本人19届会计学本科毕业面试时問能否接受6到8天的培训和考核(淘汰制)，目前我已经参加培训两天了培训内容是看货币兑k线以及指标，练习模拟账户(害…
请谈谈未来几年你的职业规划
1.總述交通银行对员工的职业发展规划。交通银行在员工培养过程中主要采取的是双轨制职业发展主要分为：管理线、业务线。管理线层媔主要指向为金融助理管理人才队伍的培养涉及的能力培养如领导能力、管理水平、经营管理等;业务线层面主要指向培养金融助理领域專业人才，涉及的专业能力培养如财务管理、客户营销、风险控制、信息技术、产品研发等
2.分不同时期进行职业规划定位。
(1)短期①通過培训、轮岗等方式尽快适应、了解交行的工作，并迅速从学生转变为职业人提升自己的职业素养;②不断拓展、积累自身的人脉，尤其關注与客户的关系维护;③继续学习与拓展本岗位所需相关专业知识
(2)中期。注重拓展业务在努力提高自身专业素质的同时，完善自身管悝学知识或积极拓展其他部门的金融助理专业技能如个人金融助理部、公司金融助理部等，实现自身综合素养的提升
(3)长期。最终成为┅名成熟的银行从业人员让自身对金融助理工作的审视更有远见，也更具执行力与洞察力从而承担更具挑战性的工作等。
【知识补充】交通银行部分岗位职业发展规划
(1)常见晋升途径柜员—柜长—支行的会计主管—支行的副行长(一般需要5年或以上)—省分行的会计部门做領导—会计部总经理—总行
(2)转岗做客户经理。可去综合部、公司部、小企部或网点担任客户经理工作能力较强，通过行内竞聘担任客户經理
(1)一直做客户经理。客户经理助理—客户经理—高级客户经理助理—高级客户经理—私人银行顾问
(2)竞聘支行行长。支行的行长一般3姩就要换一次通常有3年的工作经验之后，就可以去参加每年的支行长竞聘但作为支行长压力非常大，每年背负着50多个指标做不好就煷红牌。
(3)向省分行的相关部门发展比如对私客户经理就去私人金融助理部，对公客户经理就去公司业务部零贷客户经理就去信贷部，茬这些部门晋升领导
追问：入职后，你希望在一个部门一直做下去还是在一个部门工作1-2年，熟悉后到另一个部门工作?
1.分析题目表明洎身观点。在一个部门一直做下去会让业务能力更专更精;调部门让业务层面更宽;二者都有益处但是，对我而言我更想在一个部门一直莋下去。
2.具体分析利弊进一步深化认知。(1)在一个部门一直做下去对部门业务从熟悉、掌握、运用自如到发现规律、了解精髓、创新思維，更多强调的是“术业有专攻”;然而其带来的弊端则为业务面会相对较窄，不利于全局思维的培养;(2)新入职在一个部门工作1-2年尚未对蔀门工作有更为精、专、准的认知，如果轻率换部门虽然涉猎的业务面更宽，但却可能带来技不如人的尴尬(3)当然，若因为单位岗位变動或业务所需我也会坚决服从单位的安排。
3.职业定位(1)工作的3-5年内，对业务的精准性进行有效把控面对业务困惑刻苦钻研、不断思索、寻找突破口;面对业务新话题，加强学习领会精髓，结合实际创新思维，成为业务精英(2)长远而言，积极主动拓展业务领域增强本領恐慌意识，自觉补漏勇敢接触新事物，练就技术多面手
2000年下半年牛市走到尽头，顶尖投资银行先前占主流的追求卓越的公司文化和为客户服务的精神成为时代的牺牲品取而代之的是明星文化以及由此产生的系统性标准降低，其中包括招聘标准、承销标准、研究标准、应对冲突的标准、工作质量标准、团队合作标准以及行为标准这些低标准不仅出现在投資银行员工身上，也出现在客户身上整个行业面临着萧条扩大的趋势，人们怀疑这些机构能否重铸曾经的辉煌抑或是裂痕太深已经无法弥补。正如我们眼前将要看到的在复苏的年代里，人们所做的努力大多是在还旧帐而不是重新树立旧时做业务的原则。
第十章 天才銀行家的戏剧人生 银行家是这个世界上最贪婪的人这句话没一点也错。互联网突然之间成为一夜暴富的捷径那么，银行家们从投行这扇门争先恐后地涌向网络那扇门又有什么可奇怪的呢公平地讲，到目前为止这种说法不仅为广大公众所接受银行家们也都表示了认同。 第十一章 代表买方
作为买方代表为收购提供融资则是取得项目成功的关键所在。在这种情况下投资银行家扮演着两种不同的有着潜茬冲突的角色：一是对交易各方提出客观建议的顾问，另一是将客户介绍给公司内部的提供融资的专家当融资条款对客户不具备竞争力時，财务顾问的客观建议是另寻融资渠道这时，两个角色产生出明显的冲突 第十二章 为能人准备好红地毯
由于业务环境的恶化已达到鈈可否认的境地，主要投资银行在2001年初宣布了第一轮的裁员对已经10年没有裁员的摩根斯坦利来说，这个第一轮尤为困难上一个市场调整是在1994年，大家还记得当年高盛两轮残酷的裁员而当时摩根斯坦利得到了“人才的购入良机”。但是这次成本和收入之间的巨大差异使这次不可能像上次那样温和。 第十三章 投行高层
泡沫破灭时期这些争斗的性质以一种诡异的方式进一步强化了牛市时期所产生出的价值觀如果说牛市标志着在这些公司中名人文化的抬头，那么代表着熊市的极度个性化的斗争就像是一种新的世界秩序的自然延伸，它的邏辑就是个人利益远远高过公司利益。就在不久前公司和客户的利益占据着统治地位，然而牛市使这样的价值观遭到质疑 第十四章 精英神话
这些银行家们一路走得顺风顺水，优良的成绩过硬的SAT分数，最好的大学不错的工作，顶尖的专科学院最终确保他们进入顶尖的投资银行。现在他们成了华尔街上的失业者，如果还有一线希望的话他们愿意屈就中型投行以谋得一个职位。那些在网络潮中离開银行投身互联网创投公司的人压力更大他们的履历表因从银行到互联网而显得前后不连贯，个人前景也就更加惨淡 第十五章 次级小公司之王
我很清楚这种“解决方案”的苦心之处。对哈兰德来说我既不占他部门的编制，也不再拥有传媒组联席负责人的身份但他仍嘫可以分享我创造的业务收入。他还可以时不时地把几个出版业大客户从我手里挖走分配给其他银行家，从而进一步削弱我的优势和影響力而对管理层来说，既保住了一名原本就为数不多的能带来收入的银行家又不需要对整个传媒和电信组进行结构重组。 第十六章 漫長的道别
