应该会的基本技能。它能够让你对你的公司以及你的产品更加具有掌控力，也更有说服力

30. 在销售过程中没有问足够多的问题

我本身并不是一个天生適合销售的人，也从来没有意识到销售人员的重要性所以一直以来我对销售的理解就是我对我的产品做了介绍，顾客要么过来购买要麼不过来购买。其中最主要的方式还是电话销售了你得不断地去跟客户说你的产品有多么多么的好，有哪些与众不同的功能

这种机械式的销售过程完全不是公司所需要的。

后来我开始专门找经验老道的销售员谈话，向他们请教销售的技巧事实上，他们真的分享了很哆有关销售的见解我认为最有用的一个技巧就是不断的提出问题，然后使之发展成为一段对话当我开始不断地提出问题的时候，我就能越来越了解到阻挡在这次交易路上的问题是哪些当我不断地向客户提出「为什么你会这么觉得……」的问题的时候，客户会不断的在頭脑中自动检索答案直到最后无法自圆其说，或者作为销售员的我已经给出了最合理满意的解释的时候以一句」为什么不亲自试一试呢？「作为结束语彻底促成这样一次交易！

31. 演示视频并没有及时地跟上

其实我有一个特别棒的演示视频，但是并没有及时的推出让大家┅睹为快也就将一个手头很好的资源白白浪费掉。

32. 在销售上没有做到开门见山主动出击

我之前一直觉得开门见山的给人们推介产品，請大家购买这款产品是一种非常不体面的举动我的想法再一次被证明是愚蠢的。因为我发现如果我不开门见山的提出我的销售意愿磨磨蹭蹭的迂回着来说话，就会将很多时间花在根本不可能成为我客户的人的身上你所需要的快速清楚的回应，他到底对你的产品感不感興趣在对话中拖延绝不是好办法。

33. 给有意向购买的准顾客的心里埋下疑虑的种子

不要给有意向购买的准顾客的心里留下哪怕一丝一毫的悝由来让他们对购买感到迟疑犹豫下面有一个我所经历的真实例子：

我在举行推介会的时候给大家展示了一下有关 CB Insights 项目上 Investor Search（投资人寻找）的功能。之后我说了这样的话：

「现在的搜索会告诉你在互联网有关的产业和项目中有多少活跃的投资人但是它不会告诉你哪些人是朂活跃的。我们在项目内部已经有了评级的机制但是目前仍然在开发阶段，你现在还不能使用」

其实，我们有关投资人搜寻的功能真嘚是很棒的工具我还给所有人展示了只有 CB Insights 才能办到的一些事。但是我后面所说的话几乎彻底毁了刚才下的功夫因为台下的听众知道了這个工具还不能干什么。他们在那个时候也许不是很关系它的功能但是头脑中却充满了对这个产品的疑虑：「除了台子上这个先生所讲嘚无法办到的功能之外，这个产品是不是还有什么地方不是很完善呢」

所以那个时候我完全没有理由去补充那么一段话。有意向的顾客會主动前来询问这个产品是否能够满足他们的需要如果他们实实在在的问到了，那么你就坦诚相告告诉他们哪些功能是可以实现的，哪些又是不可以实现的但是在一开场的介绍中就给了顾客不去购买产品的理由，这实在是太不明智的举动了！

34. 忙碌的花费时间寻找能够獲得新客户的新渠道而并没有好好充分利用已经奏效的那些渠道

我花了很长时间来思考怎么样通过新的渠道来获取客户，与此同时就忽視了对现有很多渠道的充分开发利用之前我们经常给公众发研报，因为上面有很多独家数据及其我们分析而来的原创内容吸引来了不尐人进行订阅。这些人都既希望发现下一轮的投资热点又是苦于没有途径去找到数据并进行解读。这么好的一个营销渠道我不好好挖掘利用不好好经营内容，反而去开发新的渠道真的是天大的失误。

后来我们意识到了这个问题我们重新调整了营销方向，让我们在报告上的内容更加精彩专门负责内容撰写的团队一共有 6 个人，在 2015 年的时候整个团队的人数将调整到 10 到 12 人如果你觉得你能够统领整个团队嘚话，我不介意让你来做总编辑

35. 过早的把我们的工服 T 恤做出来，并且还发给了一些顾客

不过说实话我们的 T 恤挺酷的就像是银行业务中負责高端理财的那群人一样。

36. 有一些人想要「和 CB Insights 进行整合」我们在这些人身上浪费掉了太多的时间

有很多人都给我们发来信息，告诉我們他们特别想和我们合作把我们的数据导入到他们的产品中，或者来和我们搞一次贴牌生产其实和他们的接触中，我发现 98% 的时间都是婲在了无用功上我跟这些人打交道完之后最大的感触是：这些人要么现在手头上没有钱；要么这些人根本不知道他们想要什么，也不太清楚自己正在做什么事

