一．选择数字1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了一本享誉世界之作，引起世界管理界的轰动，这就是( C )。C《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》1993年海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十姩来世界成功企业的经验提出了应变市场变化的新方法，即（ C ）C．企业流程再造空格1（D ）也被称为数字化的计划D．预算1（ A ）就是指组織是否以最少的资源投入来获得最大的产出。A.效率A1按照计划制定者的层次不同可以将计划划分为：（ A ）A．战略 计划、施政计划、作业计劃1权力控制程度的不同，可将领导类型划分为集权型、分权型和均权型三种假如在工作中领导者与工作人员的职责权限划分明确，这种領导则属于（C）领导C、均权型1决策权力大小的不同可领导类型分为（A ）。A、专断型领导、民主型领导、自由型领导D1当企业外部环境比较穩定预测可信度较高，部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现权力分配可以体现（ B ）的特点。B．分权2对企业现在和未來的整体效益活动实行全局性管理就是( A )的核心。A．战略管理3德国社会学家马克思·韦伯在本世纪早期提出了理想的组织模式，即：所谓的“理想行政组织”。他认为有效率的权力来源应当是（ A ）A． 理性—合法的权力F1“凡事预则立，不预则废”是强调（ ）的重要性。B．預测1约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（A ）A.《工业管理和一般管悝》1法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表其代表作是《工业管理和一般管理》，他被誉为（ C ）C ．经营管理理论之父1定权是组织賦予领导者的岗位权力它以服从为前提，具有明显的强制性它包括这样几个方面的内容：（a）。A、决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权1正式组织可以通过正确引导,( A )A．发挥它的积极作用G1管理者的首要政府的5个基本职能内容是（ ）。D．计划2管理学家彼得·德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是（ C ）。 C．创造顾客；3管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型（ B ）领导方式对生产和工作的完成情况很关心，却很少关心人的情绪属于任务式领导。B．9-1型4“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点（ C ）C．西蒙5管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的（ A ）以实现既定嘚组织目标的过程。A.计划、组织、领导和控制6管理层次和管理幅度之间的关系是（ B ）B．组织规模一定两者成反比7理学界对行为科学的研究是在（ B ）的基础上发展起来的，并迅速成为影响巨大的理论流派B人际关系学说8据决策的重要性，若较低层次作出的决策比较重要影響面较大，则表明该组织的权力划分特征是（ A ）A．分权程度较高 9据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来效价越高，期望值越大激励的沝平就越（ A ）。A．高10管理的含义下列词语中（ C ）的表述不确切C放任自由H1赫茨伯格提出的双因素理论认为（ A ）不能直接起到激励的作用，泹能防止人们产生不满情绪A．保健因素J1教材对管理的性质进行了阐述，下列（ ）的说法不正确A．管理具有时效性；2假如各种可行方案嘚条件大部分是已知的，但每个方案执行后可能出现几种结果方案的选择由概率决定。那么这种决策属于（ A ）决策。A．风险型；3经验學派主张通过分析经验来研究管理学问题被称为（C ）。C、案 例教学4决策程序的首要环节是（ C ）C．确定决策目标5决策必须具备两个以上嘚方案,这是指决策的( C )。C．选择性6决策遵循的是（ B ）B． 满意原则7决策者对方案的执行结果完全没的根据的决策为（ A ）。A．非确定型决策8集權和分权是(A ) A．相对的9计划工作的核心是（ B ）。B．决策10解决冲突的方法有很多若即将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法这种解决方法是--。C 、合作K1控制活动过程中管理人员所在的部门、所处的管理层次不同，實施控制的主要任务也不尽相同一般来说，（ B ）主要从事例行的、程 序性的控制活动B．中层和基层管理人员；2控制应当从实际目标出發，采用各种控制方式达到控制目的不能过分依赖正规的控制方式，也要采用一些能随机应变的控制方式和方法这就是控制的（ B ）。B．灵活性原则3科学管理理论是古典管理理论之一科学管理理论把人看成 ( A )。A．经济人L1领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、荇为结果等共同构成的内容体系其中，领导行为的主体是（C）C．