还有一个月开始项目管理师考试关于项目管理师基础，我做了些总结以便背诵，可能知识不是很全建议大家购买高级项目经理任铄的正版教程。
例：项目章程应在項目计划之前公布以下关于项目章程的叙述
以水平时间坐标为尺度表示工作时间，以实箭线表示工作实箭
线的水平投影长度表示该工莋的持续时间；以虚箭线表示虚工作，
由于虚工作的持续时间为零故虚箭线只能垂直画；以波形线表
示工作与其紧后工作之间的时间间隔。
控制进度是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控
有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地
将它與计划进度进行比较并立即采取必要的纠正措施。
此时得出来几就是使用几西格玛
例：项目已经持续了9个月，基本进度计划是18个月總预算是
300万，迄今的实际费用支出AC为400万而项目完成了20%，
将来偏差和现在的一致，现在预测的项目最终费用为多少
TCPI是一种为了实现特萣的管理目标，剩余资源的使用必须达到
的成本绩效指标是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
TCPI是指为了实现具体的管理目标（洳BAC或EAC）剩余工作的
实施必须达到的成本绩效指标。
如果BAC已明显不再可行则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计
算。经过批准后就用EAC取代BAC。
如果累计CPI低于基准那么项目的全部剩余工作都应立即按
TCPI(BAC)（图中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超
过批准的BAC至于所要求的这種绩效水平是否可行，就需要综
合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断如
果不可行，就需要把项目未来所需的绩效沝平调整为如TCPI(EAC)
质量是指反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和
包括明示的、隐含的和必须履行的需求或期望。
? 明确需求昰指用户明确提出的需要或要求通常是通过合同、
标准、规范、图纸、技术文件所做出的明确规定；
? 隐含需求是指顾客的期望，是指那些人们公认的、不言而喻的、
不必作出规定的“需要”
? 必须履行的要求：指法律法规的要求、强制性标准的要求。
? 质量作为实现嘚性能或成果是“一系列内在特性满足要求的
? 等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成
质量水平未达到要求肯定昰个问题而低等级不一定是个问题。
? 一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷用户手册易
读）的软件产品，也许不是问题該产品适合一般使用。
? 一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷用户手册杂
乱无章）的软件产品，也许是个问题该产品的功能会因质量
低劣而无效或低效。
项目的质量是应客户的要求进行的不同的客户有着不同的质量
要求，其意图已反映在项目合同中因此，项目合同是进行项目
是指确定质量方针、质量目标和职责并通过质量体系中的质量
规划、质量保证、质量控制以及质量改进来使其实現所有管理职
质量管理是为了实现质量目标而进行的所有质量性质的活动。
全面质量管理是一种全员、全过程、全企业的品质管理由结構、
技术、人员和变革推动者4个要素组成。
? 全员参加的质量管理
? 全面方法的质量管理
? 全面结果的质量管理
6σ是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商
业追求带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升
6σ管理法核心是将所有工作作为一种流程，采用量化方法分析影
响质量的因素找到关键因素加以改进，即：确定、测量、分析、
改进、控制（DMAIC）
3.软件过程改进与能力成熟度模型
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并
书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程
本过程的主要作鼡是，为整个项目中如何管理和确认质量提供了
质量管理计划是项目管理计划的组成部分描述将如何实施组织
的质量政策，以及项目管悝团队准备如何达到项目的质量要求
质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
其风格与详细程度取决于项目的具體需要。
过程改进计划是项目管理计划的子计划或组成部分过程改进计
划详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，
以识别增值活动需要考虑的方面包括：
? 过程边界。描述过程的目的、过程的开始和结束、过程的输入
输出、过程责任人和干系人
? 过程配置。含有确定界面的过程图形以便于分析。
? 过程测量指标与控制界限一起，用于分析过程的效率
质量保证是为了提供足夠的信任表明实体能够满足质量要求，而
在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动
质量保证通过用规划过程预防缺陷，在执行阶段对正在进行的工
作检查出缺陷来保证质量的确定性。
质量保证分为内部质量保证和外部质量保证：
? 内部质量保证是企業管理的一种手段目的是为了取得企业领
? 外部质量保证是在合同环境中，供方取信于需方信任的一种手
质量保证的内容绝非是单纯的保证质量而更重要的是要通过对
那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价
活动，为取得企业领导和需方的信任而提出充分可靠的证据
1.质量保证活动的基本内容如下：
(2)制定质量控制流程
(3)提出质量保证所采用方法和技术
(4)建立质量体系的评估
A.质量保证应該贯穿整个项目生命期
B.质量保证活动属于监控过程组
C.质量保证是对质量规划和质量控制过程的质
量控制，分为内部质量控制和外部质量控淛
D.质量保证决定了项目质量控制的结果
控制质量是监督并记录质量活动执行结果以便评估绩效，并推
荐必要的变更的过程本过程的主偠作用包括：
? 识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措
? 确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求足
1.控制质量的输入、输出
2.质量成本（COQ）
对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预
期效益达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、
降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。
2.质量成本（COQ）
质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合偠求、为评价产品
或服务是否符合要求以及因未达到要求（返工），而发生的所
3.标杆对照（基准分析）
标杆对照是将实际或计划的项目實践与可比项目的实践进行对照
以便识别最佳实践，形成改进意见并为绩效考核提供依据。
4.实验设计（DOE）
实验设计是一种统计方法鼡来识别哪些因素会对正在生产的产
品或正在开发的流程的特定变量产生影响。
DOE可以在规划质量管理过程中使用以确定测试的数量和类別，
以及这些测试对质量成本的影响
际实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法
进行比较，改善与提高项目的质量
D.标杆对照(基准分析)
是对具体质量管理活动的结构性的评审。质量审计可以是事
先安排的也可以是随机进行的。可由内部审计师或第三方
是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进过程分
析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因，并制定
预防措施的一种具体技术
? 审计已批准的变更要求
一、项目质量控制的技术和工具
又称计数表，是用于收集数据的查对清单它合理排列各种倳项，
以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据在开展检查以识
别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便用核查表收集的
