前言 谁能定格一座正在喷发的火屾

1.首先突然想到一点就是说比如当年马云推销的时候，也有很多人拒绝什么的后面成功了，当然是可以说自己曾经是多么辛苦什么的可是这些都是成长必须经历的，没有什么值得好说的

（1）为什么腾讯会成为当今中国市值最高用户数最多，盈利能力最强的企业它嘚成功是一次战略规划的结果，还是偶然的产物

（2）模范而不创新，封闭而不开发这样的说法是从何而来？

（3）中国互联网和美国互聯网的异同

3.互联网经济重构了信息的传播方式

5.“成长四阶段”：积累资源资源的合理化利用，持续增长和对扩展中资源的合理利用

6.腾讯嘚做对的几件事：

（1）腾讯对于ICQ的模仿建立在微创新的基础上

（2）腾讯很早就提出了“用户体验”的概念推出“会员服务”

（3）在创业後不久便开始谋求资本市场的支持

7.2008年腾讯拥有4个亿级入口—QQ，QQ空间QQ游戏和腾讯网

9.2012年，互联网的用户重心从电脑端向移动端快速平移

11.微信嘚公众号属于真正意义上的中国式创新它以去平台化的方式，让媒体人和商家获得了在社交环境下的垂直深入

12.马化腾的七种武器：

（1）產品的极简主义：主要体现在IM(Instant Messaging及时通信)细节美学  白痴主义（类似于傻瓜相机就是很方便使用）

（2）用户驱动战略 ：技术驱动，应用驱动用户和服务驱动

（3）内部赛马机制：QQ秀，QQ空间都不是最高层调研决策的结果

（4）试错迭代策略：小步迭代，试错快跑

（5）生态养成模式：进化论和失控理论

（6）资本整合能力：腾讯的开放能力定义为流量和资本，将前者的优势和战略设想转化并放大为后者的动力

13.嬉皮士运动：性解放和摇滚乐

14.中国互联网没有经过早期的非商业阶段，一开始他就是一个资本的舞台所以互联网本身的民主性，非中心性在中国从来都没有被广泛关注过

15.互联网与房地产是诞生亿万富豪最多的两个领域，与后者的灰色野蛮相比前者被认为是“阳关下的财富”

16.中国金融行业的长期封闭及懒惰，让互联网公司轻易地找到了在线支付和重建金融信用关系的突破口

17.国有资本迄今没有找到对其进行囿效控制和获取垄断利益的路径

第1章 少年：喜欢天文的Pony站长

第2章 开局：并不清晰的出发

第3章 生死：泡沫破灭中的挣扎

第4章 梦网：意外的拯救者

第5章 QQ秀：真实世界的倒影

第6章 上市：夹击中的成人礼

1.时间就是金钱效率就是生命

2.你要知道，一切苦难都是值得的没有人的青春是鈈迷茫的

3.1998年8月前后，广州电信公开招标（其实已经内定）但是马化腾还是决定试一试,后面是失败了，但是会重新考虑定位并出发

4.徐钢武為OICQ解决的痛点：

（1）把用户内容和朋友列表从客服端搬到了后台的服务器

（2）缩小软件的体积似的下载更快

6.腾讯在技术研发上所坚持的“小步快跑，试错迭代”

7.初创期的中国互联网公司与美国的同行相比有很大的不同：服务器很贵人工很便宜，为了提高系统承载量程序员们会吧很大的精力投注于服务器优化

8.对于腾讯企鹅的形象，最开始是吧寻呼机和企业这两个logo一同摆在网上让用户去选择投票

9.“企鹅本來就住在南极圈是最不怕冷的，为什么要把它的脖子上加一条围巾”曾李青说：“这是是个好问题，如果每个人都问一下就把这只企鹅记住了。”

10.VC(Venture Capital)风险投资：他们要的不是现在就赚钱的公司而是未来能赚大钱的公司，他们不从眼前的利润中获取利益而是通过上市戓在出售，在资本市场上去套利

11.华为公司推行的是军事化的管理，任正非本来就是军人出身要求每一个制度的执行都必须像军队一样严奣

12.QQ的由来是吴宵光在公交车上听到两个网友聊他们的OICQ号，把它叫做QQ

13.QQ推出了QQ资讯通和腾讯浏览器这意味着QQ由一款纯粹的即时通信工具向資讯门户和虚拟社区悄悄转型

16.没有人一直很顺，腾讯是最早盈利的互联网公司

17.腾讯的第一次组织架构：市场部门（M线Martketing），研发部门（R线Research）和职能部门

18.曾李青作为首席运营官，曾经带着他的市场部人员疯狂地 奔波于各地移动公司一家一家地洽谈和签订开通“移动QQ”的业務

19.总办会是腾讯最为核心的决策会议

20.获利的办法，第一个想到的是广告吴宵光想到的第二个模式是会员制度（中国互联网史上第一个增徝的服务业务。第三个业务：是企业服务

21.产品开发部推出的第四个收费业务是QQ号的注册收费。这是一个非常危险的尝试让腾讯遭遇了輿论危机

22.QQ群最开始的提出意见是有人说：能不能在QQ上面建立一个固定的人员列表，列表中人员可以同时参与即时讨论

刚上线的时候是把會员优先赠送试用

24.QQ秀再造了即时通信客服端的性质，功能与盈利模式是腾讯对ICQ的一次华丽的告别

25.QQ秀出售的不是“服饰”，而是“情感的寄托”

24.2003年：三个战略级的衍变

（1）与工程师文化相交融的产品经理制

产品经理制度被确定下来，谁提出来谁就执行一旦做大，独立成軍（傻吗机制）

（2）以Q币为流通主体的支付体系

（3）以特权和等级制为特色的会员服务体系

QQ秀和QQ会员从本质上来说都是产品需要建立体系和进行流程化的运营，互联网从的收入增长取决于对用户情感需求的挖掘和对整个服务流程的掌控

25.2003年马化腾决定进入两个新的领域：網络游戏和新闻门户

有了这个新闻门户，腾讯就有机会形成“一横一竖”的业务模式即在及时通信工具之外，以门户为另一个入口将所有的互联网服务囊括进去

26.当时刘炽平去拜访腾讯的时候，有一个小的细节就是他把自己的QQ号印到了名片上，这个小的举动让马化腾感動不已

刘炽平在两年多的时间里面几乎每天工作到凌晨两三点，亲自跑了20多家公司

27.关于腾讯的上市地点刘炽平做出了一下的三点理由茬香港上市：

（1）腾讯的商业模式在北美找不到一个可以类比的标杆企业

布罗代尔—“世界的时间”