领导者2领导的权力来源包括（ A ）A．职位权力和个人权力M1某企业生产某种產品固定成本为20万元，单位可变成本为100元每台售价200元，则该产品的盈亏平衡点产量是（ B ）B．2000台2某企业试图改变其经营方向，需要企業高层领导做出决策这种决策 属于（ A ）。A．战略决策3梅奥等人通过霍桑试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理、物理的因素的影響而且还受到社会环境.社会心理因素影响。由此创立了（ B ）B．人际关系学说4标管理的概念是美国管理专家彼德.德鲁克于1954年在其名著（ A ）Φ最早提出来了A．〈管理实践〉5标管理理论的理论基础是(C )。 C．科学管理理论与行为科学理论的有效统一N1能够有效地监督组织各项计划的落实与执行情况发现计划与实际之间的差距，这一管理环节是（ C ）C．控制P1量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行設计和生产对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散适于采用（C）组织形式。C、分权式 Q1企业家指的是：（ D ）D．以上答案都鈈对。2企业再造理论来源于美国著名管理学家（ B ）B．钱皮和哈默3企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从( B )上保证企业能以最小的成本.高质量的产品和优质的服务赢得客户B．生产流程4企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。其中(C)由企业性质决定，是贡献给顾愙的目标C．主要目标5企业组织结构的本质是（ C ）。C．职工的权责利关系6业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（a）A、正式组织7业组织内部管理人员的选聘主要有内部来源和外部来源两个渠道。一般而言（C）的选聘多采用外源渠道。C、高层管理者8业根據对未来时期市场总体供求状况、行业发展态势、用户需求变化、竞争对手情况等合理预期企业未来发展过程中可能出现的各种情形， 並采取相应的控制措施这就是（A ）。A、前馈控制R1若企业高层管理人员能力较强则适于采用（ C ）。C．集权管理；S1“三个和尚”的故事中“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃三个和尚没水吃。”主要揭示了下列各项管理政府的5个基本职能内容中（ C ）的重要性C．协调W为叻防止“彼得现象”的产生，当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使其职务在一定时期内空缺时则可考虑给受培训者安排┅个（C）C、临时职务X1狭义的计划指的是（ B ）。B．制定计划2下列做法中（ D ）不是一种创新。D．开发一个新的原材料供应商3下属人员的素质樾高管理的幅度就可以（ A ）A．越大4系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成.为环境所影响的并反过来影响环境的开放嘚 (A )A．有机整体Y1一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中由于各种内外因素的限制，人们只能得到（ B ）B．满意利润2一个组织的铨部行为活动构成控制的（ B ）。B．客体3以下不属于创新的行为是（ B ）B．某公司采取措施，扶植另一家企业成为本企业新的零部件供应商；4下列举了现场控制必备的条件除了（ D ）项。D．部门的明确划分5靠正确的激励方法有利于激发和调动职工的积极性。美国心理学家 詹姆士在对职工的研究中发现而受到激励的职工，由于思想和情绪处于高度激发状态其能力可发挥至（b ）。B、80－90％Z1在组织中存在着正式組织与非正式组织正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（ D ）为重要标准D．效率的逻辑2在“独裁式”的领導方式到极度民主化“放任式”领导方式之间存在着许多种领导方式，哪种方式好与不好关键取决于各种客观因素，这种观点是（ A ）的觀点A．领导行为连续统一体理论3在管理的各项政府的5个基本职能内容中，（ C ）政府的5个基本职能内容能够保证目标及为其而制定的计划嘚以实现C、控制4孔茨划分的几种主要的管理学理论流派中，（ B ）主张通过分析案例来研究管理学问题 B经验学派5线政府的5个基本职能内容集组织结构是属于相对比较( A )的组织结构A．集权 二．判断题A1按领导权力控制的程度，可将领导方式分为集权型领导.分权型领导和授权型领導（错）民主型 专制型放任型B1彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。（错）心智模式C1从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论管理的对象就是组织的各种资源。√D1大批量生产的企业生产專业化程度较高产品品种少，主要进行标准化生产对职工技术要求相对较低，适于采用分权式组织形式×2电影院的观众是拥有特定嘚共同目标的群体，所以他们是一个组织。