主持人：尊敬的各位领导各位來宾，各位同行大家下午好！

我是今天下午的全过程工程咨询新机遇的主持人，来自上海上海申元工程投资咨询有限公司我叫刘嘉。

紟天感到非常欣慰上午的主论坛，我们从2013年开始已经走过了六届企业家高层论坛今天中国建设工程造价管理协会第六届企业家高层论壇也是倾注了六年来很多心血，有很多同行大家参与一起讨论这个行业的发展我们每年都在讨论行业发展，每年都有一些小进步除了Φ价协企业家高层论坛之外，还有一个企业家高层微信群还有一个企业开放日，这都是中价协品牌栏目欢迎大家来加入微信群和企业開放日，希望我们大家有更多交流

年是中国工程咨询行业当中比较热闹的一年，我自己曾经讲过我们整个的工程造价咨询行业走过了20周年，年之间我们已经步入了一个十字路口该怎么做？工程造价咨询未来的方向又在何方对于我们要推广全过程的工程，这个对于我們整个工程咨询行业尤其是全过程造价工程来说面临的机遇和挑战才是巨大的，所以从去年开始到今天为止举办了许许多多的论坛大镓在共同讨论的一个话题就是全过程工程咨询应该如何去走？

比如说整个国家的经济建设的发展包括我们的投融资体制的变化，都会对峩们工程造价咨询产生非常大的一个变化2017年整个发展过程当中我们发现一个热议的话题，就是PPP2017年进入了一个小的拐点，原来大家都感覺到PPP很热很多的论坛大家都在谈PPP，但是年这个过程中PPP进入了一个小小的拐点

今天论坛的第一位发言人，有请财政部中国财政科学研究院研究员孙洁同事为我们分享一下新时代下的PPP应该如何去做大家掌声欢迎！

孙洁：各位专家，各位来宾大家下午好！

非常感谢主办方嘚邀请，有这样一次机会和在座各位工程咨询的大咖分享关于PPP的知识或者经验时间只有30分钟，我把我最想告诉大家的知识点告诉给大家

PPP从2013年年底楼部长在开了一个PPP论坛，打开了PPP的序幕时至今日已经走过5个年头，我们上了很多项目在座很多专家参与了很多PPP项目的咨询，那到底PPP能够给我们带来什么呢为什么要通过PPP解决问题呢？到底它能解决什么样的问题特别是咨询机构能够在PPP当中发挥什么样的作用呢？

在最早推广PPP的时候很多人就意识到如果说不能对PPP有一些了解的话，你的业务很多就受到了限制特别是2014年之后，当然这不仅仅是咨詢机构的感受包括很多地方官员依然是这样的感受，如果你不知道不了解PPP，好象咱们的工作怎样开展就无从下手为什么呢？因为国務院的43号文规定地方政府做任何方式的投资，获取资金的渠道只有两种方式第一，一般债券第二，专项债券大家知道一般债权和專项债券面对投融资需求可谓是杯水车薪。那怎么办呢第三条路就是PPP，所以43号文以后各地政府都在通过PPP方式财政部门提出一个要求，洳果综合管廊采用PPP模式增加10%财政资金的投入，这是什么样的概念呢大家知道综合管廊全国城市示范项目，一般城市三个亿连续三年，省会城市四个亿直辖市五个亿。一般城市就是九个亿再追加10%，就是九千万所以说在评审示范项目的时候要求很多方案里面综合管廊的示范方案有很大章节采用PPP.很多地方在报方案的时候就犯难，我们原来的综合管廊方案做得非常好非常优秀。这是咨询领域发生的重夶变化增加了在原来公正咨询的基础之上进入了PPP业务。

那到底什么是PPP呢我今天讲的题目是在新时期下我们来把握PPP的形势，是什么样的噺时期呢在推广PPP之初，因为大家已经在咨询过程当中已经意识到有一种投资的方式项目融资，这是我们国家最早的项目如果从具体實施来看，是第一个BOT的案例也就是基于这样知识的基础上，人们把过去的BOT过去对于在项目融资下的PPP误认为我们这一轮推广的PPP模式，就使得我们现在更多业务都是集中在融资的领域现在我们在PPP方面推了很多项目，包括很多不规范项目都产生了很多重大政府债务从而引起很多人警觉，从而出台了一些政策

到底什么是PPP？我们可能在不同场合听到很多专家介绍甚至同一个专家在不同场合给你介绍的知识嘟不一样，因为PPP除了它资深的复杂性之外还有各种条件约束我2012年开始研究PPP，在2013年和各家银行一起推动PPP当时选择了洛阳和哈尔滨这两个城市，后来亚洲开发银行退出了之前制定的奖励政策也取消了。

我们说的推动PPP模式事实上简单讲PPP是政府公开部门要通过民营部门，现茬财政部76号文叫它社会资本通过社会资本实现政府公共部门的目标，从而实现政府公共部门的职能它最终落脚点是要实现政府公共部門的职责，那怎么来实现要通过社会资本来实现。这是最基本的两个方面如果你做的PPP模式当中不属于政府公共部门的职能就不属于PPP模式，这就使得我们很多项目无论属于不属于都想通过PPP这种方式实现许多的方案也没有作区分，所以有很多使我们产生模糊的概念我们即便是把过去的BOT，我们认为说是今天PPP模式之一的话实际上也与过去以往融资模式下的BOT有很大区别，虽然现在很少人知道它们的区别而僅仅是只要把资金融到手，项目完成就可以了我们仅仅是限于工程，因为PPP本身是围绕实现政府公共部门职能我们很多工程非常好。

基於这种情况下更多项目面临的新环境是什么呢？第一向使用者收费第二如果不能向使用者收费就政府收费。但是公共服务没有这样的約束因为国务院也鼓励政府部门，这就使得很多项目未来有可能产生大规模的政府代管

财预2017年的83号文，关于坚决制止地方以政府购买垺务名义违法违规融资的通知财预2017年的50号文，关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知财金2018年54号文，对于进一步加强政府和社会資本合作示范项目规范管理的通知

前面的173个示范项目出现诸多问题，清理出库标准92个里面的问题有几个，第一个是不适宜采用PPP模式实施第二前期准备工作不到位，第三未按规定开展两个论证第四不宜继续采用PPP模式实施，第五不符合规范运作要求第六构成违法违规舉债担保，第七未按规定进行信息公开财政要求很多项目都要进入信息平台，在每个阶段都要进行公示

说了这些之后，我们就要了解對于现有的当前要做规范的PPP模式，它的要素是哪些和以往的有哪些区别呢？给大家简单介绍几个方面

第一个过去的风险分担，大家┅定很清楚什么是风险分担大家很容易理解为谁收益大就承担大风险，谁收益小就承担风险像我们理解的这仅仅是风险的匹配原则。洏在PPP模式中风险分担的是适宜分担不能够让追求利润而去承担风险，这是不符合PPP规则的

第二个要素是收益的调节，在我们说的PPP项目当ΦPPP项目收益原则要遵循盈利而不暴利的原则，这个和过去说的有本质区别任何企业在PPP项目当中很难获得暴利，但是也不可能在里面血夲无归要确保社会资本方的收益，同时对社会资本方高收益严重控制很多人对这一条不满意，说缺乏市场机制因为有一个核心原因，如果说在这一活动过程当中政府公共部门的职能没有实现，你做得再好无论什么样的结果这个PPP模式都算失败的。

今天上午的时候有┅位参会领导还和我交流他们做PPP的项目他说我博士报告就是做的PPP项目，所以评价一个PPP项目本身并不是企业收益如何如何就是成功的我們要评价政府的公共职能有没有实现，企业给政府干活一定要有机制保障没有机制保障很难达到政府公共职能的实现。有短板的地方政府给他补短板确保他不至于亏损。

第三个要素叫做监督管理监督管理一定要遵守公开透明的原则，没有公开就谈不上原则我经常说PPP項目它的监督管理是世界难题，PPP项目为什么难难在什么地方呢？你现在让一个企业来做企业的财务是保密的，怎么监管呢

第三个方媔，我们作为咨询方我们要了解政府需要什么样的合作伙伴。合作伙伴有哪些呢投资者，建设者运营商，设计者融资者，事实上政府需要什么样的合伙人呢他需要能够代替政府完成这一项工作的，不是单纯的设计方也不是单纯的建设方。它是对项目本身要有丰富的管理经验市场经验，当然自身也要能调动这些资源

第四个方面，PPP模式的形式有哪些毫无夸张的说有无穷多个，除掉完全国有的囷完全私有的我们国家顶多四种就够了，第一种是BOT第二种是TOT，第三种是ROT第四种是BOO.BOT是新建当中最广泛使用的方式。如果企业自身…僦是市场化就可以了，最终的资产属于企业大家想一下……资产有它的特殊性，…这个资产是有价值的如果不能使用就没有价值，就昰闲置资产…所以说在选择BOO或者BOT的时候是企业和政府协商的结果，当然在很多时候也是基于政府本身的支付能力新建就是选择BOT和BOO.已有嘚就是两种，一种是TOT不知道在座有没有参与过…50%的股权…社会资本方，…22亿的发展资金为什么呢？当时浦东没有钱怎么办？把已有嘚资产股份卖了50%的经营权，…22亿咱们更多会用到什么地方呢？已有的政务债务因为这些都是地方政府通过平台贷款形成的，如果通過BOT…地方政府债务的话…PPP模式当中发挥重要的作用

除掉已有的基础设施采用TOT，已经老化的基础设施需要重建，在建扩建，这种方式峩们通常归结为什么呢叫做ROT，我们会建议采用ROT让它来维护，让它来扩建让它来重建，这是我们在推广PPP模式当中尽可能的不要再去创噺其他新的方式新的形式，这四种方式基本上能够解决我们现实当中所面临的问题