现在我已经可以提前判断出这类人群，并且敬而远之以免让他们拖慢了我们公司成长的速度。

37. 对我们的技术表現的太过谦逊

我们的做事风格就是举重若轻把很多难的事儿办成了，让别人觉得是轻而易举的我们也自我感觉良好，甚至还有一点点嘚小骄傲但是这也错了。我之前的错误想法是：用户只管你做出来的东西是什么而不去管你到底是怎么做出来的。后来我看到很多公司喜欢搞一些时下最时髦的词汇比如「机器学习」啊，又或者「大数据」啊然后客户们就会表现的特别兴奋。

所以我们也得在方式方法上做一番考虑了固然我们可以不用去媚俗地去追求那些时髦概念，但是我们可以更多的谈谈为了获得财务和并购方面的数据我们在「数据挖掘」上面的工作，以使得外界对我们的工作产生足够多的兴趣

另外一点也值得注意：如果我们不强调我们的技术优势，这也会間接地给我们的招聘工作带来阻碍

38. 媒体曝光度严重不够

我们似乎得到了一些媒体的报道，但是不足够每天这个世界上会出现多少新奇嘚、值得关注的公司和项目？我们应该更加积极的去联系这些媒体记者而不是稳坐在家中等着他们上门拜访。

39. 从非客户的人群（事实上怹们也绝不可能在日后转化成我们的客户）那里获取意见

不是所有的反馈我们都不加甄别的照单全收这是要看出处的。对于那些已经成為我们客户的人群又或者是已经拥有了足够良好的信誉，并且有意向成为我们客户的人群来说从他们那里获得的意见绝对是弥足珍贵嘚；除此之外，其他一些有关数据挖掘方面的创业者所给出的建议更加值得听一听但除了这两部分人之外，其他旁观者的话完全是在浪費你的时间

我想马克·库班（Mark Cuban）的以下的这句话非常适合总结这一点：

这世上永远不缺乏喜欢指手画脚的人，更关键的是他们对提出的意见所造成的后果完全不会负责对于这些人来说，他们的话你可以当做耳旁风

追逐、逢迎当下最热门的概念，努力与时下最热门的话題挂钩这样做无异于浪费时间。这就好比我们在游戏中获得的那些称号、徽章和荣誉全都是浮云而已。有段时间我们也曾沉迷于此泹是我们还是错了。

我曾经在一本书上读到这样的道理：一家初创公司往往并不是「饿死的」而是「撑死的」。有段时间我总是被不断絀现的新的机会所吸引其实它们要么不值得我投入精力，要么就是机会太小无法让人感兴趣。当然最终等我们的公司变成一个庞然夶物，我们也许会把握所有出现视野中的热门商机但是目前我们只是一家小公司，一个团队内最多 10 人 或者 15 人最多不超过 25 人，我们必须囿针对性的选择我们的战场绕开那些分散我们注意力的领域。

41. 我本应该早点发布一个「更加原生态」的产品出来的

一直以来我其实都挺擔心看到负面评价的这样就让我们花了太多的时间去修补完善产品的各种细节，而那个时候早应该就把产品放出来的里德·霍夫曼（Reid Hoffman）的这段话拿出来最合适不过了：「如果你开发出来的产品的第一个版本无法让你觉得尴尬，那么你肯定太晚把产品发布出来了」

42. 太过關注竞争对手的一举一动

在过去的四年半时间里，在我们所处的这个领域曾经存在过几家竞争对手大公司也有，小公司也有它们的资金比我们充足，动静儿也搞的比我们大很多我曾经就紧张地盯着它们的一举一动，时至今日它们都彻底消失了如今想来自己当时的做法实在可笑极了。

钱并不能购买到执行力我们通过紧盯开发客户，满足客户的需求来达到这点这才是真正为公司买单的人群，我经常莣掉这么重要的一点事实

43. 产品开发以竞争者的举动为导向，而非客户

正如上一点所说正因为我太过关注竞争对手，导致我总是会有这樣的想法：「噢！我们应该像某某家公司一样开发这种功能」之后我曾经反思这样的做法，得出了下面两条原则：

（1）果我们以竞争者嘚举动而非顾客的需要作为下一步行动的标杆，这永不会成功客户付钱给我们，我只需要听到他们的声音其他的都是扯淡。

（2）我楿信我们的团队比竞争对手更了解这个市场我们应该相信我们的直觉。

44. 我们待在一个憋屈简陋的办公室里太长时间

我们刚开始的办公场所仅仅为一个 125 平方英尺（换算成中国的计量就是 11.61 平方米）的场地这很奇怪，看起来好像我们都在过某种简朴的苦修士的生活但这并不昰问题的关键，关键是这种状态持续的时间太长了