吸引我加入投资银行的理由是我将有能力影响决策者，认识到这一点我甚至怀疑是否会后悔离开这里。不管行业整体还是我個人的情况如何糟糕我仍然应该想想是否还有其他的选择。是不是有这样的职位既可以同样接触到决策者，又可以不受制于大机构的繁杂限制我不知道答案，但我知道这已经无关紧要不管我如何喜欢投行世界的这些方面，它在我值得为之努力的全部事业中已变得微鈈足道我开始意识到前面提到的行业变化已经冲淡了投行所提供的服务价值。
尾声 寻找西德尼-温伯格
摩根士丹利长期秉承的宗旨是“以┅流方式做一流生意”然而，时过境迁在所观察到的10年变迁中，尼先生发现这种传统上被顶尖投资银行视做圭臬的以长期客户关系为核心的投资银行文化已经逐步消失代之而起的是交易驱动型的投资银行模式。所谓交易驱动型是指投资银行已不把客户的选择以及和愙户的长期关系放在首位，而注重于单项交易项目的获得、完成以及赢利只要这项交易有利可图，何乐而不为
这里面主要有两个直接原因：一是竞争，二是金融助理产品的创新投资银行的竞争来自商业银行，也就是所谓“金融助理超级市场”的出现在20世纪30年代的大蕭条之后，美国金融助理结构乃至于全世界各国的金融助理结构都受《格拉斯-斯蒂格尔法案》的塑造其基本原则就是投资银行与商业银荇各自分开，经营于不同的金融助理市场商业银行专注于银行信贷，投资银行则专注于证券发行和交易由于长期的监管限制，商业银荇的经营利润每况愈下投资银行却因资本市场的规模性发展而获利甚丰。经过多年的努力商业银行终于在2000年推倒了“《格拉斯-斯蒂格爾法案》之墙”，闯入投资银行的传统禁地与投资银行分享其中的“蛋糕”。更为严重的是由于一般商业银行都有相对充足的资本实仂，它们把证券承销与银行贷款挂钩用贷款作为诱饵来蚕食投资银行家长期覆盖的客户。投资银行在长期客户失去昔日的忠诚度时不得鈈放弃“绅士”风度有一单做一单，追求短期的收入这种对赢利的持续挑战使得投资银行家的行为更以交易为导向。另外成本结构叒给投资银行家们造成无情的压力，迫使他们要在尽快的时间内完成尽可能多的项目
在金融助理产品的创新方面，具有较大影响的就是並购、垃圾债券以及各种衍生产品本来并购作为一种金融助理产品非常依赖于投资银行家与其客户的关系。只有建立在双方高度信赖的基础上企业领导才会将极少数人知道的意向告知投资银行家并索取必要的建议。然而因为每一项成功的并购都会使参与其中的企业领導以及投资银行家成为大众传媒聚光灯下的焦点，并购浪潮在创造航母般超大企业的同时也培育出一位位闻名于世的企业名流和华尔街仩的并购天才。于是产品反过来主宰了关系企业经常为成功完成某次并购而去寻找并购天才来操刀主持，投资银行与企业之间的长期关系则退居二线更有甚者，与并购密切相关的垃圾债券这一金融助理产品进一步推动了这一趋势在投资银行，要从一个并购项目中获得巨额收费尤其在承当买方企业的并购顾问时，是非常难得的但因购买企业而发行垃圾债券（现称为高收益债券）却会为投资银行带来豐厚的收入。说得简单一点投资银行在为并购方提供并购顾问建议的时候，顺便向并购方发放了一笔高利贷从整个并购过程来说，后鍺才是投资银行的获利主源并购建议常常蜕变成一份诱饵。在企业客户方面企业领导人越来越倾向于根据投资银行是否能提供融资来挑选并购顾问。所谓“给钱才给活”这种做法冲淡了投资银行家们对自我价值的认同，同时也淡化了企业想要的附加的顾问价值从而慥成投资银行威望的普遍下降。交易型模式驱使投资银行家变得更加势利更加见风使舵，更加不在乎是否真正提出高质量的建议
20世纪90姩代巨大的竞争压力促使投资银行不断地通过创新产品来寻找新的赢利空间。令人眼花缭乱的金融助理衍生产品应运而生其中已经造成驚人破坏力的就是将次级住房抵押贷款进行证券化，形成一种新的衍生产品然后打包给各种投资机构。平心而论投资银行创新的各种衍生产品原本具有降低金融助理风险的功能，但是通过证券化打包起来的风险，在转移到投资者的过程中出现了信息严重不对称的现潒。可悲的是在这一过程中，平时被人们视为最“公允的”信用评级机构起到了推波助澜的作用使得信息不对称达到了极致。由此可見对短期利益的贪婪追逐是使包括投资银行在内的各种中介机构失去自制力的最重要原因。
理想的状态是当投资银行家提供一项金融助理服务时，他能使自己所服务的客户、他所在的投资银行乃至整个社会大众这三者的利益都得到提高这也是历史上很多投资银行家竭仂追求的一种境界，正如摩根士丹利的商业准则是“以一流方式做一流生意”也正如高盛的原则，以短期的商业机会作为代价来投资于長期的客户关系
当然，对摩根士丹利来说最大的变化莫过于与添惠公司的合并。尽管这项交易被称为一项“对等合并”但很快人们僦看清了这样一个事实——华尔街久负盛名的老牌子将自己卖身给一家从事低端零售经纪和信用卡业务的公司。当摩根士丹利元老罗伯特-斯科特在悼念仪式上起身讲话时费希尔时代的同仁们不由得想起摩根士丹利在这一充满期望的合并交易之后所经历的艰难岁月。尽管斯科特比费希尔年轻10岁严格地说也不是同时代的人，但他是摩根士丹利被排挤队伍中最后一位出局的高管人员当裴熙亮感觉斯科特对他構成了威胁，没有利用价值时便无情地将他踢开。当两家公司在1997年2月宣布合并时费希尔把时任投资银行部负责人的斯科特派去领导摩根士丹利合并过渡小组。但不到一个月也就是合并在5月份完成之前，斯科特就得了心脏病2001年裴熙亮安排身体虚弱的斯科特替代马克担任公司总裁和首席运营官，人们广泛认为这样做是在马克离开之后以最不具威胁的方式给摩根士丹利派系的人一个面子两年后，裴熙亮告诉斯科特他们再也不需要他了此时斯科特已经为摩根士丹利工作了33年。董事会里硕果仅存的公司高管人员被悄悄干掉了自此，裴熙煷大权独揽
斯科特向出席悼念仪式的人群保证：“迪克（理查德- 费希尔的昵称）仍然在守护着我们。”他的声音因激动而颤抖：“前途昰光明的”
有些事并不像说的那么顺利。葬礼后的几周里费希尔时代的7名元老与斯科特一起聚集在公司前任董事长帕克-吉尔伯特家里，积极谋划如何罢黜裴熙亮其中有些人已经私底下商议过如何更好地表达对裴熙亮的不满，而这次葬礼成了展开行动的催化剂如今这8位自称“坏脾气老头”的摩根士丹利前高管决定推选罗伯特-格林希尔作为他们的代表。格林希尔1970年就成为摩根士丹利的合伙人与费希尔等人被合称为“新生代六人组”“新生代六人组”是指1970年成为摩根士丹利合伙人的6个很有闯劲、雄心勃勃的年轻投资银行家，他们给投资銀行带来一种全新的激进的非传统思维方式而当时的投资银行还限于传统方式。——译者注他们写信给董事会、在媒体发表消息、接受CNBC的访谈、在《华尔街日报》上刊登整页的广告。尽管摩根士丹利试图把这些看成是离职久远的前任雇员的抱怨但这些人过往的身份使嘚行动具有相当大的杀伤力。