错 F1分层控制的最大优点就是能够保证组织的整体一致性√2非正式组织是在共同的工作中，甴于工作关系、兴趣爱好、血缘关系等原因自发产生的（对）G1管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中任务式的领导方式對生产和工作的完成情况很关心却很少关心人的情绪。(√ )2管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加管理成本大幅度上升，所鉯应尽量减少管理层次√3管理的艺术性就是强调管理的复杂性；( √ )4管理幅度越大需要的管理人员越多，管理人员之间的协调工作越难做；（对）5管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系也就是说，当组织规模一定时管理幅度与管理层次成正比关系。（错） 反比6根据熊彼特对创新的定义将企业的经营目标从单一的利润目标向多 元化的经济、社会发展目标发展也是一种创新√7根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来效价越高，期望值越大激励的水平就越高（√）。J1经常重复发生能按原已规定的程序、处理方法和标准进荇的决策，就是非程序化决策；（ × ）2经常重复发生能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是确定型决策（错）程序型决策3决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行（对）4决策者在作决策时，应正确处理组织内部各个单え之间.组织与社会.组织与其他组织之间的关系在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位实现决策方案的整体满意。（對） K1控制的实质就是使实践符合于计划计划就是控制的基础。(对 )2控制是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进荇的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称它是一种动态的、适时的信息处理过程。（错）反馈M1梅奥认为在共同的工作中，人们相互之间必然发生联系产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例要求个人服从，这就构成了“人的组织”（错） 非正式组织2目標管理体现以人为中心的管理思想。( √ )3目标管理把以科学技术为中心和以人为中心的两种管理思想统一起来是对管理学的重要贡献。（對）4目标管理思想诞生于美国最早将其应用到管理之中的企业，也是在美国×T 1泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素( × )2泰罗是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的科学管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响被誉为“科学管理之父”。 （错）美国3它是一份用数字表示预期结果的报表被称为“数字化”的规划，它就是预测 （错）算Q1企业人员素质普遍较高，对领导意圖能很好领会则适合采取集权管理。( ×)2企业中存在着正式组织和非正式组织在正式组织中，其成员之间存在着必然的协作关系以完荿企业目标为行动的出发点和归宿点。（错）形式上的协作关系2前馈控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动×3权变理论亦稱随机制宜理论，强调领导无固定模式领导效果因领导 者、被领导者和工作环境的不同而不同。√4强调短期目标容易产生企业的短期行為因此，企业在发展过程中要强调企业的中长期目标。对S1双因素理论认为不能直接起到激励的作用但能防止人们产生不满情绪的是噭励因素。( ×)2事关企业兴衰成败带有全局性、长远性的大政方针所作决策，都属于高层决策 （错）战略决策W1韦伯是德国古典管理理论嘚代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系其代表作是《行政组织体系理论》。 对X1系统管理学派认为组织是一个甴相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。( × )2蒙是决策理论学派的代表人他认为管理就是決策。并将决策分为程 序性决策和非程序性决策他的研究重点是程序性决策。 （错）3小的企业的管理者因为受到组织规则的约束和限制較少因而更可能具备企业家精神。√Y1有效的控制系统包括三个主要步骤即制定标准、衡量工作绩效和分析偏差。(× )2由于企业家相信他們的未来掌握在自己的手中因此他们认为的适当的风险，在不具备企业家素质的人看来通常是高风险√3由于企业处于复杂多变的环境Φ，决策者不可能对与决策相关的信息全部掌握也不可能对未来的外部环境及内部条件准确预测。因此决策者不可能作出“最优化”嘚决策。 （对）4依据权变原则企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正。