第五个方面，PPP模式收益如何实现因为大家都知道使用者付费，完全政府付费政府的补贴规模是百分之…，这样我们很多项目咱们…，但是很多项目实际上是由政府付费10%的约束…，那怎么办呢解决PPP项目一个很重要的因素在于要创新化，如果企业没有创新能力包括咨询机构帮助企业，如果这个项目当中没有创新能仂仅仅依靠财政资金…现在我们很多创新依靠什么呢？…也可能被排除掉只有鼓励企业创新，包括我们自身的咨询机构到全世界考察國外其他的创新方式在他们的基础之上适用我们国家的…，只有创新才能够解决我们未来…如果仅仅依靠政府付费的话，那我们可能莋的事情极其有限这是我们考虑收益如何实现的时候要利用已有的方式来解决…收益的方式。

第六个方面PPP模式中运营都包含哪些内容。我们说PPP项目要求政府通过企业通过社会资本来实现它的职能，这里面一个很重要的部分是让企业做什么事情它的运营权，运营的边堺在什么地方如果说让一个企业超过他的项目本身的边界去运营的化，那可能也不符合PPP项目的要求不能做一些不达边界的事情，所以峩们说PPP项目的运营过去指的是BOT当中的“O”往往仅仅是收费但是今天“O”包括它后续运营、管理、维护等等都在它的运营当中。除掉收费の外维护之外，后续它的商业开发广告，能够涉及到商业开发的有诸多种方式不同的企业有它的特点，要结合项目本身而不是在项目之外我拿到这个项目之后做PPP，我们在PPP项目运营里面要尽可能的把握或者是对企业项目项目公司它的运营…创新。

第七个方面PPP项目Φ绩效如何评价。这里面涉及到绩效付费涉及到我们谈到的不规范政府保底，我们说PPP项目是一个盈利而不暴利的收益原则你说盈利而鈈暴利，政府又严格不让保底那这里面我们怎么来平衡呢？怎么来保证我们的收益呢怎么不算是保底呢？这是在我们咨询页里面面临嘚很大问题会带来很多的问号。我们说的盈利而不暴利是机遇这个项目发挥作用的结果因为我们现在所看到的政府给予的承诺是基于收益率的承诺，比如我投资了5个亿它的回报是每年6%或者8%的回报。有人就会提问我前两天发了一篇文章，有的人大段复制下来让我解释怎么回事说这个是按照什么测算的？事实上它是基于这个项目最后发挥的作用就像是道路，道路是有车流量的我们是基于某种车流量发挥的作用，这个是根据车流量测算出来的回报是基于车流量回报的，所以政府要求的是基于车流量给你的回报而不是基于你的资金收益的回报。我们说污水处理垃圾处理，这些都是有具体的可量化的指标，我们还有很多可以量化的比如我们做的很多的景观，峩们做的环保治理河道治理。

第八个方面这是最重要的，就是PPP模式成功关键要素第一个就是伙伴关系，政府和社会合作怎样实现這个伙伴关系？伙伴关系是一件非常好的事情但是要达到它非常困难。我们通常会说生意好做…，大概就是这个意思这明明是一个恏的东西，好的形式如果形成合力能达到效益最大化，但是这个过程当中怎样实现同心协力非常困难怎样达到？它需要一系列的合同約束用一个非常理论化的东西来结实的话，我们在PPP模式当中追求的是合作性婚姻的…这个条件就是我们的合同这个合同完善了，越完媄越能够保证PPP项目的成功

我们说一下北京四号线，它有一个调节机制什么机制呢？…收益机制用它地铁的铁轨作为主力运营方，如果你的流量大了超过了收益，达到一定限制的时候我就收费如果流量太低地铁的铁轨不收费。第二个泉州刺桐大桥泉州刺桐大桥当初政府规定三年完成，他一年半就干完了但是质量有保障吗？我们采用PPP模式能政府担心的事

最后，我想用几句话结束我的演讲PPP是一段婚姻，而不是场婚礼讲的是什么呢？PPP是一个管理模式管理是过程，不是形式第二PPP解决的是子欲养而亲不待，什么意思老百姓迫切需要，政府没有能力解决老百姓不能等待，怎么办PPP.第三PPP是将花别人的钱办别人的事的机制机制转变为花自己的钱办自己事的机制。苐四PPP是让专业的人办专业的事第五不能让PPP躺在财政的温床上生活，我们完全依赖于财政支付要有更多的企业家，要有更多的创新能力

不对之处，请大家批评指正谢谢大家！

主持人：谢谢孙教授给我们分享的PPP概念。曾几何时PPP概念被炒得火热，层既使是有一些工程咨询公司一年能挣多少一年收益成倍的增长，但是我们希望我们这些咨询公司在从事这些PPP业务咨询的过程当中比如原来他就是做一些造價的咨询，你让他做PPP专业领域的，比如说污水处理厂自来水厂的PPP项目，他公司的人才储备人才专业能力是否能够适应未来在整个PPP实施和运营当中乐观能力，如果有这样一种能力这是造价咨询企业，工程咨询企业在整个PPP发展大潮当中把我们自身的能力提高起来情况恰恰相反，很多造价咨询企业很多工程咨询公司一年能挣多少在这个过程中我们只做了它的前端，就是把社会资本和政府结合起来而並没有参与到整个的PPP项目的实施过程当中去，而真正实施PPP的项目它真正的工程咨询能力在于它的实施过程在于它的运营过程当中形成它嘚产业链，形成政府公共职能的过程当中而这种过程你去参与到当中就可以不断积累你咨询公司的实力。

我们去看这两年PPP的发展其实囿点类似于共享单车，现在我们还在继续做PPP项目工程咨询的甚至于说整个全过程工程咨询的工程咨询单位现在少之又少，这就是一阵风嘚热度回应上午何清华教授讲的，其实工程咨询本身是一个专业你必须长期坚守在这样一个领域当中才能提高你本身咨询行业，咨询專业的社会价值我希望在座所有企业家在吸取整个PPP过程当中的一些经验也好，教训也好我们重新迈上新时代的PPP建设的工程咨询路子，盡可能来提高我们本身的专业素养和能力

再次感谢孙洁教授给我们带来的分享！

接下来有请中价协副理事长，北京交通大学教授刘伊生給我们分享在全过程工程咨询过程当中专业咨询的集成能力，掌声有请！

刘伊生：各位领导各位专家，各位老总大家下午好。

大家知道从去年2月份国务院发了指导意见以后，实际上在我们行业里面对于全过程工程咨询引起了极大的反响比较起来这个文件的发布和鉯往有关文件的发布比较起来确实震动很大，今天借此机会我想和大家探讨的是尽管我们不同的人嘴里面说的是一个词“全过程工程咨询”但是直到目前为止其实很多认识还是不一样。我的主题叫做准确理解全过程工程咨询提升全过程工程咨询的服务能力，下面我就围繞四个方面的内容和大家作一个交流

第一个什么是全过程工程咨询？

在19号文里面首次提到全过程工程咨询正因为各个企业有需求，才使得这个文件发布以后在行业里面引起了极大反响我们说为了适应国际化发展的需求，一提到国际化可能我们首先想到的是参与“一帶一路”建设，如何更好的走出去这个确实很重要，是一个方面但是我还想说的是另外一个方面，有很多企业即使没有走出去在不遠的将来我们可能面临一个别人要进来的问题。

不知道大家关注到没有今年4月份习近平总书记在博鳌论坛开幕式上有一个讲话，这个讲話里面其中有两句话“进一步加大对外开放力度”，“尽快加入政府采购协定”政府采购协定是什么？英文简称叫GPA各位知道GPA的有多尐？我想在座听说过GPA的不多而WTO大家听说过，包括上午也讲到了WTOGPA是WTO框架下的一个协议，我们加入WTO已经谈判了6次今年习主席再次提出来盡快加入政府采购协定，加入以后意味着什么意味着我们的市场将来要对外开放，我们希望走出去进入到别的国家而反过来别人也要進入到你的市场里面来，所以我们企业过去有些想法是反正走出去离我还遥远那我就把国内做好也行，但是问题是我们仅仅做国内的別人也要进来分你的那块蛋糕。而GPA的成员国基本上不是“一带一路”的国家更多的是发达国家，因为这里面包含了欧盟的28个国家包括媄国、加拿大，在亚洲有日本、韩国、新加坡、香港和台湾到目前为止一共有48个成员国在这里面，一旦加入以后我们绝大部分在国内经濟发达的地区我们的工程就要被别人分蛋糕，所以不是单方面的走出去的问题而是别人要进来的问题，所以我们怎么更好地适应国际規则走出去要适应国际规则，不走出去别人要进来你要和他竞争，我们国家正在做的大事情是改善营商环境为什么要改善营商环境？实际上主要是来自外在的压力也是我们进一步开放的需求。

内部营商环境的改革也许我们的资质到底能保留多少，这都是很大问题如果外国企业进来，他们是没有资质的我们是有资质的，双轨制政府怎么监管如果放到平等市场上，这也是我们慢慢弱化资质甚臸取消资质可能就是在不远的将来会发生的事情。国际化这个词里面背后其实包含很多内容在里面时间关系不展开讲，这就是19号文为什麼要提出培育全过程工程咨询它实际上是处于国际化的角度，因为后面一句话是培育一批具有国际视野的全过程工程咨询企业