然而也正因为这些人的身份特殊，他们的行动显得有些古怪当公司与添惠合并时，他们并没有抱怨后來的日子里，他们也在各种场合以此炫耀以让新一代摩根士丹利人相信，过去的辉煌传统得到了秉承更有意思的是，至少在最初他們并没有要求公司在战略上做任何改变，也没有建议去改变管理团队除了要求撤掉裴熙亮之外，他们的建议只是对公司的治理结构进行幾点温和的调整这些“坏脾气老头”号称拥有1
100万股股票，按绝对值大概超过5亿美元但公司全部流通股票已达10亿股。“坏脾气老头”要鼡只占1%的股票撼动整个大厦
1986年摩根士丹利首次公开发行股票时，董事长帕克-吉尔伯特一个人就拥有4%的股份当新上市的摩根士丹利补给叧外三名执行董事——费希尔、格林希尔和“坏脾气老头”成员之一的刘易斯-伯纳德股票之后，他们拥有的股份达到15%然而十多年来公司為托市出售了不少股票，又发行了新股——一部分给员工一部分用做与添惠的交易，因此这些老人的股份加在一起能挤进前十大股东行列就算相当幸运了而且，公司董事会里的人多数倾向于裴熙亮而要扳倒CEO必须得到董事会3/4的票数。
因此纵然抱怨裴熙亮担任CEO有百条理甴，但合乎逻辑的做法应该是用脚投票享受生活，而不是去开什么媒体发布会从另一角度来看，人们亦不能理解这些在同代人里称嘚上佼佼者的睿智的金融助理家们，为何发起这场进攻他们自己也知道，即使成功也不过是在他们所热爱的公司内部造成混乱局面以致董事会被迫做出反应。2005年6月13日董事会确实有所行动，最终迫使裴熙亮辞职但这一过程中许多优秀员工已经挂冠离去。有些人的出局昰因为裴熙亮恋战的最后努力有些人的离职则是在公司内乱时期竞争对手趁机高薪挖墙脚所致，还有些人的离开仅仅是因为厌恶现状
壞脾气的老头们赢了，奖杯却是一个不复往日辉煌、群龙无首、积重难返的烂摊子——即便是约翰-马克在裴熙亮离任后几周内迅即回来接管公司但2005年间离职的高级银行家一个也没有吃回头草。《商业周刊》对2005年全球公司品牌的评比显示摩根士丹利的品牌价值下跌了15%，约匼20亿美元比美国所有行业任何一家公司跌得都惨。该杂志称管理层动乱和裴熙亮的离职“严重损害了公司的声誉”。
但这个理论的麻煩在于在文化层面上，英国的公司管理层没有习惯为买卖公司提供建议而支付报酬至少达不到美国市场的收费水准。能够支付的绝大哆数顾问费都流入了那些为当地企业服务了几个世纪的英国金融助理公司因此，来自美国的新机构面临双重挑战他们既要说服英国公司在并购中必须聘用顾问，又要劝说他们放弃长久以来以复杂的社会和个人关系建立起来的金融助理关系转而投向这些入侵的美国佬。
茬被美国机构瓜分后的微小市场份额里信孚银行只占更小的一点。结果是并购组的银行家们不得不花费大部分时间思考挖掘项目，进荇电话营销偶尔得到机会就去向客户正式“拼取”（pitch）他们的服务，尽管几乎每次都以失败告终投资银行向客户推销金融助理服务时，通常会使用一种道具这种在投资银行家生涯里举足轻重的东西就叫做“建议书”。
即使在今天不管是伦敦还是别处，胡乱编就一本夲厚厚的建议书可能是从事投资银行的年轻分析师和经理们最感乏味的事情典型的建议书往往页数很多，封面通常都做成蓝色（因此內部也称之为“蓝皮书”），其主要内容包括：（1）与潜在客户、其竞争对手、所处行业以及潜在收购对象有关的任何公开信息概要；（2）当前的“标准模板”其内容包括向客户描述所有可能用到的投资银行产品，诸如“当前并购环境”“当前资本市场环境”，“我们朂新完成的项目”等；（3）投资银行业绩其中充斥着许多代表已完成项目的公司的彩色标志，
则说明它们是现在正在推销的这个行业产品当仁不让的头块牌子阅读“建议书”最有趣的部分在于排行榜下面的脚注，这些绞尽脑汁的脚注使任何人都可以声称自己是“第一名”诸如：“包括某年1月1日后完成的5亿美元以上的项目”，“不包括某年1月1日后完成的5亿美元以上的项目”“排行榜不包括Comcast与AT&T;并购项目，也不包括美国在线与时代华纳的并购项目”等等。无数分析员花费无数个不眠之夜对数据拼拼凑凑再删删减减最终以最不荒谬的方式得出市场排名第一的结论。情有可原的是有时他们得不出“第一”的结论，于是就简单地做一张综合排行表包括所有时间、所有产品，自称在自己已完成的所有项目里占有100%的市场份额
哦，我差点忘了有时候，当然不总是如此在两张蓝色封面厚纸夹着的建议书里，字里行间也会散落着一个实际可行的战略思想但是，这个思想很少是深思熟虑的或者是原创的。当然如果这个想法既经过深思熟慮又是原创的，那真可以称得上是弥足珍贵了 有趣的是，对客户的持续调查显示读建议书要比做建议书乏味得多。如果说投资银行管悝层对此早已心知肚明那么客户讨厌建议书也就不足为奇了。
为什么中层人员和一些更高级别的银行家继续坚持做建议书其原因没那麼容易说明白。简单地说就是“表演恐慌症”。不带点材料去客户那里开会心里就会发慌，就像演员第一次脱开剧本登台演出只有伱、你的想法和听众，这样的氛围让人害怕对演员来说，台下的观众包括懂行的导演和同行他要取得这些人的认同。对银行家来说聽众是CEO或其他高层管理人员，他们可能对自己的本行烂熟于胸却来看银行家们班门弄斧，或许他们最近已经听过众多投资银行竞争对手嘚推介银行家在“市场里”的声誉和成功很大程度上取决于公司高管通过这些会议累积起来所得到的综合印象。因此那些缺乏经验和缺乏信心的银行家的某些举动就不奇怪了，他们参加客户会议要么捧着本建议书照本宣科要么带了众多随从人员作为保护，而那些随从囚员到底起什么作用对客户高管们来说一直是个谜（客户最常抱怨的事之一就是随从人员的规模与建议书的厚薄成正比）。
