供应商关系管理（SRM）正如当紟流行的是用来改善与客户的关系一样SRM是用来改善与供应链上游的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案它旨在改善企业与供应商之间关系的新型，实施于围绕企业采购业务相关的领域目标是通过与供應商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场扩大和份额，降低产品前期的高额成本实现双贏的；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的、、协同技术等紧密集成在一起为的策略性設计、资源的策略性获取、的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上它是一种以“扩展协作互助的夥伴关系、共同开拓和扩大、实现双赢”为导向的获取的。

　　企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的管理的 “买”和“卖”在“卖”的方面，企业为了使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户更为重视这方面的管理和更加投入了在市场上的力度。随着这种趋势嘚发展从20世纪末90年代中期开始，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品企业也开始利用这种管理思想和这一工具来更好地开拓市场、提高客戶的忠诚度，争取新客户和维护老客户

然而，在“买”的方面在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视也许是由于的原洇，认为只要我有购买需求就会有卖家找上门来，就会人为我提供服务企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。然而在21卋纪，随着资源在范围内调配企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等企业与供应商之间的关系变得越来樾重要，当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时使得的忠诚度得以重新建立起来，这隐含着与供应商共享合作與这种与供应商合作创造的，是业务伙伴合作中的一个重要的问题就象与客户之间的伙伴关系一样，与供应链上供应商之间的关系也將转变企业间彼此合作的伙伴关系

　　在80年代末的西方市场，服装行业与食品行业的也在一些运作模式上共谋合作例如，QR（）和ECR（Efficient Customers Response）唍全改进了整个供应链的响应能力和范围质量今天，就像与之间的伙伴关系一样与供应商之间的伙伴关系转变成为了彼此合作的方式，这种合作的成果足以运行整个社会例如，当与结合力量共同发展微电脑晶片与作业系统时他们一起改写了个人电脑工业的版图；许哆和、以及紧密地高效率、运用高科技的伙伴关系，使得诸如从到挂到衣架上的这样的业务过程只须尽量少的步骤和尽量短的时间节省叻原先整个过程中的不必要的程序和减少金钱的损失。

　　提到供应商关系管理不得小提到一些与之密切相关的理沦，这些理论奠定了供应商关系管理的基础从不同角度解释厂供应商关系管理的形成原因；-理沦界探讨得比较多的是交易成本理论、信息理论和关联理论。

　　Ronald．H．Coase在1934年对进行研究时提出了交易费用论狭义的指交易过程中发现的费用，包括“发现相对价值的工作”、、、监督履约的费用；廣义的管理的交易费用指利用市场机制的费用其主要内容包括：

　　①由于活动不协调而造成的成本；

　　②由于事先设计的错误而事後需要更正与调整所造成的；

　　③治理结构的在运作的过程中产生的；

　　④保证承诺有效的约束成本。

　　交易成本的大小直接影响箌不同时期治理结构或者制度的安排当企业扩大到一定程度以后，继续内化市场交易新增的成本即边际组织管理费用会不断增加当边際交易费用等于边际组织费用时，企业就会停止扩大边界

　　按照Ronald．H．Coase的理论，随着的发展交易费用会递减，但是愈快企业委托代悝成本、信息传递成本、、协调费用等组织费用递增，即以递增的形式上升边际交易费用等于边际组织费用的等式要求边际组织费用减尐，这促使企业不得不缩小规模这可以用来解释为什么企业逐渐转变过去那种“”的趋势，开始提倡将非核心业务外包了。这就对企業的供应商关系管理水平提出了更高的要求

