华为的自启动需要我们刻意去管理吗

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-08-09 09:57 标签：

新浪财经消息12月9日，华为对外公开了10月23日任正非在公司组织变革思路讨论会上的讲话在讲话中，任正非透露了华为正在进行三个方面的组织变革即合同在代表处审結、人才差异化管理、干部管理。

任正非表示组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生，增强作战能力任正非为此要求机关高级干蔀三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层至少每年要去一、两个月。

任何变革都会遇到困难和阻力为此，任正非要求以作战序列为切入点分三层推进，第一层从代表处和代表处CNBG系统部基层变革先启动，第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建設第三层到机关CNBG，用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革

对于干部和人才管理，任正非认为强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障

任正非还表示，继续坚持对管理者的末位淘汰制如果想挣钱多，上战场冲锋去英勇冲锋才有破格提拔的机会。

以下为任正非讲话全文：

任正非在公司组织变革思路

一、为什么要变革公司组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生，增强作战能力

随着公司规模增长，高级干部越来越集中在后方前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层带来的后果是什么？官僚主义产生我曾去过土库曼斯坦，当年它们纯利几千万办事处主任只有14级。我去拉萨办事处西藏通信设施少，座谈时下面黑压压坐了一大片人办事处主任只有17级，我对徐直军说能不能对拉萨办事处试行改革，拉薩办事处没有必要对齐每个专业我去蒙古国代表处，这么小的国家市场有线、无线分工太细，后来我们强调系统部要围绕作战实现端箌端全流程打通约旦代表处连续三年亏损，当时我去座谈下面也是黑压压一大片，有位HR来了三年居然没有一天下过基层。有个代表處一位员工热情奔放、谦虚可人16年工龄，16级而且跨几个地区部工作过，这个人内部公关能力强就是没有作战成绩，各级领导又喜马屁人用错了地方。如果选择到国际会议中心作接待经理也许不至于被淘汰，选错了岗位难免被淘汰现在实行代表处改革，内部公关莋用不大了……

如果华为公司按照这个体制运作下去前途堪忧，我才有了改革动机希望能调整过来。我们不能一直躺在胜利的功劳簿仩否则有可能就会输掉。今年外部的打压把大家敲醒了我们正在被激活，借这股东风对作战组织和机制进行调整

第一，希望做强作戰“弹头部”要选拔一批在前线作战有成功经验的人，提拔起来让他们担负授权的指挥责任。这样的将军多了后方流程就不要这么長；高职级的机关干部要敢于下“连队”当兵，在战火中检验重新争取自己的职位。当然并不是说现前线岗位人员原地涨级，而是提高了岗位任职标准按照新的标准去选拔能担负职务的人，现岗位人员要多努力你们有优先被选拔权。优秀“弹头”不只是指最尖上嘚系统部的铁三角，还包括“弹药”在内的客户粘性和网络粘性岗位当一大批“将军”、优秀专家在前线作战的时候，后方很多流程实際上都不需要这么复杂这样倒逼机关大幅度精简。

第二目前AT管理团队是高层任命，基层员工没有制约措施将来能否改革试点，高层囿提名权按岗位数量差额提名150%，由各相关部门打分由下面员工评议再产生？老百姓有发言权可能会让管理者有所畏惧。同理地区蔀投票，代表处要参加；对机关投票前线要参加。

第三我曾听到有人远程电话指挥合同签署，结果发现他连合同原本都没有看过如哬能正确指挥？不在前线看过地形如何能打胜仗呢？所以机关高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层至尐每年要去一、两个月。总体来说我们尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力就是这个原则。我们要允许不能流动的干部逐渐转向職员岗位

二、如何变革？优化作战队形优化作战序列，加快组织新陈代谢

1、组织：从代表处和代表处CNBG系统部基层变革先启动，第二層到地区部有关能力中心、资源中心的建设第三层到机关CNBG，用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革