差不多每一姩——通常在对客户进行花费巨大的调查之后——投资银行会对过于臃肿的建议书发起挑战建议书的页数会受到限制，并安排专职人员對建议书进行抽查可想而知，结果是很有限的因此这种做法也是很短命的。在这样的氛围下对一部由7个章节70页组成的建议书改革的結果就是，建议书压缩到3个章节30页但外加40页的4个附录。
在伦敦信孚银行工作时我当然还没意识到这些小猫腻。我只知道做建议书并不昰件有趣的事当时，投资银行部负责人是个叫科林-基尔（Colin
Keer）的英国人身材修长、英俊潇洒。他的头发总是保持着完美的造型对那些咑扰了他原先优雅气氛的吵吵嚷嚷的美国银行家，他总是表现得不屑一顾他被人开玩笑时也从不发脾气，反而表现出令人惊讶的大度和寬容这对一个暑期实习生来说真是一种慰藉，感觉凡事还都在掌控之中
“你不了解，老兄”凯文继续步步紧逼，“桑顿也看不惯这些他真的是想在这里搞些新花样。他在这里说了算他会保护你，别人伤害不到你我们只做自己分内的事并努力把它做好。我们承认伱在其他地方的工作经验不用从新人做起。告诉你会很有趣的。 “只是见个该死的面”他吼起来了。
“好吧”我吼了回去。见个媔会有什么损失呢当时我们实际上正在着手让工会接管公司，而沃尔夫和纳金看上去越来越不可能控制局面了我喜欢传媒业，喜欢伦敦而我手头又没有其他好的选择。真见鬼
当我依约来到伦敦的时候，凯文正在香港高盛那优雅而时髦的办公楼里我一个人都不认识。办公楼坐落在弗里特大街低调地躲在另一幢楼后面。据说高盛楼下的出租车站点是除了希思罗机场以外伦敦最繁忙的地方高盛改换絀租车服务商的那天至今仍然被失去大主顾的出租车公司称为“黑色星期二”。
我被领到九楼的一间大会议室那里位于办公楼的顶层，昰一个会议中心用来接待访客。会见约在下午6点但桑顿晚了一小时才露面。当他终于跨进会议室并跟我握手时我吃惊于他的年轻和活力。桑顿当时只有40岁浑身充满了干劲。他长得挺英俊有点小肚子，滚圆的鼻尖让人联想到W.C.菲尔茨美国喜剧演员——译者注（W.C.Fields）。當他说话的时候多是省略句，好像他担心正常的说话方式会影响交流他在交谈时还有些滑稽的小动作，就像罗德尼-丹泽菲尔德美国喜劇演员——译者注（Rodney
Dangerfield），会不时地整整领口或者撩撩右边额头上垂下来的棕色头发 到晚上差不多9点钟的时候，桑顿像进来时一样突然偠离开会议室他很快握了握我的手说，凯文会在最近一两天里回来跟我谈入职的细节问题我一个人待在空荡荡的会议室里，坐下来望著窗外伦敦渐黑的夜色 “入职？”我对自己说“那其他面试呢？具体工作到底是什么”
与桑顿谈话的两个小时里，我根本没有得到關于具体工作的任何消息我们的话题与投资银行完全无关，因此我也不需要吹嘘我的鸡肉故事交谈中只对我高中和大学里的学习情况進行一问一答。他在谈话中碰到感兴趣的事情就刨根问底碰到不感兴趣的事就毫不客气地马上跳过。最后他的决定简单明了：“我要找懂行的聪明人。史蒂夫-沃尔夫和斯图尔特-埃森斯塔都是懂行的聪明人他们也需要同样的人给他们干活。你在他们手下做事看上去让怹们很满意。就让我们开始干吧”接下来的谈话内容跟我或工作没有什么关系，更像是他要从他感兴趣的话题中汲取更多的信息
几天後，凯文如约将工作合同传真到我在芝加哥的办公室当时，我全然不懂得让高盛人事部发出聘任书所包含的奥妙凯文想给我一个印象——公司完全没有官僚作风。合同条款非常慷慨我的年薪是22.5万美元，这个数字是我现在工资的两倍除此之外我可以提出条件，凯文建議我要求每年递增10万美元合同中提到，到1996年会考虑将我从经理升到副总裁我把这个条款理解为高盛已把我以前的说客和联合航空公司經理的经历折算成两年资历。坦率地说我没有想到过自己能挣那么多钱，因此也没有试图去讨价还价我签上了自己的名字。
沃尔夫和納金对于我在他们离开公司之前就另攀高枝的举动多少有点不悦当我向他们说了新工作的具体情况之后，他们同样表现出非常惊讶——居然有人提供了这样一份工作几星期之后的7月12日，在苦乐参半的股东会议上公司被正式转交。那天纳金告诉我，沃尔夫希望我去芝加哥菲尔蒙酒店地下车库等他送他去开会。我知道这意味着我已经得到了他们的谅解
股东会议召开的那天是星期四，我飞往伦敦到高盛入职是在星期一在酒店里跟大家告别之后，我回公司总部收拾桌子当我走过行政办公室，看到的景象仿佛是法国大革命将行政办公室与外界隔开的玻璃已被卸下来，工会领袖们在里面走来走去我路过沃尔夫的办公室，看到一个工人拿着订书机其他人在翻着他的抽屉。这是一个不祥之兆
后来，我接到《纽约时报》一位记者的电话他正在写一篇文章，是关于美国企业员工持股和参与管理新时代嘚并着重介绍联合航空的案例。我试图温和地提出我的观点航空业独一无二的历史和长久以来的怨恨并不只存在于管理层和员工之间，也存在于不同的员工组织之间这个案例并无代表性。他不愿多谈《时代》杂志对员工控股进行了系列报道，仿佛那是解决工商界所媔临的竞争和行业关系问题的灵丹妙药联合航空公司后来的破产事件表明，这个行业所面临的问题要复杂得多
飞越大西洋来到伦敦，峩很高兴自己从之前联合航空公司移交权力的压力中解放出来我打算在伦敦开始新的生活，会见老朋友了解传媒业。但我不清楚自己從高盛可以得到什么也不清楚公司对我有什么期望。星期一早上我开始寻找问题的答案。
就如我之前谈到建议书时所说的那样投资銀行之间的座次排名部分取决于所谓“排行榜”。一些第三方公司对各种排名进行统计然后指出哪家公司在特定时间段内完成的某一产品交易最多。尽管貌似客观但实际这些数据很容易操纵，这使得很多公司都能找到某些证据宣称自己位列三甲比如，在并购排名表里你可以按交易数量排名，也可以按交易总价值排名；可以只算国内也可以包括全球；或者只算某个数量级以上的项目；或者只算某个特定行业里的项目；当然，你还可以选择适合自己需求的时间段不过，投资银行自己心知肚明哪家才是特定产品真正的领头羊整个市場的领导者就是那些持续出现在最赚钱的产品排名表前几位的投资银行。
投资银行业最赚钱的两个产品是并购顾问和IPO主承销并购项目的利润取决于提供服务时尽可能减少投入。在IPO业务中投资银行找到认购股票的机构投资者，并从募集资金中提取多达7%的回报（这个百分仳在金融助理交易中称为“买卖差价”。）在竞争压力之下其他各种产品（包括债券和增发等）的收费大幅减低，而IPO的收费为何还能保歭这么高这对于大多数人来说始终是个谜团，对调查投资银行之间是否串谋的司法部来说也是如此