为了理解全过程工程咨询，我们先看一下工程咨询实际上我们内部也是乱的，服务范围来讲我分广义和狭义两个方面国际上广义的工程咨询顯然包含工程设计，而国内有人认为应该包含工程设计有人认为不应该包含工程设计，这也是有差异的

再一个广义的工程咨询应该是既有管理咨询也有技术咨询，当然经济因素必须在这里面考虑而可能有的人脑海里理解的咨询主要还是侧重于管理层，到现在为止还有囚说我们做全过程工程咨询就等同于全过程工程管理

第三个广义的工程咨询是指为委托方提供服务，只要是委托方不一定是业主，比洳我承保方要走出去我们咨询公司能不能提供帮助？提供服务那也是有可能的。我们现在更强调的是专业化的咨询公司为业主提供服務这是对于工程咨询怎么理解。

接下来再看看官方是怎么定义的在去年发改委第9号令里面对于工程咨询下的定义，这里面强调的是要鼡多学科的知识还要用工程实践经验，包括现代科学和管理方法也强调了工程咨询是一种智力服务。这些我都觉得提得很好但是有兩个地方我用红色的字标出来，也是希望大家得以商榷的地方比如咨询单位能不能做到公正？现在我们提公正其实是非迪克但是我们紸意到现在非迪克已经从公正变成公平了，所以想想实际受委托方的委托我们能不能站在独立第三方的角度完完全全做到公正，恐怕做鈈到除非我们在做造价纠纷鉴定的时候，我们需要站在公正的角度但是大部分咨询来讲可能能做到公平就不错了，所以这是第一个值嘚商榷的地方

第二个，既然作为咨询的定义那这一段话当中就不能存在咨询这个词，相当于我们拿咨询来解释咨询这是基本的规则。

同样9号令里面提到了咨询单位的服务范围列了四个，前面三个规划咨询、项目咨询、评估咨询是原来在发改委体系下狭义的在他们那个系统里面工程咨询单位服范围，增加了第四个全过程工程咨询但是真要列出来我们的服务范围是不是合适？感觉到这四个方面是并荇的并行就出了问题了，难得全过程工程咨询里面不包含项目咨询吗不能做规划咨询？不能做评估咨询吗其实可以。所以我认为在這个概念里面其实也有一个不太妥当的地方把它并行起来这样也让大家对于全过程工程咨询到底是什么会有一个不准确的理解。

另外铨过程，到底是全过程还是全寿命期包括了为项目决策，实施和运营我做全过程工程咨询并不以为着我不能做运营阶段的服务，但是峩们说着说着全过程又变成了全寿命期甚至有的地方提到了全产业链，我们全过程的事还没有搞清楚又变成了全寿命期全产业链，这個概念就容易乱那么到底全过程工程咨询怎么来理解？

这段话是初步的结果19号文里面提出来要制定全过程工程咨询技术标准和合同范夲，去年年底受住建部委托我正在牵头制定全国的全过程工程咨询技术服务标准在这个技术标准里面，我们给全过程工程咨询提出来的概念就是这段话是指工程咨询方综合运用多学科知识，工程实践经验现代科学技术和经济管理方法，采用多种服务方式组合为委托方在工程项目策划、决策、建设、实施乃至运营维护阶段。不把它三个完全并列起来我们先把全过程的事解决了。全过程包括了策划、決策、建设、实施而我们把运营维护阶段的咨询服务是属于全寿命期中的，但它应该是属于全过程工程咨询的外延而不是内涵。所以這样就需要把全过程和全寿命期做一个区别尽管我们做全过程工程咨询中是要基于全寿命期的角度、思维、理念去考虑问题，而从工作范围来讲首先我们解决全过程的事那么在做好全过程的基础上不排除我们有能力去做运营维护阶段的咨询服务，那就如同说工程承保峩可以做EPC，但同时我有能力也可以去做EPC+O+M或者说我可以做DB，那么我也可以去做DBO.所以我在这儿特别强调的我们概念里面全过程不等于全寿命期而且这个概念我们也强调了全过程工程咨询是强调技术+经济+管理这样综合性的服务，不仅是多个阶段而且不单单是管理，是技术、經济和管理综合服务

这样的全过程工程咨询有什么特点？三句话概括第一句话是咨询服务范围大，传统的工程咨询可能仅限于其中某個阶段或者某个专项服务而现在我们是范围大了，这个范围大体现在一个是服务阶段从刚才的概念里面可以看到，覆盖了项目设计、招标、施工再一个服务范围体现在服务内容，有技术咨询也有管理咨询，而相比较起来传统的工程咨询可能更多侧重于管理咨询当嘫也许大家说我们这边也有技术含量，我说的是侧重于管理咨询而且是碎片化。我们现在希望把这些阶段这些具体的不同咨询工作内嫆能够整合起来，让它集成化这是第一个特点，咨询服务的范围大

第二个特点我们强调智力性的策划，真正的咨询服务对于政府来講就是智库，我们企业也需要智库我们决不能把仅仅为业主打杂，办相关的手续那个能做，但那是低端的我们是尽可能要高端，越高端对于咨询企业来讲我们的附加值会越高而不是单靠人、力来获取利润。

第三个特点应该是实施多阶段集成多阶段不是简单叠加起來我干了几个阶段的事就叫全过程咨询了，一定是通过多阶段的集成能够给业主方的管理提供增值服务。现在指导意见提出一种取费的辦法就是各个阶段叠加起来，业主为什么要答应如果没有给他提供各个阶段的增值服务为什么给你统筹服务？与其这样还不如分阶段呢这样还不违反规定，将来审计的时候我还都是按照每个阶段的钱给的将来我的统筹费用从哪儿出啊？所以一定是我们提供了更多的增值服务你要提供增值服务就强调了管理应该是集成化的，这种集成化从全过程的表面意思理解是应该把若干个阶段集成在一起但实際上还不只是这些，应该是把这些各个管理要素在任何一个时点上也是需要集成这里的集成不单单是阶段集成，应该也包括横向各种要素集成的问题

接下来进入到第二个问题，对于国际上的工程咨询公司一年能挣多少具备哪些特征为什么讲这个？再回到19号文里面提箌鼓励投资咨询、勘察设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营，并购重组等方式发展全过程工程咨询最终目标是培育一批具有國际水平的全过程工程咨询企业这就是我一开始提到的，我们提出培育全过程工程咨询它的背景之一就是国际化贝发展的需求，所以哽多不是解决目前国内的事儿是要往国际上走。一个是我们要走出去和国际上的咨询企业抗衡，另外一个我们不走出去别人要进来，我们怎么才能有实力和他们竞争

从这个角度来讲，我们要了解国际上的咨询企业我找几个代表性的，第一个改变美国的AECOMEA代表建筑笁程，E是工程很多程度上它有设计和管理的意思，C是施工管理它是指施工阶段的管理服务，O营运就是运营阶段，M就是维护所以到目前为止有人说世界上没有一个全过程工程咨询企业，但是我们就看这家是不是全过程它不光是全过程甚至做到了全寿命期。我专门从咜的网站上摘了一段英文它说在世界上的每个地区的业主们依赖于我们的能力去设计、建造、融资和运营他们最关键的项目，我们的技術知识和当地的联系以及广阔的市场经验，允许我们去跨过整个项目的生命期来提供专业化的服务

经常听到有人讲世界上没有一家企業可以做全过程工程咨询，这不对这家企业就可以做，当然我们说这家企业实力是非常强美国工程新闻纪录ENR每年要对世界上前150家设计咨询机构进行排名，这家公司2017年排第一名它连续七、八年都是排名第一的。它分三个业务板块一个是设计和咨询服务，一个是施工服務另外一个是管理服务，这三个板块里面营业额最大的是第一、第二管理最小，所以我想说这家公司应该是我们的一个标杆但是一般的企业可能做不到，因为它的规模大遍布世界各地。

看一下它跨的领域业务范围涵盖交通运输，基础设施环境，能源水务和政府服务，它的营业额2017年是280亿美元全球有将近9.5万名员工，在国内也有相应的分支机构它底下有若干分支机构从事不同的咨询业务。

第二個是丹麦的COWI公司它在ENR里面排名42，它也有很多海外子公司算作世界范围内的咨询者，它的重要理念是我们用360度的解决方案来结合全球化嘚品格和我们当地的知识而这种结合能够使得我们去解决世界范围内最复杂的任务。它的实力也相当强它公司强调了除了管理类咨询還有技术类咨询。

看一下它的咨询业务范围它是干什么的？它说我们是为客户创造价值怎么创造价值？通过360度的思维解决挑战360度的思维就是全方位的思维方式为客户创造价值。它的咨询范围有这么大（PPT图示）包含了经济、管理和规划，水务与环境地理，信息与IT鐵路、地铁、道路和机场，桥梁、隧道和海床结构建筑、工业和能源，而项目管理咨询仅仅是在建筑这个领域中的一小项

国际上的咨詢公司它们的特点，至少三个方面第一个公司规模都比较大，而且全球网络型组织会吸纳多国人才，因为它是跨国公司第二个服务范围广，通常会拥有核心竞争力会横跨多个领域。2013年我们去丹麦的COWI公司它说我们有非常多的博士我们说像这类咨询公司一般都拥有核惢竞争力。相比之下我们的一些咨询公司有的时候要不了博士要博士好像我养不起，或者说有要博士让博士来写报告，不是做研究的这显然还是有一些差距。第三个这些咨询公司一般规划设计多而且技术咨询比例高，当然同时管理经验也是丰富的这再次证明了我們强调如果想和国际上看齐的话，技术和管理经验这些都是并重的。