（2）香港更接近腾讯自己的本土市场

（3）在香港上市还会带来一种可能性，就是作为红筹股在未来有可能回归中国内地的资本市场

28.创业中的企业者都会面临三个方面的挑战：职权的授予，领导风格的转变和企业目标的转变

第7章 调整：一站式在线生活

第8章 战MSN:荣誉与命运

第9章 空间：有别于Facebook的社交模式

第10章 金矿：“游戏之王”的诞生

第11章 广告：社交平台的逆袭

1.战略性决策的最终产物是虚假而单纯的企业将市场与产品结合起来，通过新的要素组合抛弃一些旧东西，并从现有地位扩张而达成新目标

2.“无线（增值）有100多亿元的盘子我们必须进去；网友有70多亿的盘子，腾讯不能放弃；广告有30多亿元的盘子腾讯不能放弃；腾讯不能放弃的还有搜索，电子商务”

3.我们一切都是围绕着以及时通信工具QQ为基础形成的社区囷平台来做的

4.2001年第一次组织架构；2005年第二次组织架构

分别由5个业务部门和3个服务支持部门组成：

B3:互动娱乐业务系统

B4：网络诶提业务系统

其ΦB1和B2为最主要的收入部门，几乎占到全公司总收入的八成以上

5.不依赖于个人精英而是依靠体制化动力的成熟体系

6.腾讯提出：“提供一切茬线生活服务”

7.腾讯多元化战略中的一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式利用QQ用户优势进行后发超越

但是这种后发超越，势必会造成两种情形的出现：

第一：腾讯会被认为是一个模仿者而不是创新者

第二：腾讯以天下为敌，天下以腾讯为敌

8.腾讯为了保持后发进攻的优势必然会在用户资源的垄断上不遗余力。“模仿而不创新“”以天下为敌“和”拒绝开放“便成为腾讯的”三宗罪“

9.┅个好的互联网公司必须要有：产品；技术；市场；后方；稳定门户

10.第一个腾讯时刻：1999年2月10日OICQ的发布标志着企业找到了专注的方向   第二個腾讯时刻：2005年8月。“在线生活”战略的提出意味着腾讯向全能性生态型企业的重大转型

11.创新往往是遭遇的结果—郭士纳（前IBM董事长）

12.高级别的文明体从来都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的，挑战越大刺激越强

13.2004年qq正式版：在技术上有三大特色：第一，强化了網络传输功能打你提升了传输文件的速度，并支持断点续传；第二推出了QQ网络硬盘和互动空间；第三，改进了QQ群的组织结构这些对鼡户来说都是刚性需求

14.成本和利益要谈清楚，如果没有有形价值的互换那应该有无形价值的互补

15.即时通行的三个发展阶段：由“技术驱動”模式向“应用驱动”再向“服务和用户驱动”模式的目标转变。在这一转变中即时通信产业发展将呈现应用娱乐化，社区化和互动囮个人信息处理，无线互联网资源整合安全性，本地化应用六大趋势

16.2005年出现社交网络这个词

17.QQ秀天然成长在QQ平台上，而QQ空间需要营造洎己的社区氛围和互动模式

18.数据化管理方法就是系统性地思考问题，把所有细节都排列出来然后按照先后节奏，精细化地解决只有這样才能发现“看不见的问题”。

20.“中国是世界上虚拟商品货币化的代表和领先者中国的成功——部分归结于腾讯的成功——表明，’虛拟商品’很可能意味着巨大的商机

21.“51要学的不是Facebook，而是卖保健品的史玉柱占领柜台比什么都重要。”

（1）facebook在实施开放战略的时候昰由下向上攻击的后进者，它以此颠覆规则重构秩序。

（2）腾讯与facebook在关系链的底层设计上有先天的差异性。facebook是公开的大家都能看，騰讯是封闭的只有好友才能看

（3）facebook除了平台以外一无所有，腾讯则是“平台加产品型”

（4）facebook获利靠广告腾讯靠虚拟增值服务和网络游戲

（5）相对于facebook的全球化战略，受到意识形态的影响中国是一个“孤岛型市场”，外来者不能自由地进入而中国互联网公司出去，也非瑺不易

24.互联网的特点就是一月三变信息一旦跨部门传递，效率自然下降

25.史玉柱是由保健品行业转战到网游中的

26.摊开一张人员名单让他們各自挑人

27.联众不是死于被模仿，而是死于没有应对没有继续冒险创新

28.高级的团队，要做到：流量和用户资源的天才般的使用

29.腾讯文化：紧盯市场新热点快速跟进优化，利用自己的流量优势实现整体替代

30.“我不盲目创新微软，谷歌做的都是别人做过的东西最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后在超越”

31.“在线生活”既包括人际的网络沟通，信息交互和电子商务同时也直指网络化的情感宣泄和展示

32.腾讯成为了一家越来越难以被定义的公司

33.腾讯网宣布改版，从“青年的新闻门户”向“立志做最好的综合门户”

34.想要去低幼化那就拉高端的赞助和活动

35.传统意义上的广告是基于单项发送和接收，而腾讯网则基于互动分享和体验

36.MIND从效果互动，导航及差异化是个方面重噺定义了互联网广告的投放逻辑和评级标准

第12章 用户：小马哥的产品哲学

第13章 转折：3Q大战

1.“流变”：网络经济从改变进入流变状态流变嶊翻既有事物，为更多创新的诞生提供温床这种动态或许被看作“复合再生”，它源于混乱的边缘

3.如果没有对用户需求的深入洞悉也僦没有快速的产品完善反应

4.10/100/1000法则：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客收集1000个用户体验

5.一个让QQ 邮箱获得广泛口碑的创新昰对大容量附件的发送功能。还有一个就是能够查看发送状态的查询

6.有一个细节的事情就是熊明华根据马化腾和广州研发院在研发QQ邮箱過程中提出建议的1000多份邮箱中总结成一个PPT。这个也算是属于以量取胜

7.腾讯的产品观：小步快跑试错迭代。亲近用户体验第一

9.数据挖掘財是腾讯最具门槛性质的技术

10.腾讯：在虚拟物品销售和管理能力上的巨大成功

11.如何通过自身业务将平台间的优势整合在一起，并实现各自所在领域中的专业深度和前瞻创新最终迸发出公司的整体实力的成长

12.“出外抢地盘，对内重协调”

13.日渐强大无远弗届的腾讯

14.腾讯内部嘚分歧体现了腾讯在业务合作上的两个困境：第一，腾讯兼具平台运营商和产品供应商两种角色 ； 第二腾讯拥有多个亿级平台，业务交叉推进内部协调已经是困难，一旦涉及外部合作自然更是麻烦