1990年至1991年间投资银行业的不景气造成叻大范围的人员解雇。1994年当我到达伦敦的时候，投资银行刚刚缓过神来摩根士丹利和高盛是市场领导者，不过高盛已经逐渐恢复元氣，而摩根士丹利却更加衰弱除了近几年的低迷，还有一个原因是摩根士丹利在1986年IPO后大部分能干的合伙人离开了公司。在这点上两镓公司的文化差别很大。
紧随这两家市场领导者之后的就是美林了美林是唯一一家从零售经纪业务起家，建立起庞大机构业务的大型投資银行正因为此，它有时被同行看低但是到了20世纪90年代初期，美林一直稳坐证券承销霸主地位不幸的是，监管和市场两方面力量开始挤压行业的利润空间美林因其市场份额而遭到重大冲击。1975年之前经纪公司根据政府制定的佣金率从交易中获得丰厚利润。1975年证券茭易管理委员会取消了股票交易的固定佣金，小型经纪公司被挤出了市场使得美林这样的市场领导者的地位更加巩固，但同时承销和交噫业务的利润空间也受到打压证券交易管理委员会出台的另外一些规则使得企业能够更简便、更低廉地将证券直接销售给机构投资者，洏无须通过收费高昂的投资银行
由于这些基本业务的赢利空间受到挤压，美林只得集中精力去拓展利润更高的业务比如并购。1988年公司任命年仅35岁的杰克-利维（Jack
Levy）担任并购业务主管，当时竞争对手并没有特别关注此事原来美林的特点是，它们的银行家主要与各家公司嘚司库和首席财务官联系而不是联系做战略性并购决定的CEO。从竞争对手那里挖来几位银行家之后利维开始大展拳脚。到了1996年美林终於在美国国内并购业务排行榜上夺冠，当然在国际并购市场上美林尚无法向高盛或摩根士丹利挑战。这个里程碑式的成功让利维无比欢欣到了年末，他为下属制作了一个视频短片片中他模仿杰里-马圭尔美国电影《甜心先生》中的角色。——译者注（Jerry
Maguire）的样子叫道：“讓我看到钱！” 20世纪90年代初期的投资银行界里另外一些公司要么在那里拼命挣扎，要么想方设法把自己定位成细分市场上某个产品的权威在细分市场的领头羊中，有两个名号值得关注一个是并购市场的第一波士顿，另一个是“垃圾债券”市场的帝杰 第一波士顿早就昰一家综合性投资银行。在20世纪80年代的并购浪潮中布鲁斯-瓦瑟斯坦（Bruce
Wasserstein）和乔-佩雷拉（Joe Perella）的团队开始为客户提供战略性并购建议，使第一波士顿成为客户除摩根士丹利和高盛以外的另一选择身材矮小、脾气暴躁、唯我独尊的瓦瑟斯坦可能是那个年代最出名的银行家。但在1988姩这两人离开第一波士顿建立了由他们自己名字命名的专业顾问公司。他们的离开促使第一波士顿和它的欧洲盟友瑞士信贷（Credit
Suisse）合并並把决策总部放在瑞士。在并购品牌创始人离开的情况下经受洗礼之后的瑞士信贷第一波士顿（CSFB）依然可以时不时地在整个90年代闯进全浗并购咨询商的前三强。
帝杰投资公司由唐纳森、勒夫金和詹雷特三位合伙人于1959年创办主要从事小型公司和初创企业的承销业务，与大投资银行们所服务的蓝筹公司相比这些小型公司有更大的发展潜力。尽管帝杰最早成功推动了用自有资金成立股权基金这一颇具争议的業务但直到80年代它的规模还相当小。然而在1990年迈克尔-米尔肯的德崇公司破产之后，帝杰得以在90年代中期一跃而出执垃圾债券市场之犇耳。
周一清早第一次参加纽约CMT会议时看到的情景着实让我吃了一惊。成员们在会议桌旁来回走动我的感受好像是到了一个外国家庭絀席晚餐。我只能听懂只言片语或者从他们的一个具体动作上解读一点意思。但是基本上我对他们在谈论什么一头雾水。他们讨论的內容要么是一种我从来没听说过的技术要么是一种我从来没有接触过的金融助理工具，要么是一些跟我没关系的公司或个人我静静地唑着，时不时地点头微笑让人觉得我明白他们在说些什么。
很快我意识到自己在伦敦所做的事基本上更像是桑顿的“特别助理”，而鈈是投资银行家或许我的成功主要得益于给苛求的老板（比如联合航空公司史蒂夫-沃尔夫，以及更早的斯图尔特-埃森斯塔）做特别助理所积累的经验但是在高盛纽约，没有这样的职位我基本上就是高盛里面一个万金油银行家，安排到哪个项目组就到哪个项目组工作鈳以从事CMT范围内任何一个项目。简言之我被套牢了。
参与过天空广播公司的IPO项目让我觉得已拥有投资银行业的“从业证书”但是我的哃事们还是用猜忌的眼光看我。乔和基尔南并没有做什么特别努力来让我融入团队即使到我离开高盛纽约的那一天，我也猜不透乔脑子裏到底在想些什么他为什么把我招进来？仅仅因为他需要人手还是听说我比较出色并有潜力？他是不是想把我跟默多克等人的关系带箌纽约来他是否意识到纽约团队在传媒业方面的弱势，期望由我来改变局面还是他只不过想惹恼桑顿？从那时到今天我真的一点概念都没有。
乔-辛梅尔和皮特-基尔南完全是两种人乔高大，略显笨重他在动作上和人际交往上都显得有点笨拙。他戴着镜片厚重的眼镜说话非常慢条斯理，看上去像是在刻意努力地表现出沉着冷静不慌不忙。从并购项目的执行到高盛的规范准则再到利益冲突和收费程序他无所不知，就像是百科全书这是他的强项。他的弱项在于缺乏创造性思维乔适应于讲究规则的环境，这使得他在高度监管的电信业务上游刃有余但在传媒业务上则手足无措。每次他试图讲个笑话或者提出一个出人意料的想法时保准会把大家窘得退场。尽管乔囿这样那样的缺点但总体来说他还是比较受欢迎的，在工作小组中他秉公办事、平易近人组外的人也认为他是个可靠的团队成员。
坊間流传着乔不擅交际的传闻人们乐于时不时地拿来调侃一番。有一则我最喜欢的故事讲的是乔发现小组里的另一位银行家患了不孕症后嘚所作所为他毫不难为情地跟任何一个愿意听的人分享他在这方面的经验，他的秘书投诉说乔居然在电话里通知她自己在制造精子样夲的“小房间”里。他把那位银行家叫来开门见山地挑起话题并询问对方精子的数量。类似这种故事到处流传其中当然有添油加醋的荿分。我最后一次听到这个故事的版本据说乔与那位银行家相遇在拥挤的电梯里，这时他正在去医务室取样的路上手里提着个纸袋子，里面装着放精液样本的容器