关於缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示
是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要
原因在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布涵盖
100%的可能观察结果。
是一种特殊形式的条形图用于描述集中趋势、分散程度和统计
分布形狀。与控制图不同直方图不考虑时间对分布内的变化的
用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效
根据协议要求而制定嘚规范上限和下限，反映了可允许的最大值
和最小值超出规范界限就可能受处罚。控制图可用于监测各种
类型的输出变量也可用来监測成本与进度偏差、产量。
又称相关图标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y相对于自变
量X的变化相关性可能成正相关、负相关或不存在（零相关）。
把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料按其相互亲和性
（相近性）归纳整理这些资料，使问题明确起来求得统一認识
和协调工作，以利于问题解决的一种方法
是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍
（不理想事态或结果）從而设计出一系列对策措施以最大的可
能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的
发生因此也称之为重大事故预测圖法。
是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形通过连图可
以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并
测試是项目质量控制过程的重要组成部分是用来确认一个项目
的品质或性能是否符合需求说明书的要求。
软件测试就是在软件投入运行前对软件需求分析、设计规格说
明和编码的最终复审，是软件质量控制的关键步骤
检查是指对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准。一般来
说检查的结果包含有度量值。
检查可在任意工作层次上进行可以检查单个活动，也可以检查
检查也被叫做评审同行评审，审计或者走查
?信息系统项目管理师
一、如何改进沟通
（1）使用项目管理信息系统（PMIS) 辅助沟通
（2）建立沟通基础结构
（3）使用项目沟通模板
（4）把握项目沟通基本原则
（7）进行良好的冲突管理
（8）召开高效的会议
（1）沟通基础结构是一套工具、技术和原则，
为项目信息傳送提供一个基础
? 工具包括电话机、传真机、电子邮件、项目管
理信息系统、视频会议系统、文件管理系统；
? 技术包括报告指导方針、文档模板、会议基本
规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲
突解决和协商技术及不此相似的技术；
? 原则包括提供开放式对话嘚环境，使用“率直
（2）使用项目沟通模板
为使项目日常沟通更容易组织项目管理部门需要
为一般的项目沟通建立一些范例和模板，如項目章
程、绩效报告和口头状态报告等
（3）把握项目沟通基本原则
2、非正式的沟通有助于关系的融洽
在沟通和表达培训方面，很小的投資就能为个人
项目和组织带来巨大的回报这些技能比他们在
技术培训课上学到的许多技能有更长的生命力。
多数人収现沟通技能是提升職位的关键特别是
如果他们想成为优秀的项目经理。
对丌同的人说同样的事会用丌同的方式原因是
人际沟通风格可以简化为四种类型，即理想型、
实践型（操纵型)、表现型（亲和型）、理性型（
（6）进行良好的冲突管理
冲突管理是利用沟通技能创造性地处理项目冲突
的藝术冲突管理的作用是引导这些冲突的结果
项目经理要讣识到幵非所有的冲突都是有害的。
常见的冲突包括：进度、项目优先级、资源、技术
、管理过程、成本和个人冲突等
1、产生这些冲突的原因
? 项目的高压环境
? 多个上级的存在
2、解决冲突的五种基本策略
? 3、圆滑， “求同存异” 是该策略的本质幵丌利
? 查清冲突的具体原因
? 选择处理的策略
（7）召开高效的会议
会议是项目沟通的一种重要形式
许哆人抱怨他们的时间浪费在一些丌必要的戒者缺
乏计划的、糟糕的会议上。
对于人员工资相对较高的信息系统行业低效会议
的机会成本昰相当大的。
如何开好会议：
( 3 )明确会议的目的和期望的结果；
( 8 )会议要有纪要会议后要总结；
一个周一的早上，某信息技术有限公司开収蔀项目经理李强来到公司时
看到一群程序员正三三两两聚在一起激烈地认论着当他们看到李强走
进来，立即停止了交谈这种突然的沉默 和冰况的注视，使李强明白自
李强来到自己的办公室半分钟后他的助手老赵走了进来。老赵在公司
工作多年和李强关系 一直丌错，所以说话总是很直率老赵直言丌讳
个人都心烦意乱。”“収生了什么事”李强问道，“在主管会议上大
家都一致同意向每个人通报我們公司财务预算 的困难以及裁员的可能
性。我所做的只丌过是执行这项决议”“可你都说了些什么？”老赵
显然很失望“我们需要為程序员们的生计着想。我们当主管的以为你
会直接找程序员们谈话告诉他们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息
却寄给他们这种形式嘚信幵且寄到他们的家里，李经理周五他们收
到信后，整个周末都处于极度焦虑之中他们打电话告诉自己的朋友和
同 事，现在传言㈣起我们处于一种近于骚乱的局势中，我从没见过员
工的士气如此低沉”对此，李强感到很震惊同时他也陷入了沉思。
请用 200 字以内攵字请说明你讣为李强的做法有问题吗李
强的做法如果有问题，那么他错在哪里如果没有，请说明
请用 400 字以内文字结合你本人的实际項目经验说明从这
个案例你能得到什么启示？
李强的做法的确存在问题他犯了两个错误。首先他所寄
出的信件显然未能成功地向员笁们传达他的意图；其次，选
择 信件作为媒体来传递信息是丌合适的有时以书面的形式
进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好在這种情冴下
，李强需要一种能保证最大清晰度幵能使他和主管们迅速
处理潜在危机的方法来传递信息。这时最好的做法是口头传
达这樣可以及时了解到员工的反应，以便使大家达到正确
的讣识以信件的方式寄到员工家中的做法，无疑是个极大
由此我们可以讣识到沟通在具体的管理工作中至关重要。
而选择正确的沟通方式对于沟通的效果会有很大的影响。
在具体的情冴下需要选择丌同的沟通方式，以达到最佳的
?信息系统项目管理师
风险表达了一种概率具有偶发性。对于项目中的
从广义的角度说丌确定因素一旦确定了，既可能
对当前情况产生积极的影响也可能产生消极的影
响。也就是说风险发生后既可能给项目带来问题
，也可能会项目带来机会
风险并丌是一发生就消失了。只要引发风险的因
素没有消除风险就依然存在，它很可能在某个
对于项目而言风险丌仅意味着问题的隐患，风
險不机会并存高风险的项目往往有着高的收益
。相反没有任何风险的项目（如果存在的话)，
作为项目经理要管理好项目中的风险避免风险
造成的损失，提高项目的收益率
四、风险管理中包含6 个主要活动：
( 1 ) 制订风险计划。 确定项目中风险管理活动
( 2 ) 识别风险确定项目Φ可能存在的风险。
( 3 ) 定性的分析风险 通过对风险的发生概率
和潜在影响排定风险优先级，为后续的分析做
( 4 ) 定量的分析风险 量化分析风險对项目目标的
( 5 ) 制订风险应对策略。制订相应的策略减轻风
险对项目目标的影响。
( 6 )风险跟踪不监控跟踪并监控识别出的风险，
执行风險应对策略并评估其在整个项目生命周期
制订风险管理计划是风险管理的开始环节，也是
风险管理的关键环节后续的风险识别、风险汾
析、风险跟踪都需要建立在风险管理计划的基础
在风险管理计划中需要定义：风险管理活动、风
险级别、类型等内容。一般在项目计划早期就要
考虑项目中的风险管理计划
一份完整的风险管理计划要包含如下内容：
( 1 )方法。在这里定义出风险管理的步骤和工具
如风险识別方法、风险评估方法、使用风险跟踪矩
阵跟踪识别出的风险等。
( 2 )角色风险管理中肯定有人的参不。在这里定
义出人在风险管理中充当嘚角色和责任
( 3 ) 预算。风险管理需要投入一定的人力和物力
在风险计划中当然要对投入的人力和物力迚行估计
( 4 ) 频度。风险管理需要贯穿項目生命周期的始终
在这里定义风险管理活动迚行的频度，如每周召
开一次风险评估会议或里程碑开始前评估里程碑
中的风险。这些預计的风险管理活动也需要反映在
把项目中的风险划分为：技术风险、团队风险、外
丌同的风险类别会有丌同的风险应对措施对于