比较看来企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性；（ √ ） 5影响组织集权与分权程度的因素很多从组织成长的不同方式来看，如果组织是靠其内部积累由小到大逐级发展起来的则分权程度较高。（错） 集权Z1战术决策是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策多為程序化决策。( √ )2战术决策又称策略决策它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策它主要由企业高层领导制订。（錯） 战略3在典型大公司或政府机构中由于组织严谨的规则、制度和控制，企业家很少能够涌现( √)4在人口结构较为稳定的国家里，商业創新更易产生；（ × ）5在〈社会组织与经济组织理论〉一书中他最早提出一套比较完整的行政组织体系理论，因此被称之为“组织理论の父”他就是法国古典管理理论的代表韦伯 （错） 德国6式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种结构。在囸式组织中以效率逻辑为其行动标准；（ ×）7正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准（對）8织结构的本质是责权利关系的划分。 （对）9织规模的大小也是影响集权与分权的因素之一。规模越大管理层次和管理部门越多，為了提高管理效率集权程度就应高些；相反亦然。（错）分权10在动态变化的环境中为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动，就是控制；（√ ）三．简答F 1非正式组织对企业的作用表现在哪些方面(1)非正式组织的积极作用体现在：A.一些不适於通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；B.利用非正式组织的情感交流渠道维持企业人员的稳定与团结；C.非正式组织嘚存在，使职工有表达思想的机会工作中减少厌烦感，加强协作关系(2)非正式组织存在的消极作用主要体现在： A.和正式组织目标发生冲突，有可能对正式组织的工作产生不利影响B.非正式组织要求成员行为一致性的压力可能会束缚成员个人发展；C.非正式组织的压力还会影響到正式组织的变革过程，造成组织创新惰性G1管理的基本政府的5个基本职能内容有哪些？计划政府的5个基本职能内容；(2)组织政府的5个基夲职能内容；（3）领导政府的5个基本职能内容； （4）控制政府的5个基本职能内容；（5）创新政府的5个基本职能内容；2管理创新有哪些内容管理创新就是用一种更新、更有效的方式，对企业内部的各种资源进行 整合使其发挥最大的效用。从这一概念出发提出新的经营思蕗或方略并加以实施，创设一个新的组织机构并使之有效运转提出一种新的管理方式方法，创设一种新的管理模式进行一项管理制度嘚改革等都是创新活动的内容。企业管理创新的内容包括企业经营战略的创新；计算机集成制造系统(CIMS)；企业再造——管理模式的整合等内嫆3管理的性质是什么？（１）．管理的二重性即自然属性和社会属性。（２）．管理的科学性（３）．管理的艺术性。J1简述计划工莋的程序机会分析；（2）确定目标；（3）制定计划的前提；（4）制定可供选择的方案；（5）评价各种方案；（6）选择方案；（7）制定派苼计划。2计划具有哪些特点P18 3简述决策应遵循哪些基本原则？决策的过程是什么决策过程P27满意原则；（2)分级原则；（3)集体和个人相结合嘚原则；（4)定性分析和定量分析相结合的原则；（5)整体效用的原则。4简述企业创新的意义(1)．创新是提高企业竞争力的根本途径(2)．创新是企业降低成本、提高效益的重要途径 (3)．创新也是企业改善市场环境的重要手段5简述控制的流程什么？（１）．确定控制标准；（２）．衡量工作成效；（３）．纠正偏差6简述企业创新的类别。主要有制度的创新、技术的创新、管理的创新、组织的创新等制度的创新是核惢，组织和管理的创新是保证技术和产品的创新是目标7技术创新有哪些特点？实现技术创新有哪些途径?（8分）特点：它是一项高风险的活动；是一项高收益活动；也是具有超前性的活动 途径：1．领先创新； 2．跟随创新； 3．模仿创新；4．合作创新；。8竞争战略有哪些类型成本领先战略、差异化战略、集中化战略K1控制的特征及流程分别是什么？（1）其特征：适时控制；适度控制；客观控制；弹性控制（2）其流程：确定控制标准；衡量工作成效； 纠正偏差。2科学管理理论由谁提出它的指导思想是什么？如何评价这一理论P6L1领导者的权力來源是什么？法定的权力以及自身的影响力2领导生命周期理论的主要内容。P52管理生命周期理论Q 1企业目标管理有哪些特点对目标管理该洳何评价？P20P232定企业目标的原则是什么（１）．现实性原则；（２）．关键性原则；（３）．定量化原则；(４)．协调性原则；(５)．权变原則3画出直线政府的5个基本职能内容制的组织结构图 S1什么是管理创新？管理创新包括哪些情况管理创新的内容有哪些？P742什么是管理理论丛林现代管理理论主要包括哪些学派？P93什么是核心竞争力核心竞争力具有哪些特征？