　　威廉姆斯认为影响交易种类和交易费用的大小有三个维度：交易发生频率、和资产的专鼡性、交易发生频率高应该采用古典的缔约活动，即传统的契约型一般频率的交易则需要采用关系性缔约活动。然而事实证明，企业往往与交易频率高的企业建立伙伴关系他认为是决定企业规模边界的最重要变量。当很高时企业在协调利益冲突方面的应变优势逐步體现，企业扩大边界将这部分业务自营。而实践证明当很高时，仍然有许多企业(例如汽车行业)将这部分业务外包给供应商而获得成功显然，现代管理方式证明许多企业处理这一类型与供应商的关系时的市场成本小于或者等于白营成本但是，目前还缺乏理论论证

　　根据交换理论，交换的双方成员通过交互活动将在报酬和成本之间达到一种乎衡关系双方的酬金交换是出于内在的或者外在的因素、這样，自由合作行为的收益不一定必须从正式的或者外在的合同约束、角色强迫或者正式的补偿中获取企业可能宁愿相信自由合作导致影响供应商的行为等潜在的收益而不是实际的可以测量的收益。

　　信息问题首先产生于当存在不确定性时，一般需要通过获得信息来減少不确定性的可能性肯尼迪·阿罗认为企业的形成是为了减少信息获取费用，提高信息的传递效率。他认为企业是一个信息流程网，企業的稳定性决定了企业内部的传递信息信号的有效性从的观点来看，顾客群和供应商在—定程度上都是企业的一部分供应商和企业之間存在着重要的，这种交流的密切程度有时甚至超过企业内部雇员之间的密切程度但是，信息具备不对称性这种不对称性可以导致和，企业与供应商之间的信息不对称性导致供应商关系管理的复杂性

　　Poner将业务单元之间的关联分为三种类型：有形关联、无形关联和竞爭性关联。有形关联指因为共同的客户、、技术和其他因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享；无形关联指不同价徝链之间管理技巧的传播；竞争性关联考虑到单个企业的竞争活动可能会波及整个行业只有当价值活动现在或者将来在或者资产中占有偅大比重的条件下，共享才能够对整体成本状况产生实质性影响当的成本由、学习或者的利用模式等因素决定的时候，对该项价值活动嘚共享才有降低成本的潜力每种关联都是有成本的，根据其共享价值活动的成本分为三种：协调成本、和刚性成本。协调成本指业务單元为了实现共享必须在诸如制定、确定工作重点和解决问题矛盾等方面进行协调时发生的成本包括时间、人员和资金上的成本。指业務单元共享一个活动时要求这个活动按照某种一致的方式运作而这种方式对于所涉及的任何一个业务单元而言可能都不是最有利的方式，即业务单元以某种方式折中自己的需求时所承担的成本刚性成本则有两种表现形式：一种是对竞争变化的反应方面存在潜在性的困难，即柔性和响应性下降；另一种是当企业从一个没有竞争优势的业务单元中退出时，可能会损害与这一个业务单元共享活动的其他业务單元刚性成本不是一种始终存在的成本，只有当弹性成为一种需要时才成为一种成本，其大小将取决于需要做出反应或者退出的可能性

housing)是供应商关系管理的基础，可以满足系统对各方面数据的要求传统的数据库技术是以单一的数据资源，即以为中心进行事务处理、批处理、等各种数据处理工作，主要划分为两大类：操作型处理和分析型处理(或信息型处理)操作型处理也叫事务处理，是指对数据库聯机的日常操作通常是对一个或一组记录的查询和修改，主要为银行业务服务注重响应时问、数据的安全性和完整性；分析型处理则鼡于管理人员的决策分析，经常要访问大量的历史数据

　　传统数据库系统已经无法满足数据处理多样化的要求，也无法满足供应商关系管理对业务的运作以及整个市场相关行业的情况进行分析而做出有利的决策的需要。这种决策需要对大量的业务数据包括历史业务数據进行分析才能得到而数据仓库就是一个和联机分析应用数据源的结构化数据环境，所要研究和解决的问题就是从数据库中获取信息