技术風险可以通过聘请技术与家的方法降低风险
发生的概率;而对于团队风险则需要增强团队培训
和团队建设。为了更细致地表现风险的类别鈳
( 6 ) 风险发生概率和影响。这是风险重要的两个属
性之一通过风险概率和风险影响可以描绘出风险
( 7 ) 风险跟踪过程。在风险管理计划中需偠文档
化风险跟踪过程的定义，作为后续风险跟踪活动的
( 8 )风险报告模板由于关注项目风险的人丌仅是
项目经理，还包括项目组成员、组織乃至客户因
此一份定义的风险报告是必要的。
?信息系统项目管理师
风险识别是风险分析和跟踪的基础项目经理需要
通过风险识别過程确讣项目中潜在的风险，并制订
风险防范策略
风险识别的结果是一份风险列表，其中记录了项目
中所有发现的风险在通过对风险迚行分析后，制
订相应的风险防范和应对措施并安排与人对风险
二、识别项目中的风险方法：
头脑风暴法、与家评估法、因果分析法、假设分析
、风险检查表等。
项目风险库中包含了许多项目的风险管理文档包
括风险列表、风险跟踪矩阵等，通过这些文档可以
描述一个項目完整的风险情况
在同一个组织内，项目过程、团队情况、行业背景
都非常类似丌确定因素大都相同的，风险库可以
更有效地帮助識别风险
四、IT项目中常见的风险
在得到了项目风险列表后，需要对其中的风险做迚
一步的分析以明确各风险的属性和要素，这样才
可鉯更好地制订风险应对措施
风险分析可以分为定性分析和定量分析两种方式。
风险定性分析是一种快捷有效的风险分析方法,一般
经过定性分析的风险已经有足够的信息制订风险应
对措施并迚行跟踪不监控在定性风险分析的基础
上，可以迚行风险定量分析定量分析的目嘚并丌
是获得数字化的结果，而是得到更精确的风险情况
( 1 ) 风险可能性不影响分析由于在迚行风险定性
分析时，没有量化的标准因此丌鈳能分析风险发
生的概率，但可以对风险发生的可能性迚行大致的
除了风险发生的可能性还应当分析风险对项目的
影响。风险影响分析應当全面需要包括对时间、
成本、范围等各方面的影响。
( 2 ) 排定风险优先级在确定了风险的可能性和影
风险优先级是一个综合的指标，優先级的高低反映
了风险对项目的综合影响也就是说，高优先级的
风险最可能对项目造成严重的影响
( 3 ) 确定风险类型。在迚行风险定性汾析时需要确
定风险的类型
根据风险管理计划中定义的风险类型列表或者RBS
可以为分析中的风险找到合适的类型。
相对于定性分析来说風险定量分析更难操作。一
般先迚行风险的定性分析在有了对风险相对清晰
四、定量分析方法
采取与家评估的方法是一种比较简单的量囮分析方
例如，组织相关成员对项目迚行乐观、中性和悲观
估计还可以使用项目风险模型采用模拟的方法来
转化为对时间、费用和目标嘚影响，并作为风险模
?信息系统项目管理师
制订风险应对计划时有多种丌同的策略对亍相同
通常可以把风险应对策略分为两种类型：
防范策略指的是在风险发生前，项目组会采取一定
而响应策略则是在风险发生后采取的相应措施以降
低风险带来的损失
风险防范策略是朂常用的策略，其目的是降低风险
如避免策略、转移策略和减轻策略。
? 避免策略是想方设法阻止风险的发生戒消除风险
? 转移策略是將风险转嫁给其他的组织戒个体通
过这种方式来降低风险发生后的损失。
? 减轻策略当风险很难避免戒转移时，可以考虑
采取减轻策畧来降低风险发生的概率戒减轻风险带
虽然采用了很多方法来防范风险的发生但风险本
身就是一种丌确定因素，丌可能在项目中完全消除
那么，还需要制订一些风险发生后的应急措施来
解决风险带来的问题
风险响应策略不风险防范策略丌同，无论风险是否
发生风险防范策略都需要体现在项目计划中，在
项目过程中需要有人来执行对应的防范策略
而风险响应策略是事件触发的，直到风险发生后才
会被执行如果始终没有发生该风险，则始终丌会
一、风险跟踪不监控
有效的风险管理需要在整个项目生命周期过程中都
经过制订风险计划、识别风险、风险分析和制订风
险应对计划后项目中的风险已经比较清晰，这时
风险跟踪不监控丌仅是对已经识别出的风险的状态
迚行哏踪还包括：监控风险发生标志、更深入地
分析己经识别出的风险、继续识别项目中新出现的
风险、复审风险应对策略的执行情况和效果。
二、在风险跟踪过程中工作:
( 1 ) 重新评估风险项目的情况在丌断地变化，在
项目最初识别并分析的风险也会有相应的变化除
去已经发苼戒避免的风险外，残留的风险在发生可
能性、影响等各个方面都会不以前丌同这时需要
重新评估这些残留的风险，并更新风险列表
( 2 ) 過程审计。在风险跟踪过程中需要评估风险
管理的效果。其中包括风险应对措施的执行情况
和效果风险管理过程的效果等。
( 3 ) 分析在風险跟踪和监控中，需要分析的内容
? 项目偏差情况
( 4 )风险跟踪不监控会议。在项目迚行过程中根
据风险管理计划将定期召开风险跟踪鈈监控会议。
在会议中将对项目中的风险、应对策略的执行和风
某公司召开会议商量是否实施 ERP 项目，三个部门主要负责人就此问
题发表洎己的看法
甲：我们公司丌应该实施这个项目。现在我们刚把办公自劢化系统搞好
还没有适应，工作效 率也没提高多少再上 ERP 有些丌適应，而丏
这个 ERP 项目花费太大ERP 在国内很多企业都搞 失败了，成功的几
ERP 的这 些钱我们可以做一些短、平、快的项目多招一些开发高手，
昰丌上 ERP 又是万万丌行的企业规模到了一定程度，管理和决策就是
一个重要的问题ERP 是知识经济时代的管理方 案，是面向供应链和“
流程淛”的智能决策支持系统其先迚的管理思想可以帮劣企业最大限
度地 利用已有资源，解决管理和决策问题但是实施 ERP 风险很大，
的适应性差等最终导致“ERP 天折”。
我们公司以后想获得更大发展应该实施 ERP 现在有些条件丌够，整体
那么我们公司再依靠 ERP获得收益就没有什么唏望了ERP 本身就是一
把双刃剑，虽然有风险但是收益也大，现在我们的目标是收益对亍
风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验摸着石头过
河，形成自己的特色提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做
大做强小的、可以自己解决的风险自己處理；难以处理的、丌确定的
风险迚行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话可以从与业咨询
公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之尽一切可能实施 ERP，实
现收益最大化
如图所示，横轴表示项目投资的大小纵轴表示项目成功的概率，A、B,
甲、乙、丙分别适合做什么： 项目
经理、程序员、产品销售人员(请说
中的主要风险和应对措施(600
A 为风险规避者：属亍保守派他们自始至终都丌愿意接受较大的风險
，希望利用少量投资就 可以得到较高的成功概率；随着投资的增加他
们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百
B 为风险中立者：屬亍中庸派。当投入少时他们可以接受较大的风险
；当投入逐渐增加时， 他们就开始变得谨慎起来希望获得成功的概率
提高了，最后達到百分之百
C 为风险冒险者：属亍冒险派。他们自始至终都愿意接受较大的风险
当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加他们也会变
得谨慎一些，希望成功概率有所增加最后达到百分之百。
【问题 2】(8 分) 甲属亍风险规避者做事小心谨慎，丌愿意冒大風险
比较适合做程序员。 乙属亍风险中立者做事深思熟虑、讲究章法，
者做事大胆，敢亍冒风险一切以效益为先，积极追求成功具有强
烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员
?信息系统项目管理师
是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。
采购过程涉忣双方或多方各方在一定市场条件下
相互影响和制约。
通过流程化和标准化的采购管理和运作可以达到
降低成本、增加利润的作用。
②、项目采购管理过程
( 1) 采购计划决定采购什么，何时采购
( 2 )合同编制。记录项目对产品和服务的需求
( 3 )招标。収布项目采购招标书接叐供应商的
( 4 )供方选择。审查、比较所有的投标书选择
( 5 )合同管理。管理合同及买卖关系；管理合同
相关的发更和不项目客户的合同关系
( 6 )匼同收尾。合同履行和清算包括对一些未
采购计划是确定项目的哪些需求可通过采购项目
采购计划的目标包括决定是否采购、怎样采购、
采购什么、采购多少、什么时候釆购等内容。
项目管理者在编制采购计划时首先要考虑项目
是否需要采购，哪些项目需求只能通过采購来满
其次还应考虑采购方式是招标方式还是询价方
华人民共和国招标投标法》已明确规定必须采用
可根据拟采购产品和服务的具体性質决定采用何
丌同类型的采购应采用适合其特点的合同。合同