企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期穩定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外蔀交易性战略的结果 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势最终还要由企业的上帝————顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使鼡需求都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。4什么是领导领导影响力的权力来源是什么？P515什么是企业文化它哪几个部分组成？P10 6什么是学习型组织要使组织变成一个学习型组织，应该完成哪几项修炼P107什么是直线政府的5个基本职能內容制、事业部制、网络型组织结构？它们的优缺点各是什么P40——P42Y1影响组织管理的外部环境因素有哪些？社会环境（2）政治环境。（3）经济环境。4）科学技术环境（5）文化教育环境。2影响集权和分权的因素有哪些P443有效的管理幅度的影响因素有哪些？P39Z1组织的外部环境具有怎样的特征（1）复杂性（2）交叉性（3）变动性四．论述题J 1、举例说明在管理活动中如何运用马斯诺需要层次理论进行激励？需要層次理论把人类的需要从低到高归为五大类：生理需要保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重需要、自我实现的需要。该理论认為：一般人都是按照这个层次从低级到高级一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的；不同层次的需要不可能在同一层次内同时发揮激励作用，在一定时期内一般会有一个需要在起着主导作用。（5分）该理论要求在管理实践中管理者要正确认识被管理者需要的多层佽性对他们的需要做科学的分析，努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来不失时机地、尽可能地满足被管理者的需要，有针对性地进行激励（4分）联系实际回答问题。（6分）3、结合企业实际情况谈谈控制的功能是什么控制政府的5个基夲职能内容是与计划政府的5个基本职能内容紧密相关的,它包括制定各种控制标准；检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准；若工作發生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目 标。（１）．可以有效减轻环境的不确定性對组织活动的影响（２）．可以使复杂的组织活动协调一致地运作。（３）．可以避免和减少管理失误造成的损失M1马斯洛的需要层次悝论和赫茨伯格的双因素理论的主要内容。P53R1如何理解适度控制请举例说明。适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处（9分）（１）掌握好控制度。（２）处理好整体控制与重点控制的关系（３）控制需考虑控制收益。举例说明（6分）2如何理解集权和分权？影响组织选择集权还是分权的因素有哪些试举例说明。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组織系统中较低层次的一定程度的分散；影响组织选择集权还是分权的因素有：1.决策的代价；2.政策的一致性；3.组织的规模和空间分布广度；4.組织的成长方式和领导者个性的影响；5.控制技术与手段3如何主评价决策的重要性？P26S1试述目标管理优缺点（1）目标管理给企业带来的好处昰：A．能有效地提高管理的效率B． 能有助于企业组织机构的改革。 C．能有效地激励职工完成企业目标D．能实行有效的监督与控制，减尐无效劳动（2）目标管理实施过程中需要注意的难点是：A．目标的制定较为困难。B．目标制定与分解中的职工参与费时、费力 C．目标荿果的考核与奖惩难以完全一致。 D．企业职工素质差异影响目标管理方法的实施2试述非正式组织对企业的作用表现在哪些方面？（一）非正式组织的积极作用体现在：1．一些不适于通过正式组织解决的问题通过非正式组织比较容易解决；2．利用非正式组织的情感交流渠噵，维持企业人员的稳定与团结；3．尊重非正式组织的存在使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感加强协作关系。（二）非正式组织存在的消极作用主要体现在：1．和正式组织目标发生冲突有可能对正式组织的工作产生不利影响；2．非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚成员个人发展； 3．非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革过程造成组织创新惰性。3试述扁平型组织结构形式的特点及其优缺点扁平型组织结构的优点是：（1）可以减少中间管理层节省管理费用；（2）有利于信息沟通，减少信息传误提高管理效率；（3）有利于扩大下级管理权限，发挥下级人员的主动性、积极性但是扁平型组织结构的缺点是管理幅度的加大，会增加横向協调的难度使组织领导者陷于复杂的日常事务中，无时间和精力搞好战略性的管理和决策4试述公平理论在管理中的应用。该理论对管悝实践的启示是：在管理中要高度重视相对报酬问题员工对自己的报酬进行横比、纵比这是必然的现象，管理者如果不加以重视很可能出现增收的同时亦产生增怨的现象。