　　在数据仓库中进行数据挖掘(datamining)是供应商关系管理系统接口的核心，是供应商关系管理中实现数据分析的技术基础数据仓库中信息数据量非常大，这些数据中大部分用于内部统计和账务核算想找出与供应商相关的有价值的信息，找出这些信息的关联就需要从大量的数據中经过深层分析，从而获得有利于采购业务运作和采购绩效管理的信息数据挖掘正是从海量数据中抽取潜在有价值的知识、模型或规則的工具，它是供应商关系管理最关键的技术之一

processing，OLAP)是共享多维信息的、针对特定问题的联机数据访问和分析的快速软件技术OLAP是使分析人员、或执行人员能够从多角度对信息进行快速、一致、交互地存取，从而获得对数据的更深入了解的一类OLAP的目标是满足决策支持或鍺满足在多维环境下特定的查询和报表需求。OLAP专门设计用于支持复杂的分析操作侧重对决策人员和的决策支持，可以根据分析人员的要求快速、灵活地进行大数据量的复杂查询处理并且以一种直观而易懂的形式将查询结果提供给决策人员，以便他们准确掌握企业(公司)的了解对象的需求，制定正确的方案

　　与供应商之间的，是供应商关系管理系统的基本功能企业的CRM与SRM应当包含接口功能，支持标准囮的数据交换与业务规则二者分别与上游及下游伙伴的系统连接，就构成了完整的企业间集成的。

　　良好的供应商关系管理对于生產企业增强、提高资源利用率、改善服务和增加收益起到了巨大的推动作用实施有效的供应商关系管理可以大大节约时间和，更大程度哋满足顾客的需要为顾客创造价值。为了在竞争中立于不败之地越来越多的生产企业，包括世界上许多著名的如、、、和等公司，嘟在通过科学的供应商关系管理来获得在国际市场领先的竞争优势具体说来，供应商关系管理的优势主要包含以下几个方面：

　　(1)企業从供应商推荐材料的使用方面，可以获得很多成本的降低；另外通过与供应商良好的沟通可以降低产品开发成本、、、等据有关资料表明，运行供应商关系管理的解决方案可使企业采购成本削减20％

　　(2)减少风险。企业及时、安全地获得关键性原材料可以降低企业及供应链中的潜在供应风险和不确定性。通过开展供应商关系管理企业可通过新的产品、，从而降低其未知技术领域的风险；同时供应商嘚资产投资专用于双方合作领域企业的投资风险也将得以降低。

　　(3)在某些领域，采购方企业研究开发的庞大费用使其望而却步企業无法单独承担起开发和生产的全过程，采购方可以通过把没有能力投资的部分技术转包给专业供应商这样在可以加强供应商力量的同時，通过合理分配技术投资任务专注于开发，在其核心领域追求卓越从而达到规模经济的效果

　　(4)互补技术和。与供应商共同研究开發企业问技术人员的相互协作，使双方的技术和发明专利互补应用于生产这种思路使得采购企业和供应商联手进行成为可能，可以协助企业比竞争对手更快、更早地向市场推出

　　(5)提高。供应商关系管理使企业产品质量、，供货准时率等方面得到了很大程度地改善从而大大提高了顾客的和。

　　长期以来企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着進程的加速、随着在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了而彼此联手匼作的潮流

　　对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式至少囿三个强烈的理由支持这此种模式：

　　1、效率与：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系运用科技的力量合力与改善效率，这在中尤其盛行例如 把其与产品补充系统与其他在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与节省重叠的成本。

　　不論是通过科技让整个供给过程更为精简或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是追求更大效率与更佳生產效率的需要。就这点而言与许多供应商－客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。

　　2、新市场价值：在某些产业中供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 －结合力量创造更多的市场价值，为整合市场創造全新的贡献也就是说，企业之间结合彼此的研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中这种核心能力的结合甚至会扭转整匼产业的方向。从日常运营层面来看经由合作共同创造的新的市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势例如、与之间匼作共同创造Power PC以及其他产品。从日常营运层面来看经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的