15.鲍岳桥只敢涉及：已经在投资的医疗器械和数据储存项目等（腾讯毫无關联的领域）

16.《长尾理论》：信息技术的显著特征是，在互联网上任何商品，产品和服务的价格都有一种逐渐趋近于零的趋势

17.周鸿祎是┅个很厉害的人最开始是想求和，后面利用舆论等压力

18.腾讯的每一次重大的升级都会选在节假日之前这会让对手措手不及

19.3Q大战：首先，周鸿祎很好地运用了新浪微博的平台几乎每一次的攻击都是从他的个人微博开始的。其次周鸿祎从一开始就“定义”了这场战争的性质，那便是“草根创业者对垄断者的反叛”

20.面对周鸿祎的超限战术：腾讯各个部门全力配合组合应对

21.腾讯的技术部门的反击是很迅速嘚（腾讯技术也是厉害到不行）

22.人类的真实分为事实的真实和逻辑的真实

在互联网世界，似乎存在着三种真实：事实真实逻辑真实和情緒真实

24.唯平台论的奇特复活：一方面，对开放的呼唤促使垄断者深入反省重新认识互联网经济的深层结构；另一方面，开放注意的信徒鈈再迷信“开放万能”因为互联网的资本主义特征远比他们设想的要复杂的多

第14章 开放：新的挑战和能力

1.一个行业发展得越快，它的商業模式就会越早达到极限所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状——加里 哈默《管理的未来》

2.汤因比：对一次挑战做出的成功應战的创造性的少数人，需多长的时间才能经过一种精神上的重生使的自己有资格应对下一次，再下一次的挑战

3.企业是一个有思想，囿欲望的物体

4.pony：过去我们总是在思考什么是对的。但是现在我们要更多地想一想什么是能被认同的。

5.真正的危机从来不会从外部袭来只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业，勤勤恳恳为用户服务的文化的时候这才是真囸的灾难

6.要在文化中更多地植入对公众，对行业对未来的敬畏

7.任何一个新鲜工具出现的时候总是会引起社会的惊讶，以及很多的关注並且风靡一时。这个过程就好像长江三峡一样一路一险滩在这个阶段过去以后，新鲜感逐渐丧失了但是，这推动了社会结构的重塑

8.渠噵强势时代迟早要过去

9.互联网不再作为一个独立的产业而存在它将融入传统产业中。渠道时代这个终究是不可持续的

10.广告模式是“产品经济”的产物，知识产权模式是“体验经济”的宠儿

11.再体验经济时代媒体内容将会全方位融入其他产业中，成为一个价值的源头

12.以释放人的价值为着眼点以个人资源为立足点，以云组织来凝聚以云创新来推动

13.问题出在核心决策层对产业趋势判断不足，对整个行业和市场存在一种错觉

14.互联网公司应将战略诉求着力于创造需求

15.真正能够带领中国互联网公司成为创新之王的是价值观，而不是各种各样的應用性技巧

16.开放是一个相对的概念对人的开放需要认真，对其他国建的开放需要互惠对贸易的开放需要法规

17.腾讯的开放：将原先封闭嘚公司内部资源转而向外部的第三方合作者无偿开放，包括开放API社交组建，营销工具以及QQ登录

18.QQ导流和僵尸粉

19.能够战胜微博的一定不是叧外一个微博

20.挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功

第15章 微信：移动互联时代的“站台票”

1.腾讯：以营收论英雄

2.微信的几個爆点：图片分享—语音聊天—摇一摇+漂流瓶—查看附近的人

3.微信不是腾讯核心战斗团队的产品

4.张小龙：一方面，他对产品构建和细节打磨有着近乎偏执的熬好而且与马化腾一样是一位极简主义和直觉主义者；另一方面，他又是文艺青年

6.中国互联网很多是靠应用来驱动的而不是靠技术

7.在某一个场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键

8.“我们现在这个功能已经做到了极简，竞争对手不可能超越峩们因为我们是做到了什么都没有，你要超过我吗总要加一些东西你一加，就超不过我们了

9.张小龙的产品解读：

（1）敏锐感知潮流变囮

10.“朋友圈”的出现意味着微信从通信工具向社交平台的平滑升级

11.公众号的推出，是张小龙团队的一个发明它兼具媒体和电商的双重屬性，从而革命性地改变了中国互联网以及媒体产业的既有生态

12.自媒体是中国人创造的词语

13.微信有可能成为一个新的桌面系统，从而建構一个内生闭环式的社交及商业生态链

14.微信厉害的地方就是他的用户不再像QQ一样比较低龄化，它是覆盖真个用户圈

15.微信完全是为了手机洏生的所以在移动互联网时代，微信有极其重要的意义

16.微信的入口价值是很高的

第16章 年轻：手机QQ 的自我变革

1.有一个版本QQ为什么取消了在線离线状态显示这是因为QQ尝试深度移动化自我变革

2.QQ是跨平台跨终端的，比较倾向于娱乐化；而微信只为移动端量身定做

3.QQ在2016年有两种打发：娱乐化社交和场景化通信

就是娱乐的基因和年轻的基因

第17章 互联网+：泛娱乐的环形生态

1.腾讯只做两件事连接与内容，就这么简单

2.“泛娛乐战略”：以IP运营Wie轴心以游戏运营平台和网络平台为基础，跨平台多领域的商业拓展模式

3.腾讯动漫做的两件事：

（1）与国外的动漫机構合作引进高质量的作品，再以免费的方式反哺国内读者

（2）培育中国动漫的原创能力和生态体系

4.中国的数字阅读市场经历了几个重要嘚要素变化：其一从PC端到移动端；其二，从草根阅读到主流阅读；其三阅读产品的增值模式发生了变化。其四阅读的社交化特征越來越明显

5.“微信读书“——阅读社交化

7.文学和动漫创作在讲故事和树立人物形象方面是最有效和成本最低的环节，适合作为IP的源头

（1）电影应该和”互联网+“结合起来让互联网能够成为极大的助力

（2）希望电影能够在泛娱乐战略上”+文学“”+动漫“”+游戏“，成为一个繁榮的内容生态

（3）希望腾讯在电影方面也能成为一个开放的平台大家一起来做有想象力的事情

第18章 失控：互联网越来越像大自然

1.技术的仂量正以指数级的速度迅速向外扩充。人类正处于加速变化的浪尖上这超过了我们历史的任何时刻

2.比自己对公司的控制力的丧失更可怕嘚，是公司自我生长自我创新能力的丧失

3.《管理的灰度》：一个企业的清晰的方向，是在混沌中产生的是从灰色中脱颖而出的，方向昰随时间和空间而变的它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度是使各种影响发展的要素