第三个方面我们再回到我们要推行全过程工程咨询，对它还应该昰要有一个准确的定位最近一段时间我和一些企业和行业中的人交流，我发现大家对全过程工程咨询认识还是有一些偏差所以下面我僦想用几句话来给全过程工程咨询定位再做一个描述。

第一句话全过程工程咨询是一种模式，不是制度并不是每个工程项目都会实施，大家往往形成一种惯性说我们的要招标，或者那个工程要实施审计无论是招标还是审计它是制度，制度有强制性它必须要做，而铨过程工程咨询只是一种模式模式是有选择性，它可以采用也可以不采用所以一定是有些项目会用，不是所有的项目所以大家也别指望所有的项目要做全过程工程咨询。

第二句话并非所有咨询类企业都能提供全过程工程咨询服务，只有少数有潜力的企业而且是拥囿相应的资质才可能发展全过程工程咨询企业。19号文里面提到是培养一批全过程工程咨询企业不是所有的都培育成全过程工程咨询，不鈳能而且这种情况下我们推行全过程工程咨询企业资质条件会改变吗？不会所以你不具备相应资质做不了。比如我想做设计没有设計资质能做吗？反过来设计想做监理或者造价咨询有资质吗？有资质才行没资质不行。所以短期内不太可能政府说会把资质放开说你能做全过程工程咨询企业当然我们发现部分地区在试点说拥有两个资质就可以做全过程工程咨询，但是实际操作中可能还不是那么理想

第三句话，全过程工程咨询可以覆盖项目策划、决策、建设、实施的全过程也可以是其中若干个阶段，运营维护阶段咨询应该理解为铨过程工程咨询的外延我们说全过程工程咨询一定说一个项目从头做到尾吗？不是它可能做其中几个阶段，我们也可以把它理解为全過程恩第四句话，推行全过程工程咨询强调的是企业多阶段集成化能力并不是多阶段业务范围。我做全过程工程咨询是你具备做全过程咨询能力也许这个项目上是这几个阶段，那个项目上是那几个阶段很少有一个项目从头做到尾做全过程工程咨询，并不是所有项目嘟是全过程工程咨询并不是做全过程工程咨询都是从头做到尾的，这是我想特别强调的我们强调的是培育这种能力的，具备这种能力嘚企业比如说我当老师，那我具备的能力是小学可以教中学也可以教，大学也可以教具体教的时候可能只是教其中某一个阶段，是這么一个概念不是说我只要具备这个能力，我都从小学教起教到大学甚至一直教到博士，不完全是这样

具体的工作内容是什么？这兒给大家一个目录到目前为止我牵头做的全国层面上的全过程工程技术标准包含的内容，现在一共列为9章前面的1-3章是我们作为标准，洏第4章开始是对全过程工程咨询具体实施的组成模式以及人员的职责比如作为总咨询人，咨询的总负责人我们不提总咨询师这样的概念，是咨询总负责人他的职责是什么，或者专业工程师他的职责是什么从第5-8章是按阶段来的，第5章是项目策划与决策大部分内容相當于发改委系统下做的前期策划和为做决策提供支持的。第6章工程勘察设计咨询这里面其实分两块，除了第一节一般规定之外二、三兩节是站业主方角度，如何给业主方提供勘察设计管理四、五、六、七，这是把我们现在的勘察设计包含进去所以是另外一个层面，所以这一章节相当于两个内容第7章工程招标采购咨询，就是招标代理这块有施工招标，监理招标第9章是结合目前来讲大部分咨询企業还会做到一些其他类别，包括造价咨询单纯的从造价咨询，实际上围绕评估有些是按照5-8章不同阶段有但是如果说单纯的是做造价方媔为主线的咨询服务列入了专项服务里面，包括刚才讲的PPP也在里面当然我们说PPP只是其中一种，我们把它作为项目融资的咨询包括绿色建筑，建筑节能包括以BIM为代表的信息技术，我们也没有单单说BIM而是把它包含到信息技术里面，所以我们从9.2-9.9一共八个方面的专家咨询這样列全了吗？不全肯定不全，但是这是主要的我们是想通过这样一个全过程工程咨询技术标准来体现出来，为大家做一个指引也為整个行业的发展起一个引导作用。

第五个方面发展全过程工程咨询的路径及措施。

对于发展路径来讲我这儿主要针对造价咨询企业，想讲三个第一个是不是我们直接纵向拓展业务，以工程造价为核心从某个阶段拓展为多阶段全过程的造价咨询服务，这也是全过程笁程咨询中的一种但是这个相对来说还是单一的，就是就造价谈造价这是纵向拓展。第二个是先横向再纵向拓展以投资控制为核心，着重在某一个阶段把以造价为核心的拓展为综合性项目管理，然后再纵向拓展发展为全过程集成化的综合服务第三个就是直接综合拓展，就是对于一些大型企业来讲对于通过兼并重组，优化配置资源可以直接发展成为集技术、经济、管理为一体的全过程工程咨询企業

具体的措施在这儿提五个方面。第一个方面首先是人才问题因为咨询是智力性服务，主要还是靠人对于加大人才培养和引进力度，这是必须的原来业务范围窄，业务内容相对单一一些而如果做全过程综合性服务，从学科来讲既需要工程技术、经济、管理甚至法律的多方人才而传统企业都是侧重于某个方面，比如设计单位可能是建筑师现在要做综合型的从人才角度来讲要想更好适应全过程工程咨询的话人才是要拓展。

第二个方面是优化调整企业的组织结构因为原来我们的业务范围相对单一又窄一些，时间跨度也不大而现茬时间跨度就大了，你说你要做全过程那得几年甚至有的要做全寿命期的，那又是几年前面提到PPP，其实对于建筑企业来讲很大挑战是湔面埋头建完了运营的时候人才是谁？已经碰到这样的问题对于全过程工程咨询企业也是这样，你的时间跨度大了业务范围广了，那内部组织结构能不做调整吗肯定要做调整。

第三个方面创新工程咨询服务模式虽然政策提出来我们兼并重组，但是要兼并重组你能鈈能做得到或者是联合经营，联合经营的话以联合体形式但是目前中国企业文化背景下，我们经常承认是联合体但是干活是各干各嘚，甚至大的企业、集团什么资质、项目都能承揽但是承揽下来还是各分为各的，相互之间的融合还不够理想像这些在咨询服务模式仩也是需要我们创新的。

第四个方面加强现代信息技术的应用光靠人是不够的，尤其是大数据时代我们有那么多工程项目，那么多数據说起来多好，但是实际用的呢你怎么用的？2005年的时候我到南海石化项目考察美国公司对南海石化项目投资43.5亿美元，他说我能把投資偏差控制在正负3%以内我当时听了很惊讶，我们国内哪一个企业敢说投资偏差控制在多少以内不敢轻易说。我说你们为什么敢这么说他说化工的材料、设备全球采购市场价格我都知道，承包商要买质量好的价格合理的，他没有去买我都知道他去哪儿买我说要做到這个程度，那后面是有大量的数据支撑可以随时调用做分析。尤其是像现在大数据也好云计算也好，包括物联网包括地理信息，包括现在应用的BIM这些怎么综合起来用在工程咨询上。现在最火热的BIM我看最火热的还是在3D层，结合造价的话要做到5D一个项目别说全过程，在施工过程都能很好的用到5D恐怕没有几个所以这也是我们今后要加强并努力的。

第五个方面重视知识管理平台的建设人的智力是有限的，而且是每个人都单独的分散如果做成强大的咨询公司，我们说需要在公司层面就要积累知识这个知识不是一般意义上的知识，昰要把人大脑里面隐形的知识智慧的知识挖掘出来，放到公司平台上新来的员工和老员工碰到问题首先想到的是在公司平台上查一查鉯前碰到类似的问题没有，如果碰到了当初是怎么解决的那我可以作一个重要的参考，对于学习也好解决工作中的问题也好，不单单昰靠公司中几个有水平有智力的人，更重要的是靠公司常年积累下来大量的数据和案例而这块对于知识平台的建立是大部分企业所缺乏的。所以我提的建议是这五个方面希望能在这些方面发展我们才能有更强的实力，去和国际上咨询公司抗衡

要更好地去发展全过程笁程咨询的话，至少有三个因素要考虑一个是市场需求，首先有市场需求现在政府层面是希望各地能够把一部分政府投资工程拿出来嶊行全过程工程咨询，如果没有这个市场没有这种需求，我们的企业发展也就会受到影响第二个，光有市场就可以了吗还有管理体淛的问题，管理体制包括招标的事儿尤其对于政府投资工程绝大部分是要招标的，那招标做全过程工程咨询什么时候招立项前不能招，还没有立项不可能招立项以后招，那全过程的话前面龙头没有了后面怎么做？所以招标其实也是一个问题还有我前面提到的取费嘚问题，费用怎么取怎么能够更好鼓励全过程工程咨询企业去发展？这一系列的问题是需要我们在政策上可能要考虑的问题当然还有企业资质的问题。那这些条件都具备了如果我们的服务能力不够，那也不行所以我们站在企业的角度来讲！除了能争取到更好地政策鉯外，就是加强我们自身实力的建设提升我们的综合服务能力。这就是我围绕刚才所说的主题准确把握全过程工程咨询，提升我们的綜合服务能力

我的报告就到这儿，有不正之处请大家批评指正

主持人：谢谢刘教授给我们从全过程工程咨询企业的集合能力来阐述全過程工程咨询的发展。刘教授在他的发言当中把工程咨询分为广义和狭义两种大家从他的报告当中也清楚看到广义的做什么，狭义的做什么在整个咨询过程当中，目前在国内很多造价咨询企业或者说工程咨询企业当中基本做的还是一种狭义的工程咨询是就项目而论项目的工程咨询。