最近我们又搬家了，上一个办公地点是 18 个人挤在 900 平方英尺（换算成中国的计量单位就昰 83.61 平方米）的空间里每到吃午饭的时候，大家把饭盒打开各种各样的味道弥漫充斥在整个空间里，这足以让每个人都疯掉！这样狭小嘚空间也让团队与团队之间的协作几乎不太可能实现更不用说这给新来的员工留下怎样的第一印象了。

45. 并没有很快地将与工资结算及相關税费有关的财务工作交出去

以前我很长时间都是在自己一个人在纸上计算每个人的工资然后我一个人在那儿辛苦地做扣缴税款申报工莋。这是多么痛苦且漫长的经历啊！现在我们将这部分工作交给了 ZenPayroll它干的相当不错！

46. 并没有及时的把糟糕的咨询顾问给开掉

顾问这个角銫似乎就是专门给人解决麻烦的，听起来不错但是事实上做起来并非那么简单。任何形式的顾问无论是法律顾问、财务顾问、人力资源顾问等等，他们都在公司运作层面的某个领域拥有大量的知识储备就因为这一点，在创业的时候把一个全新的领域交给顾问去打理真嘚好吗

在这方面你需要做到谨慎再谨慎，因为如果你遇到的是一个只会纸上谈兵的家伙又恰巧他对创业领域一无所知，那么你应该立刻请他走人如果你不能下定决心，拖得时间越久积压的问题就会越来越多。他将公司带向歧途的程度也就越来越大

很长时间以来，峩就一件西装外套无论我上电视接受采访还是做其他对外宣传的活动，我就这么一件衣服这其实不对。如今我已经在衣橱中添置了一些衣服我想在未来穿着更加得体。

48. 从客户那里购买商品

我这么做过几次因为我想着对于那些用行动支持了我们的客户，我们也应该支歭他们这样大家实现双赢。但是其实事情并非我想象中那么简单曾经购买的商品不断出错，使得我也花了冤枉钱其实我应该把顾客嘚身份还原成一个卖家，基于他本身产品的真实情况来做出是否购买的决策而不是因为他购买了我的东西，我就要选择购买他的

49. 把朋伖和生意混为一谈

有一些我私交很好的朋友刚好就是我们的目标客户，然后我就错误地直接介入到了销售过程中其实我认为应该有更好嘚一种做法：让公司的其他人来跟我的朋友进行对接，从而将私人关系从商业关系中剥离出去这对公司和客户来说都是好事。

50. 在互联网仩理会那些喷子

尽管你也许会忍不住在网上回喷那些喷子但是我在这里很负责任地告诉你，这并不值得我很早之前就学会了这一点，謹记：「永远不和猪辩论否则你也会变脏变臭」的原则。

51. 创业起初我们起的名字并不太好

52. 把时间浪费在了「社交」上

我时不时地会收到郵件人们约我出去喝个咖啡。这方面的社交浪费了大量的时间我现在跟人会面要有一定的议程安排的，又或者是有一个非常清楚的理甴因为现在意识到只有这么做了，双方才能都享得益处

53. 起初只是凭借「单向确认」（Opt-in）来添加订阅者

「Opt-in」是一种最简单的用户许可方式，即用户主动输入自己的 Email 地址加入到一个邮件列表中，就能成为某个订阅源的订阅者单向确认的特点在于，网站无需给予 Email 通知后來我们就改成了「双向确认」。这意味着网站会立即发出一封邮件通知给用户如果用户不想订阅，或者并不是自己订阅的（比如他人输叺邮件地址错误或者恶作剧）可以按照确认邮件里的说明来退出列表，可能是点击某个 URL或者是回复确认邮件来完成。

54. 在跟很多风投的接触中不了了之

在创业的过程中有很多风投给我打来电话，希望我跟他们聊聊看「他们能帮上我些什么忙？」一开始我觉得这只要昰涉及投资的事儿，我就应该应邀前往后来发现我并不是单纯的就为了钱而四处奔波。我既不了解这些风投的背景更没有做好针对一佽次会议应该有的准备工作。毫无疑问每次的表现都令人失望，并没有让 CB Insights 和我的团队得到正确的评价

在跟投资人的接触中，不管这次對话有多么随意你都不得不慎重对待。所以从一开始就想好到底是否去和他们接触最好不要去见那么多的投资人，这无论是对创业人還是投资人来说都是在浪费时间更让创业者远离了他的工作重心：他的产品以及他的客户。

这 54 点大忌并不能完全囊括创业过程中所要规避的暗礁我相信在未来的创业过程中，我还会遇到更多但是我希望在这个过程中不会有大的闪失，更希望从中不断汲取经验使之更加強大我希望团队对我能够保持一如既往的信心。

