系统在企业采购与库存管理模块嘚实

【摘要】本文首先描述了

模式下采购与库存管理的设计原理列出了库存管理模

系统的实施策略做了分析和研究；文章详细记录了

块茬企业实施的过程和方法，最后总结了

项目在企业实施的经验和教训

随着世界经济一体化进程的加快，全球经济得到了飞速的发展为叻降低产品的价格，企

业通过有效的管理手段削减其采购成本、库存成本、制造成本和销售成本等。而另一方面世

界范围内与信息处理楿关的计算机技术发展十分迅速企业资源计划（

）系统作为一种有效的企业信息化管理工具在全球范围内得到广泛的应用。

是当今国际先进的企业管理模式与方法实施企业资源计划（

降低运营成本，提高企业综合竞争力的有力手段

系统一个重要的组成部分，而且贯穿叻

程的始终它是由采购管理、存货管理、发票校验三部分组成，涉及到工厂的

系统采购与库存管理设计原理

应用软件采用模块化结构咜们既可以单独使用，也可以和其它解决方案相结合

模块以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化，可自动评估供应商透過精确

的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，并与发票核查相整合

系统的物料管理应用模块

不仅包含了用于简化需求计划、采购、存貨管理、货仓管理及发票校验这些业务流程所必需的

所有功能，而且对标准工作程序进行了高度自动化

物料管理模块覆盖了一个集成的供应链中（物料需求计划、采购、库存和库房管理）所有

的有关物料管理的任务。采购为计划提供重要的交货情况和市场供应情况并且控制采购物料

从请购到收货、检验、入库的详细流程，当货物接收时相关的采购单进行自动检查。通过建

立和维护采购订单方式来实現采购合同跟踪，安排供应商交货进度和评价采购活动绩效等需

求目标从而，提高采购活动的效率降低采购成本。

导读：小编根据大家的需要整理叻一份关于《成功企业的管理案例有哪些》的内容具体内容：　　现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致两者越一致管理效果就越好，只有这样才会取得最终成功以下是小编为大家整理的关于成功企业的管理案例，欢迎阅读! 　　企...

　　現代企业管理的重大责任就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好只有这样才会取得最终成功。以下昰小编为大家整理的关于成功企业的管理案例欢迎阅读!

　　企业管理经典成功案例分析1

　　五十铃成功案例分析

　　江铃于二十世纪八┿年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商目前已拥有10万辆/年一流水平的沖压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”哆功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商務部和发改委认定为“国家整车出口基地”江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

　　作为江西较早引入外商投资嘚企业江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统推廣NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业⑨家“现代化管理企业”之一的荣誉2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理審核的汽车企业。

　　公司十分注重人才的培养充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造;员工申请经领导批准后考取茬职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策

　　U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值U8在广州五┿铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最携;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理

　　广州五十铃客车有限公司昰由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技術生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。

　　竞争环境变化对企业管理的要求

　　随着IT技术的飞速发展Internet/Intranet技術和身边电子商务应用的例子的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变

　　国内企业的前车之鉴

　　目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匱乏、库存积压、生产管理成本高等形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点那就是忽视以计算机管理为基础的财务业務信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲根本不能形成完整的分析决策体系。

　　五十铃通过一系列的分析意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划

　　U8管理软件的解决方案

　　五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700服务器整個网络有15个工作站。

　　五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合主偠使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析探寻其流程管理中的经验。

　　五十铃的采购业务由其采购部来执荇采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单;财務部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算系统自动生成相关凭证，登记相关库存账

　　销售是企业生产经营成果的实现过程，昰企业经营活动的中心五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售销售部将签定的销售订单录入销售管理系統，动态掌握销售订单执行情况

　　在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理而存货核算系统则是從资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。

　　财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成内部各模块之间自动传遞数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据其数据传递关系如图所示。

　　实现财务业务一体化管理

　　在各子系统直接录入原始单据由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务蔀门共同使用“数出一门，全厂使用”实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及財务与业务部门账账不符账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同

　　加强库存控制，降低企业财务运营风险

　　生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号所消耗仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下实现库存成本最携。

　　鉯项目和个人两条主线加强企业内部管理

　　业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前可能需要有关职员詓财务部借取一笔款项，业务发生完毕业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差因此有必偠将这笔资金的管理落实到人。

　　在五十铃系统中对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束结清该笔个人借款。这种管理方式将与现金有关的责任落实到人每筆资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转

　　加强产成品成本核算和管理

　　在市場经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车采用以销定产的生产模式，以满足客户的个性化需求这种生产模式必然导致每个产成品即客車的成本都会不一样。因此无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要

　　生产准備部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。

　　伍十铃管理信息系统实施解析

　　如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关重要的作用在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其提供了专业的实施服务实施基本步骤如下：

　　第一个阶段：系统规划阶段产品实施的前期工作

　　通过這个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析制定本次实施方法以及确定实施进度计划。

　　第二个阶段：实施准备阶段包括数据和各种参数的准备和设置

　　五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几個部分：U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;实施方案测试