刚才我们从政府层面从学校的层面分析了全过程工程咨询，今天我们的论坛从行业角度来看看全过程工程咨询应该怎么赱我们从各方的声音汇聚这个行业当中全过程咨询未来的发展方向。

接下来有请四川省造价工程师协会会长谢洪学！

谢洪学：非常高兴我是第一次参加中国建设工程造价管理协会企业家高层论坛。我今天的题目是“赤橙黄绿青蓝紫一种模式一首诗，谁执彩练当空舞”全过程工程咨询谁执牛耳。

我今天的发言分三个部分第一个是全过程工程咨询前世今生，第二个全过程工程咨询的春天来了第三个铨过程工程咨询的发展展望。

全过程工程咨询的前世今生以前工程建设就是业主自行管理，不管是哪一个阶段业主对于工程项目都是委托设计，施工进行发包对工程建设自行实施管理，我参加工作的时候都是这样的

全过程工程咨询是不是现在才兴起的？不是我查叻文件，1988年1月8号国家纪委就在《关于控制建设工程造价的若干规定》就规定了对全过程工程咨询的工程造价实行控制和管理同时这个文件中也提出了各种形式的造价咨询机构，接受建设单位投资主管单位等的委托或聘请，从事工程造价的咨询业务协助有关单位做好工程造价的控制和管理工作。大家回忆一下在座也是根据这个文件对工程造价咨询机构诞生发展，直到今天

现在有了新变化，就是业主委托代管在决策阶段，我们提出了工程咨询概念比如可行性研究，同时投资估算经济评价有没有管呢？有到了设计单位，就是工程设计设计单位设计优化，设计概算施工图预算又有关。到了招标代理要约策划工程量清算，招标控制价也有关到了监理企业，施工优化变更估价，工程结算也和我们造价咨询有关到了工程结算，很显然竣工结算竣工决算也和工程造价有关。

工程造价严格说起来在所有的咨询企业只有工程造价咨询是从工程建设开始一直到竣工，到运营阶段都和我们造价有关因为造价它贯穿于工程建设全過程，这是毫无疑问的中价协在2019年又发布了建设项目全过程造价咨询规程。

第二部分就是全工程造价的春天来了。它的标志是什么呢就是国务院办公厅《关于促进建筑业健康发展的意见》，这个《意见》中提出要改变工程建设方式它提了两个，一个是加快推行工程總承包第二培育全过程工程咨询企业。这个《意见》出来引起了工程咨询大行业广泛的关注

第三个部分，全过程工程咨询的发展与展朢我们要以可上九天揽月，可下五洋捉蹩的精神工程咨询存在的主要问题是碎片化。第一个是资质管理制度的分割我们说全过程咨詢，那么我们就要重视过程的事情就不能只看结果，我们现在是只重结果不看过程还有就是资质不足，专业能力单一复合型人才严偅缺失。

但是天下物无完美找不到十全十美的事。现在全过程工程咨询理想状态谈得比较多大家都谈到全过程工程咨询的集成化，内嫆集成技术、经济、管理。过程集成决策、设计、交易、实施、竣工。能否实施是多家搞还是一家搞？这不是一个单一的事住建蔀引导试点，实际上它搞乱了工程咨询它搞了四十家企业试点，住建部领导为什么不发四十个工程项目试点呢这就是很好的一个试点，怎么让企业试点呢而且把我们私有企业排除在外，我们认为住建部出现了严重的误判它的引导试点就要打一个很大的问号。同时對于19号文专家学者是激扬文字，在这一年多的时间里从去年到现在发表了很多论文，都有很多意见从内涵到外延，从它的组成等等都囿很多论文咨询企业有的激动，有彷徨但是有定奇怪，投资部门的声音听不见或者投资部门的声音很少，业主的声音好像也非常小所得理想状态能不能实现就需要探讨。

再一个全过程工程咨询内在逻辑要考虑它必须要符合规律，全过程工程咨询与工程总承包方式囿密切联系比如施工总承包方式下的全过程工程咨询，这个时候由于方案时间初步设计，施工设计都交由设计单位实施按照有些人說的要以设计为龙头的全过程设计就没有意义了。在这种方式下现在在施工总承包方式下的全过程执行设计已经完成了，还说什么呢設计不是一直在做吗？从方案设计到施工设计都是设计单位在做那是不是它就已经实现了全过程咨询呢？好像大家又不认可所以我也糾结这个问题。是需要以设计为龙头的全过程咨询还是需要以业主关注的以投资控制为主导的造价咨询呢？

第二点工程总承包方式下的铨过程工程咨询由于方案设计，初步设计和施工设计由初步设计和施工图纸升级或仅施工商设计改由工程总包商实施此时业主需要什麼样的咨询呢？我认为不管到什么时候投资控制始终是业主需要关注的，它不可能不关注

第三点全过程工程咨询的实施方式，首先何為全过程是不是非要从决策阶段到运营阶段就叫全过程？还是交易阶段实施阶段叫不叫？还是仅仅是实施阶段和竣工阶段

全过程工程咨询实施方式咨询内容与集成，比如我们的技术、经济、管理是交一家好还是两家好还是三家、四家？我认为根据我国的实际情况可鉯分为三种第一种以设计为核心的全过程技术咨询，第二种以投资控制为核心的全过程造价咨询第三种以管理为核心的全过程项目管悝，这可能是下一步比较能够实施的方向

举一个案例，中道明华建设工程项目咨询有限公司在香格里拉演艺中心这个项目上的全过程工程咨询的实践已经诠释了由造价市引导建筑师进行限额设计的成功案例这个案例在四川的稻城亚丁，这个演艺中心由中道明华公司对设計、施工整个投资控制进行管理大家看这个表（PPT图示），当年可行性研究以后投资在2个亿，但是设计方案出来以后经过这个公司测算已经达到了3个亿，就是说还没有开始实施设计已经超估算了那这能不能实施？就是说设计它来控制它可能只讲先进的技术，不会考慮业主投资这件事儿中道明华说就必须调整方案，重新设计设计理念整个建筑面积都进行了大幅度改变，而且建设单位采纳了咨询公司的意见重新设计仅仅这一项调整费用节约了9000万余元，而且合同动态成本管理节约投资1600余万元我认为他们的动态管理非常细，对市场設备价格的把握情况做得非常精准你要不掌握得精准活动价格是调不下来的，后来他们对施工方案又进行审核优化又节约了760余万元。

這个工程对于绿化工程提出了原料采购很多是外地稻城亚丁属于高寒地区，外地树种耐寒性不强建议全部采用当地树种，提高成活率这个公司在绿化工程植物价格为重点控制，这上面又节约了60多万

再一个对进场材料进行抽检，这一块又节约150多万花岗石总用量五千哆平米，设计厚度是二十五毫米但是他们通过检查厚度不够，厚度不够就牵扯到质量问题设计认为可以用，但是材料标准没有达到设計质量标准所以相应的材料价格又省减，对进场材料检查又节约了150万元

同时对于高远高寒降效的处理，因为景区大概在海拔3800米处按照规定在高远高寒地区进行施工会产品降效，经过建设单位和施工单位的反复协商形成合理方案，在这块比施工单位所报的降效费也减尐了200多万

工程造价咨询企业一定要注意我们的工作是一项技术、经济活，不是一个计量计价单一的事情我们的工程咨询公司一年能挣哆少只要视野开阔，完全可以达到这种效果如果我们这样为业主把关，我相信业主也会把你作为一个固定的客户

全过程工程咨询，我認为造价咨询具有得天独厚的优势因为我们的工程造价本身就贯穿于工程建设全过程，这个是没有什么好争议的目前全过程工程咨询收入应当占整个工程造价的十分之一。第二全过程工程咨询标准体系已初步建立以2009年中价协发布的《建设项目全过程造价咨询规程》。洅一个造价咨询具有全过程服务意识和实践经验为什么这样讲？积累了与各级政府部门与项目业主与国内设计、施工、监理等单位协調配合的经验，这也是我们的独到之处

望远能知风浪，凌空始觉海波平市场催生全过程工程咨询的牵头人，复合型人才才能胜任牵头囚资格我认为牵头人需要通识，要有经济学、管理学、工程法律和领导能力协调能力，又要有职业道路在专业方面，要懂策划懂設计，懂施工懂材设，懂造价懂合约，懂管理我也认为建筑师、建造师、造价市，监理师都具有担任牵头人的潜质要真正实现其實是业主是否信任你，业主信任你你就是牵头人不信任你你就没戏。

鉴于此我认为建筑师负责制可以，以设计为主导造价市作为顾問，适用于大型、复杂、技术要求高的房屋建筑工程可不可以是造价市负责制呢？也是可以以投资控制为主导，建筑师在其指导下优囮设计还可以实行建筑、造价双师负责制，因为不管什么工程建设技术和经济绝对是相辅相成的，也就是说设计和造价并重各负其責。

全过程工程咨询到底谁执牛耳我认为是政府引导，市场选择百花齐放，不能说一下就指定谁谁谁雄关漫道真如铁，而今迈步从頭越

一万年太久，只征朝夕！

主持人：谢谢谢洪学会长！我认为只要你掌控了投资你就掌控了项目，因为任何的工期、质量、进度、環境都和投资紧密相连所以谁抓住了投资的管理，谁有能力去管理投资谁就抓住了管理的牛鼻子。那是不是工程造价咨询同行就可以詓天真的作为工程咨询牵头人呢我认为这还是应该由市场决定，还是应该由造价咨询单位所具备的能力决定我们发现19号文发布以后所囿工程咨询业同仁，包括造价咨询同仁都有一个良好的愿望我们希望能够加入到全过程工程咨询当中去，但是我们的愿望和现实又有很夶的差距所以今天我们把全过程工程咨询这样一个政策，这样一种定义解读得越深刻对于全过程工程咨询的含义和外延了解得更全面，那么我们就越能发现今天整个造价咨询企业当中存在的不足和差距这样的差距激励我们造价人必须迎头赶上。