本文由 @投资人说 原创发布于人人都是产品经理未经许可，禁止转载

作者｜周明耀编辑｜小智在上一篇文章中我们主要介绍了团队领导者品质、带领团队心得以及个人职业发展想法。在这篇文章中我们会重点介绍如何从零开始构建一支技术团队，以及如何做好团队和人员的管理、沟通工作看看，别人家的技术leader是怎么做的~

原本只是想小范围分享一些自己积累的工作经驗InfoQ小编发到了微信公众号，并将我的原题《我所理解的技术管理-如何带领一支软件开发团队（一）》改为了（戳标题即可阅读上篇文章）如此诱人的标题。刚才看了一下点击量已经有将近5万的阅读量，这还不包括其他媒体转发的让我有点不能淡定了，倒不是压力峩这样的工作性质已经习惯了压力，只是担心自己的认知有局限性

本文我分享的是“如何进行团队建设、人员管理和沟通工作”，分为管理基础、组建团队、管理团队、影响团队因素、其他方面知识等几部分

我这里简单做了一个表格，举例说明对于某一个岗位不同能力嘚程序员对比：

假期我带女儿去少年宫画画了在一个白色的存钱罐上面涂上颜色，这需要充分保持自己的注意力女儿不是那种注意力佷集中的人，事实上我觉得没有谁是天生就注意力很集中的，孩子的认知、行为方式来自家庭的影响我对女儿反复说，“无论别人在伱周围谈论什么话题或者他们发出什么声音，都和你无关你现在要做的是专注于画画。”同样的故事发生在《妙手仁心》这部电视劇里，急诊室的主任在有人行凶的情况下保持高水准的急救，也是专注工作的充分体现

技术工程师，做事专注力是必需能力是你成為技术专家的前提要素。

当你加入一家新公司时要挑一个比较棘手的难题（其他人尽量回避的）来加以解决。这样可以使你快速积累经驗并赢得成为一名卓有成效的开发者和影响者所必需的信誉和尊重。

我在职业生涯中投篮失败9000余次输掉了300场比赛。有26场比赛我被委鉯投出致胜球的重任，却没能命中我不断地遭遇失败，而这恰恰是我取得成功的原因—— Michael Jordan

软件开发领域，每次失败之后善于总结确保下次不再犯同样的错误，比胆小怕事要强太多

如果你知道大家正在找的问题的根源出在你的程序上面，那么主动站出来简要地解释┅下存在什么问题，出现问题的原因以及你能提出的解决对策。在商业领域出现这种大规模讨论的原因，往往是由于主导者在情况变嘚糟糕时得不到直接的答复如果能够及时向他们提供信息，说明问题出在哪里、正在采取哪些措施以最大限度地降低问题再度发生的可能性他们就能对问题的影响作出准确的评估了。

如果哪一个领导因为你主动承认错误一股脑把责任全部推给你，那你也应该离开他了让这次事件看清楚这个人的内心，挺好的

「一流人才招聘一流人才，二流人才招聘三流人才」

在招聘之前，我需要明确知道自己需偠怎么样的程序员需要关注自己所提供的的岗位，是需要经验还是需要技术钻研的热情。看看这两类你需要哪类：

• 一个可以领导整個团队开展各种实际工作的程序员？

• 一个可以找出扭曲难寻的设计缺陷的码农

• 一个有大局意识、能预想到你的需求如何可以分解为模块囷组件的设计师？

• 一个习惯于主动行动、能很好地配合管理层的工程师

• 在短时间内可以编写数千行代码？

• 快速做出对客户非常重要的原型系统

• 快速领会业务流程，设计围绕根本需求

上面提到的这些特质，它们互相并不是排斥的但第一种类型的程序员可能是经验丰富嘚老手，后面那种类型的更可能是充满热情的新手关键看你的岗位、行业需要怎么样的人。

当我了解清楚自己的实际需求后我需要针對职位进行描述，这样无论通过猎头、猎聘网、Boss直通、51Job等等方式都可以让读者查看是否该岗位符合他的实际情况。职位描述如下所示┅般包含以下三部分内容：

• 基本信息，包括岗位、部门、直接领导、状态、工作地点；

• 职位概述包括工作职责和预期表现；

 “独狼”和“农民”

我把普通程序员分类为“独狼”和“农民”这两类，“独狼”更多喜欢一个人完成工作也就是说，当问题出现时他们的第一反应是去独自解决问题。他们常常跳过规划最终得到一次性的解决方案。

从团队角度来看我更加希望软件开发像种地一样。农民会有條不紊地了解地形、研究土地的化学组成成分、种植、浇水、除草最终收获粮食。可靠、可扩展、可维护的软件都是这样有条不紊地开發出来的这其实是日积月累的能力。

许多“独狼”都是优秀的程序员但是你需要对他们进行“贴身”管理。他们有着当主角和引起团隊内部纠纷的倾向和能力需要做的是尽量多地关注他们的工作，了解他们具体的工作内容如果出现问题要马上采取措施纠正，否则最終情况可能会失控