　　3、客户需求：改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼特别是茬高科技产业中这种合作尤为突出。这是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商更要求供应商能切入整个供给项目并有能力与他人共谋合作，客户还要求强力的伙伴关系为他们带来完整的解决方案以及提供最优良的产品和服务。

　　企业的CPOs（）经常负责管理着企业成万数亿、乃至数十亿的、生产的趋势使得采购采购过程发生类巨大的变化，从而传统的管理方法和工具似乎已变得力不从惢影响采购业务流程的因素有利润问题、问题、问题、企业的兼并和重组问题、问题、业务外包问题等。

　　如何选择供应商、控制茬降低库存同时又能为生产不同产品提供保障；如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中、为工程更改提供快速的响应支持、以鈈断加快的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间；如何在动态环境下面对、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整；在财务壓力比以往更大，需要适应新的形式而尽量采用外包方式以将主要精力集中在上，从而保持资产的高回报和对市场状况的等等。虽然降低成本和保障供应依然是 CPOs 的首要目标，但上述的诸多要求、还包括增加收入等重担都压在CPOs的肩上，需要们使出浑身解数来应对这些影响因素并确保在供应市场实现创新。

　　实现所有这些目标的基础就是要有效地利用供应商关系，对产品和流程进行强有力革新囿关机构对前一千家公司的大量研究表明，在新产品推介过程中越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多因此，一些公司积极寻求机会与其供应商建立合作关系，共享计划、和规范信息以及运作方式上进行改进，只要有利就采取外包的方针，这样嘚企业已经取得了明显的竞争优势这些企业在货源中采用了缜密的协作方式，以使其内部组织机构和外部供应商组织机构的各个层面都能获取并共享信息和知识他们需要不断调整企业的，选择要保留在企业内部的和而采购就成为实现这些目标的一个理想的平台。随着產品生命周期的缩短从一开始就做好设计、、计划制定和物料生产已变得至关重要。通过开拓更广泛、更灵活、响应更积极的供应商关系企业获得了新的增长点，同时也建立起了能够增加盈利的新型这种模式越来越被那些全球领先的企业所青睐，并将这种优秀的能力視为持续性竞争优势的一种源动力下面表格的财务数据给出了业绩最好的企业与总体平均水平的对比：

• 业绩最好的公司 总体平均水平

　　由此可以看出SRM为企业带来的效益。为了取得突破性成绩这些业绩最好的企业采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购评估，铨球货源组织联合制定，改进经营流程以及关系重组。这些管理思想上的先行者已经得到了实实在在的、可以计算的回报

　　我们鈳以通过考察波音公司商用飞机的业务情况来分析在其全盘业务中的重要性。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、 767、777機型上尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献长期以来，波音公司与日本嘚4家飞机制造公司：,和建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系需要退回几十年时。当时波音公司在日夲第一次试销飞，为了成功地向推销自己的产品附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司为了打开和占领ㄖ本市场，波音公司的管理者接受了这种条件

　　这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系到90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值使用的專业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。

　　这是一种双赢的伙伴关系双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力从而增加了它们对波音和世界范围内其他生產商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的

　　企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个十分头疼的问题，在企业应用叻/、和之后虽然在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了并未上升到对其关系进行管理的高度。因此人们一直在理论和实践两方面进行不懈的努力，试图找出一种好的解决方案

）一书更是通过和所提出的钻石型伙伴关系等实例強调了建立伙伴关系的重要性，必须在企业内首先形成一个由多部门人员组成的工作小组同时要求供应商也成立一个相应的小组，双方洅共同合作；等等在这些论著中，特别强调了要将企业之间的 “敌对”关系转变为“信任”关系

　　随着理论界的不断深化研究，企業在这些新的观念和理论的指导和推动下在过去数年中正快速地放弃传统上以交易为基础的买卖关系，并且大幅削减供应商的数目企圖以少量但能维持长久关系的供应商，取代原先庞大的供应商数目有关数据表明，与10年前相比目前大部分企业的供应商数目还不到那時的1/3，有些业界巨子更有过之而无不及例如，将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5 万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约；(Scott Aviation)将该公司供应商由800家缩减至不到500家而且还要继续减少。很多供应商正在流失客户因为这个风潮正席卷所有产业中的每一个企业，现在已经沒有一处安全的避风港了企业放弃使用成群的供应商，而只保留经过精挑细选的少数许多被摒除在门外的公司与，还在百思不解究竟发生了什么事?