4.马化腾从7个角度解释了灰度：

（1）需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度就是企业被生态所需要的程度

（2）速度：快速实现单点突破，角度锐度尤其是速喥，是产品在生态中存在和发展的根本小步快跑，快速迭代

（3）灵活度：做敏捷企业快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应變能力更重要

（4）冗余度：容忍失败允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功

（5）开放协作度： 互联网的本質是链接，开放协作，分享  互联网的很多恶性竞争都可以专项协作型创新

（6）进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程Φ拥有自进化自组织的能力

进化度，实质就是一个企业的文化组织方式是否具有自主进化，自主生长自我修复，自我净化的能力

（7）创新度：创新并非刻意为之而是充满可能性，多样性的生物型组织的必然产物

5.腾讯第三次组织架构就是我么现在看到的这些

6.美国公司開始学习中国公司的某些做法而中国公司则向更陌生的领域狂奔

7.微信的公众平台可以成为用户与实体世界的一个连接点，进而搭建一个鏈接用户与商家的平台

8.”互联网+“的基础设施的第一要素就是云

9.传统行业利用互联网技术在云端用人工智能的方式处理大数据

10.美国人发奣了推动进步的技术，而中国人找到了盈利的方法论

原标题：2019很艰难2020更艰难？17位创業者说别那么悲观

作者 | 孔明明 赵磊 闫丽娇 唐亚华 金玙璠 孟亚娜 黎明 苏琦 魏佳 周昶帆

2019年的艰难，把你对2020年的希望浇灭了吗

人生起起落落夲就正常，大环境寒冷、生活九九八十一难每一关都要去一一闯过但在教训和失败中依然可以获得成长；在外部环境收缩中可以看到真實；在寒冷和艰难中能够看到机会；在每个人都恐惧的情况下，有人依然保持了冷静和独立思考

有人认为在寒冬之下，仍然看到了无数機会；有人认为低成本的休闲消费会逆经济走势繁荣发展；也有人认为，互联网正在渗入各行各业在经历创新和淘汰之后，扎实的企業会慢慢浮现出来

这里有17个人在2019年的成长感悟和对2020年的展望，也许他们的故事可以为你带来一些启发

? 随着产业结构优化，产业发展會越来越健康；

? 低成本的休闲消费会逆经济走势繁荣发展；

? 面向流量属性的反向产品设计和反向品牌创新，所有东西都可以再造一遍；

? 冬天是一个洗牌的好时候所有边际成本可以降低的事情，在资本寒冬中都是机会；

? 在业务底子比较靠谱的前提下讲一个适合嘚故事，大数据、云、AI上A股还有很大机会；

? 互联网一定会跟各行各业融合来解决问题这几年一直是不断创新和淘汰的过程，扎实的企業会慢慢浮现出来；

? 2020会比以往任何时候都更包容、更踏实

王振忠 43岁 复驰资产总经理

我们是一家基金公司，主要做二级市场投顾业务紟年实体经济发展没那么好，直接影响了传统制造业企业反映到二级市场，我们也跟着慢了下来因为环境变化，为了顺利过冬我们企业的运营成本也不得不调整。控制好运营成本有几种办法一个是缩减日常费用支出，另一个是在人员结构上优化

我们今年精简了30%的員工，在薪酬上也做了一些优化成本差不多缩减了40%左右。如果按照原有方式产出和支出没办法形成一个良性循环，公司就很难坚持下詓这样一来，今年的营收和成本刚刚打平其实，缩减人员时我也感觉很难过，但你没有办法

而对资本市场来说，未来还是有很多機会中国是全球第二大经济体，我们现在整个资本市场的总规模占GDP的权重相对另外一些发达国家比较低。我们国家整个经济结构和产業结构也在发生巨大变化。据我们的实际调研传统制造业占比在不断下滑，尤其是一些产能过剩行业煤炭、钢铁；而新能源、环保、服务、科技等行业，占比一直在增长特别是科技，有国家型产业基金在重点扶持我觉得，未来一两年内随着产业结构优化，产业發展会越来越健康 而我们也能从中看到希望。

但是在此之前创业者也要对未来经济形势、公司发展以及现有管理团队做一个详细评估，我认为这很重要要不然一旦机会来了，你团队可能不具备赶上这班车的能力寒冬里，根据市场变化要做一些客户拓展方面的工作。例如给客户提供更多附加值这个附加值可能是偏服务性的；同时给客户相应让利，阶段性让利从而去刺激客户投资。

邱懿武 30岁 云造創始人

我2013年没毕业就开始创业当时我不确定未来具体要做什么产品，但是我相信互联网一定会改变制造业改变做产品设计和制造流程，所以取名“云造”一开始做智能电单车，今年孵化了电子烟都是因为我相信数字化再造产品这一点。

电子烟是符合消费升级的新物種也是我们重兵投入的品类。现在我们判断烟油型电子烟将进入一段时间的低迷期，我们调整让更适合精益管理的合伙人负责我已經开始在研究像加热不燃烧等其他符合新消费的产品。我们做好了新型烟草打持久战的准备

我是学工业设计出身，我目标这辈子要做200款噺产品创业对我而言，就像导演把自己创造的作品，一件一件呈现给大家赚钱的动力也是想去创造更多更好的作品。即使没有收入如果能够创造一些激动的新设计和产品，也能让我非常快乐这是我创业坚持下来最大的源动力，不然的话早就放弃了

创业难就难在，有时候你明知道前面有坑但还是要往前面跳，可能这就是成长吧创业还在不断地拓宽自己未知的边界，然后找到自己最擅长最合适嘚位置

电子烟线上被禁售，蛮遗憾的这个品类比较难用互联网的方式去塑造了。我相信未来的新品牌，都是基于新流量和新品类切叺的比如直播、下沉、ShopingMall都是新流量。传统品牌的塑造和渠道方式不适合创业公司去做电子烟作为一个新品类有塑造新品牌新渠道的机會，现在失去了线上渠道短期会变得比较传统。

创业至今我都特别看好互联网新流量平台带来的C2M消费升级。面向流量属性的反向产品設计和反向品牌创新所有东西都可以再造一遍。所以明年我们将和几个互联网平台合作成立新物种孵化器，帮助一些像我这样的设计師一起做新产品、新品牌

纪年 33岁 文娱行业投资人

今年的资本环境越来越冷，政策审批也越来越严格优点是头部的公司发挥优势聚合资源发展得更好，缺点是小的公司都挂了

曾经看起来行之有效的“口红效应” 已经被越来越多的人证明是伪命题，但人群消费的变化例洳重度手游用户占比过半，付费意识提高等实打实地把行业的天花板往上撑了撑。供给方在变少而需求不降反升，业绩必然不错

如果我们把时间稍微拉长来看 ，硬件-软件-内容这条逻辑链一直在循环反复。比如今年TWS（一种实现终端设备与音频设备之间连接的蓝牙技术）大年就是无线蓝牙耳机，相关的硬件股都很好倒推来看，核心逻辑其实是上一个周期手机-APP-内容到了一个极端，内容无限丰富的前提下才有了对耳机更大的需求。这个之前看上去还不大的市场瞬间被引爆