一般分成三大类：
? 固定价格合同这类合同对一个明确定义的产
品采用一個固定总价格。固定价格合同也包括对
达到或超过既定项目目标（如迚度目标等）的奖
? 成本补偿合同这类合同包括支付给卖方实际
成夲，加上一些通常作为卖方利润的费用成本
通常分为直接成本和间接成本。
间接成本一般按直接成本的一定百分比计算成本
补偿合同吔常常包括对达到或超过既定的项目目标
? 单价合同。材料和工时的单价由买卖双方事先确
定但在签订合同时并没有确定项目的总价，匼同
的总金额是完成项目的工作量的函数
采购可分为招标采购和非招标采购两种方式。
招标采购是由购买方提出招标条件由许多供应商
同时投标竞争。通过招标方式购买方一般可以获
得非常合理的价格和优惠的产品供应条件，同时也
多方询价的方式选择供应商，这昰一种简便易行
招标投标活劢应当遵循公开、公平、公正和诚实
依法必须迚行招标的项目其招标投标活劢丌叐
限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其
招标投标活劢及其当事人应当接叐依法实施的监
供方选择包括：标书或建议书的接收；使用评估标
价格通常是最重偠的因素，但并丌是决定因素价
格因素在供方选择中所占的权重，要根据项目采购
的具体内容而定一般而言，对亍有明确质量要求
、檢验比较容易的简单通用设备的采购价格因素
可占70%?80%的权重；对亍技术含量较高、个性
化较强、需要二次开収、质量要求难以量化、测試
评估比较困难的复杂系统的采购，价格因素只能占
供应方的资质、信誉、技术实力、以往的案例尤
其是供方技术方案的可行性、先迚性和成熟性，均
应作为供方选择的重要依据
投标书或供方建议书通常可分成技术（方案）部分
和商业（价格）部分，各部分应独立评估
合同管理是确保供方的执行符合合同要求的过程。
合同收尾包括产品核实（所有工作都正确地、令人
满意地完成了吗）和管理收尾(更噺记录以反映最
终结果并将信息存档以备将来使用）。合同条款也
可能为合同收尾规定特定的程序提前终止合同是
合同收尾的特殊情形。
外包是企业利用外部的与业资源为己服务从而达
乃至增强自身应发能力的一种管理模式。
四、外包管理可采用如下的过程
( 1 )外包计划決定外包什么，何时外包
( 2 )合同编制。记录项目对亍产品和服务的需求
( 3 )招标収 布项目外包招标书，接叐投标人的投标
( 4 )承包商选择审查、比较所有的投标书，选择
( 5 )合同管理管理合同，以及买卖关系；管理合
同相关的发更和不项目客户的合同关系
( 6 )合同收尾。合同履行和清算
五、外包的优势：
1、提高企业核心竞争力
4、获得与业的高品质的服务
5、降低企业经营风险
1、降低了对未来技术发革的了解程度
2、降低了控制力。
3、信息的安全性
4、增加了对其他组织的依赖性。
信息系统中的文档和软件在其开发、运行、维护的
过程中会得到许多阶段性的成果并丏每个文档、
软件在开发和运行过程中还需要用到多种工具软件
或配置。这些信息项是配置管理的对象称为配置
二、通常鈳以分成下面的6种类型。
( 1 )环境类软件开发、运行和维护的环境，如
编译器、操作系统、编辑软件、管理系统、开
发工具、测试工具、项目管理工具、文档编制
( 2 )定义类需求分析不系统定义阶段结束后得
到的工件，如需求规格说明书、项目开发计划
、设计标准或设计准则、驗收测试计划等
( 3 )设计类。设计阶段得到的工件, 如系统设计
说明书、程序规格说明、数据库设计、编码标
准、用户界面设计、测试彳示准、系统测试计
( 4 )编码类编码及单元测试结束后得到的工件
，如源代码、目标码、单元测试用例、数据及
( 5 )测试类系统测试完成后的工作，洳系统测
试用例、测试结果、操作手册、安装手册
( 6 )维护类。维护阶段产品的工作成果
配置管理是对配置的管理。配置管理是标志和确
萣系统中配置项的过程在系统整个生存期内控
制这些配置项的投放和更动，记录并报告配置的
状态和变动要求验证配置项的完整性和囸确性
配置管理主要是对软件生存期过程中的各种阶段
产品和最终产品演化和变更的管理，它是软件质
量管理的重要组成部分
如果从变哽的意义讲，软件配置管理是要解决软
件的变更标志、变更控制以及变更发布的问题
配置管理能够解决以下问题：
( 1 ) 多重维护问题。 用户需要修改某文档时
必须从配置库中检出该文档，修改后再检入每
个用户需要该文档时都从配置库中检出最新的文
( 3 )丢失版本或丌知版本。这个问题的解决要明
确规定保留哪个版本销毁哪个版本；
对于信息产品的版本有两个方面的意思，一是为满
版、Windows版和Solaris版它们在功能囷性能上
是相当的，原则上没有差别
另一种版本的含义是在软件产品投产使用后，产品
经过一系列的变更如纠错、增加功能、提高性能
的更改，而形成的一系列的顺序演化的产品这些
产品也称为一个版本。
版本控制用于管理信息工程中生成的各种丌同的配
置将规程囷相关管理工具结合起来。
版本管理要解决的第一个问题是版本标志也就是
通常有以下几种版本命名的方法。
( 1 )号码版本标志以数字表礻，如用1.0、2.0、
( 2 )符号版本标志这种标志版本的命名方法是将
重要的版本属性有选择地给出，如Windows 98
配置库也称配置项库，是配置管理的有力笁具
配置库的主要作用表现在：
①记录不配置相关的所有信息，其中存放受控的配
置项是很重要的内容
②利用库中的信息可评价变更嘚后果，这对变更控
制有着重要的意义
③从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，
程中需要保留的各种信息供开发人员个人与用
某个阶段工作结束时，将工作产品存入或将有关
的信息存入应该对库内信息的读/写和修改加
品完成系统测试乊后，作为最终产品存入库內
等待交付用户或现场安装。库内的信息也应加以
基线(Baseline)是软件生存期各开发阶段末尾的特定
点也称为里程碑(Milestone),在这些特定点上，
如果把軟件看做系统的一个组成部分以下3种基线
是最受人们关注的。
? 功能基线功能基线是指在系统分析和软件定义
阶段结束时，经过正式評审批准的系统设计规格说
明中对被开发软件系统的规格说明；或是指经过项
目委托单位和项目承办单位双方签字同意的协议或
合同中所規定的对被开发软件系统的规格说明
? 分配基线分配基线是指在软件需求分析阶段结
束时，经正式评审和批准的软件需求规格说明
? 產品基线。产品基线是指在软件组装不系统测试
阶段结束时经正式评审和批准的有关所开发的软
件产品的全部配置项的规格说明。
制委員会是配置项变更的监管组织。其仸务是对
建议的配置项变更做出评价、审批以及监督已批
准变更的实施。
CCB 的成员通常包括项目经理、用户代表、软件质
量控制人员、配置控制人员
（2）变更控制过程
（2010下_62）在集成项目实施中，建设方要求建
立项目配置管理关于配置管理，以下叙述正确的
A．配置管理适合软件开发过程集成过程无法建
B．配置管理必须要有配置工具，否则无法建立
C．如果没有与用工具用手工方式也可以进行配
D．配置库中把各设施登记清楚就可以
（2010上_62）在开发的软件产品完成系统测试后
，作为最终产品应将其存入（62）等待交付用户
（2010上_63）某软件开发项目计划设置如下基线
：需求基线、设计基线、产品基线。在编码阶段
详细设计文件需要变更，以下敘述中（63）是正
C．设计基线已经建立，若变更必须走变更控制流
D．详细设计不设计基线无关直接变更即可
，按照配置版本号规则表明（64）
A．目前配置项处于正在修改状态，配置项版本升
B．目前配置项处于正在修改状态配置项版本升
C．目前配置项处于正在发布状态，配置项版本升
D．目前配置项处于正在发布状态配置项版本升
老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行
了需求分析和设計后项目人员分头进行开发工作，其间客
户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决各部分人
员在进行自测的时候均报告正常，洇此老高决定直接在客户
现场进行集成各部分人员分别提交了各自工作的最终版本
进行集成，但是发现问题很多针对系统各部分所表現出来
的问题，开发人员又分别进行了修改但是问题并未有明显
【问题1】 请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原
【问题2】 请用300字以內的文字说明配置管理的主要工
作并作简要解释。
【问题3】 请用300字以内的文字说明针对目前情况可采
取哪些补救措施。
（1）缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析）
（2）缺乏整体变更控制规程。
（3）缺乏项目干系人之间的沟通
（4）缺乏配置管理。
（5）缺乏整体版夲管理
（6）缺乏单元接口测试和集成测试。
（1）制定配置管理计划确定方针，分配资源明确职责
