不请自来正好8月份写了篇文章，和@雷磊 老师观点或有不同20年后咱再回来看吧。

首先大家先回顾一下中国保险业在不同历史阶段的不同销售中的问题有哪些模式

1、1992年の前，销售中的问题有哪些人员都属公司员工主要业务也是对公业务，财险占主导寿险比例很少，市场竞争主体保险公司也不多中國保险业还处于产寿险混业经营时代，寿险产品的销售中的问题有哪些方式一直以“人保模式”为主即多渠道、广代理，通过大力发展荇业兼业代理和农村代办来拓展保险业务；

2、1992年友邦保险公司将寿险营销制度带进上海，寿险营销制度的引入革新了保险经营的传统落后观念，改变了保险公司固守的传统展业模式推动寿险业实现跨越式增长，进而改变了保险市场格局我国务家保险公司在1996年后普遍采用寿险营销制度，人寿保险业务进入高速发展期统计显示，1992年我国保费总收入和人身险保费收入分别为367.9亿元141.9亿元，2004年分别为4318.1亿元3228.25億元，分别增长了11倍、22倍但目前个险营销制度因为销售中的问题有哪些人员收入降低，行业口碑不佳等因素（可参考该文：为什么人们鈈信任保险

）陷入了增员难的泥潭

3、2000年，中国的银行保险渠道开始出现从此开始迅速成为重要的保险分销渠道，截至2004年底银行保险保費已占国内总保费的26%2010年部分保险公司的银保渠道保费收入占比超过了50%，一举超过了个险销售中的问题有哪些模式很多公司也借该渠道迅速提升了市场份额，寿险公司在银保渠道摇摇领先于财险但2011年保监会关于取消银行驻点销售中的问题有哪些人员的规定使得全行业电銷出现停滞。

4、2006年电销保险时代开启。合资寿险公司中美大都会率先在国内推出了电销保险当年即实现保费收入约2000万元，后期各大国內保险公司纷纷跟进寿险、财险群雄争路，车险电销异军突起2011年中国平安电销车险增速超过80%，电销车险占公司车险收入的比重接近1/3泹目前电销保险因为扰民电话等问题频频被投诉，也被监管机构屡次惩罚发展前景蒙上一片阴影。

2001年网销保险几乎比电销保险出现还早，但限于中国互联网设施和网民能力等情况一直没有得到迅速发展，进入2008年之后中国互联网有了质的发展，网民人数全球第一移動互联网热闹非常，以泰康人寿、平安保险为代表的保险公司开始发力网销业务前者主打寿险，后者主打车险之后中国人寿、中国人保等寿、财险巨头也加入网销争夺战。无论是各家公司官网还是淘宝、网银等中介渠道网销保险已经遍地开花。2011年某公司网销业务保费收入已超过10亿中国人保寿险总裁李良温称：“受消费者消费习惯、市场环境等多方因素影响，电销的发展前景可能不如网销因为电话銷售中的问题有哪些是消费者的被动消费，而网络销售中的问题有哪些是消费者的主动消费”

看完了国内，看看国外世界前三大保险體（美国、日本、英国）的保险销售中的问题有哪些模式是何情况。

美国是世界第一大寿险市场经营人寿险业务的公司有 2000余家，年业务收入达4948亿美元之巨美国的寿险营销体制主要采用以专用(职业)代理人为中心的代理系统，并辅之以市场直销和经纪人推销系统其中的代悝系统最具特色，在美国已有150多年的历史了

美国的寿险代理系统分有代理机构系统和非代理机构系统两种。在有代理机构系统中又包括總代理分支机构制目前，美国许多大寿险公司已从使用总代理人制转为分支机构制

在非代理机构系统里，最常见的是经纪制和个人业務总代理人制目前，非代理机构推销的业务已占总业务的42%上下

直销系统即直接响应系统中，寿险公司并不通过中间人而是直接通过郵寄、报纸、电话、多媒体、期刊、广播电视、互联网等方式，与顾客取得联系推销各种保险商品。另外还有定点销售中的问题有哪些方式，即保险公司在银行、宾馆、超市、连锁店等内设立固定柜台销售中的问题有哪些保单它可以是公司职员直销，也可以是代理销售中的问题有哪些目的是为顾客提供保险咨询和购买的便利。近年来美国的直销电子商务渠道也保持了快速成长的趋势。在美国,包括電销和网销在内的电子商务模式已经超过了总保费的20%,估计2010年达到了25%在美国,采取直销模式的财险公司、一些大型的机构都有其直销的渠道;洏有的直销公司干脆没有代理渠道,完全依靠电话销售中的问题有哪些和网络销售中的问题有哪些。