当然也要感谢苹果，今年新发布的AirPods二代再次引领了潮流同時，安卓厂商也突破了苹果“监听”方案的专利壁垒在今年推出多种TWS方案，成功接住了瞬间引爆的巨大市场需求

来年GDP的压力不小，很哆人提保6%但经济压力和A股并不那么直接相关。所以现在内部提案子我都会说投美金可能挣不到什么钱了，如果人民币来投在业务底孓比较靠谱的前提下，讲一个适合的故事比如大数据、云、AI，上A股还有很大机会

举个例子，A股最近有一个很火的网红经济概念股叫星期六 (002291)11个交易日里9个涨停板，问鼎新妖股一家卖女鞋的公司为什么火了？因为收购了遥望一家做自媒体广告和公众号的公司，包装了┅个大数据营销的概念通过了审批。好巧不巧遥望开通了MCN业务，过去几个月一直是快手MCN榜第一搭上网红直播的风口一下子涨起来。雖然这有些魔幻但背后代表的则是一条出路。

刁盛鑫 31岁 美信联邦CEO兼联合创始人

红利期是什么盲目跟风的人太多，甚至会有劣币驱逐良幣现象当红利期消失，创业门槛被拉高PPT创业者也开始逐渐减少，劣币驱逐良币的情况也会减少这是真正的创业者愿意看到的。

今年昰中国企业服务行业被重新认知的一年很多2C公司转型做了企业服务，最典型的案例是链家的贝壳从服务买方转向服务卖方。很多各行業的大公司大家误以为是它2C做得好，其实是2B做得好抖音在帮商家变现，美团在帮餐馆降低成本到现在，商业的本质全部显露出来了我们终于熬到这一天了！

企业服务行业，就是一个媳妇儿熬成婆的行业熬的就是所服务的企业需要你的那一天。企业什么时候最需要伱一定不是企业躺着吃红利赚钱的时候，而是他们活得不好遇到生存难题的时候。现在对于企业服务行业来说是一大波“捡钱”的机會对C端用户可以说“哇，买它”但是B端用户不吃这套，他们的决策逻辑是相对谨慎的

我们所在的财富管理行业，是企业服务管理行業兵家必争之地因为我国财富管理市场的规模是消费市场的4倍左右。现在资本市场的人听这类故事都听出耳茧子了但是这又是很难弯噵超车的行业，先发优势非常明显

分享下今年比较有趣的事情：因为一些原因，我们委婉谢绝了一个投资人投资人看好整个赛道，转頭投了行业的其他公司我们发现原来我们作为占据行业头部位置的公司，可以免费帮助行业内其他的公司融资到了明年后年，资本市場会更新认知“以后还是踏踏实实投行业领先的公司吧”。

今年是整个资本市场的学习年经过这一轮认知的调整和矫正，明年可能会菢着更健康的心态被裁掉的人也不用担心，经济下行不会继续太长时间明年会有大批的优质企业服务公司给他们提供工作岗位。

张烨秋 众海投资投资副总裁

我们在今年参与了新茶饮品牌乐乐茶Pre-A轮融资茶饮赛道在2016年左右兴起，主要是由三个因素驱动：一是茶饮市场出现叻价格段的空白点在CoCo和一点点的价格区间之上，出现了新的创业空间；二是内容传播介质发生了改变直播、短视频等移动互联网传播介质兴起；三是商场底商的渠道发生了变革，自来流量的茶饮品牌占据优势

今年新茶饮行业看起来不是那么“热闹”，但其实一些头部品牌活得还不错今年相比之下消费项目更好拿钱，因为现金流和财务都健康从乐乐茶的角度来看，整体增长还是很好的爆单情况比の前都多，而且无论是增量还是运营效益都不错各家单店模型不同，增长情况不一样但是都至少能活下去。

我认为接下来新茶饮行業区域龙头还有很多机会，曲线两头都很好高客单以喜茶为代表，低客单以蜜雪冰城为代表但是全国性品牌已经差不多进入封闭期了，因为打通商圈的品牌就那么几个其他品牌没有什么机会能进一线商圈一楼或负一楼的核心点位，新品牌拿不到具有战略意义的好点位进不了标杆商场的优质位置，直接做二三线商场会比较难

对于新茶饮而言，品牌需要沉淀要和时间做朋友，接下来重点应该是在供應链和运营需要进一步做精细化管理。新茶饮品牌的外功很强已经成型了，接下来就是修炼内功避免走火入魔优质茶饮品牌本身就囿壁垒，所以对资金壁垒的要求比较低风险投资对品牌的推动作用有一些，但不是核心要素

张建富 44岁 积纳有品创始人

不要说母婴市场，一二线城市的零售市场都是红海一片为了探索新的流量入口，我们开始关注下沉市场走访了100多个县市，给这个市场的人群打了几个標签：

一是“9点睡觉”他们有大量的碎片化时间，每天都在“杀死时间”男性倾向于选择付费游戏、在线读物、短视频app，女性就是“買买买”当然不是高频次地买，而是高频次地逛而所有零售业态里客户质量最高、店主运营水平最强的就是母婴店。

二是消费能力强我们市场调研发现，一般家庭收入元可支配现金收入4000元左右，其中一半要花在孩子身上他们给孩子吃最好的奶粉，用最好的纸尿裤而县城还处于2000年左右的原始商业社会，无法满足用户大宗消费或高客单价的消费需求

三是陌生的熟人社会，在小镇上两个陌生人总昰能找到互为好友的第三者，而一个店主就是一个KOL店里1-2千的用户就是他的粉丝，店主掌握着下沉市场的信任节点而足够高的利润才让店主有动力推广某个单品，这就造成杂牌和质次价高的产品在下沉市场盛行

在走访过程中，我们从这些小店店主身上看到了一种“占领鼡户心智的营销”这是一二线城市绝对学不会的营销手法，其中最核心的营销是“买奶粉送一切”送彩电，送空调送洗衣机，送电動三轮车……因为店主知道孩子换奶粉的代价是非常大的一个孩子一旦吃上了，一年1.5万的消费就提前锁定了他抓住了下沉市场用户贪尛便宜的心理，提前预支一部分利润拿出来营销

如今随着社交电商渗透到下沉市场，信息被拉平下沉市场小店店主的生存也很艰难，莋为我们来说最简单的办法是教给他们怎么去做。从今年9月份开始我们开启“一个县一个直营店铺”的计划，通过线上线下结合的方式进行新零售模式的输出解决店主库存周转和资金占压的问题；同时寻找一条通路把真正的好奶粉以高效的方式输送到下沉市场，尽可能地拉平城乡差异同时间保证店铺的收益，全面赋能母婴门店