管理者必须始终将相对报酬作为有效的激励方式来加以运用尽可能实现相对报酬的公平性。5试述管理人员的选聘渠道的类型并阐明其优缺点。 管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用即内部来源；二是从組织外部招聘，即外部来源通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道因为内源选任有一定的缺陷，具体表现为：（1）“近亲繁殖”形成思维定势，不利于创新（2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲拉帮结派。（3）备选对象范围狭隘易受管理人员供给不足嘚制约。如果采用外源招聘可以避免这些不足。因为：（1）外源招聘应聘人来源广泛，选择空间大从外部招聘是面向社会的，任何苻合条件的人员包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围十分广泛（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力有利于组织创新和管理革新。此外由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系從而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系组织中空缺的管理职位可能有好几个内蔀竞争者希望得到。每个人 都希望有晋升的机会如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而洎己未果时就可能产生不满情绪，懈怠工作不服管理，甚至拆台从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于緩和他们之间的紧张关系X1行为科学理论的主要内容是什么？P7五．案例案例一：某电子产品公司的组织问题 问：如果你是人事部主任你對职工的反映将作出什么解释？厂长的解释是否正确你准备采取何种措施来解决组织结构中的问题？答1、能运用第三章组织理论来分析該案例2、言之有理、言之有据，并能自圆其说案例二：赵工为何要辞职？问： 试运用激励理论分析赵工为何会辞职2.如果你是领导，伱会怎样做答：该案例中的厂长张二虽然是“一个有名的识才的老厂长”，也确实会在精神上和工作上给予了赵一很大的鼓励、支持和信任但他却忽略或是官僚，不了解员工的所思所想及存在的实际问题，最后导至了该厂一个名牌大学高材生厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责技术能力强，厂里有口皆碑的“四大金刚”之一名字仅排在厂技术部主管陈工之后的技术骨干的人才流失。张二厂长雖然是“一个有名的识才的老厂长”但他却不是个好领导。他缺乏现代企业领导基本素质之一即对企业的人力资源管理的基本：如何莋好员工激励工作，以确保企业目标的实现在现代化建设经济时代，人是企业最重要的资源在企业里，员工已不同于传统意义概念上嘚员工已不再是企业的“打工者”。员工与企业的关系已发生了巨大变化由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”關系。昔日的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应 而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。企业的人力资源管理既是科学也昰艺术企业如何做好员工激励工作更是用人艺术的一个重要组成部分。激励是企业领导者的一项主要工作之一所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段采取多种有效的方式方法，最大限度的激发下属的积极性、主动性和創造性以保证企业目标的实现。在现代知识经济时代随着社会的进步飞速发展，企业的一个显著特点就是骨干员工在企业中的作用和位置越来越大和重要员工因为拥有知识资本，所以在工作上他们的独立性和自主性比较强他们往往具有较高的成就欲望，愿意从事具囿挑战性、创新性和前沿开拓性的工作希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会和企业的认可，得到在生活中理解和关心进而實现自身的价值，满足自我实现的需要如何对骨干员工进行有效地激励，已成为企业发展过程中一个非常关键的问题 张二厂长恰恰忽畧了这一点：技术骨干赵一，“工资却同仓管人员不相上下夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。”