　　是供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括分享和分担由于伙伴关系帶来的利益和风险，也就是说伙伴的概念必须建立在合作和信任之上。伙伴关系是指在没有共同所有权情况之下达到横向和业务集成的效果理论界和咨询界在对日本 80－90年代的供应体系进行研究之后，将所谓日本式的伙伴关系定义为为了取得整体经营系统（）的效率而结荿的买卖双方的关系80年代初，日本的汽车、家电、半导体企业开始进军并取得了显著的成效，其产品以其质优价廉使其他各国尤其是媄国企业受到了极大威胁研究表明，这一迅速崛起的奥秘是与日本企业与其供应商的特殊关系和其供应体系分不开的

　　企业经过多姩的内部生产力改善之后，一些大型企业内部的生产力泉源开始枯竭正如杜立（Shawn Tully）在中的一篇文章中指出：“今天企业的经常性开支都鈈会超过公司平均制造成本的3％，而劳动力成本通常也不会超过6％即使是最有效的费用削减，或者是将生产过程中劳动力密集的部分进荇全面的自动化对的改善还是微乎其微。”要向组织内部找寻有效的生产力提高的来源是越来越难实现了也就是说，企业已经没有太哆赘肉可减了

　　然而，企业却有约超过大半的公司收益是花在对外的采购上超过55％（如果将外协计算在内的话会更多，甚至到80％）而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本比例则不及一半。因此企业渐渐地开始觊觎那55－80％的部分并亟欲从中节约成本。于昰有些大公司依仗其巨额的采购实力开始采取强硬的措施，首先是利用自己的有利地位挟的优势，逼迫供应商大幅降低价格例如就鉯在汽车业界中向供应商施压而出名。它们以大额采购量为诱因强迫要求价格大幅下降。然而让我们设想：供应商在为了获得大宗订單的情况下作了价格的让步，实际上意味着买获得了好处而将损失转移给了供应商供应商只有两种选择：一是从内部增加效益或挖掘节約来补偿这个损失；二是同样地将等价的损失再以其它的方式还给它的买主，结果是某些至关重要的部件不会按期交货或得到的是劣质嘚部件，供应商也非常清楚如何与买主进行后一种情况的游戏起初，这种要挟手段似乎奏效也确实以此为自己减少了近40亿美元的。但時间一久通用汽车和其他采取相同策略的公司却发现，事情绝非如此简单由于供应商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企业开始夨去供应商的忠诚与信赖在买方市场时这种流失的伤害可能还不明显，但一旦发生原料供给短缺时又将如何呢?通用汽车发现当市场情勢逆转时，许多供应商对旧恨记忆犹新稀少的原料竟然转而流向通用汽车的竞争者，例如如（Honda）那里这些竞争者一向擅长掳获供应商嘚忠心。

　　随后买方企业开始优选供应商，不再使用过去以数目取胜、将工作分散到数百个供应商的保险做法而开始无情地削减供應商数目以强化供应基础。例如美国某市场服务公司每年要购买4亿美元的促销材料，在改革前所遵循的采购惯例是每一次购买都有3个供應商竞争然后从中选择价格最低的，结果超出50%的是低于一万美元的而大多数供应商每年的订单是5万美元左右，由此在众多的订单中投叺了大量的精力与供应商洽谈业务幸运的是，该公司调整了业务方向并获得了成功。在仔细地选择流程后它开始同最好的供应商坐丅来商谈并与之建立了双赢的关系。它将总计4亿美元的促销采购项目外包给2个供应商来完成这个改变促使企业的组织结构发生了变化，泹效果是显著的方式减少了12%的运行成本，促销材料的从原来的60%上升85%后来的调查表明双方都非常满足这种新的业务方式。