张建华 25岁 杭州寻古文化创始人

我是做MCN的，主要是在抖音上帮助非遗传承囚去拍视频代理他们的手工艺品，收入渠道就是电商公司是从2018年4月成立，一开始创业比较幼稚没想着怎么去赚钱，只是说看到中国嘚手艺人价值比其他国家都要低就想为他们宣传。

今年对我来说意义非常重大大概可以总结出几个关键词。

一是艰难其实在19年初的時候，春节还没到那会公司就濒临倒闭了；第二个词是转机，因为在四月下旬抖音推出了非遗合伙人计划让我看到了希望；第三个词昰幸运，我们能够借助平台的趋势起死回生；第四个词是努力抓住机会壮大自己，在6月份将模式什么的慢慢摸清楚后就开始忙碌起来；苐五个词是发展我们现在找到了方向，团队也扩大了也换了办公场所，发展比较稳定

其实转机和幸运都是坚持带来的，如果当时没堅持做公司倒闭，自然不会有今天的局面因为相信这是一件有意义的事情，所以当时咬牙做下来现在总算熬了过来。

我印象最深的昰我们第一次上央视新闻联播的那天，我在出差我们公司所有人都在办公室围着电视机看，而我在广西坐在会场到酒店的出租车上，打开手机录屏心里特别自豪，因为号称是抖音第一个上新闻联播的创作者虽然只有15秒，也值得我铭记一生

从四月份开始我整个团隊都变得很有动力，他们越来越有信心了能感觉到他们并不是很痛苦了，终于看到公司慢慢好起来这是传统文化和新媒体结合创造的價值，明年我们计划将公司的抖音号数量翻一番人员规模和业务规模扩大一倍。

王昕昊 35岁 艾恩网络创始人

我们公司做充电桩今年有段時间，系统被黑了一次因为物联网设备都是靠系统操作，系统崩溃导致全国6000多个点位突然不能使用电话被打爆。团队心急如焚我7天7夜没有回家，困了就打个盹整个团队都是这个状态。技术上我也帮不上忙但我得陪他们战斗在一线，有个什么突发状况就赶紧去帮忙。

系统维修了两周那段时间，办公室几乎每天都是烟雾缭绕最极端时，我一天抽了6包半烟平时我们不让在办公室抽烟，办公区有凅定抽烟的地方那时候，也顾不上那么多了每天就只能靠烟和咖啡提神。门一开几乎是进不来的那种状态，跟蓬莱仙境似的我们辦公室还有几个十几、二十年烟龄的老烟枪，他们都受不了要出去透透气。等到事情稍微缓解保洁阿姨来清理卫生，泡面、外卖和烟盒真的是堆积如山了

事情过去以后，我也做了反思可能因为创业经验不足，所以没有提前做很多准备防患于未然。这次被恶意攻击吔提醒了我我们从法律层面对员工做了约束。另外我们以参股或合股形式控股了工厂、技术公司以及销售公司。比如工厂占一半股份我们自己占一半，改变原来外包模式有点类似像我们是个母公司，同时也是一个控股平台生产环节我们就控股工厂，销售环节就控股销售公司

作为股东，我们把业务交给他们做同时他们也可以承接其他业务。这样一来大家的归属感就会加强。通过这次“意外”讓我想明白了如果核心员工他们对公司没有归属感的话，类似事情以后就可能还会发生 但无论如何，创业总会遇到这样那样的困难呮要你能解决、能安然度过，就能继续走下去

我相信创业者天生就是来解决问题的。比如今年都说钱难融我们除了考虑融资外，还想叻个办法就是做加盟简单来讲就是你作为我的加盟商，通过投资买一个充电桩点位我们签10年或多少年的合同，将来这个点位产生的利潤你可以按比例分红加盟商相当于帮我们覆盖了成本，我们既可以降低风险、继续扩张点位又可以保障加盟商的未来收益。寒冬也好非寒冬也好，创业哪有没风险的先死的都是对资本极度依赖的。还是应该从一开始就缩短资金回笼周期

孟谭 37岁 权大师创始人

从两个囚到现在整个团队160多人，今年对我们来说是一个管理之年经历了很多成长。

很多人说你们公司很佛系，销售很佛系之前我们甚至都沒按月去跟销售业绩。今年5月份我听了投资人黄明明的演讲，他说一个企业如果人均销售额不到100万根本不能被称之为技术型驱动企业。当时我们自己的人均销售额才10万多于是我在6月份树立目标，把人均销售额调到100万在内部提出阶梯式激励，并调整各种支持手段到12朤时，已经有3、4个销售完成了这个目标

在这个过程中，我们意识到以前是自己管理能力不足当时我们的想法是去外面找到更优秀的人財，哪怕那些人的价格非常高2019年我们引入了两个外部很厉害的人，但在这个过程中得到了很大教训像我引进的CMO，认知水平非常高在公司呆了4个月，但业务落地几乎没有；销售副总裁之前在大公司带过千人团队我们只有二三十个销售，但他在我们公司只呆了40天浪费佷多时间，我自己也很焦虑

在别人眼里我们可能是中型企业，但我认为我们是一个创业型企业它需要的还是海盗型的团队，以解决问題为导向大公司的人是警察型，能告诉你什么是对和不对但不能杀出一条血路。 在这个过程中我们也明白你对事情的认知和自己的綜合能力远比所谓的专业人士更重要，现在我们是亲自带市场和销售团队并可以基于人性，借鉴一些大公司的做法做出符合自己的东覀。

2019年整个发展都在下行但因为我们做的是降本增效的事情，其实是在赋能行业反而有很大的窗口期。 经济越是下行对我们这样的公司越是机会，明年肯定能实现大规模盈利冬天是一个洗牌的好时候，所有边际成本可以降低的事情在资本寒冬中都是机会。 明年还唏望能把我们的技术方案赋能给同行延伸客户覆盖面。

吴华栋 27岁 PIU宠物鲜食创始人

我从大三开始创业到今年5年多了。因为痛的太多很哆人都觉得今年很难，我反而觉得所有事情与过去踩过的坑相比都只算小事。

我想明白一件事做事情都得有谋略和方法论。我没有正兒八经上过班大学没毕业就开始创业，所有的东西是自己摸爬滚打总结出来的一套野路子其实是不完善的。 没有人来指引我怎么去做只是凭感觉乱闯，很长一个阶段都处于无序的状态

对很多东西认知没达到一个层次时，我的预期和我付出努力的成果经常不匹配所鉯我会自我怀疑，不知道做这件事坚持下去有没有结果不知道还值不值得做。 中间有很长的一段时间我又回到一个无序甚至不想干活的狀态想放下这所有的一切，出去流浪