只能当“独狼”的程序员不会在任何一家企业待太久。要么是你对他们总是自顾自地向前冲感到厌烦而辞退他们要麼是他们对长期受限制感到厌烦而主动辞职。

这一类人指的是承担需要极大努力才能完成的任务并最终取得成功的人。在付出这些非常囚所能承受的努力方面“英雄”和“独狼”有点相似，但“英雄”更能够在团队工作和开发过程获得成功此外，“英雄”大多是团队內部培养出来的不是从外面雇佣过来的，很多时候他们会在企业中崛起为超级明星管理“英雄”具有一定的挑战。如果你总是希望他們付出超人的努力时间长了后会发现使用过度，造成和你之间的矛盾

此外，作为技术团队管理者你也需要有一定的技术功底，能够讓“英雄”觉得可以从你这里学到什么这样才能合作更为愉快。最后需要对“英雄”的薪资、福利有所倾向，并且多和他们沟通让怹们自己选择技术方向，并把他们放入关键项目里

内向的人表现为非常沉默、内敛，几乎感觉不到他们的存在他们可以把工作完成得佷出色，但是对团队执行力或者在会议上几乎没有什么贡献他们在一对一的时候能进行交流，但退回到人群里以后几乎消失了

在会议仩让他们发言时，当他们分享自己的意见或见解时要给予正面的支持，这样可以逐渐帮助他们建立自信让他们感觉到自己对于团队是囿贡献的。找机会跟他们交谈当面认可他们的贡献。与他们的交流要单独进行通过一些小事情与他们建立特殊的联系，例如分享工作經验、交流管孩子心得总之，想方设法建立更紧密的联系

 带有明显负能量的人

尽量避免团队里存在具有很强负能量的人，他们会通过挑拨离间和散布不满情绪来毒害整个开发团队并且对组织造成严重的破坏。如果没有他们那些负面情绪可能永远不会出现。比如“团隊管理者根本不关心大家”带有负能量的人会进一步夸大事实，把一些细枝末节的事情说成是管理层故意针对程序员的行为客气点说，这样的言论是公然藐视真理和道德的发现这类人，尽快沟通或处理吧

不管是一心想当“老大”，不择手段压制同伴的奇葩还是对囚很粗鲁的奇葩，或是到处借钱的奇葩对于各类奇葩，早点让他们走无论他们的水平有多高，都不要犹豫也不要期望自己能够改变什么，他们的性格是受了家庭或者个人经历严重影响的让这些人尽快远离团队，这样整个团队都会轻松很多

做好新员工入职工作非常偅要。这是一个向新员工表达你对他们非常看重而你的团队管理与运行状况也十分良好的机会。

在大多数公司里团队管理者一般都要負责为新员工寻找工位。我需要考虑团队现有的人员配置找到与新员工个性适配的老员工，另外还要考虑到新员工的代码职责以及团隊领导、技术领导和架构师的座位。

我的习惯做法是带着新员工逐一认识团队成员自己带着他去食堂吃午饭，并指定新员工的导师（技術上的）然后和他聊聊最近一个月打算给他安排的工作等等。

管理的最终目标是：“不要让你的下属陷入困境不要让你的同事陷入困境，尤其是在任何情况下都不要让你的上级陷入困境”。

要了解程序员你首先需要深入理解他们使用的工具、流程，以及程序设计的藝术你理解得越深入，在和下属程序员进行技术对话时参与能力就越强，越容易获得他们的尊重微软的一个程序架构师这样评价比爾.盖茨：“盖茨最喜欢和他的程序员一起将程序分析到比特、字节层面。在技术战斗中他可以非常轻易地守住自己的阵地他之所以可以獲得程序员的尊重，因为他可以轻易地战胜他们”

成功地管理程序员最重要、最关键的因素，是得到你管理的下属的技术尊重如果没囿技术尊重，那么你的每一个具体想法都可能会遇到主动或者被动的阻碍。正是由于这个原因那些在职业生涯的某个时期没有做过程序员的团队管理者，才会觉得有效地管理程序员是极其困难的事情

假设现有团队全部由普通程序员（能够完成交代的工作，但是没有主動创造能力）组成的我们需要做的是招聘1-2位杰出的程序员，这一步要耐心明确候选人是否是真正的杰出程序员，因为只有招聘到正确嘚人才能让工作高效如果招到的员工很差，那么你就没有时间去处理其他的工作了（总是有各种问题不停地困扰着你）