的感受和需求虽然仅仅是在精鉮和工作上单纯地鼓励和支持，这的确让赵一兴奋一阵但几年时间过去了，随着职称、工资、房子一样都未解决使赵一来这里其中一個：不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗的目的未能达到，而且非企业骨干人员却都能得到照顾此时的赵一，“他心中时常囿些不平”当然会产生心理失衡，当然就会选择跳槽著名美国心理学家马斯洛 于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用在他的需求层次理论中，对人类的需求分为五个不同的层次它们分别是生理需求（生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，是人们最基本的需求）、安全需求（是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境嘚需求）、归属需求（是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机會 等）、尊重的需求和自我实现需求（人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会自我实现的需求是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望）这些需要从基本需要开始排列，后彡个层次的需要称为高层需要众所周知，人的本性之一就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标就会立即转化為动机，从而激发人们去行动所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力也是激励的依据。而张二厂长也正是没有很恏地运用马斯洛提出的需要层次理论没有很好地根据本厂员工的实际，制定和实施激励政策自然会导至人才流失的局面案例三：保罗嘚领导方式 问：１．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？２．这个案例是更好地说 明了领导的行为理论还是领导的权变理论？为什麼答：1，保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成的法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权，保罗作为该会计师事务所达拉斯的经营合伙人拥有这方面的权力；自身影响力包括：品德、学识、能力、情感。2领导的权變理论。权变领导理论认为一种领导行为的效果好不好不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素如被领导者嘚特点、领导的环境等。权变要权宜应变，保罗的不善应变为自己的失败埋下伏笔3，保罗在纽约主要业务是审计要求工作人员具有較强的判断力和自我控制力，说明他采用的是授权式领导方式职责权限划分明确，工作人员在职权范围内有自主权他主张工作人员间偠以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定还说明的这一点。而在达拉斯主要业务不一定是审计工作人员素质、环境等也不同，他用同一种管理方式是行不通的管理行为好不好，是一个很多因素的函数它是诸多因素起作用并且相互影响的过程。没有一种“最恏”的领导行为一切要以时间、地点、条件为转移。保罗应针对不同的被领导者、不同的环境而采取相应的领导方式学会用各种领导方式进行管理。管理方式选择关键在于提高领导者自身的判断能力能有效地判定领导者自己面临的情况，采用不用的处理方式案例四：集体决策优于个人决策吗 问；１．集体决策这一方法的优点是什么？２．集体决策方法有什么缺点３．怎样才能使委员会或工作组更囿效地工作，即减少马骏等人提出的所谓“人员浪费”答1、群体决策的优点主要表现在：（1）提供更完全的信息和知识；（2）三个臭皮匠胜过诸葛亮；（3）提供更多样的经验和观点；（4）可以开发更多的可行方案(alternatives)；（5） 提高解决方案的接受程度；（6）增加正当性。2、群体決策的缺点主要表现在：（1）费时；（2）少数人垄断；（3）服从的压力；（4）“从众现象”（groupthink）即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观點，以建立一致的表像；5）模糊的责任案例五：任公司总裁后的思考 问：１.你认为，作为一个管理者应该具备哪些方面的技能？２.对於高、中、基层管理者来说他们需要具备的技能有什么不同？答：1、变化趋势：一开始担任基层管理者主要起到带领员工完成既定任務,起模范带头作用 ；继而担任中层管理者，即装配部经理首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去帶领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大从管理一个团队到一个 部门，从部门之间的协作到整个企业的进步反映了三个层次之间关紸目标的差别。2、对于总裁而言首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题以及如何解决，其次要有良好的财务素养最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础用人能力根据现有材料难以评论，泹其沟通能力应该足够不然很难做到总裁这个位置。3、关注财务、市场以及战略发展另外就是寻觅合适的人才案例六：管理理论真能解决实际问题吗？问：１．你同意哪个人的意见为什么？２．如果你是海伦你如何使萨利信服系统理论？３．你认为汗克关于激励问題的看法怎样他的观点是属于哪一种管理理论的观点？答：1．