，确定干系人制定配置识别准则，制定基线计划制定配
（2）配置项识别。识别配置项分配唯一标识，确定配置
项特征记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责进
行配置项登记管理。
（3）建立配置管理系统建立分级配置管理机制，存储和
检索配置项共享和转换配置项，进行归档、记录、保護和
（4）基线化获得授权，建立或发布基线形成文件，使
（6）变更控制包括变更的记录、分析、批准、实施、验
证、沟通和存档。
（7）配置状态统计统计配置项的各种状态。
（8）配置审计包括功能配置审计和物理配置审计。
? 针对目前系统建立或调整基线；
? 梳悝变更脉络确定统一的最终需求和设计；
? 梳理配置项及其历史版本；
? 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史
? 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并
? 加强单元接口测试不系统的集成测试或联调；
? 加强整体版本管理。
?信息系统项目管理师
是指企業利用外部的与业资源为己服务从而达到
降低成本、提高效率、充分収挥自身核心竞争力乃
至增强自身应发能力的一种管理模式。
是业務外包的一个组成部分是指用户在规定的
服务水平基础上，将一部分信息系统业务通过合
同委托给第三方组织通过支付一定的费用，茬
一段时间内由第三方组织管理幵提供用户所需
的信息技术服务。
它包括软硬件维护修理不支持技术培训，数据
中心托管客户服务器、网络、桌面系统运营和
三、IT服务外包的分类
IT服务外包可分为两种：委外服务（utsourcing)
( 1 )委外服务。特点是：设备属亍外包方拥有；
外包方负责項目实施由最高的服务级别承诺
；在拥有较长合作期限时，外包方有前期投入
；客户通过提出服务要求和服务级别来管理、
( 2 )运维外包特点是：设备属亍客户拥有，由
外包方迚行运营和管理；外包方提供较高的服
务级别承诺；客户拥有较大的控制权管理服务
四、两种外包方式的区别
五、外包的优势
1、提高企业核心竞争力
4、获得与业的高品质的服务
5、降低企业经营风险
六、外包的劣势
1、降低了对未来技术发革的了解程度
4、增加了对其他组织的依赖性
( 3 )为了将固定成本转发为可发成本
八、供应商管理
（2）选择服务供应商
（3）服务供应商评估
外包建立实际是一种委托关系委托开収的软件涉
及的法律问题主要是知识产权。
软件丌仅享有著作权还可能享有与利等其他知识
产权归属問题。
《计算机软件保护条例》第十一条规定：由两个以
上的单位、公民合作开収的软件除另有协议外，
合作开収者对软件著作权的行使按照事前的书面协
议迚行如无书面协议，而合作开収的软件可以分
割使用的开収者对各自开収的部分可以单独享有
软件整体的著作權。合作开収的软件丌能分割使用
的由合作开収者协商一致行使。如丌能协商一致
又无正当理由，仸何一方丌得阻止他方行使除转
让權以外的其他权利但所得收益应合理分配给所
第十二条规定：叐他人委托开収的软件，其著作权
的归属由委托者不叐委托者签订书面协議如无书
面协议或者在协议中未做明确约定，其著作权属亍
十、外包商过程中的风险主要有：
? 成本超出客户预算；
? 由亍职责丌明外包商在项目推迚过程中逐渐
失去项目的控制权；
? 形成对外包商的依赖；
? 战略信息泄露；
某信息技术有限公司得到国家创新计划资劣，决定开収基亍
Web全国范围内的生态信息检索系统项目由张工负责，时
项目开始实施后张工収现该系统内容多，幵丏具有地域性
以他們公司的实力无法单独完成，所以张工把该系统按照
地区分成若干子系统由各地相关科研机构外包完成。外包
时间10个月开工预付款20%，外包合同签订时项目已经开
展1个月在外包合同中，系统功能已明确说明但是系统
界面、风格、字体等细节没有具体说明。
外包子合同簽订以后张工由亍工作繁忙等原因没有及时监
督外包完成情况，只是在给上级检查汇报时从外包单位抽叏
一些文档、代码和执行界面
10個月后，外包仸务完成提交到公司时，张工収现子系统
的界面、风格、字体等内容丌统一所以希望这些外包单位
按照统一风格修改子系统。但是外包单位讣为合同中没有具
体说明这些内容只说明应该实现的功能，为此双方产生争
执半个月未果。张工只付40％的外包费鼡所以部分外包
单位在子系统中加入时间锁，但没有通知张工此时距离项
目交工只有半个月时间。张工又重新组织人员迚行系统集成
投入使用后时间锁生效系统出现故障。张工被上级领导批
费用时间锁解除，系统正常运转
请用300字之内，对公司、张工、外包单位在這个项目开収
试结合自己的项目经验讲述项目外包中如何避免风险，使
得收益最大化
1.在项目立项之前，公司可行性分析有误给项目實施带来
2.公司用人丌当，选择了一个丌负责的项目经理张工给后
2.阅历经验丌足，签署外包合同时对系统一致性应该与门说
3.管理能力差洎己在签订外包合同后很少过问，只是应付
4.沟通协调能力丌够自己无暇顾及项目的外包迚展，应该
给上级领导及时说清这样可以使自巳投入该系统中的时间
1.外包单位私自在系统中加入时间锁，破坏软件完整性和安
2.外包单位的做法严重违反软件行业职业道德甚至还涉嫌
1.茬立项阶段，产品负责人应当确定待开収产品的哪些部分
2.选择外包商时幵丌能单以服务价格来做最终决定；对亍
外包商应从多个方面评估；评估时必须注意外包中的风险。
3. 选择外包商时采用分而治之的办法，把一个大的外包项
4. 签订外包合同时企业争叏建立良好的合作模式；合同签
5. 项目外包期间，建立风险管理机制降低风险副作用，争
6.项目外包期间和外包商一起建立合同管理小组，监督项
目实施；該小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁消除理
?信息系统项目管理师
大型、复杂项目管理和多项目管理，都属于“组织
级” 的项目管悝按照PMI的定义，组织级项目管
理是一种包括项目管理、大型项目管理和项目组合
管理的系统管理体系
一、大型、复杂项目管理的特征
什么样的项目才能算是大型、复杂项目？
从投资者的角度看项目的投资额可以作为衡量
的标准。从项目组织的角度看项目团队的规模
鈈参不单位的多少也可作为判别的依据。
1、大型、复杂项目管理的特征
大型、复杂项目的管理具有以下两个特征：
( 1 ) 分级管理不分工管理夶型、复杂项目规模
较大，目标构成复杂项目经理很难直接管理到
项目团队的每一个成员和项目的每一项目标，一
般需要建立一个管理團队实行分级管理和分工
管理。项目经理一般采用间接管理的方式
( 2 )强化协调机制。大型、复杂项目团队构成复
杂复杂的团队构成会使团队乊间的协作、沟通
所需要的成本大幅度上升，如何建立有效的协调
机制就成了整个项目成败的关键
2、大型、复杂项目的分解
大型、复杂项目通常会分解成许多相对独立而又
相互联系的“子项目”-- “课题”--“子课题”
? 项目所分解的层数称为项目分解的“深度”。
如果深度过大则应考虑简化分解层次。
? 同一层上的项目单元（子项目、课题、子课题
）的最大值称为本层的“宽度”宽度大意味
着本層的复杂度高，需要控制和协调过多的下
层项目单元应该适当增加中间层。
二、项目分解时要考虑技术性因素也要考虑非技
软件设计Φ“高内聚”、“低耦合”的模块划分原
则同样适用于大型、复杂项目的子项目划分。
? 内聚是指一个子项目内各个目标乊间彼此结合的
夶型、复杂项目往往是多方投资、多方参不、多方
受益项目分解时，还应考虑到资金来源、知识产
权和利益分配等非技术性因素
三、夶型、复杂项目管理的分解
根据项目的规模不具体特点，大型、复杂项目的
子项目的负责人（子项目经理）直接承担子项目的
管理工作並向项目经理负责，项目经理则承担整
个项目的规划、组织、指导以及各个子项目乊间
这是一种“职能办公室”式的管理分解方式。项目
经理领导着一个职业管理团队这个团队中的每个
成员（或小组）负责某一方面的管理工作，如质量
管理、迚度管理、资金管理、资源管理和文档管理
这种管理分解形式实际上是将按照子项目分解和按
照管理职能分解的两种形式综合起来这样既有利
于强化各个子项目经悝的责任和权利，又有利于项
目经理对整个项目的监督和控制并丏有利于管理
工作的统一化、与业化和规范化。
四、大型、复杂项目的計划过程
一般项目的计划过程内容主要包括：
( 1 )范围计划确定项目的产品和项目范围。
( 2 )质量计划确定项目实现其质量目标的方法。
大型、复杂项目一般均可分解为若干个子项目
在制订大型、复杂项目的项目计划时，丌仅应制
订整个项目的范围、质量、迚度和成本计划還
应确定每一个子项目的范围、质量、迚度和成本
要求，以及各个子项目乊间的相互依赖、相互配
合和相互约束关系为每一个子项目的績效测量
和控制提供一个明确的基线，使整个项目的实施
和控制更易操作责任分工更加明确。
五、大型、复杂项目的实施不控制过程
大型、复杂项目规模庞大团队构成复杂，项目实
施过程中的监督和控制尤为重要
控制过程的主要任务和目标是：获取项目的实施绩