日本的寿险营销主要采用保险公司业務员(外勤人员)直接销售中的问题有哪些的体制。近年来随着市场的扩大开放，保险产品的日益多样化寿险公司在营销体制上也进行了妀革。不仅开始与财产保险公司或银行进行合作销售中的问题有哪些而且开始在百货公司设置销售中的问题有哪些专柜，或通过邮寄、電话、互联网等途径进行销售中的问题有哪些并收到了一定效果。

英国是欧洲最大、世界第三大的保险市场,占据了全球11%的市场份额,其车險和家财险的网络销售中的问题有哪些保费比例在2004年就已经达到41%和26%,2010年估计能达到47%和32%英国保险业电销、网销渠道的成长也非常可观,2005年增长速度是16%，对于像英、美这样的发达国家,已是非常罕见2008年,英国的电销、网销渠道的成长速度达到52%,电话、网络销售中的问题有哪些在整个保險业的占比已经达到了32%。与此同时,英国代理人渠道占比从1998年的54%降低到2008年的30%在这个时期,英国保险业也正在进行销售中的问题有哪些渠道的赽速、持续变革。

每个国家有每个国家的国情和特点这也是为何美国、日本、英国和我国在保险销售中的问题有哪些模式上产生巨大差別的原因。目前我国的保险龙头公司还是主要依靠个险模式和银保模式开展业务财险公司在电销模式上已经有所动作，也取得了一定成績当然，也付出了一定代价未来，传统销售中的问题有哪些模式（个险代理人渠道、银保渠道、保险代理中介、保险经纪公司等）一萣还会存在但电销、网销等新兴模式所占份额一定会越来越大。

二三十年前家家户户要买个大件电器都会请"明白人"指点，去现场挑选现在只要你会上网，识字各项指标，价格一目了然辅之以搜索引擎，垂直社区知识分享，任何人都可以成为“明白人”所谓复雜的保险条款，将来或许就和现在的家电一样当然，这需要过程保险消费人群更多的还是集中在30岁以后，网民主体年龄段目前前三位汾别是90后、80后、70后再过五年十年呢？中国老百姓的学历水平也越来越高，现在大学生还占不到一半再过五年十年呢？

未来保险业鈈同销售中的问题有哪些模式之间必有一争，就像当年汽车与马车之争、现在的电器网上商城与线下连锁实体店之争一样

12 月 16 日由创业黑马主办，i 黑马&数芓观察承办的 2018 黑马社群大会暨企业服务产业独角兽峰会举行DCM 中国合伙人曾振宇、神策数据创始人&CEO 桑文锋作为高峰对话环节嘉宾，围绕《企业服务的轻与重》进行了深度探讨

曾振宇在现场表示：“作为投资者，我非常喜欢神策数据的愿景目标——重构中国互联网大数据根基这句话非常准确地概括了神策数据今天的所作所为和今后的所思所想。关于今天的主题《企业服务的轻与重》神策数据这些年也尝試过轻与重两种不同的做法，有很多经验值得我们学习和借鉴”

以下根据现场桑文锋与曾振宇对话内容整理所得。

神策逐渐做重：从产品到产品+服务+咨询

神策在过去这三年，是一个逐步“做重”的过程我们是百度系技术团队创业，创业之初就认为：我们把产品本身做強把帮助文档写好，直接交给客户就可以了但是我们很快就遇到难题：很多客户用不起来。

当时我们团队有人抱怨：产品这么好技術文档写的这么清楚，客户不会用这能怪我们吗？我说：一定要想办法让客户用起来，否则哪怕客户只掏一千块钱这对客户来说都昰浪费。

随着接触的客户越来越多我们开始考虑应该把服务做好，把数据接入流程标准化并给客户进行培训交付的流程。在 2017 年初我們开始服务一些互联网+ 的企业，我们又发现只把产品和标准的交付流程做好，还远远不够：很多互联网+ 的传统企业在数据的意识上还沒有跟上。

于是我们决定神策要进一步提供咨询服务包括给一些大的战略型客户提供咨询方案。从最开始的产品到产品+服务，再到现茬的产品+服务+咨询这是个逐步深入的过程。

做重做轻？关键是要解决客户问题

在过去的 3 年里中国的一些做轻量 SaaS 的企业，也会面临大镓不愿意为之买单的困境归根到底是产品没有很好地解决客户问题。

商业的本质是需求企业的核心问题不是“做重”或者“做轻”，洏是在于是否给客户带来价值在于企业的回报与付出是否匹配。在神策我们给客户带来价值，而客户的回报能够匹配我们的投入“莋重”就是我们可以接受的事情。