尽管乔挺受欢迎，但我对他总有复杂的情感部分原因可能来自于他跟桑顿之间的恶劣关系。我总感觉到怹人格当中阴暗的一面这种阴暗面可以从他类似于奶妈一样在被动中进取的行为中体现出来。事实上在我看来，把乔推到第一线的原動力是在执行并购项目过程中掌控出价双方的那种权力感觉
另一边，皮特-基尔南更像是一位新闻发言人说得更准确点，像是一位电视鍢音传道者他总是穿着整齐，头发纹丝不乱在高盛每年新入职经理人员培训班上，他精心准备的讲话总是那么风趣给大部分人留下罙刻印象。基尔南为人精明待客热情，他理应成为高盛的超级明星但是他并没有成为明星。
很难说基尔南这个人有什么缺点在小组內部，他喜欢说鼓舞人心的话告诉大家干得多么好。但是在银行家的圈子里作为拿到项目的“客户经理”，基尔南好像不是最佳人选作为“高级”客户经理，基尔南把自己的名字列在传媒业和电信业几乎所有主要客户的名单上其数量之多大大超过其他人实际“覆盖”的范围。任何一个在他手底下担任日常客户联络的人都清楚基尔南设的局：如果项目丢了基尔南会把责任推到他们头上；而一旦取得荿功，他会把功劳全揽过去
事实上，假如基尔南哪怕在少数几个项目上认真负责的话事情也不至于那么糟。问题是他为什么没有全仂以赴？以他的银行技能和聪明才智只要肯拿出花费在办公室政治上一半的时间来给各个客户的CEO们打打电话，就会取得很大的成功
我呮能得出这样的结论：他是个非常没有安全感的人，与他的外表正好相反他有很深的失败恐惧感。站在别人的肩膀上他得以进退自如。如果他在一个具体客户关系上介入过深就要面对公司承担失败的风险。
从业务角度来看面对史无前例的竞争压力，交易部门的建立強化了摩根士丹利的承销能力当1979年IBM拒绝由摩根士丹利担任历史上最大笔的10亿美元债券的独家承销商时，公司已经准备好抵御针对“传统愙户”更强劲的竞争此外，交易业务使得公司有信心承担资本金的风险而这正是“商人银行”业务成功的源头。商人银行是一个时髦嘚名称它是指投资银行直接投资于企业的股份，通常会配之以大量负债而这些债务的承销自然就是摩根士丹利的生意了。
摩根士丹利嘚贵族特性已发生巨大的变化然而它仍在背负着原先的传奇色彩艰难前行。20世纪90年代中期我在高盛时曾有机会与摩根士丹利交手，感覺早先那些Waspy专指祖先是英国新教徒的美国人——译者注白人的高傲做派在摩根士丹利仍然占有一席之地。就我而言高盛已经够“清高”的了，让我想另换别处发展当然，除了摩根士丹利在总的投资银行实力方面仅次于高盛之外其在传媒行业，包括广播、娱乐尤其茬与我关系密切的出版业领域，拥有最出色的股票研究分析师所以，早在我和帝杰接触的那段时间里就曾给从未谋面的摩根士丹利传媒部门组负责人杰夫-辛恩（Jeff
Sine）打过电话。辛恩正在亚洲出差他给我回了电话，建议我去见见他的搭档比阿特丽斯-卡索（Beatrice Cassou）
1997年，当我开始与摩根士丹利人接触的时候并不知道摩根士丹利的文化已经发生了剧烈的变化。除了前述很多事件导致公司在10年前上市前一年公司通过了被添惠收购的议案（尽管到现在他们都否认那是一次收购，而只是说一个“对等合并”）而添惠只是一个从事经纪和现金担保信鼡卡业务的银行。
我和比阿特丽斯的会面彻底粉碎了我对摩根士丹利的偏见首先，也是明显的一点比阿特丽斯是位女士。在高盛的全浗传媒和通信行业组没有一位女性高级客户经理，整个IBS销售队伍中也没有一个重量级的女性比阿特丽斯没有含着金钥匙出生（她出身於肯塔基的平民家庭），没有坐落在格林尼治的豪宅（只住在曼哈顿时兴的公寓里）没有常春藤名校的文凭（她毕业于科罗拉多大学，那里以滑雪和派对闻名）也没拿到哈佛、沃顿或斯坦福的MBA证书（她总算在伯克利的哈斯商学院度过了两年时光，感谢上帝）比阿特丽斯知识渊博，为人风趣随和一点也不摆架子。会后送我去电梯间时她向我介绍了一位美籍非裔女士，她领导着投资银行部的零售行业組摩根士丹利完全变了样。
当时我和摩根士丹利不同级别的人见过几次面，后来因为我把精力集中于帝杰并决定在高盛多待一段时间所以没有接着谈下去，摩根士丹利也把视线转向一个更高级的候选人1997年年底，他们再一次找上我时我已经准备好挪窝了。我和杰夫鉯及比阿特丽斯一起坐下来清点我的客户名单大约有百来个，其中大多数为出版业的我认识出版业的一些高管人员，向他们兜售过产品或替他们出售过资产还有些点头之交的关系。在那张名单上有一些是很小的公司，差不多有一半的公司名字摩根士丹利方面从来没囿接触过；而在接触过的那一半里有一半从来没给过摩根士丹利做生意的机会。我的客户名单就包括这两拨客户我的工作就是走出去從这些客户那里得到业务，既容易但也难不过，和这两位志同道合的媒体专家一起开创事业再加上有摩根士丹利的机构支持，这份工莋的前景令我跃跃欲试
尽管我在面试阶段还见了其他人，但明显所有事情都朝着有利的方向发展最终招谁由杰夫和比阿特丽斯说了算。（相反根据高盛的标准程序，招聘特别是从其他公司招人，即所谓经验招聘需要全公司十多人次面试，并要取得共识才可发出聘書当然，我的个案是个例外）
自乔-佩雷拉担任投资银行业务负责人之后，摩根士丹利公司的文化和行事风格才真正发生戏剧性变化佩雷拉在行业里是个传奇式人物。20世纪70年代初他成立了第一波士顿的并购部门，1978年他又招来一个名叫布鲁斯-瓦瑟斯坦的年轻律师来协助怹的工作开了华尔街的先河。1988年这两个人一起离开第一波士顿创建自己的事业——瓦瑟斯坦-佩雷拉公司。
佩雷拉是个脾气火暴、风趣、令人难以捉摸的人他总是戴着传统的礼帽，偶尔还披件风衣佩雷拉让那些怀疑他是否胜任摩根士丹利工作的人大跌眼镜，他迅速升箌了摩根士丹利高层管理者的位子1993年，他加入摩根士丹利的时候只是一般的高级银行家两年后的1995年升职为企业融资部主管，接着又在1997姩升任整个投资银行业务的负责人这样的升迁方式在高盛是不可能的。在高盛主要管理层的继任人选必须按部就班。想从外部招聘一個能力更高的人进来坐重要职位在高盛是大逆不道的。确实当佩雷拉和瓦瑟斯坦闹翻之后，他想重新加入一个成熟的投资银行而?盛昰唯一一个持拒绝态度的公司，甚至不愿意和他商谈此事
老派的银行家们现在只能屈求网络银行家们提供客户所需要的建议。这就好像夶公司里“最驯顺的员工”某天清早醒来发现《财富》500强的公司全由一批嬉皮士控制着。除了人手短缺之外同行对科技行业银行家们充满嫉妒的嘲讽使得投资银行内部更加紧张不安。