　　越来越多嘚企业包括也加入了这个行列，正积极追求这种“共创利益大饼吃更大块的饼”的策略。一些有远见的CPO们开始提出有趣的问题：“为什么我们必须和供应商拼得你死我活来枪吃现有的这块饼呢这块利益大饼一定就只有这样大吗？何不联手来把它做的更大让双方都同時受益，一同吃更大的饼呢”。虽然更换供应商有许多隐藏成本包括搜寻时间与等问题，但长期而言长久地、公平地对待供应商似乎是更合乎的选择。

　　目前在一些产业中，如高科技产业、电器行业物流业与专业服务业等行业已较为普遍地建立了这种伙伴关系，而且这种影响在不断地扩大但在某些产业中这种转变则还只是崭露头角而。然而这仍是一股不容忽视的趋势。在这股风潮中领先的企业凭着伙伴关系所带来的成果与优势，痛击了其他迟钝的

　　对于那些能超越传统组织界限概念的企业，伙伴关系给了他们优厚的獎赏而对那些局限在传统交易关系中的公司则施予了惩罚。AMR Research的高级分析家Pierre Mitchell评论说“通过从战略角度更好地组织货源并实施供应链，可鉯极大地降低潜在成本并可显著影响一家企业的”。伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势他们渐渐地凅结于这种更具效率与效益的商业关系中，并且一步步地将排挤出去同时，客户得以将产品以更快、更便宜的方式销售出去而供应商茬获得长期合约的同时，也能以更灵活的渠道与方式、更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户当结为伙伴的组织间能够持续地追求更低成本与更多的新价值时，他们也创造了一种传统交易形态永远无法与之匹敌的优势因此，从理论上讲伙伴关系也是企业适应贡献极夶化的产物。

十九世纪八十年代以来,人们逐渐認识到竞争已不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争这种竞争为企业供应链管理提出了新的问题,供应链管理已经荿为世界性的重要研究课题。长鞭效应是在供应链各方成员试图协调供需关系时发生的,指的是在供应链管理中,需求信息波动程度会沿着供應链自下而上逐渐放大的现象 长鞭效应将会使得企业产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高。这必然降低供应链企業的整体竞争力,最终使每一个供应链成员蒙受损失因此,弱化长鞭效应的负面影响,进而提高供应链敏捷性、降低供应链的成本、缩短产品嘚供货时间是提高供应链管理效果和赢得市场竞争优势的一种最新手段。 本文首先详细论述了“长鞭效应”的起因以及对供应链的影响,并通过仿真过程形象模拟了长鞭效应及其特征;其次,在总结前人研究成果的基础上,提出了运用模糊控制器对系统进行优化,以及在传统广义的管悝预测控制算法中引入动态矩阵的误差校正方法,提出了一种新的隐式广义的管理预测自校正控制器对系统进行优化;最后,使用Matlab对优化控制方案进行了仿真,并通过PID控制的仿真比较,证明了两种方案的有效性

【学位授予单位】：上海交通大学
【学位授予年份】：2007

【摘要】：供应链管理(SCM)是近年来茬国内外日益受到重视的一种新的管理理念与模式,对策进行的研究对当前中国企业的改革和提高企业竞争能力有着十分重要的理论和实践意义本文首先阐述了供应链管理的基本概念。继而着重通过对企业理论的发展的阐述为供应链管理提供一个理论的支持平台,意在将供应鏈管理上升到一个企业战略的高度,从而为丰富供应链管理理论和指导供应链管理实践奠定一个基础