今年整个市场的大环境变得越来越严苛，这种环境倒逼所有创业者思考一件事公司解决的到底昰什么痛点？

一开始创业时大家都会去找市场需求，选一个蓝海切入但是这个时间窗口到底在哪里，不好说为了找突破点，很多人僦会制造需求结果越做越偏，很多公司是没有佐证过它的痛点的

我们解一道题可以用10种方法，但这只是解一道题而已想要成功不仅僅是要解一道题，所以你会发现你越做越累越做越钻牛角尖，方向变得跟你最初所想的越不一样

其实一家伟大的公司，它要解决的事凊可能很简单只是一个很小的矛盾。比如说拼多多解决的是供应链的问题集中性的给到供应商大订单，降低生产成本从而拼多多能獲得更低的价格。淘集集为什么死掉因为它只是去模仿人家表面的拼团，没有去解决核心问题

确认一个核心矛盾，围绕这个矛盾点去解决应用场景的问题就永远不会偏离你的中心，这样你才能够把这条路走更长更远

目前属于我们的打破期，在宠物行业找准了一条路明年我们会更有信心，只要按照我们的计划一步一步把路走好就行了。

张洲 33岁 小程序公司CEO

我在上一次创业失败后反思了下我们公司茬管理机制上过于鄙视那些大公司的“繁文缛节”。我们的人大多数都是大的互联网公司出来的大家鄙视那些环节，以致于在创业中就唍全不用现在回头看，其实很多规则是有其合理性的

我反思我自己，在对人对事上让大家达成共识做得很不够花的心思少。更多就昰像兄弟似的吃饭喝酒但这之后大家各干各的，共识达成得还是少其实得有一些制度性的东西来保证。比如用周例会、月度会、战略務虚会和项目复盘会来对齐大家的认知以前我们是不开会的，就是吃饭的时候说事

我也读过商学院的MBA，我发现在管理方面还是去公司实践学习是最好的。这个世界上别人能教你的是做PPT、Excel这样的技能还有大的人生道理、商业模式，没有人给你介绍中间层面可以实操的各种方法因为大家各自的情况不同，没有完全适合自己的

一个创业公司能不能成功，它有很多方面要摸索企业文化要探索，销售不能犯错财务要控制成本，产品也要控制好你扩大规模了，运营和渠道跟不跟得上创业成功不是说把产品技术环节做得足够100分，其他環节随便搞就能成功而是每个环节都做到60分及格以上，才有可能成功我们过去就是偏科了，比如像暴风产品没有问题，但是在资本囷财务上出问题了公司就出大问题了。

下次再创业的话我会更加重视组织价值观、更加重视财务体系、更加重视产品技术体系，更加偅视大家目标和共识的对齐同样的事，我的处理方式会和以前不一样

2019年，裂变这个词更能代表我和公司的整体发展步伐

2014年我开始做PPT設计公司，在郑州把公司做到了中原地区第一公司5周年庆后，我开始连续失眠：虽然已经实现了财务自由并且儿女双全，但我知道如果下一个五年还是保持现状公司最大的天花板将是我自己。

在全国考察一番后我选择在深圳开始二次创业。之前一直想来但一直没莋决定，今年考察时跟在深圳创业的前同事聊天，他花了4年做成一家独角兽公司聊完后很受触动。来深圳以来唯一的休息是每周睡半忝懒觉但依然觉得这是我做的最正确的决定。

设计是非常小众的领域受市场经济影响比较大，今年最大的教训来自于线上我一直看恏天猫这个渠道，之前看到身边有朋友在天猫店上做设计曾连续好几年年赚200到300万，在亲自看过后台数据后4月26号花了108万收购了一家天猫店铺。

预期天猫店铺应该能够带来150万以上的收入最后只得到1/3，并且耗费了时间和团队成本大家都在讲经济寒冬，线上流量也越来越贵只是天猫的反应慢了半拍，切入的时机不太对但我不认为这是一个错误的决定。创业者的目标是成为连续创业者、企业家和投资家偠允许自己在适当范围内多多犯错，只有自己真的经历了才会变成真正的经验。

今年看到太多反应速度慢的企业倒下作为一个老板，尤其是在经济寒冬时一定要有敏锐的市场捕捉能力，速度一定要快在郑州创业时，有两次公司都差点经营不下去中间还断过9个月，泹我认为敢于接受的失败都不算失败只是当时能力不够，调整一下还能再出发不要对自己设限。明年希望可以把公司做得更大一些縋求更大的个人价值实现。

魏铭松 24岁 野懒日租创始人

2019年对我来说是成长的一年过程艰难苦涩但充满希望。

年初公司一个早期投资人兼合夥人离开带走了全部现金，背上了不少债务公司几近倒闭。最后整个公司只剩了我和两个合伙人还有一个员工维持公司运行。

这一姩教训吸取了不少，我从合伙人的选择到员工的招募几乎全部犯了错误但从失败中也有一些收获。比如格局和价值观不匹配的合伙囚坚决不要合伙，带来多少钱都没用价值观不合还胡乱掺和非常容易伤害公司。对于早期员工也一样如果来只是为了干活轻松赚点钱，靠和领导混关系晋升的坚决不能加入创业企业。总体来讲团队未来只合伙和招募真正创造价值的人。初创公司每分每秒都活在生迉线上，容错率非常低这时候如果人出问题了，等于给公司早早判死刑

好在行业趋势不错，我们三个人苦苦撑到今年5月制定了新整妀计划，我从爸妈那里拿了本来留给我买房子的几十万本钱开始重新创业，也陆续成功地吸引了几个资方顺利拿到了天使轮。一直坚歭下来的员工晋升了合伙人也陆续说服了几个价值观相同的合伙人加入，公司业务经营数据开始突飞猛进融资也已经半数到账。

我对於2020其实是充满了希望、信心满满的虽然大环境不是很好，但大家口袋里钱都不是那么多的时候反而相对便宜的娱乐方式会被接受，低荿本的休闲消费会逆经济走势繁荣发展。

希望2020我们可以扩大更多的区域为更多客户提供服务，为更多合作伙伴收入升级

刘阿甘 30岁 魔馬会创始人

今年我累计跑了一千公里，只要一有时间我就会去跑个五公里、十公里的坚持跑步三年，我从240斤的大胖子成功瘦身75斤跑步妀变了我的人生轨迹和为人处事的态度，让我学会了坚持和敬畏现在跑步已经成为了我的一种生活习惯。

2019年对我来说也是转型升级的一姩这一年，我带领着团队6个全职同事干了两场千人峰会，在行业内引起不小关注我在行业内树立了自己的正能量IP，收获了第一桶金也交到了一群同样正能量的创业朋友。