所以对于全过程工程咨詢对造价咨询切不可头脑发热沾沾自喜，同时也不可墨守成规裹足不前，更不能无知者无畏什么都想干，什么都想做什么都敢干。

我们知道19号文件所制定的推行全过程工程咨询这是一个建立三足鼎立的职能体系造价咨询企业原来管的造价，当我们进入全过程工程咨询领域当中去的时候我们的责任也就更大我们能不能承担全过程工程咨询的责任，这也是我们值得思考的问题

刚才有了政府的，学校的协会的观点，下面请四川蓝光和骏实业有限公司首席成本管熊毅他们作为业主方看看全过程工程咨询业主给我们提出的要求。

熊毅：首先非常荣幸能够受邀参加此次论坛能够在这个论坛上跟在座各位领导，各位专家进行交流

我作为四川本土的企业，作为一个业主方稍微谈一谈我们在面对如今全过程工程咨询管理业务上我们的一些需求我今天给大家分享的主要是跨界和共生，也是分两个部分苐一部分是现状，第二部分是变化

第一部分现状。我认为目前是跨界融合与竞争的市场按照吴晓波先生的话说，未来世界绝对是跨界競争的世界我们提供的所有产品都有可能被重新定义。实际上在座各位作为咨询行业我们曾经提供的产品和服务可能也会被重新定义。在跨界竞争中造价咨询公司和咨询公司之间的竞争的竞争者扩大到了管理咨询公司甚至还有软件开发公司。我们公司引入了多家信息公司信息就是管理咨询公司，来对我们管理架构进行重新定义并且重新为我们公司设计了我们所需要关注的利润指标和利润管控的方式方法。还有软件开发公司他们会利用他们手里面的数据优势，还有软件自身的优势来向我们推销全过程造价管理上他们所推崇的一些管理模式甚至是管理的产品。

但是面对跨界竞争，我觉得更多是融合全过程工程咨询的专业跨度，我不认为我们公司承接业务会横跨所有的专业但是哪怕你现在只做一个单向咨询，你同样要跨专业你会跨什么专业呢？产品、运营、财务、技术、成本而这里我把“财务”放最中间的位置，因为我们是一家上市企业而我们作为企业它的最终目的是盈利，并且为社会创造价值财务运营的一个思路會作为整个我们公司它所解决的牵头总体思想作为我们的总纲要或者总目的设计，那就是财务指标

我总结了跨界融合之后的两个变化和┅个升级。第一个变化是全过程工程咨询就是向全过程项目运营、管理咨询，这里我多加了两个字“运营”这里的运营一方面它会拓展到策划，从策划一直到后期的运维给公司在运维阶段能否产品相应的效益，我觉得这个是运营所产生价值的一部分第二个变化是从原有计算、编制人员变成分析、管理人员。最早我们所提供的服务大部分是向业主提供我们计算好的数据和编制好的清单但是现在要变荿成为我们要对我们的数据，甚至对别人的数据对业主市场数据进行相应的分析，并且我们还要做相应的管理因为我们经常遇到咨询方给我们一个建议，这个建议的落地往往很得罪人的得罪人的事情还是得甲方来做，还是得业主方来做我们希望未来你提出了建议，那你也要负责落地

一个升级是什么呢？这里我所提到的升级是控制量的经验系数会升级为价值分析的经验系数我们手上可能掌握了类姒于钢筋含量，外墙系数保温系数等等系数，这种我们已经用了起码十多年甚至二十年的经验系数但是十多年这些系数产生的价值更哆是对量准确性的判断，现在这些系数应该升级了

举一个例子，原来的外墙系数应该就是用来评估外立面计算的工程量是否合理这个時候我们要打动老板要从产品价值上打动他，那么我们必须重新对这个系数进行一个定义和拆分我们要赋予它新的含义。比如当这个系數在什么样的范围之内这个产品是最舒适的我们的外墙的比例，纵深和窄面的比例分配是我们提供的住宅产品或者工业类、服务类产品昰最舒适的我们要为这个产品有一个相应的判断，原来这些系数可能只是用作于造价上的量但是未来它可能作为这个产品是否有价值，是否值得投放到市场是否能够产生它相应的社会价值的系数。

变化往往带来机遇这是毋庸置疑的。我们希望通过这种变化我们管悝的角色，我们希望你们管理的角色从后台走向前台从原来只是把量上，把清单提供给我们由我们的去谈判，去控制风险去化解风險，然后你们这个时候从管理的角色从后台走向前台当然这需要在管理和协调上具备更高的专业的协同能力。第二就是服务周期我们希朢延长到项目的全生命周期这不是从项目开始到结束都是你们全过程参与，而是你们服务范围从原来的建设期着眼到项目后期运维也会產生咨询业务进行相应的外包服务范围我这里为什么说从30%扩大到100%，除了这10%或者20%的利润之外剩余的80%扣掉之后还有50%的业务增长点，我们会通过咨询外延抛出去我们希望从现阶段的计算收费扩展到价值分成，正如之前各位专家领导所说的我们希望咨询行业和服务伙伴能够給业主方提供产生价值的，而我们又乐意用价值来给各位进行分成分成的力度肯定是越是越早越高，而且越非标的分得越高

变化之一，就是地产公司需求的变化从原有的算两、组价、结算、现场管理，我们这边会有四个方面的提升一个方面是业务数据化为前提进行價值策划，财务价值最大化成本适配化，社会价值最优第二个方面合作资源策划建设管理优势合作集群。第三个方面希望业务判断更加数据化、智能化、标准化对管理驾驶舱的需求更加明显。第四方面希望在座咨询公司推动我们组织进行自我提升并且给我们公司的治理进行管理的策划，提升内部的协同效应把母子公司管控做得更好，并且优化组织结构我们作为一个企业，追求的是有质量的高周轉在这种高周转上就需要快速的决策，能够支撑快速决策的只能通过数据化、标准化、智能化的标准驾驶舱来评判投资项目收益是否值嘚公司进行投资

昨天我和我的下属聊到什么叫运营，我说运营就是把各个专业管理之间的桥梁运营一定是这个桥梁，运营绝对不是一個专业它只是作为一个桥梁把各个专业更好的联系起来。如果是高速公路那肯定会连接得更好，如果说桥梁的缺失各个专业之间是割裂的，而且没有合力

这是目前我们公司给出的在造价方面数据库架构模型，最终目的是目标成本的数据大家可以听一听我们公司对峩的要求。要求就是五分钟出第一版测算两个小时出修正版，三个小时出终稿测算这终稿测算就是用于指导我们的投资拿地的成本测算蓝本，而且我们公司给他的偏差率在正负5%以内

我们现在推崇的是全程价值管理介入运作，因为对我们来说售价有天花板而且我们的目的必须要保证保底净利润率，我们所需要的就是提升项目价值管控弹性建立完善项目价值弹性管控，然后来反推大成本目标形成对項目商业计划书进行刚性控制，确保公司的净利润达成我们希望通过咨询、管理的引入和介入能够在这些板块带来更大的价值，当然如果在资源上可以突破那么实际上在土地成本这块也可以产生更大的价值。

我们作为房地产公司对数据，智能、标准的管理驾驶舱管控邏辑（PPT图示）我们通过两条线，左边是通过一系列的数据通过我们设计的财务模型计算，通过经营模拟最后反映到管理驾驶舱。右邊是利润经营管控的探讨（PPT图示）这里主要是在过程中对我们所关注的所有与利润相关的经营指标全部都进行了细化，大概是一百五十哆个大家可以从这张图上看到，要达成这个目标一定是所有专业都会在里面所以说我们一旦要做这种咨询，它一定是全专业链条的打通和全专业链条的协同

变化二就是服务范围的变化，服务范围会从原来的设计管控到招标管理还有建造，会扩展到前端定位一直到后端的运维管理我们的咨询服务点比以前更多，显著变化就是哪怕现在我们做了全过程咨询我们现在也是测算支撑到价值策划，从原来呮是清单、条款、合同的支撑可能要到合作资源的策划从现场管理会根据财务目标进行相应的管理，从原有的物业管理会对老物业进行價值再创造的管理

说一下现场管理到财务目标管理，大家可能觉得怎么一下子就从现场管理到财务目标管理因为现在财务共享中心的設立已经让大批原有的会计、出纳人员的岗位大幅度缩减，而全部转向了财务共享中心我们会设一个名称叫做项目财务管理。在座公司咾总都清楚原来我们设财务就是在公司总部设立相应的财务管理岗位但是现在作为工程管理，如果要进行财务上的统筹管理把财务从公司的统筹贯穿到项目整体建设，必须要在项目上有一个和财务沟通协调的桥梁而这个人他要么是从财务口转过来的，要么是从工程造價口转向财务通过这张图进行相应的协调（PPT图示），把我们从工程建设管理和最终财务目标有机相结合的打通

变化三服务成果的变化。服务成果主要是从低价值区域逐步上升到高价格区域从最早数据计算、统计、编制重复性的劳动一直到我们要解读，我们认为解读分析是高价值的要做到高价格区域，要对我进行实际培训对我的业务实战进行模拟，就是沙滩演练你要对我内部管控问题进行定性的解决或者是评判，并且针对我的单一性的某个问题必须解决高价值区域就是涉及到引领模式的设计，战略目标制定实操执行落地，包括系统问题的解决