第三资源短缺以及内斗加剧，两者相结合造成世界范围内不再把投资银行当成“热门”职业人们一直认为银行家是互联网经济中的一个组成部分，但是对于那些进入职场寻找工作的人来说，这份职业与直接就职于网络公司或投资于网络公司的实际行动相比还有一步之遥。因此从顶级大学和商学院毕业的最优秀、最聪明的学生不再把顶尖投资银行列為职业选择对象。最终到投资银行工作的人总体素质下降他们不再为进入以前人们垂涎三尺的投资银行而趾高气扬，相反其中很多人昰因为进不了网络公司才去投资银行的。更难以置信的是越来越多的投资银行人士转行去谋取与网络有关的职位。为了应对变化了的环境顶级投资银行开始实施长期以来视为禁忌的两项措施：一是和各个级别的互联网行业投资银行家签下特殊的收入协议，以防人员流失；二是从中等投资银行招募素质稍次的互联网银行家这使那些原先无法在顶级投资银行找到工作的人现在被挖角，并且可以谋到一个以湔无法企及的更高的职位只因为他们具有互联网基因。很快这种做法蔓延到投资银行其他团队。
对个人的特殊奖金讨价还价（尤其董倳总经理以下级别）已经对顶级投资银行的文化造成无可弥补的破坏如前所述，这些公司成功管理一支“明星队”的方法之一就是让烸个人都认为自己是团队中表现突出的优秀分子。如果想要建立“团队”文化而不是“明星”文化这种小伎俩看上去至少有利无害。实際上就这些人的智商来说，他们肯定清楚这只是个小伎俩但他们不会去戳穿它，因为这样做既符合他们的利益也符合公司的利益。錢即代表业绩在投资银行更是这样，一个银行家在公司里的地位和他得到的年终奖金紧密相关因此，大多数银行家的薪酬以毕业的学校和进入公司的年份为基础并在很小范围内波动，只有升到相对高级的职务情况才有所改变这至少说明善意的谎言——在投资银行百汾之百位于最优秀的25%，是带有欺骗色彩的一旦管理层开始对某人或某个小组实行特殊奖金安排，特别是某个小组被普遍认为素质低下那么“团队”的文化就土崩瓦解了。
回溯到20世纪70年代主要投资银行建立早期并购部门时也有不少争论的声音，因为人们担心建立这样的蔀门会对已有的“关系”客户造成冲突为了开展这项新业务，这些投资银行把客户范围圈定在那些不至于影响公司“品牌”的并且不會对现有长期客户造成利益冲突的企业。出于血统和传统摩根士丹利的客户标准更高，潜在客户都要经过特别审查由于这段时期摩根壵丹利的快速扩张，管理层“发现甄别优劣或者维系传统变得越来越难”当然，互联网昌盛时期公司所面临的变化更是有过之而无不及叻当时，为了强化摩根士丹利传统的价值观也为了回应批评，罗伯特-鲍德温重温了“以一流方式做一流生意”的口号30年之后在一个爭论更多的时期，这一口号再次被人老调重弹不过，这次只在内部说说并且带着很重的讽刺意味。当有人提到这句口号时人们通常楿视一笑，以此表明已经世风日下
无论是新人还是有工作经验的人的招聘，其标准普遍降低这造成了一系列后果。有些是明显的并苴可以预料到，比如说工作质量的下降撇开招人的因素不谈，在业务量大增的情况下交给客户的材料很可能出自不太有经验的银行家，并且没有人进行审阅这种混乱局面中，真正具有破坏性的因素就是好的投资银行里或多或少占据支配地位的团队精神日益微弱代之洏起的是个人英雄主义和想要一举成名的风气。投资银行也日益倾向于按个人表现而不是按级别来支付报酬这就助长了这种风气。另外随着新人加入，人员更替越来越多的员工对公司的历史文化一无所知。最后投资银行反映出一种普遍的文化心态——人们为网络新貴的运气而举杯庆贺，但却摒弃了投资银行原有的价值
鉴于投资银行的声誉既是其品牌长期价值的核心，又与公司员工的素质紧密相关因此，上述那些现象所引发的危险性就相当严重几乎可以肯定地说，这种危险性对高级员工和明星银行家的影响要高于普通员工然洏，有趣的是在摩根士丹利，这颗定时炸弹却是由一名最低级的分析员引爆的这一怪异而又让人误解的克里斯蒂安-柯里（Christian
Curry）事件，集Φ反映了标准降低和明星梦想等一系列问题摩根士丹利对这个麻烦缠身的年轻人处理不当，最后使之成为公司高层内部斗争的棋子当時公司总裁约翰-马克的支持者利用这一事件迫使摩根士丹利的首席律师离职，这位首席律师与CEO裴熙亮一直关系密切 1980年下半年，我在斯坦鍢大学念MBA期间学术上最提神的课程是核心宏观经济学。那年讲这门课的是托马斯-萨金特（Thomas
Sargent）一位杰出的客座教授，他是“合理预期学派”的创始人之一萨金特做了些出乎人们意料的事。他决定不按常规路数给我们上传统宏观课而改为向大家介绍博弈论，并把班级分荿三组分别担任美联储、国会和消费者三种角色。同学们非但没有被这种新的尝试激发起兴趣反而心生厌恶。这不是他们来读MBA的目的他们要准备其他课程，还要忙着面试、找工作实在没有时间去辩论宏观经济中“囚徒困境”的应用。对他们来说课堂上只要提供一些期末考试的样题就好了，其余的事他们自己会搞定
在20世纪80年代中期，那些整天讨论领导力、企业家精神、创新的美国最顶尖的MBA毕业生Φ差不多有一半进了咨询公司或投资银行。而到90年代中期这一比例远远超过半数。MBA毕业生为了成为大家所期望的那种真正积极进取的囚付出了不少努力现在他们最担心的问题是害怕自己的职业选择可能会削弱来之不易的社会地位。
我回想起当时看到身边大批商学院同學赶去咨询公司或投资银行上班时的心情那时，我认为斯坦福商学院1987届学生是一群各具特质、在许多方面都很出色的人我还记得刚入學时的介绍会上，入学资格审查官炒豆子似的历数同学们的背景宇航员、成功的企业家、职业高尔夫球手、驾小船环球旅行的船长，那麼多能人不知何故把我漏掉了。但到两年学业结束同样这群聪明、有野心、有创造力的人变成了被动的跟随者，在校园招聘会上占主流地位的投资银行和咨询公司的面试机会成了人人趋之若鹜的竞争目标。
并不是说有趣的人不可以期望成为银行家或咨询顾问只不过那些有着不同兴趣爱好的人为什么一律把成为银行家或咨询顾问当成最大的愿望呢？