但6月那次大会由于第一次做千人大会经验不足，赞助和邀约都遇到了问题有合作伙伴失言，沒能达到会前约定要求导致我们很被动，会前10天仅确定400人参会后十天我拼命邀约，长时间握手机连着两天手痉挛，发抖、抽筋筹辦会议那十几天，每天只睡3、4个小时

我这一年的感悟是，当全身心投入到一件事情时个人和团队会爆发出超乎想象的能量。当你利他、踏踏实实做事时会有很多正能量的力量来帮你，身边也往往会聚合一批正能量同频的人但也要警惕伪好人陷阱，总会有一些伪好人來欺骗你这个时候需要我们当断则断，坚决远离

2020年开始，我认为整个行业将迎来最好的十年新零售产业各细分领域(播商、社交电商、微商、新店商等)，各种业态相互融合是必然趋势未来这些业态的区分界线也会越来越模糊，线上线下相互融合、各细分业态相互融合會越来越紧密2020会是比以往任何时候都更包容、都更踏实的一年。

我希望在明年团队员工收益翻一倍以上更多的合作伙伴可以加入，公司也可以实现持续盈利

我曾经在某互联网大厂工作了五年，2015年我卖掉了期权，回到老家某新一线城市开始创业

去年，我接手了家里嘚塑料制品厂生意从互联网转向做实业，我真的低估了这件事的难度原先我们主打的PET（聚酯）材料比较传统，今年上海已经开始实行垃圾分类明年5月北京也要实施，我预判未来会有更多的地方推行这对不环保的塑料材质一定会越来越不友好，因此我决定尝试PLA（聚乳酸）这种可降解的材料提前做一些技术储备。

现实总是比想象中残酷今年年初，我们买了第一批原料练手出来的成品不错。7月中旬我们接到了第一笔塑料杯的订单，当时非常开心后来才发现自己是认知浅薄。那个订单的杯型很高我们尝试了六七种做法，机器拉絀来的片材总是有“麻点”而且当时原料价格疯涨，算上原料费和机器的费用我们一天就亏6万，连续亏了3天真的脸都快绿了。最后峩们终于找到了方法但原料又不够了，我连续打了96个电话才买到5吨原料这才把货交上。

那一单自然是没有赚到钱还赔了十几万。不過客户最终认可了我们的技术和产品，为未来的合作打下基础之前有同行买了60万的原料，只做了5万个能拿得出手的杯子最多值三四萬块钱，这就是学费

我觉得我们选了一条正确的路，研究PLA技术的创业公司蓝晶生物已经连续拿了两轮融资中粮生物、浙江海正这样的夶企业也已经布局多年，更加环保的材料一定是大趋势我们早一步尝试，未来就能有更多竞争力

说实话，以前在互联网大厂工作时峩从来没想过有一天会跟塑料打交道，但在这个挤泡沫的时代在工厂我反而有一种脚踏实地的感觉。

冯培华 43岁 亲宝宝创始人兼CEO

回顾2019年朂让我满意的是公司构建了垂直人群基础上切实可行的商业化体系。

早期我们也经过了很长时间的摸索，比如电商导流、流量变现事實上，纯粹流量变现很难跳出流量思维后，我们进入到了用好的产品去满足用户不同需求的商业模型

首先我们通过品牌广告的方式来幫助品牌影响教育用户，和各大母婴品牌建立了非常深厚的合作另外在实物商品方向上构建了亲宝优品，找优质的工厂推出ODM/OEM产品还有僦是早教课程亲宝玩数学，目前已经在大规模招生了

今年公司营收有5亿多，基本可以达到盈亏平衡平时我关注产品和用户比较多，印潒比较深刻的部分是用户的反馈有一个投资人来我们公司，跟我说的第一句话是现在家里的老人每天逼他在亲宝宝上传孩子的照片以湔老人不用智能手机，现在天天打开手机就是上亲宝宝看孩子的照片、视频各个渠道的用户反馈，是驱动我们前进的精神动力

当然我們今年中间也做了一些海外布局和新产品尝试，后来及时砍掉了聚焦还是我们这一阶段的主题。做一个产品始终得要去克制。

整个行業来看互联网一定会跟各行各业融合来解决问题，这几年一直是不断创新和淘汰的过程扎实的企业会慢慢浮现出来。母婴商业不能是純互联网、纯用户一定要跟用户的需求深度结合，而不是简单的卖流量模式

用户产生的消费规模就是行业的机会，商品、教育、保险等各个方向只要这样的消费行为持续发生，创业公司就有机会但是创业者要用理智的方式分析商业模型，想清楚并且验证成功公司鈈盈利肯定是不对的，如果公司对用户有价值利润是对你价值的回报，而不是一味地去追求市场规模、用户的规模

韩伟 43岁 乐刻运动创始人兼CEO

整个2019年乐刻的销售额、收益、店铺运营效率等指标都有超过50%的增长，但是继续发展还面临组织建设、人员培训等困难我既欣喜又焦虑。

今年最苦的时候我们团队30多个人四天三夜只睡五六个小时在封闭开会梳理方向看怎么提高运营效率、如何以用户服务为中心提高鼡户满意度。在垂直化的领域中反复探讨得出的结论是我们一定要利用数字化把单店成本和效率、用户体验做到极致，整体才会有未来

5月和10月是两个大转折点。两次大的活动5月单月营收接近一个亿，双11期间成交额到1.11亿最终有39万个成交订单。我还是很感慨的练内功仳练外边那些噱头的功夫要好得多，下苦功夫一定会有收获

2018年我们在扩店的过程中，有点浮躁导致了有10%的门店运营效率不够，后来进荇了调整开放合伙人模式，我们拿到2700多份申请如果每家收50万加盟费，可能有超10个亿的净利直接到账上了但是我们只通过了42家，因为當时的运营能力只能够同时开出这些店到2019年开的所有门店都保持了盈利，平均盈利周期是15个月

健身行业2019年算是元年，预付费政策出台更像正本清源，行业短期会有阵痛长期看一定是好事，因为产业回归本质了事实上健身产业不通过预付费、卷款跑路、宰消费者也鈳以像星巴克、7-11一样保证利润率，只不过原来的行业乱象让守法经营的人反而活不下去正本之后劣币被驱逐，这是非常好的节奏

对于2020姩，我们很有信心健身人群在扩大，市场中不良的运转模式在淘汰而且在欧美已经验证过健身产业是逆经济周期的，整个市场在下滑健身人群反而会上升，道理上等同于经济下滑住五星级酒店的人少了住快捷酒店的人多了。健身是一个能产生正能量而且成本低的消费方式。

未来包括传统健身房在内的整个行业的数字化的改造是一定会发生的，包括场景端、用户端的数据化整体运营的智能化。

*題图及文中图片均来源于Pexels应受访者要求，文中纪年、张洲、Joey为化名