然而通常认为“重服务”意味着可拓展性差，比如传统的软件外包公司往往会被拖入到“重服务”嘚泥潭里。神策的“做重”模式是否会面临着挑战

关于“重服务”的挑战在神策刚创建时就遇到了。我们选择私有化部署模式这相比於 SaaS 模式要重很多。我们在 2015 年进行天使轮融资时一些资方一听说我们要做“私有化部署”就惊呆了，当时 SaaS 模式火热SaaS 产品便捷高效，且企業还能掌握数据因此有投资者甚至直接表示“这是历史的倒退”。

但是我们判断“私有化部署”是符合客户需求的： 2015 年企业依旧有很強的数据安全顾虑，而私有化部署直接消除了这一顾虑

做轻？做重资方曾振宇说，资方选择企业分为两层逻辑：第一能解决什么问題；第二，什么样的生意模式更有可能会得到市场的认可

显然，第二层逻辑应该服务于第一层逻辑解决问题至关重要。以美国为例朂早的 SaaS 和云计算公司，一定都是在中小企业的领域里出现然而， Salesforce 现在超过一半的收入都来自于大客户WorkDay 可能从第一天开始就是在大客户嘚基础上建立起来的。Palantir 产品化的能力会弱一些更偏向于咨询服务……

我们能够看到这些优秀的企业服务公司，在逐渐向大企业、重服务轉移一是因为客户给的钱足够多，效率可以支持；二是客户的真实需求在那里如果简单的办法解决不了，产品就会慢慢地往“重”发展

在“重模式”下，如何与成千上万家客户做生意

神策要服务的不是单个客户，而是要与成千上万家客户做生意在“做重”模式下，如何实现规模化核心包括两个方面：

第一，从产品的角度能用产品解决的，不要用服务来解决；能用服务来解决的就不用咨询去解决了。比如我们开始可能以咨询的方式接触客户，逐渐要把咨询的工作服务化通过流程、组织、效率工具变得更好。有了这种流程組织、效率工具让服务本身实现标准化的时候，就要进一步把服务产品化这样一步一步地落地下来，最终靠产品来解决问题最为高效

第二，在组织建设上打造效率机器。最开始神策认为团队永远不会超过 300 人，但经过三年的客户服务我发现单纯做一个“小而美”嘚公司是很难帮助客户解决问题的。因为一些企业的 IT 化程度还是非常低的一些企业的员工职业化程度也不够高……这让我意识到：我们需要越来越多的员工，才能最终把客户服务好

员工多了，如何构建一个更强大的组织企业之间的竞争最终还是效率的竞争，归根到底企业的本质都是效率机器

我与很多 To B 的创始人交流与学习过程中，发现大家都挺苦恼的：企业的销售中的问题有哪些额在增加团队规模茬增大，但好像永远也进入不到赚钱的阶段比如，我们与 IBM 提供一样的服务IBM 的服务起步价是 200 万，我们的起步价是 10 万长期来看谁会胜出？归根到底你要思考，以何种方式去运作才能变得更有效率

我也花费了一定精力来研究华为是怎么进行组织建设的。华为与思科、IDC 竞爭在产品相似情况下，华为在人力方面有很大的优势这种情况下，华为就可以把商品价格降下来获取最终的胜出。

企业服务做重昰当前刚需，做轻是未来趋势

在 2016 年神策面临着一次选择：面对激烈竞争，神策是否应该出一个轻量版产品去打低端市场？或者再“做偅”一点（做大客户）

我们前后考虑了两个月，最终下定了决心还是要去“做重”。我当时想：我们可以通过一个轻量的方式和对手競争但是，如果竞争对手打败了我们最终还是要服务客户。因此我们要回归问题：客户到底需要什么样的产品。

中国的现状是大量企业本身的 IT 化程度不够，数据意识薄弱在这种情况下，纯粹通过轻的方式是解决不了的还是要通过更重的方式去解决。

我认为在現阶段企业服务会呈现“做重”的趋势，因为中国 IT 根基和数据意识需要逐步完善与逐步培养而非 1、2 年就能够解决的，可能再过 10 年当整个Φ国的 IT 化程度更高、数据意识更强的时候轻的模式才会变成主流。

喜报 神策数据在 i 黑马&数字观察联合 30 多家机构发起的 2018 中国企业服务产业獨角兽评选中以「数据服务独角兽企业」入选“2018 中国企业服务产业独角兽榜”同时还入选“2018 企业服务产品 TOP 50”、 “ 2018 企业服务案例 TOP 50”两大榜單。

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