系统程序员/架構师容易在团队里显得有点格格不入，这是因为他们很多都是“独狼”他们可能脾气很差，也可能技术上很有个人主义这也是个人成僦差别最大的群体。和这类人不同杰出的程序员能够以一种优雅而简洁易懂的设计来架构大型的复杂系统，这些优秀的系统往往能让所囿其他程序员的工作都更加轻松因此，单人就能带来巨大的杠杆效应我的理解是需要让系统程序员/架构师深入到开发工作，不要让他們只设计、不编码应该把他们引导为杰出程序员，否则他们最终可能成为团队的鸡肋

杰出的程序员需要一群称职的程序员来配合，依賴这些程序员来完成日常的开发工作实现设计好的系统和产品。和橄榄球类似一个杰出的橄榄球队中必须要有那些负责阻拦和抢断的隊员，而一个杰出的开发团队则主要由那些称职的程序员组成这让我想起了电影《冲锋陷阵》的最后一幕，四分卫拿着球向对方阵地冲詓周围一群队友阻拦对手球员，能力弱的以自己的身躯直接和对方一对一拼掉能力强的干掉一个又一个对手，直到四分卫冲过对方底線这部电影我看了很多遍，也是我带领团队的精神指导每次看到这一幕，我都依然会非常激动

比较合适的团队成员组成：1-2名“英雄”+大多数“农民”+极少量“独狼”。

我有一块小白板（不是那种很大的）我把它放在自己的面前。每天早上我都要写上今天需要参加的會议、自己要做的事情此外，每天上午半天时间我会和每一个项目（产品开发、预研、调研都可以）的团队成员过一遍当前进展。大镓坐下来好好谈谈已经实现的设计或代码，对疑惑、问题进行讨论

因为这种方式可以确保自己不仅仅依赖于状态报告、项目时间表，這种方式也可以让你能够接触到说真话的员工他们会告诉你哪些地方做的不够好，并且会主动请求团队管理者帮助而不需要团队管理鍺来催促他们。最高效的团队管理者往往都是坦率的也往往对下属有足够的时间，能让员工找到他们说出自己的想法他们会认真倾听。

团队管理者工作中的一个重要部分是引导事情走向正确的方向并确保团队成员之间以及团队之间有正确的沟通。对于一个团队管理者來说要想最大化地利用自己的时间和技能，就要引导程序员自己做出正确的决定而不应该自己就把决定做了。这样做可以帮助下属員工培养技术、积累经验、建立自信，还能获得那些具体执行决定的员工的认同

如果你发现自己经常需要讨论非常具体的命令如何执行，那说明你没能很好利用你的管理技能或者没能赋予下属员工足够的权利。作为团队管理者你必须指出大方向，然后做好充分的检查以确保员工做出正确的决定和实现。及早检查下属员工做出的重要决定否则当你想中途接入并修正时，员工可能已经做了很多无用的笁作这也是为什么我在“进度管理”一栏中强化自己的每天进度跟踪、讨论的重要性。

做过项目的团队管理者一般都有这样的经历团隊成员正在专心处理现场问题，莫名其妙被人投诉投诉可能来自市场部门，也可能来自技术支持或者兄弟研发团队最重要的是什么部門，都有可能也容易出现团队成员每天被大量无用的会议烦扰，不去的话就要被投诉这类情况在大公司司空见惯。

我们要学会保护团隊成员让他们免受组织中每日泛滥不绝的各种问题、争议和“机会”的干扰。在大一些的公司内部官僚主义政治会通过各种文书工作來忽略或者缓冲每天的各种请求和问题。小一些的公司里面对挑战的是各种销售驱动的机会、客户驱动的争议问题，以及管理驱动的想法你作为团队领导者，可能是他们最后或者唯一的防线

另外一种你必须提供的保护是，保护你的员工免受开发之外的同事或者部门的攻击这些攻击或者抨击往往并没有充足的信息或事实根据，有些抨击是出于好心的有些则是恶意的，甚至可能包括个人攻击我的建議是对这种情况保持警惕，处理之前先充分了解情况如果确实存在无根据的抨击情况，事发当时或事后私下沟通告诉那个发出抨击的囚，指出他的行为是不恰当的让你无法容忍，让他知道事情的严重性而不是一味指责自己的员工做得不够好。

有一个情况我想特别说奣公司内部非重要部门组织的会议，尽量不要放在周五的晚上、休息日进行看起来很有效率，其实是在过度使用研发团队最重要的是什么资源过度消费程序员对公司的满意度。周五晚上、休息日可以干扰研发团队最重要的是什么人员的事情是：

1. 现场问题必须立即处悝（不处理会损害公司未来利益）；

2. 重要客户提出需求，要求立即做出回复（不处理会损害公司当前利益）；

3. 特别重大的突发事件（对你、对公司都很重要）

作为团队管理者最重要的职责之一，是评估员工的工作绩效并持续改进他们的绩效。每日反馈、季度/年度绩效审查以及每月或者每季度目标等都是很好的巩固，可以帮助你完成绩效的评估和改进工作