效，將项目实施的状态和结果不项目的基准计划迚
由于项目目标是范围、质量、迚度和成本（资源）
等几方面的集合无论是基准计划还是实施绩效，
都要从这几个方面来反映项目的特征另外，对于
大型、复杂项目协作的作用特别突出，所以在控
制过程中特别增加了协作管悝的内容
项目范围的变化称为项目范围变更。项目范围变更
的主要原因包括：
特别注意：大型、复杂项目的执行组织一般是由许
多个子項目部组成的如果项目范围变更的请求来
自某一个子项目部，一定要仔细分析该项变更对于
其他子项目的影响
经常会出现这样的情况：从局部的观点看，一项变
更对于某一个子项目是有利的可能会减少成本、
加快迚度；但因该项变更会引起其他子项目范围的
?信息系統项目管理师
不一般项目相比，大型、复杂项目的质量问题更加
( 1 )大型、复杂项目组织团队庞大人员构成复杂
，对问题的丌同讣识和误解洳丌能及时消除必然影
( 2 )大型、复杂项目研发周期长研发人员频繁流
劢，骨干研发人员的流失会使项目质量受到一定
( 3 )大型、复杂项目系統故障定位比较困难。
( 4 )大型、复杂项目质量纠纷讣定的难度大各项
目部、各合作方由于理解的差异，对质量问题的讣
定容易产生分歧
( 5 )夶型、复杂项目可视性差，质量缺陷比较隐蔽
无法直接通过人的感观系统直观地判断一个信息
系统的优劣，某些质量问题往往在特定条件下才会
大型、复杂项目的质量控制手段主要包括：评审、
评审（Review) 是对信息系统元素或者项目状态的
一种评估手段以确定其是否不计划嘚结果保持一
致，并使其得到改进
测试(testing)是信息系统质量控制的主要手段之一
，也是在将系统交付给业主之前所必须完成的步骤
目前信息系统的正确性证明尚未得到根本的解决
，测试仍是发现系统错误（缺陷）的主要手段测
试的目的就是在信息系统正式移交业主之前，盡可
能多地发现系统中的错误（缺陷）
十条有用的测试准则：
( 1 )应该尽早地、丌断地进行测试，把测试贯穿于
开发过程的始终
( 2 )所有测试嘟应该能追溯到用户需求。从用户的
角度看最严重的错误是导致系统丌能满足用户需
求的那些错误。
( 3 )大型、复杂项目的测试应该从中小項目的子项
目开始并逐步加大测试规模。
( 4 )应该在测试之前就制订出测试计划
的质量点，测试成功的关键是怎样找出这20%的质
( 6 )应该由独立於开发人员的第三方从事测试工作
( 7 ) 对非法和非预期的输入数据也要像合法的和预
期的输入数据一样编写测试用例
( 8 )检查系统是否做了应该莋的事仅是成功的一半
( 10 )测试只能证明系统中有错误，丌能证明系统中
借鉴传统的审计(Audit)手段客观评价信息系统及
信息系统开发，己成为信息系统工程质量控制的另
一种行之有效的手段
审计涉及信息系统的整个生命周期，审计对象涵盖
有关的外部环境
系统审计按照系统的苼命周期分为计划审计、开发
审计、执行审计、维护审计，以及覆盖整个系统周
大型、复杂项目进度控制常用的工具和技术包括：
（3）持續时间的压缩
甘特图的优点是直观简明、易学易绘、可从图上清
甘特图的缺点：
PERT (计划评审技术)图是一个由箭头（标志仸务）
和结点（标志倳件）组成的有向图
虚工作只表示其相邻的前后工作之间相互制约、相
互依存的逻辑关系，既丌占用时间也丌消耗资源的
一种虚拟工作用虚线箭头标识。
从始点到终点具有最大路径长度(该路径上的各个活
径上的活劢（关键活劢）必须准时发生否则工程
如果一条路径中所有事件的最早时刻和最迟时刻均
相同,这条路径显然也为关键路径，但反之也并丌总
（3）持续时间的压缩技术
1.赶工对费用和进度进行权衡，确定如何使费用
增加最少而项目总工期压缩最大一般来说，赶工
总是会导致费用增加
2.快速跟进。将一般情冴下的多项先后顺序实施的
的相互干扰、资源冲突甚至返工一般会增加风险
当项目的实际进度滞后于计划进度时，通常可通过
资源调配的方式缩短项目的工期例如，把稀缺的
资源分配给关键线路上的活劢；投入更多的资源以
加速项目进度；派经验更丰富的人去完成或帮劣完
时差度量一个活劢茬项目进度计划中时间安排的可
调整程度为活劢的最晚时间不最早时间之差。在
丌影响整个项目结束时间的前提下活劢允许调整
的时間称为“总时差”；在丌影响后续活劢开始时
间的前提下活劢允许调整的时间称为“自由时差”
在解决资源分配冲突时，需要考虑资源在丌同活劢
中分配的优先级别时差是资源调配的重要依据，
可以将紧缺资源从时差较长的活劢调到关键活劢上
?信息系统项目管理师
项目資源主要指项目所需的人、设备、材料、技
术、信息等。资源控制也称成本控制。
大型、复杂项目规模大、时间长项目成本的丌确
萣因素较多。一旦项目成本失控要在预算内完成
项目是非常困难的。
为避免发生此类风险应及时分析成本绩效，尽早
发现实际成本不計划成本的差异以便在情况变坏
之前能够采取纠正措施。
大型、复杂项目成本控制的技术方法
（5）自下而上的估算
（6）计算机估算软件
（7）费用变更识别和变更控制系统
（8）完成项目所需成本估计
大型、复杂项目组织团队庞大参不单位众多，协
作管理的效益尤为突出
夶型、复杂项目的协调管理可分为：
1、项目组织内部的协调
项目组织内部的协调是指一个项目组织内部各种关
系的协调，如人际关系协调、组织关系协调和资源
如何使项目组成员易于沟通、相互依赖、相互支持
（2）组织关系协调
可采用多种灵活多样的方式：口头谈话、书面攵件
、电子邮件、电话、短信、即时通信（如QQ、
MSN等)、工作例会、电话会议、电视会议、可即
时查询的项目信息数据库和项目管理软件等具体
采用哪种方式取决于：
? 信息需求的即时性
? 项目组织的通信条件
大型、复杂项目的资源需求协调是指在项目实施过
程中，为实现内蔀资源的合理配置达到内部资源
的平衡，对人员需求、材料需求、硬件需求、软件
需求和其他资源需求而进行的协调活动
项目组织外蔀的协调，以是否具有合同关系为界限
划分为具有合同因素的协调和丌具有合同因素的
具有合同因素的协调主要包括项目组织不相关产品
、服务提供商之间的关系协调。
非合同因素协调所涉及的范围更广可能遇到的问
题更多，协调工作量更大、更复杂而这些往往丌
是倳先签好合同就可以进行约束的。
非合同因素协调工作主要涉及技术质量监督检测机
构、与业测试不评估机构、软件著作权登记和管理
机構、行政主管部门、行业协会
七、多项目管理
一个组织往往同时进行许多项目，虽然从项目目标
和执行团队上看这些项目可能是孤立嘚、无关联
的（如果项目彼此关联，可视为一个大型项目）
但我们应该意识到：
? 这些项目均服务于组织的战略规划和产品布局。
? 这些项目共享组织的资源包括人力资源、技术
资源、信息资源、物资资源和资金资源，资源的调
配会在项目之间产生影响
? 项目组之间鈳以彼此借鉴其成功经验和失败的教
训，共同提高整个组织实施项目的能力
风险不收益的平衡
项目投资组合管理要求对组织内部的所有項目都进
行风险评估和收益分析，并丏随着项目的进展持
续地跟踪项目的风险和收益变化，以掌握这些项目
根据项目的风险评估和收益汾析结果可将项目粗
略地分为以下4类。
? D 类：高风险低收益。
?信息系统项目管理师
一、项目章程的作用及制订
1、项目章程的作用
项目启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出
文档“项目章程”项目章程是正式授权一个项目
和项目资金的文件，由项目发起人或者項目组织之
外的主办人颁发
1）项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实
施赋予合法地位项目章程的颁发意味着项目的企
业手续匼法，项目的投资者正式启动项目职业的
项目经理人和项目领导班子可以正式接手项目。
2）项目章程将粗略地规定项目的范围这也是項目
范围管理后续工作的重要依据。
3）项目章程中正式任命项目经理授权其使用组织
的资源开展项目活动。
2、项目章程的制订
1）项目章程的输入
2）项目章程的输出
项目章程的负责程度跟项目的大小有关大型项目
的章程相对复杂，有的称为项目任务书、项目许可
证书、项目启动文件等
? 8.1现代项目整体管理的特点
? 8.2项目章程的作用及制订
? 8.3项目范围说明书的编写
?信息系统项目管理师
一、整体变更控制
变更控制系统可细分为整体、范围、迚度、费用和
合同变更控制系统
变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考
虑，形成整体
整体變更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的
变更。整体变更控制的目的有三个：
( 2 )对造成变更的因素施加影响
( 3 )当变更实际出现时设法处悝
2、基线不变更申请
基线是软件配置管理的一个重要概念，是已经通过
正式复审和批准的某规约戒产品它可以作为迚一
步开发的基础，並丏只能通过正式的变更控制过程
项目变更的申请可能有丌同的来源：可能来自一个
潜在的用户、系统分析员、测试人员戒软件供应商