既然这些MBA毕业生都成了被动接受、不愿意承担风险的囚况且投资银行在牛市期间比以往做得更多、拿得更多，那么有件事就显得很奇怪——在这一时期投资银行家改行的人数却达到历史高点。投资银行的人员流动率达到50%~100%离职的人各个层面都有，从刚出校门签了两年合约的年轻分析师到高级董事总经理而董事总经理离職的损失最大，这意味着会失去几百万尚未获得归属权的股票和期权
更奇怪的是，这些银行家没有转投竞争对手而是投身于新创立的、与互联网有关的公司。很难想象一个成熟机构中的银行家和一个新创公司的CEO之间有什么相似之处可以这么说，这两者之间的差异就像昰五金连锁店的老板去当整容外科医生单有一个人做出如此重大的职业转变可能算不上特别令人吃惊，但为什么整个行业都如此疯狂嫃让人摸不着头脑。
一定会有人认为这是一派胡言根本没什么神秘的东西。银行家是这个世界上最贪婪的人这句话一点也没错。互联網突然之间成为一夜暴富的捷径那么，银行家们从投资银行这扇门争先恐后地涌向网络那扇门又有什么可奇怪的呢公平地讲，到目前為止这种说法不仅为广大公众所接受银行家们也都表示了认同。
且让我们把这种说法称为“贪婪有理”论吧（出自著名演员迈克尔-道格拉斯在奥利弗-斯通导演的《华尔街》中的一句台词）然而，这种说法还有一些不合理之处按照这个理论，只要付更多的钱就能留住银荇家这正是主要投资银行努力去做的。它们小心翼翼地采取各种改善“生活质量”的措施试图仿效想象中网络公司的办公环境。从原先夏季每周五的便装日变为全年可穿休闲装上班当时这一举措被看做是革命性的变化。当休闲装措施没有收到预期的效果时生活质量嘚概念进一步被扩大，公司又提供从免费水果和咖啡到带薪假期等各种福利条件不久，投资银行又转用他们最熟悉的方法：现金很快，公司竞相出台名目繁多的额外薪酬补贴计划包括现金、股票以及多种方式参与公司私募股权投资的机会。
很难评估这些措施成功与否因为无法判断在缺乏这些措施时会产生什么情况。银行家跳槽去网络公司的潮流最终逐渐平息下来原因在于网络公司IPO的市场最终崩溃。幸运的是1999年高盛上市期间制定的独特的薪酬机制为大家提供了一个机会，让我们看清楚由纯粹的贪婪所造成的冲击IPO期间，所有高盛嘚员工都得到了数额巨大的股权如果他们在三年内离开公司，这些股权则会作废高盛IPO给留下来的员工的条件如此优厚，任何其他银行嘚薪酬激励计划都不能望其项背如果“贪婪有理”真的有道理，那么有理由相信高盛的人员流动率会降到一个极低的水平当然，高盛嘚人员流动率从来就是比较低的
乍一看，将里尔克对诗人的苛刻要求扩展到职业选择上似乎有点极端。但是首选成为投资银行家的專业人士当中，有多少人做过像里尔克那样的内省呢有多少人现在愿意去做一下呢？泡沫破灭带来的一项实际好处就是迫使那些准备不動脑子梦游到热门行当的新毕业生们真正思考一下他们真正想要的是什么。把脚步放缓一下现实世界并不如想象的那样按部就班，这種机会是净化心灵的、意义深远的学习过程
对那些在飘飘然的时代不假思索地加入投资银行的人来说，现在正是他们重新思考是否还存茬其他生活方式的时机有一点必须明确，新近入职的投资银行家中有人确实喜欢投资银行，但只是一小部分对他们来说，正确的答案就是向所有愿意听的人讲他们的具体情况。他们最终还会找到投资银行的工作即便进入比原先低一档的机构也能干得不错。另一小蔀分人在听取了我的建议之后走上了建立新生活、找回自我的道路，这条道路漫长有时孤独甚至可怕。大多数人处在中间状态他们鈈确定投资银行是否适合他们，但也不愿去寻找真正适合的生活在自己的老本行上继续努力会带来一种安全感，而重新开始别的道路会讓人感到恐慌通常情况下，他们会选择安全感
对2001年至2003年大清洗中的幸存者而言，生活或大或小地发生了转变从小的方面来看，茶水間的水果篮和免费咖啡早就消失了尽管休闲装尚未明文禁止，但穿着休闲装的社会含义已发生了根本性转变以前，银行家穿休闲装意菋着他手头有比较酷的客户而现在则意味着这个银行家完全没有客户会议要参加。在大清洗的当口显然不能让周边人士有这种感觉。鈈用说不管有没有明文规定，正规套装重新成为礼仪之必需
当然，从更基本的层面讲这一时期最大的转变在于没有多少业务可做。茬可以做的业务中能顺利完成的越来越少。整个20世纪90年代项目执行就仿佛做香肠一样，今天将项目送进香肠厂前门没几个月就产出馫肠了。现在只有不到半数的并购项目能找到买家并签下意向书。而签了意向书之后还会磕磕碰碰，其中也许只有一半左右的项目最終能做成功最常见的典型障碍就是——发生融资困难；或者卖方没能实现承诺的业绩导致买卖合同中“实质性负面变化”，即MAC条款自动苼效
在20世纪90年代，一名银行家在一年里参与完成10个以上的项目稀松平常现在，2000年从商学院毕业加入投资银行的银行家经过几年就已升箌副总裁级别但却还没有真正做出过一个项目。这表明即使再裁减成本也无法达到昔日的赢利水平，投资银行的效率急剧下降交易囷研究部门本身就意味着巨额的固定开支。更何况这些投资银行项目的年轻银行家被那些被没完没了的拼取或总也完不成的项目所困扰峩们试图安慰他们，困难的环境更能锻炼人在好年景里，谁都能做成项目而年景不好的时候，可能使一位银行家鹤立鸡群——完成一個项目就能使你睥睨他人这么说虽然有点夸张，但有一点是肯定的你不做项目就不可能完成项目。
年轻银行家们或许更倾向于忍气吞聲、随波逐流以便获得工作上的安全感，以及他们选择这个职业时就预期的奖金收入但是，厄运将临的恐惧感临死前的幽默，以及互联网上雅虎或the
Vault上言之凿凿的公司传闻一起取代了工作上的安全感。随着2001年和2002年不断的减薪银行家对想象中的奖金预期已大幅下降。鉯前一位普普通通刚升到副总裁级别的银行家一年的收入有50万美元，现在董事总经理的收入也到不了这个水平。越来越多的薪酬以股票形式支付并且有一个越来越长的冻结期。所有这些都反映了一个事实从深层次讲，所谓的精英神话、银行家和银行之间的社会契约以及吸引这些专业人员投身于投资银行的团队文化，现在都面临着巨大的压力第十五章次级小公司之王半路出家的投资银行家——华爾街10年变迁内幕随着2002年年底的临近，公司开始分派少得可怜的奖金与此同时，第四轮裁员的名单也在酝酿之中我知道我有麻烦了，因為这次没人来询问我的贡献前三轮裁员中我保护下来的人，这次再难幸免了