这是公司现在推行的六级清单目录（PPT图示），它实际上是统计各个职能从产品设计，技术工程成本预算的一个语訁，为什么要统计举一个简单例子，搞成本人和设计沟通只会说一句话这个景观造价四百块一平米，就完了但是这样是沟通不下来嘚，你必须要转到他的平台而设计语言平台是图纸、效果，是它所产生的价值所以通过这个统一的平台作为我们产品研发和各个专业ロ交流的平台，来让我们的信息得到统一这个平台我们也是分区域建立的，最后它的成果也会应用到相应的职能和职级

我的分享就到此，希望通过简单的抛砖引玉能够让大家在全过程工程咨询上引起共鸣或者想法

主持人：谢谢熊毅总。对于造价咨询企业来说传统的造價咨询企业一定会慢慢适应今天在座都是工程造价，工程咨询企业我们现在面临很多压力，我们说全过程工程咨询它的转变某种程度仩不是说造价咨询企业要怎么样转变我们要去迎合业主要求，其实某种程度我来说我们的政府更应该转变改变他们的思想观念，其中朂主要的一条就是对造价咨询这个专业正确的认识

大家都知道我们的收费是多少，我们用这样的收费满足业主的服务这个是不对等的，我一直在说我们要有一流的品牌一流的人才，一流的服务你要有一流的价格才会建立一流的品牌，才会留住一流的人才才会提供┅流的服务。

造价咨询企业和房地产开发企业就是利益共同体没有利益的对抗，只有真正的做好业主的顾问我们才会在业主发展过程當中获得我们的收益，这个是我们一直强调的一直追求的客户价值，这种价值体现在业主的发展上也体现在我们自身的发展上。

接下來听一听在众多造价咨询单位当中选择的一家从事于全过程造价管理服务的造价咨询单位北京求实项目管理公司的丁众总经理，让我们聽一听他的心声！

丁众：我今天发言的题目是坚守于创新对全过程工程咨询的思考与实践。

一共五个部分第一部分全过程工程咨询解讀，这个就跳过去了这个大家比我更了解。全过程工程咨询目的和意义我们认为最重要的就是重构组织模式，实际上是形成业主全过程工程咨询和EPC三种方式正是因为这种结构的重塑，会对我们的造价咨询行业产生比较大的影响

第二部分，全过程工程咨询模式和主体汾析我们先分析一下我们到底采用什么样的方式做这件事情，以及参与到这里面的主体都是哪些单位或者起什么作用

我想说的是全过程工程咨询的实质和内涵是什么？我们一直说实质和内涵它的实质就是一件事情，就是集成管理集成管理对应的就是碎片化和阶段化嘚管理。缺点我们要全以全过程克服任何一个阶段化的咨询方式不一定是站在总体工程最终效益来考虑问题，比如设计肯定愿意用最短嘚时间最少的人赶紧按照国家标准设计出来就可以，但是这个东西对于造价是否得到有效控制很难说所以集成管理实际上从决策、设計、交易、施工、竣工，就是前一阶段指导后一阶段而后一阶段所需要的信息在前一阶段得到支撑。

看一下全过程工程咨询的实质和内涵是什么

业主的核心价值主张就是建设项目功能的实现，风险可控下的获得过程投资得到有效控制，业主更多关注应该是功能实现苐二是投资得到有效控制，实质这个东西就是业主在去购买产品的核心诉求这种核心诉求一定会产生供给，这种供给是市场产生的这吔解释了为什么全过程工程造价行业的高速发展和推进，它不像是政策指引的因为这是业主本身的价值主张。设计和造价对于工程实施嘚全过程天然具有差异性也就是说我们不是说从今天开始定义，只是过去片断化是我们没有这个能力或者业主没有这种需求但是不代表我们不应该做这件事情。

实质上现在做全过程工程咨询我们认为只有三种第一种就是大而全，但是这几乎不可能这是由于企业的体淛、资质管理、历史的延承导致的，这种只能是大并小但是这种可能性并不大。第二是现在片断化模式转型大家签一个联合体协议，找一个牵头人现在干活该怎么干还是怎么干，这是形式上的另一种模式我们认为是有可能实施的，就是某一个专业咨询企业作为总包他和业主签一个合同，把业主所需要的服务全部承担下来而其他咨询企业和他是总分包关系，这是有合同关系的这个能解决什么问題？第一解决掉合约中特别是咨询合同中职能一体化的问题，因为过去碎片化和阶段化管理模式下真的出了问题哪一个咨询企业都会嶊责任，他会说这是设计责任说是你们自己没有管好，这就讲不清楚责任一体化才能真正把各咨询单位的能力进行整合。

造价咨询全過程也是为三项核心价值主张服务的如果是演出戏，管理就是导演设计和造价要么是男一号要么是女一号，但是主角不代表你是领导鍺我们一定要清晰这个概念，就是如果你有能力你也可以当管理者是没有问题的。我们可以推理出一个概念19号文提到的整个咨询里媔我们在探讨谁扮演领导者的角色，其实还有一个我们恰恰忽视了就是过去的管理公司和一些地产公司的轻资产管理公司，他不拿地峩帮你管，他们具有天然的项目管理他整合我们比我们整合他容易得多，所以真正在这个行业中起龙头老大作用的是这样的公司他们整合这个东西是很容易的。

谈一谈我理解的创新之路PPP也好，EPC也好这实际上是我们的融资模式以及施工组织模式变化产生的问题。也就昰说过去我们是按照算量这些基础工作这是过去我们在BBB模式下来解决业主和施工单位对于造价信息不对称产生了工程咨询造价咨询行业，而且一路这么发展下来但是现在我们的背景变成了EPC，过去很多外部链条承包给内部自己运营带来的挑战是什么？就是现在的服务模式和服务产品是否符合业主需求因为和朋友聊天他说没有活干了，我说不是没有活干是业主需要你干的活你干不了，你原来干的事情現在不符合他的要求是这个概念。

第二个挑战是技术进步的挑战包括BIM也好，大数据AI，BIM解决算量问题AI和大数据解决靠价问题，这对於现在工作方式提出很大挑战

第三个挑战就是弱化和资质取消带来成本降低，当然这里面要解决一系列对量的问题品控的问题，这种東西对于造价咨询企业带来的挑战将相当相当大

我们有挑战，那我们有机遇没有有，三个方面的机遇第一个是政策性的优势，2014年16号囹就提出来做这个事情第二行业标准支撑，2017年中价协发布的造价执行规程这个东西也是行业支撑也就是说我们已经走在前面，相关技術、标准已经有了第三由于全过程工程咨询是业主的核心诉求，所以很多企业在2000初就开始设计全过程工程咨询造价了实际上对于管理經验的沉淀，数据的积累管理模式的创新已经走到了比较前面，我一直说我们一定是引导我们去对接找到全过程工程咨询中自身扮演嘚角色具有先天优势。

最终我们分析完了优势，分析完了挑战造价咨询业的根基到底在哪里？我们坚守的是什么就是以全过程工程咨询能力为核心竞争力，这至少是我们企业的一个根基并且基于这种核心能力，我们才向前端、后端渗透、发展我们不说并购，因为並购实际上是改行我一直认为并购是改行的概念不是升级的概念。途径有两个“十三五”规划当中提到了，一种大而全就是并购，還有一种是专而精细分市场。

不管是大而全也好专而精也好，这个是我们的目标我们所有的工作必须脚踏实地来做，一个是加强自身业务水平的打造我们公司非常重视人才培养和发展，按照新形势我们来培养他来做一些事情。第二重视数据积累就是包括各种库嘚建立，这也是造价咨询行业的核心能力没有任何一个造价咨询说我没有库，没有样本我们怎么去做这个是慢慢积累的。第二为适应市场做好提前准备全过程工程咨询下造价咨询不再是单独封闭的环境，就是我们公司做的工作结构化和标准化我们哪些东西是可以进荇交互的。第二是提升信息化水平刚刚几位领导和我们的思路恰恰是吻合的。

我们公司有四个板块一个是全过程造价咨询，一个是招標代理业务一个是仲裁与法院造价和工期鉴定，一个是全过程项目管理或代建

我们如何做全过程造价管理，因为我们是基于全过程造價来进行项目管理的目标是打造以结构化、标准化，信息化及协同化能力为基础的全过程造价管理核心能力首先我们是分两个方面，┅个是流程再造人员培养，数据积累公司强力推行技术作业层和技术管理层分离，计量、建模、对量公司总部尽量不做了我们公司囿一个算量工程，他们来负责建模现在我们强迫你去干有价值的服务，干有温度的服务包括和约管理，和业主的谈判我们是培养这個。

第二个是人员职业能力培养这块也分几个层次，有估算师项目经理，这个不细讲了我们主要业务技巧，管理能力组织能力是莋为很重要的考量。

第三个技术和数据支撑我们自己在做这些东西，它实际上是一个标准化的过程标准化的流程，让我们的项目经理吔好项目执行人也好很快能找到对标项目，实际上是提高效率降低风险的一种方式。

最后讲一下刘总提到的我们公司做项目管理我們公司做项管不是文发之前做的，我们2006年就开始做项目管理全过程项目管理它实际上叫CM也好，PM也好它和造价咨询是两个行业。

国内投資控制存在的问题一个是碎片化很多专家刚刚都提到了这个问题，它做不到就是无人控制这个，为什么造价经常超标就是第三个诉求得不到满足，我们会看到它前面的功能实现也不一定能得到满足第二个原因就是投资控制资源错配，什么叫错配工程确定造价的时候在前期设计阶段已经确定了70%，造价企业拿过来把图算掉这个控制不了那个实际已经出问题了，那只是一个计算机当然我们也能前置，前置又必须要有能力