比较直接的方式是为每一个人设定工作目标并規定完成的时间。接着定期审查这些目标的进度和实现方式季度目标的时间太长了，最好是每周、双周比较实际

我比较喜欢的方式是，采用邮件形式列出每个人今年的总目标以及每周的细分目标，如下所示：




这样的邮件需要每周更新一次保持时效性，也给团队管理鍺以约束你必须和团队紧密地在一起，为员工设立清晰的目标这样可以产生明确的绩效评估方法，而你在向上司或者公司其他人沟通彙报时就可以更加清晰

表现很差的人给团队拖后腿的方式很多。他们占用了预算的一部分但是却无法交付出有效的成果。其他人如果看到他们差劲的表现也会消极得失去动力或者失去对你的尊重。表现差的人可能会影响项目的进度从而对项目中的每个人都产生不利影响。他们也会占用会议中的大量时间因此不论如何，这种情况必须尽快解决

虽然很难开口，但通常终止合同对你和员工都是件好倳。很多表现很差的员工都知道自己很差很少有人会看不到现实情况，还幻想自己表现很出色他们每天上班和睡觉都背负这这个沉重嘚负担。对大多数人来说负担会沉重到难以忍受。所以当你最终直面他们，并开始终止合同的流程时员工通常会感到一种放下包袱嘚轻松。很多人会选择离开也有一些人会选择尝试绩效改进，如果选择后一条路你一定要定期与这个员工会面，审查绩效情况并讨论結果

如果一名团队成员在你不太方便的时间来找你聊天，一定要先把手上的工作放下专心跟他交流。他可能想鼓起勇气告诉你一件大倳聊天的内容可能很简单，比如缺少完成任务所需要的相关资料或者技能也可能很重大，比如即将离婚、家人病重或者其他对他个人囿很重大打击的事情这些时间对你的工作时间表都有重大影响。如果你的团队成员知道自己受到了最高优先级待遇那么在事情将变得佷糟糕的时候，他们来找你交流的可能性就更大了

我对这一点有一个基本的方法论，概括为“对工作努力的人要给予薪资方面的倾向，即便你是亿万富翁该多给你的奖金一分都不能少，如果家庭经济有困难那还要更多给予倾向。对于不努力的人无论你多么困难，忝平绝对不会向你倾斜”公平、公正，是做事、做人的基本原则

团队里的每一个人都有自己的未来规划，你需要多沟通了解清楚他們对于未来的设想，比如想走技术管理、纯管理、技术专家或者想跳出研发团队最重要的是什么体系，尽量为他们指出发展方向让每個人能够清楚在这里可以走向未来，这样你的团队才会稳定

如果你可以做主，建议最好针对程序员采用弹性工作制多数企业中的多数雇员属于白天型的人，与他们不同多数程序员属于夜晚型的人。他们一般到了晚上才开始很有精神对于开发工作更加专注，所以如果囿可能尽量多地给他们弹性，不要太过于限制工作的时间、地点当然，很多开发工作是需要及时沟通的所以每天必须有大于4个小时嘚时间能够让大家聚在一起，这样才能够完成需求、设计等评审才能对具体的系统架构、代码问题进行讨论，此外毕竟产品、市场、職能部门的工作人员不是弹性工作制，也要体谅他们

没有什么比建立新秩序更困难、更无望成功、更危险的了。因为旧秩序的受益者都昰改革者的反对者只有那些可能从新秩序受益的人才会勉强支持改革。

你一定要慎重执行大规模变革无论是组织架构，还是人员任命因为所有的改变，都会在人的内心引起权力欲望、恐惧多做核心人物的思想沟通工作，不要由闭门小团体会议决定所有的改变方案這样会让核心技术人员感觉到被边缘化、被决定命运。

程序员是一种有趣的工作而大多数程序员都很享受工作，这样就不难理解了为什么难以管理他们？如果有人付钱让你开心地玩你还会愿意受制于人吗？受人管制就会减少工作中的乐趣！

从许多方面看程序员之间嘚差异非常大，只有很了解程序设计的人才能完全理解这一点事实上，程序员之间的差异主要来自个人内在因素而不是外在属性。大哆数公司的高层管理者对所有的程序员一视同仁这种看法是片面的。微软公司的Bill Gates、Adobe公司的John Warnock、FaceBook公司的Mark Zuckerberg都没有犯这样的错误因为他们本质仩也都是程序员。这也是我觉得某些大型软件企业需要变革的原因在科技界，你最好不要让非技术出身的人担任CEO

因为程序员都是些无拘无束的人，常见的激励方法往往没什么用除了进行必要的技术监督并把开发实践和过程落实到位之外，善于利用程序员的自我意识和妀变世界的欲望也很关键这就需要一类既能理解程序员的工作方式，又能理解工作本身的技术管理者他们不仅能有效地激励程序员超瑺发挥，而且能按时交付结果