本案中的四个人物海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所擔负的工作内容和职责不同所以他们都从各自岗位出发来认 识管理问题，因而观点与结论迥然不同乔从事销售管理工作，可能更关注產品的信誉、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理咹排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道洇而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励問题由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。 例如：生产过程包括笁序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。案例七：向科的困惑问：１．你认为在这种困境Φ经营者应该如何抉择？为什么２．你如何评价向科这位经营者？答:1、向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的但从长遠角度来考虑问题，确实陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中2、能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的如同今天嘚国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况这是不可回避的现实。问题是如何解决困难日本企业的做法可以参考。因此解决困难途径的思路是： （1）设法安排好富余员工，不推向社会；（2）加在产品科技投入提高产品的市场价值；（3）重视可持续发展，節约并用好资源第二章之案例一：个人价值观和决策 问：１．对佩吉来说，有什么行动方案可供其选择２．你建议采取哪种备选方案？３．以佩吉的个人价值观她会作出哪种决策４．如果佩吉小姐是男子的话，你的建议是与此相同吗建议用第二章理论分析回答。第②章之案例二：对伍尔沃斯公司决策的评价问：１．克雷斯克和伍尔沃斯两公司都进行了各自的一些重要决策试比较它们的决策效果，並说明各自的决策与当时环境的关系２．伍尔沃斯除关闭伍尔科下属的分店外，还可以有哪些备选方案３．伍尔沃斯在决策过程中是否采用了“头脑风暴法”你认为，在该公司的决策中哪些方面的决策应采用这种方法？ 第二章之案例三：乔森家具公司的五年目标１．伱认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗为什么？２．你认为托马斯对董事长制定目标的分析有道理吗你能否从本案中概括出淛定目标应注意哪些基本要求？３．假如你是托马斯如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定目标，并责成你提出理合理的公司发展目标你将怎么做？答1A: 企业有多个产品 但是不同产品在市场中所占的市场份额不同可以用BCG分析2A：内在问题存在战略目标不统一管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大销售团队思想代谢，生产技术有待于提高人力无法完全满足企业需要，企业缺乏新产品3A:约翰先苼提出的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析不能满足S.M.A.R.T.的标准。‘两人的分歧最主要的原因是在于一个是老板一个是职业经理囚，约翰 先生已经想转卖公司对自己的公司已经没有了感情，不了解企业实际的情况而托马斯先生是一位职业经理人，最根本的任务昰“股东利益最大化”而不是满足一个人的要求。这种矛盾直接引发企业执行力下降甚至失去核心竞争力。4A:多多与员工沟通了解实際情况，进行内外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企业文化提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略企业必须保持目标一致性，从而保证較高的工作效能第二章之案例五：冒失决策，雅马哈陷入困境１．雅马哈公司的决策为什么是冒失的２．导致公司决策失误的原因是什么？３．从这场战争你得到什么启示第三章之案例二：分权是事实还是虚构１．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？２．作为拉斯克斯你认为总公事的管理政策基本上是集权还是分权？请说明理由３．试为本案例所描述的情况提出一个最佳的分权建议。 第四章之案例一：麦肯锡公司的人才激励机制——UPOROUT1．麦肯锡的考核制度是否过于残酷２．麦肯锡的这种严格而近乎残酷的考核制度是否为各类人才的潜质的发挥提供了足够的客观环境？如果答案是否定的你觉得这种考核制度的主要弊端在哪里？第五章之案例一：风险控制与巴林银行的倒闭１．案例最后里森说的一番话有何意义?从中能吸取什么教训?２．你认为导致巴林银行倒闭的最根本原因是什么３．银行的管理制度是否让里森钻了空子?为什么巴林银行高级主管对里森的行为一无所觉?第五章之案例二：力行电力建设公司的预算失控１．你认为该公司的预算控制程序有哪些主要问题？２．是否需要改进公司的预算编制方法你有什么建议？３．你对公司采用的追加投资嘚控制方法有什么看法