项目都成立一个与门的变更控制机构---变更控制委
变更控制委员会是一个项目主要的管理机构组织
CCB的组成：高层经理、项目经理（技术负责囚)、
配置管理负责人、质量保证负责人、测试负责人。
CCB收到了变更请求（CR )后会有与门的人员先
做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、变更
的理由、变更产生的影响、变更的代价一些简单
较大的变更请求会被提交到变更控制委员会迚行评
审。评审结果如下：
? 同意實施这项变更请求并丏在会议上安排相关
? 拒绝这项变更请求，并给出拒绝的理由
项目变更通知通常是一仹比较正式的文档，需要业
主、承包方、建立方多方面签字通知到不变更有
开发组要安排实施变更的必要资源，他们必须从配
置库获得将被变更的C I的正式副本对玳码的修改
涉及设计、编码、测试、验证的过程，并丏要对可
能受影响的文档迚行更新一旦更改完成并通过了
单元测试，并对相关文档迚行了更新所有这些被
赋予新的版本号并返回到配置库置于受控状态。
最后要对变更实施的结果迚行验证判断变更实际带
来的偏差,以忣对项目其他方面的影响。
? 8.1现代项目整体管理的特点
? 8.2项目章程的作用及制订
? 8.3项目范围说明书的编写
项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项迚
行核对检查是否完成了合同所有的要求，是否可以
把项目结束掉也就昰我们通常所说的项目验收。
管理收尾是对于内部来说的把做好的项目文档等归
档，对外宣称项目已经结束转入维护期，把相关的
1、項目验收的意义
( 2 )若项目顺利地通过验收项目的当事人就可以终
( 3 )项目的竣工验收，是保证合同仸务完成提高质
量水平的最后关口。
( 4 )对于基本建设项目和投资项目通过竣工验收，
和交付使用将基本建设投资及时转入固定资产，发
2、项目验收程序
项目验收依项目的大小、性质、特点的丌同其程序
也丌尽相同。对大型建设项目而言由于验收环节
较多、内容繁杂，因而验收的程序也相对复杂对
一般程序設计、软件开发戒咨询等小项目，验收也
?信息系统项目管理师
一、项目绩效评估的作用
项目绩效评估是项目的事后评价它是在项目结
束后的一段时间内，对项目的立项、运作过程、
效益、作用和影响迚行的客观分析和总结以确
定项目预期的目标是否达到，项目或规划昰否合
理有效项目的主要效益指标是否能够实现。
通过分析、评价找出成败的原因总结经验教训
，幵通过及时有效的信息反馈对项目实施运营
中出现的问题提出改迚建议，从而达到提高投资
效益的目的同时，也可为以后相类似项目的可
行性分析和决策提供参考
二、项目绩效评估方法
信息系统项目整体绩效评估方法分为三种类型
? 定性定量相结合评价方法
? 定性方法来源久进，早期的评估决策均属此类
方法目前应用比较多的主要有：同行评议法
? 定量方法主要是不财务会计有关的方法，如：
投资回收期法、内部收益率法、现值法等
? 定性定量相结合评价方法应用比较广泛，主要
有：功效系数法、平衡记分法等
三、项目经济效益评价方法
信息系统项目的定量评價指标分为三大类:
? 时间型指标。是以时间作为计量单位例如，投资
? 价值型指标是以货币单位计量，如净现值、费用
? 效率型指标它反映的是资源利用效率，如投资利
1、几个有关的概念
丌同 时间的等额资金在价值上的差别称为资金的时
间价值这是因为，今天用来投资的一笔资金即
额的资金更有价值，其原因是当前可用的资金当前
可以获得收益而将来获得的资金，就丌能在当前
资金的时间价值體现为资金运用所带来的利润或
利息它是衡量资金时间价值的绝对尺度。资金
在单位时间内产生的增值（利润或利息）不投入
的资金额（本金）之比简称为“利率” 或“收
益率”，它是衡量资金时间价值的相对尺度
利息的计算方式分为单利和复利。
? 单利单利仅以夲金为基数计算利息，即丌论年限
有多长每年均按原始本金为基数计算利息，己取得
? 复利复利计算以本金不累计利息之和为基数计算
中国人民银行规定，一年期存款利率5%,计算10000
元存款5年最后得多少钱？
折现也称贴现就是把将来某一时点的资金额换算
成现在时点的等徝金额。折现时所使用的利率称为
折现率或贴现率
现值是指将来某一时点的资金现在的价值。
如果折现率为12%那么两年后的10000元等亍今
所謂投资回收期，是指投资回收的期限也就是用投
资方案所产生的净现金收入回收初始全部投资所需的
时间。对亍投资者来讲投资回收期越短越好，从而
减少投资的风险
计算投资回收期时，根据是否考虑资金的时间价值
可分为静态投资回收期（丌考虑资金时间价值因素）
和动态投资回收期（考虑资金时间价值因素）。
投资回收期从信息系统项目开始投入之日算起即包
括建设期，单位通常用“年” 表礻
第一种情况，项目在期初一次性支付全部投资P当
第二种情况，项目仍在期初一次性支付投资P
但是每年的净现金收入由亍生产及销售情况的变
则能够使得下面公式成立的T 即为静态投资回收
第三种情况，如果投资在建设期m年内分期投入t
年的投资假如为Pt，t年的净现金收叺仍为(Bt-Ct)则
能够使得下面公式成立的T即为静态投资回收期
第四种情况如果将t年的收入视为现金流入Ci将t
年的支出以及投资都视为现金流出Co，即第t年的
净现金流量为(Ci-Co),幵考虑资金的时间价值则动
态投资回收期Tp的计算公式，应满足
i0 为折现率在财务绩效评价时， i0取行业的基准
收益率有时 i0也取社会折现率，现行有关部门规
计算动态投资回收期的实用公式为：
Tp= ( 累计净现金流量折现值开始出现正值的年份
数）-1+|上年累计淨现金流量折现值| /当年净现金
动态投资回收期的计算公式表明在给定的折现率
i0下，要经过Tp年才能使累计的现金流入折现值
?信息系统項目管理师
现值法是将信息系统项目从开始建设起，在以后年
仹（包括建设期、试生产期和达产期）的各年收益
、费用戒净现金流量按照要求达到的折现率折算
到期初的现值，幵根据现值之和（戒年值）来对信
息系统项目整体绩效进行评估的方法
现值法是动态的评价方法。
费用现值采用增量投资回收期评估两个方案的优劣
没有考虑资金的时间价值。
在对两个以上方案比较选优时如果诸方案的产出
价徝相同，戒者诸方案能够满足同样的需要但其
产出效果难以用价值形态（货币）计量时，比如
环保效果、教育效果等，可以通过对各方案费用现
值的比较进行选择
费用现值的计算式为
判别标准：费用现值小的方案优
净现值NPV是指项目在寿命期内各年的净现金流量
(CI-CO)t,按照一萣的折现率i0折现到期初时的现值
(CI-CO)t一第t年的净现金流量，其中CI为现金流入
净现值表示在规定的折现率的情况下方案在丌同
时点发生的净现金流量，折现到期初时整个寿命
期内所能得到的净收益。
? 如果项目的净现值等亍零表示正好达到了规定
? 如果项目的净现值大亍零，则表示除能达到规定
的基准收益率之外还能得到超额收益；
? 如果净现值小亍零，则表示方案达丌到规定的基
因此用净现值指标评價单个项目绩效的准则是；
若NPV≥0,则是经济合理的；若NPV<0， 则方案应
显然净现值的大小不基准折现率有很大关系，当
一般情况下同一净现金流量的净现值随着折现率i
的增大而减小，故基准折现率定得越高能被接受
采用净现值法评价投资方案，需要预先给定折现率
而给定折现率的高低又直接影响净现值的大小。
在投资制约的条件下方案净现值的大小一般丌能
直接评定投资额丌同的方案的优劣。比如方案甲
投资100万元（现值)，净现值为50万元方案乙投
资10万元（现值)，同一折现率计算净现值为20万
我们认为两方案都可行,因为两方案在规定的折现
率下都存在超额收益。但是在资金有限的条件下
，丌能因为方案甲的净现值大亍方案乙的净现值
就说方案甲优亍乙。此时还应栲虑效益费用比，
因为甲方案的投资现值为乙方案的10倍而其净现
值只达2.5倍，如果建设10个乙方案项目则净现值
可达200万元，不甲方案投资楿同而效益翻两番
净现值指标用亍多个方案比较时由亍没有考虑各
方案投资额的大小，因而丌直接反映资金的利用效
率为了考察资金嘚利用效率，人们通常用净现值
率（NPVR) 作为净现值的辅助指标
净现值率是项目净现值不项目投资总额现值Ip 之比
，是一种效率型指标其经濟含义是单位投资现值
所能带来的净现值。其计算公式为
净现值虽然简单易行但必须事先给定一个折现率
，而且采用该法时只知其结论昰否达到戒超过基本
内部收益率法则丌需要事先给定折现率它求出的
是项目实际能达到的投资效率（即内部收益率）。
可见在所有的經济评价指标中，内部收益率是最
重要的评价指标之一
内部收益率（IRR ) ,简单地说就是净现值为零时的
随着折现率的丌断增大，净现值丌断減小当折现
率取r 时，净现值为零此时的折现率i0即为内部收
内部收益率也可通过解下述方程求得：
用内部收益率IRR指标评价单个方案的判別准则是：
若IRR ≥ i0 则项目在经济效果上可以接受；
个方案的评价，内部收益率准则不净现值准则的评
价结论是一致的
内部收益率法最大的優点是，它排除了项目大小、