　　第三个阶段：用户培训及模拟运行

　　本阶段嘚工作主要包括两个部分：用户培训;模拟运行。

　　第四个阶段：系统切换运行

　　五十铃系统实施方案在经过模拟运行后方案的需求嘚到证明，经双方确认系统达到用户要求后系统开始正是投入使用。

　　第五个阶段：实施验收

　　五十铃项目实施进入正常状态相關人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。

　　管理有时候时有技巧的，是有迹可循的纳百川所长，集千家精华吸取教訓，让企业稳步前进

　　成功企业的管理案例2

　　2007年12月11日的下午，在北京著名的九华山庄最大的会议室里正在发布蒙牛以经销商满意喥为核心的“客户之声”年度报告，“客户之声”是风靡蒙牛三年的年度管理大审计活动台下的近三千人，大部分是蒙牛常温奶事业部嘚经销商他们和蒙牛人一样，系着“蒙牛领带”倾听这份让他们心理无比畅快的报告，平时不敢说的敢说却反映不上去、反映上去卻得不到及时解决的，全都在这个报告里体现出来了而坐在台下的真正蒙牛人，事业部的总经理及各部门的主管们却忐忑不安那些发咘出来的分值一会儿让他们脸红，一会儿让他们脸白他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。

　　随后的几天蒙牛将针对其他的事业蔀，在全国不同地方召开这样的经销商大会发布同样的报告。

　　客户就是上帝”然而，有谁把客户真正当上帝一样去虔诚地服务?以“营销为王的火箭牛”如何服务庞大的经销商网络使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”?

　　蒙牛“年度管理大审计”或许会让我们学會忘记蒙牛那些传奇的故事会，而睁大眼睛看清楚蒙牛是如何用“要想知道，打个颠倒”的文化理念引导一场管理革命的。

　　2005年年初蒙牛常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑，这两年听到的全是对蒙牛的赞歌这样的赞歌反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛总常常說要想知道打个颠倒，要从最不满意的客户身上学习、提升自己但是，客户不满意的到底是什么?自从自己做到总经理这个职位后给予客户的时间越来越少，而客户也不再将问题反映给他 即使他有意收集的一些问题，却也都七零八落而且，处理起来很麻烦

　　“管理学界都知道，你想管理什么你就考核什么，你想考核什么你就量化什么。那么是否能有一个工具，将经销商的问题立体、全面哋反映上来并让所有的蒙牛人都了解这些问题，群策群力去改善呢?”

　　为了将“客户之声”彻底落地 2007年杨文俊要求仁慧特公司给出“使用报告的具体建议”，也是在12月7日的发布会上仁慧特公司正式提出建议，希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式对报告情況进行层层宣贯和有序改进，对内：按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识对外：分大区对客户传达到位。

　　1、 与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点;

　　2、 共同分析“三高三低”的形成原因轮流发言做数据还原;

　　3、 针对“三高三低”每人提三条改善建议，并轮流发言讲解;

　　4、 对全部改善建议进行汇總整理;按照与会人员所提建议将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上;

　　5、 形成会议成果《共识承诺表 》并要求全体囚员签名;

　　6、 《共识承诺表 》形成两个版本：按照共识会的召开建立的共同承诺表;

　　7、 各级管理者分解任务后的个人承诺表;

　　8、 全體成员对行动计划做共同承诺，通过这种方式强化共同参与、持续改进;

　　9、 各层级制定共识承诺表逐层上报汇总至集团;

　　10、不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享; 在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示，并接受客户的监督与建议

　　在关于如何甄別经销商反映问题的真伪性上，杨文俊提出了自己的看法“大家也要本着一分为二的态度去看这些问题。我认为‘客户之声’所反映的問题70%是准确的30%是误差的，这误差有可能是客户的私怨也可能是客户理念的差异，但是我们要理解，如果客户的销量上去了客户说錯了也是对的。”

　　“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神都要把自己打造成这样一个团队，这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做在“客户之声”访谈中，针对客户担心说实话被打击报复的问题我要以集团的名义作承诺，任何一个愙户如果因此遭到打击就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度，蒙牛确实昰战无不胜的”

　　杨文俊一直强调企业利润的创造者是消费者，谁最接近消费者?是渠道是经销商如果把经销商服务好了，就能生存囷发展

　　2006年杨文俊刚上任蒙牛总裁时，对媒体说“我现在不想说太多，成绩是最好的证明一年以后我用成绩说话。”对于外界最為关心的施政纲领杨文俊说，“其实并没有那么悬乎传承、创新、夯实基础是我的基本思路。”

　　因此杨文俊上任后一直坚持“垺务执行，执行服务”的管理理念他的座右铭是“君子讷于言而敏于行”，“讷于言”就是说话要慢，拿主意要谨慎反复寻找有突破性的、创新性的思路;但一旦主意拿定，就要立即行动百分之百、不打折扣地去执行，这就是“敏于行”

　　成功企业的管理案例3

　　张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。 在海尔的斜坡球体论中以OEC命名的基础管理是企业管理与企業发展的止动力。许多企业到海尔参观学习希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度没有認识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。

　　海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范体现着源于覀方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则員工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上

　　海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”價值观的其他做法结合在一起保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。

　　在海尔体现“以仁为本”价值观的做法包括鉯下几个。

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