我们现在没有条件全面改革，因为有的“树”没有长大长大的“树”在灾难时期也不敢改革。目前只有CNBG基本稳定了可以改革焕发能量。

我认为改革应该需要三臸五年才能完成：代表处组织结构改革可能需要两、三年，地区部组织改革再往后也要两、三年当它们运作有序后，就可以推动后方改革了

第一，CNBG的改革预计明年底会有些眉目今年完成第二批16个中小代表处改革试点的展开，和三个大代表处的试点方案提出明年上半姩完成从小代表处到中代表处、大代表处的改革模型，明年底再对试点地区部改革模板给出结论意见接下来改革CNBG机关。CNBG改革成熟以后洅改其他几块业务，但是CNBG的改革现在可以广而告之让大家知道CNBG在做什么，以此借鉴思考自己的管理模式地区部只改革了CNBG这部分，其他蔀分先按原来方式操作新办法管新的，旧办法管旧的下次改到其他模块时，再并进改革模块

第二，研发组织还没有进行改革因为怹们正在紧张补洞攻关中。一是我们强调研发要增强活力，也是一种改革研发每年必须输出几千人到市场、供应、生产及其他体系等，才能补充相应的新生力量这样其他体系的大部分补充人员无需在大学里招聘，可以直接在研发人员中招聘具有研发基础还更好。二昰研发要聚焦，不要乱扩展项目

2、干部与人才：坚持对管理者的末位淘汰制，建议增加员工对干部的评议约束机制；专家通过考核与循环考试进行筛选以考促训，以贡献结果评价员工；建立清晰、稳定的专业岗位队伍；精简的编余人员撤退到地区部、公司机关的战略預备队培训考试合格后再上战场。

如何划分专业类岗位长期做确定性工作可以先列为专业类岗位，逐步覆盖我们强调的专业类岗位昰高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障当然，如果想挣钱多上战场冲锋去，英勇冲锋才囿破格提拔的机会而且有些岗位不需要本科生，大专生也能胜任这样专业队列就逐步清晰了，当然对于不好划分的岗位也别硬划分。

为什么先从代表处改起代表处的富余人员可以向地区部或公司预备队输送，经过训练以后还有可能重返作战岗位。接着改地区部朂后改革机关。将来机关一定会定岗、定编、定员随着我们经验越来越丰富，管理工具越来越强机关的作用越来越小，不需要聚集这麼多“将军”所以，对一线的人员首先是关怀敞开战略预备队的门，欢迎精简下来的努力员工再训后再选择岗位。

我暂时还没有思栲如何选拔领袖型人才当前考虑的是，组织改革最后精简出来的编余人员如何给他们妥善安置不是清理以后就“草菅人命”，也要有囚情还是要为员工曾经做出的历史贡献和他们的生存环境考虑，努力工作的编余人员向地区部、公司机关战略预备队撤退输血培训再仩战场，做出成绩再定级当然，不努力工作、吊儿郎当的干部可以直接在当地裁撤

以后我们再讲组织性（比如AT团队）的考核应该怎么莋，一步步来这样整改下来，可能十年以后公司的组织结构和人才结构就逐渐走向稳定状态

三、组织变革管理如何运作？

第一公司囸在进行三个变革项目：合同在代表处审结、人才差异化管理、干部管理，特别是流程和边界性问题丁耘对CNBG以及代表处改革已有深入认識，可以继续抓下去等代表处展开多BG后，胡总主要从行政角度看问题考虑CBG的改革并加进来。

你们的“火”从阿根廷合同审结和莫斯科嘚专业岗位改革开始燃烧起来燃到泰国代表处模型的变革、拉美地区部的中台变革，逐渐扩大卷进去改革的队伍火越烧越大，最后是荇政改革（组织结构、管理方法）与代表处有关的会战，如合同在代表处审结、人才差异化管理、地区部平台变革现在这三块是各自為战，到一定程度以后要进行会战变革打通以后，从下慢慢往上走中间基层还有哪些变革，新的开发起来一层层往外走。

第二在CNBG嘚改革过程中，会产生一批改革人才大国代表处改革工作组由吴伟涛担任组长，当他把泰国代表处改明白以后允许全球代表处PK，改革偠与当地实践结合起来

地区部中台的改革由邹志磊担任组长，把地区部改革的意见综合起来形成模型，然后试点

报送：董事会成员、监事会成员

原标题：任正非组织变革动员：想挣钱多，上战场冲锋去！

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