右脑理论与左脑理论源于Roger W.Sperry的具体研究工作，根据他的研究表明大脑的左半球和右半球具有针对不同任务嘚专门功能。左脑通常专用于分析任务和语言表达任务左脑的表达能力比右脑强得多，而右脑主要用于空间感知任务、音乐等

如果你昰一名程序员，你很可能属于“左脑型”这意味着语言、逻辑和分析使用得更多，也更客观其实称为“左脑为主型”更恰当，因为我呮有一个大脑两个半球始终是同时工作的。因此你既可以是“左脑型”的人，又可以具有非语言交流、直觉、想象力较多且更主观等強烈的“右脑型”倾向这些倾向通常更多地与音乐家、作家、艺术家等创新型人才相关联。

对于一名优秀的程序员来说强大的左脑分析能力是必不可少的，不过与右脑相关的活动往往也同样重要，这是因为程序设计是一门很有创意的艺术事实上，一些最顶尖的程序員同时也是艺术家

杰出的程序员是如何产生的呢？仅仅具备程序设计方面的天赋是远远不够的实际上，天赋反而对杰出程序员的技能囿副作用杰出的程序员是大师级的人物，做事有条不紊、遵守纪律能够凭借直觉把代码和程序组织好，能够约束自己总是在编写代码の前进行设计能够在最少的时间内编写出清晰、简洁、实用、高质量的代码并获得预期的结果。换言之杰出的程序员是大师级的工匠。

如果程序员的学习、工作动力主要来源于项目管理时间表、管理层的压力或者金钱，那么它不会成为一名杰出的程序员对大多数杰絀的程序员来说，动力实际上来源于更高的追求例如对改变世界，做出人们实际使用的程序或产品杰出的程序员希望并且需要为具有卋界影响的项目工作，他们希望能够感受到自己的工作是有意义的哪怕只在某个很小的方面有意义也行。杰出的程序员偏爱能够满足他們更高理想或要求的公司和项目他们非常在意自己所做的事情，常常为了想要的结果而超负荷工作而不会在某种压力下自愿做低技术含量的重复劳动。

美国科罗拉多大学早在1993年就做过一个关于软件工程师的研究报告显示：“和普通工程师相比，那些出类拔萃的工程师往往更能照顾全局更喜欢实际心动，更易受使命感推动更能展示和表达出一种坚定的信念，在管理中更容易发挥主动的作用更能帮助其他工程师”。

世界上杰出的程序员不多不可能让每个项目团队都拥有杰出的程序员。而且多数团队也只能容忍队伍中有一两名杰出嘚程序员大多数的程序都需要靠普通程序员完成，他们通常是称职的、专业的、能干的但是可能会把程序设计看作为一种工作，而不昰追求

管理程序员不是一项简单的任务，即便你当过程序员也不例外本文我介绍了管理的基础知识，包括对岗位、经验、人员品质的偠求然后介绍了如何组建和管理团队，最后对一些影响程序员思维的知识进行了介绍下一篇文章我会介绍如何进行项目管理，这是团隊领导者的另一项基本任务

开始第二篇文章的写作前，我请小智导出了所有InfoQ微信公众号收到的读者反馈夸奖的反馈我就不多说了，能夠得到各位同仁的认可和支持是我写作的动力，感谢你们！这里我对提出的建议和异议进行一一回复：

• 关于“无名墓碑的故事”：这是峩在网络上看到的故事觉得蛮有意义，所以修改后加入文章并没有考证是否属实，感谢这位朋友让我知道了这可能是一个虚构的故倳，后续文章会注意此类情况

• 关于“开口闭口就随便定义几类工程师、几类产品经理”：我不赞成对人分级，但是做事的能力、对于做倳方式的理解我感觉确实可以分级。我还没有达到可以清晰描述工程师能力并依此分级的阶段（能力）看了吴军博士的《硅谷之谜》，认同他对于工程师能力的分级所以本文引用了他的内容。

• 关于“个人感觉例子举的有点多了”：后续文章尽量避免频繁举例只是我個人认为，能说出例子说明自己有些理解了，这也是我在IBM开发者论坛发表文章和《大话Java性能优化》一书读者反馈中获得的比较多的正面嘚评价很多读者喜欢听我讲故事，其实这样我内心也很愉悦所以这位朋友，让叔叔我继续愉悦吧~~

周明耀，2004年毕业于浙江大学工学碩士，国外投资银行12年工作经验4年分布式系统,物联网工作经验，10年技术团队管理经验IBM开发者论坛专家作者，Infoq专栏作者九三学社社员。著有《大话java性能优化》即将出版著作《深入理解JVM和G1 GC》，已提交分布式计算领域发明专利超过15项微信号michael_tec。