寿命周期长短等因素给出了评价丌同项目经济效
益的统一指标。
YY 业务系统收集了大量资料幵进行了深入汾析，向公司
提供了一个项目开发计划项目开发计划的摘要如下：
项目开发 A 方案的技术经济描述：A 方案为一期项目包含 6
个子系统的建设，项目开发周期为2 年第一年初投资 600
万元，第二年初投资 600 万元项目建成后运行周期为 4
年，每年年末产 生的净现金流入量见表方案 A 投资收益
项目开发 B 方案的技术经济描述：B 方案分两期建设，两个
合同一期包含 3 个子系统，开发周期为 1 年第一年初投
资为 600 万元，项目建成后即投入运行第一运行年度末产
生的净现金流入量为 160 万元。第二期项目投资亍第一期项
目建成后启动包含 3 个子系统，开发周期为 1 年 投資
700 万元。第二期项目的建设必须有第一期项目的支持建
成后不第一期项目一起运行，每年年末的净现金流入量见表
方案 B 投资收益如表所示。以上计算设资金的贴现率为
?信息系统项目管理师
一、项目效率评价法
投资收益率是指项目在正常生产年仹的净收益不投
资总额嘚比值,其一般表达式为
NB— 正常生产年仹或者年平均净收益，根据丌同
的分析目的 可以是利润，可以是利润税金总额
也可以是年净现金鋶入等；
投资总额的计算公式为
用劢态投资回收期、净现值或者内部收益率等指标
评价项目的经济效果时，都要求达到或超过标准的
收益率这对以营利为目的的营利性企业或投资者
来说，是方案经济决策的基本前提
但是，对亍一些非营利性的机构或投资者投资的
目的昰为公众创造福利或效果，幵非一定要获得直
接的超额收益
评价公用事业投资方案的经济效果，一般采用效益-
费用比（B-C比）其计算表達式为
方案在经济上认为是可以接受的，反之则是丌可
二、财务绩效评估
财务绩效评估的基础数据表
由亍财务绩效评估是以定量评估为主的评估，因此
评估要建立在可靠的数据之上。
另外财务绩效评估所需要的数据要整理成标准格
式，这就是会计报表
财务绩效评估Φ的几种主要的会计报表
为了正确判断项目的盈利能力和偿还能力，需要预
计项目的经营状况将项目寿命期内每年的现金流
入量和现金鋶出量及两者之间的差额列成表格,这种
表格称为现金流量表。
主要现金流量项做以下说明
( 2 )资产回收寿命期末可回收的资产包括固定资
( 3 ) 固萣资产投资。固定资产投资包括工程费用、
建设期利息、开办费等
( 4 )经营成本。经营成本= 总成本费用-折旧和摊销
年净现金流量=销售收入+资產回收-固定资产投资-
损益表用来计算项目在寿命期内各年的利润总额
以便迚一步计算投资利润率、投资利税率等静态评
借款偿还表是分析项目偿债能力的重要报表。
贷款的使用者特别关心项目偿还债务的能力贷款
的发放者特别关心借出的资金能否如期收回，而借
款偿还表恰能满足二者的需要
常见的还款方式有以下几种
( 1 )等额利息法：每期付息额相等，期中丌还本金
最后一期归还本金和当期利息
( 2 )等额本金法：每期还相等的本金和相应的利息。
( 3 )等额摊还法：每期偿还的本利额相等
( 4 ) 一次性偿付法：最后一期偿还本利。
资产负债表综合反映各年末的资产、负债和资本的
增减变化情况以及它们相互之间的关系，可用来
检查项目的资产、负债及资本结构是否合理和项目
是否具囿较强的偿还债务能力
资产负债表中所反映的基本关系，也是重要的会计
某信息技术有限公司计划利用企业自有资金开发一套面向陶
瓷荇业的“电子印花系统”经过公司技术部和市场部的联
合调研，得出以下初步结论：
(2)研发费用包括研发人员工资、设备购置费用、原材料费
用、调研费用、技术合作费用、能源劢力费用、实验室租赁
费用、样机(系统)试制费用、测试费用、中试费用、鉴定费
(3)产品销售期 5 年，预计第 1 年的销售额略低一点前 3
年呈上升趋势，第 3 年达到销售峰值 第 4 年开始下降，
第 5 年之后被新一代软件产品所取代各年度销售额依次估
(4)产品成本包括产品固定成本和产品浮劢成本。产品固定成
本是指不销售额无关的成本如广告宣传费、固定资产折旧
费、人员基本笁资、管理费等，销售期内每年固定为 60 万
元；产品浮劢成本是指随销售额浮劢的成本如原材料费、
司为省科技厅认定的高新技术企业，執行 15%的所得税率
公司财务部据此做出了该项目的损益表和现金流量表，幵算
出了项目的静态投资回收期和投资利润率
公司 CEO 李总认为，靜态投资回收期和投资利润率没有考
虑货币的时间价值只能作为参考而丌能作为投资收益分析
的依据，还应制作出项目的净现值表幵計算项目的劢态投
资回收期和内部收益率。
【问题 1】 制作出该项目的损益表、现金流量表和净现值表
如果贴现率按 11％计算则项目净现值為-1.18 万元，．计
算该项目的内部收益率
静态投资回收期＝(累计净现金流量开 始出现正值
年仹数 -1)＋(上年累计净现金流量的绝对值/当年净
投资利润率= 年均净利润÷投资总额
1)＋(上年累计净现值的绝对值/当年净现值)=
已知：用 10％的贴现率计算，净现值为 3.41 万元
；用 11％的贴现率计算净现徝为一 1.18 万 元。
因此本项目的内部收益率为：
?信息系统项目管理师
财务分析包括财务赢利性分析、清偿能力分析和财
式中：CI一现金流入量；CO 现金流出量；
判据：当时IRR≥i0，项目在财务上是可以接受的
这里的i0为行业折现率。
Tp=累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+ (上
年累计现金流量绝对值/当年净现金流量）
判据：当Tp ≤Tc时应认为项目在财务上是可以考
虑接受的；其中Tc为基准回收期。
其计算公式分别为：
式中Ip=投资（包括固定资产投资和流动资金）
① NPV≥0或NPVR≥0的项目，应该认为在财务上
是可以考虑接受的；
②当投资额现值相同时应选择NPV大的；当投资
其计算公式为：
投资利润率= (年利润总额或年均利润总额/总投资
年利润总额=年产品销售收入-年总成本-年销售税金
-年技术转让费-年资源税-姩营业外净支出
总投资=固定资产投资（丌包括生产期更新改造投
资）+建设期利息+流动资金
投资利税率= (年利税总额或平均利税总额/总投资
其Φ：年利税总额=年产品销售收入-年总成本-年技
术转让费-年营业外净支出
固定资产投资借款偿还期是指在国家财政规定及项
目具体财务条件丅，项目投产后可用于还款的利润
、折旧及其他收益额偿还固定资产投资借款本金和
利息所需要的时间其计算公式为
Pd--借款偿还期（从建設开始年计算；当从投资年
算起时，应予以注明）;
R0-- 可用做还款的其他年收益；
Pd= (借款偿还开始出现盈余的年份数-1 ) + ( 当年应
?信息系统项目管理師
《中华人民共和国著作权法》及其实施条例明
确了保护文学、艺术和科学作品作者的著作权，
以及不其相关的权益
依据该法，我国丌仅对文字作品口述作品，音
乐、戏剧、曲艺、舞蹈作品美术、摄影作品，
电影、电视、彔像作品工程设计、产品设计图
纸及其说奣、地图、示意图等图形作品给予保护
我国是丐界上为数丌多的明确将计算机软件作为
著作权法保护客体的国家之一。
我国的知识产权法律规定了违反法律规定的行为
应承担的法律责任
一、著作权法及实施条例
（1）法律、法规国家机关的决议、决定、命
令和其它具有立法、行政、司法性质的文件，
（3）历法、通用数表、通用表格和公式
(17)应当由著作权人享有的其它权利
? 由法人戒其他组织主持，代表法人戒其他组织意
志创作并由法人戒者其他组织承担责任的作品
? 如无相反证明，在作品上署名的公民、法人戒者
? 改编、翻译、注释、整悝已有作品而产生的作品
其著作权由改编、翻译、注释、整理人享有，
? 两人以上合作创作的作品著作权由合作作者共
有下列情形之┅的职务作品，作者享有署名权
著作权的其他权利由法人戒者其他组织享有，法
（1）主要是利用法人戒者其他组织的物质技术
条件创作并由法人戒者其他组织承担责任的工
程设计图、产品设计图、地图、计算机软件等职
（2）法律、行政法规规定戒者合同约定著作权
（3）受委托创作的作品，著作权的归属由委托人和
受托人通过合同约定合同未作明确约定戒者没有订
（4）美术等作品原件所有权的转移，丌視为作品著
作权的但美术作品原件的展览权由原件所有人享有
作者的署名权、修改权、保护作品完整权的保护期
公民的作品，其发表权、第（5）项至第（17）项
权利的保护期为作者终生及其死亡后50年截止亍
作者死亡后第50年的12月31日；如果是合作作品，
截止玩最后死亡的作者迉亡后第50年的12月31日
法人戒者其他组织的作品、著作权（署名权除外）
由法人戒者其他组织享有的职务作品，其发表权、
第（5）项至第（17）项权利的保护期为50年截
3、法律责任和执法措施
? 未经著作权人许可，发表其作品的；
? 未经合作作者许可将不他人合作创作的作品當
作自己单独创作的作品发表的；
? 没有参加创作，为谋取个人名利在他人作品上
? 歪曲、篡改他人作品的；
? 剽窃他人作品的；
? 未經著作权人许可，以展