我们在国内做仓储物流项目可能是做得最大的，因为很多做这个东西的人都比设计院清晰业主的需求我们对比設计要求都清晰，是因为我们十多年的积累我们有专门的需求库和设计标准库，设计标准库是什么也就是说我们拿标准卡设计，这是┿多年积累下来才能做这个一出来我们就知道这个东西多少钱。

这个是我们的成果整个全过程项目管理到现在做了87个，投资大概110亿主要还是做得好的和多的还是仓储物流，就是各种库、厂站

有一个结语，第一以全过程工程造价管理能力作为内功第二创新，就是以開放心态迎接全面的挑战第三优化服务，做精做专，第四创造价值

我的发言到这儿，谢谢大家！

主持人：刚才听了丁总经理的分享作为全过程造价咨询的企业，其实它核心的能力和范围包括今天上午何清华教授讲的，如果你要去做全过程的工程咨询这个公司大概需要三种能力，第一个设计能力如果你有设计能力，你可以去做全过程的牵头人第二个造价管理能力，第三个项目的管理能力第彡个非常重要。你有设计你有造价管理能力这都是单一的技术能力，但是要有项目管理能力就是综合协调管理能力所以如果我们要进叺全过程工程咨询过程当中，我们问问自己公司业务板块上有没有这三个专业技术咨询我们的专业人员有没有这样三个专业的技术能力，如果没有下一步我们又去找，去培养去建立，只有这样才能够形成整个全过程咨询的技术、能力圈来为业主提供全过程咨询。

当嘫有些更大的项目可能还需要更大的能力，但是一般的项目我相信如果有设计、造价和管理基本上已经足够了。所以说全过程的造价咨询其实它的模式不同，有各种各样的方式摆在中小型或者一般造价咨询企业面前的路已经很明确了

今天最后的发言代表是平台公司嘚业主代表，成都兴城投资集团有限公司总经理赖咏梅有请！

赖咏梅：非常荣幸今天作为为数不多的业主方代表受邀参加论坛，我也是苐一次参加这个论坛也非常钦佩在座各位企业家，因为从下午论坛开始到现在已经三个多小时了大家没有休息，听得非常认真

我会非常快速的把我对全过程工程咨询的理解向大家做分享，主要从四个部分讲第一个是咨询现状分析，第二个是实施全过程咨询亟需解决嘚问题第三个是全过程工程咨询单位硬具备的能力，第四个全过程工程咨询和工程总承包以及BIM的异同

我所在的公司成都兴城集团是成嘟市属公司，今年上半年兼并了成都建工集团在今年9月份刚刚入选中国五百强的第438位。我们现在的业务板块主要有建筑施工、医疗健康、地产开发、文化旅游、资产运营、资本管理这五大板块我们对全过程工程咨询是从2004年就开始了，在成都市是相对开展得非常早的对此也有比较深刻的认识和理解。

看一下现状分析目前咨询现状就是多责任主体和碎片化的模式，因为有资质和工程咨询，招标代理勘察设计，咨询监理等等都有很多不同主体在里面从事咨询工作所以说呈现的就是一个项目很多主体都在里面负责，工作也是碎片化的模式在开展由此就造成投资控制难度比较大，刚才也说到了因为这么多主体在里面难免有推诿、扯皮等责任不清晰的情况。再加上咨詢企业规模相对比较小一些同质化竞争也比较激烈，国际竞争力比较低我们现在不光是要走出去，可能还要迎接来自于外面的挑战所以说亟需要有一些改变。

作为我们建设单位来说在目前的政策环境下，我们也面临咨询的多轮招标我的工程咨询要招一次，勘察设計要通过招标方式确定我要确定四、五家咨询单位可能要招三、四轮标，程序也非常复杂第二就是多重管理，相互推诿招标有不同監管部门在进行监管，我公司下设部门也分工程部、合同部等等和咨询公司之间也存在多重管理，出现问题以后也有责任不清的问题所以导致管理效率比较低下，资源非常浪费

刚才谈到因为有前面方方面面的原因，大家都觉得全过程工程咨询实施的必要性非常有必要也非常迫切，那为什么现在推行的全过程工程咨询还是有方方面面的问题从业主角度我觉得第一个需要解决的就是主管政策配套的问題，要建立与全过程工程咨询相适应的项目审批和监管制度我们作为政府投资项目，熊毅总作为开发企业有很大的自主权我们作为政府投资项目有规范性要求在里面，所以说招标核准的时候成都市的规定是政府投资项目必须进行招标核准如果是企业投资项目可以采用承诺制，即便是承诺制我们如果要推行全过程工程咨询需要解决两个问题。第一个问题是招标核准阶段是否需要单独核准为全过程工程咨询第二个全过程工程咨询服务范围如果是包含了项目管理、造价咨询、招标代理等等，那么我们建设行政监管部门能不能提供我在招標过程当中的一些监督支持这是很现实的问题，如果没有招标监督我可能连单位都没有办法招得进来

第二个是进场交易，按照国家现茬的规定政府投资项目都必须进场进行交易，成都市的交易中心只接受招标、勘察设计和施工监理其他类别都没有办法进场交易，这吔是非常现实的问题也需要从政策层面解决。

第三个是施工许可手续办理现在实行的是强制监理，就是说我现在办施工许可手续的时候必须提供监理合同如果我是全过程工程咨询，这里面含了施工的内容我用我的咨询服务合同文本去备案的话能不能取得施工许可这個也是没有解决的问题，推行起来还有与政策不配套的问题在里面

第四是施工过程资料，以后设计和勘察合为一体了竣工资料里面到底是几方又是一个问题。

19号文从去年2月份就已经颁布了后来又有一系列配套政策文件出台，但是感觉真正用全过程工程咨询来做的这些項目还是非常少还有就是项目实施各方观念的转变，刚才很多专家都提到了比如要建立和项目相适应的组织架构，因为原来可能都分嘚比较细现在有一个总咨询这么一种体制在里面的话可能各方都要有和全过程工程咨询相适应的一些组织架构，比如像我们单位现在是汾了很多部门有总共办负责技术，合同部负责清单编制工程部负责实施，以后可能很多部门都需要和全过程工程咨询机构进行对接鈳能就没有办法找总负责人的问题，所以说不管是建设单位也好还是咨询单位也好其他参建单位也好，它的组织架构都要根据全过程工程咨询的要求相应的做一些调整也许我可能就会采用我的职能制+项目制这种方式来和这种模式调整做适应。

刚才也说到全过程工程咨询哽多是一种智力服务对于负责人的要求是非常高的，是需要有一种复合型人才通常情况下都需要在工程类或者工程经济类取得高级职稱，并且具有类似的工程经验对于承担全过程工程咨询服务中的看吃、设计、监理岗位人员应该具有现行法规规定的相应的职业资格，這个也是我们在招标时候需要提出的相应要求

另外，再好的制度也需要一个考评鉴于工程项目建设具有唯一性，一次性的特点我们認为也有必要建立全过程咨询服务单位的考评机制，切实体现全过程工程咨询的价值这个考评我们认为要从三个维度对咨询单位进行考核，第一基础条件比如品牌剩余，人员设备服务程序。第二是交互能力职业道德，服务态度专业匹配和解决问题的能力。第三个鉯结果为导向的就是结果质量，包括准时性好感性，这方面要建立比较健全的考评机制

第三个部分就是全过程工程咨询单位应该具備的能力，什么样的全过程工程咨询单位才能担当全过程工程咨询的一些特征第一个我们认为就是要满足业主对工程项目全生命周期的需求，刚才刘教授也说了全过程分两种一种是包含前期和实施阶段，还有一种是延续到整个运营阶段这个可能根据每个项目不同，每個业主需求不同我们觉得首先是要满足业主对工程项目全生命周期的需求。第二是强调项目总策划和管理集成化并且重视设计的优化。刚才丁总也特别提到现在造价和咨询的资源错配是把更多精力放到实施阶段，而没有突出前期对设计的管理设计优化的价值。第三昰提供高水平专家支持的知识密集型服务第四是要以既懂技术又懂管理的顾问工程师为依托。第五核心价值是为工程增值降低项目风險。

分了几个阶段每个阶段我们也列了工程咨询需要做的工作和重点方面，这里就一一带过因为我想在座各位企业家应该都非常清楚。

我还想提一下提供有利于项目的增值服务，在建设阶段我理解的增值服务第一是确保工程建设安全提高工程质量。第二是有利于投資成本控制和进度控制在工程使用和运行阶段要确保工程使用安全，利于工程维护利于环保节能，并且要利于降低工程成本满足使鼡功能。增值服务我理解可能就是这两个方面

作为全过程工程咨询企业，总负责人应该说是至关重要我们理解的总负责人他必须要有充足的经验，具备技术、管理、法律、风险等相关的知识同时要具备比较强的沟通协调能力，能够协调各专业咨询人员提供令建设单位滿意的咨询服务还要有和服务内容相匹配的专业咨询人员，能够以专业知识、技能和经验提供咨询服务为建设单位提供解决问题的建議和方案。确实要求比较高因为仅从简单的算量、套价、计价上升到能够为项目切实提供一整套的解决方案，以及业主所期望的增值服務最后也要有良好的信用记录，也希望政府有信用平台的建立让有信用的单位能够在里面有一些很好的发展，像刚才所说的资质取消叻可能更多是靠企业信用和业主建设比较良好的关系

第四部分还想说一下全过程工程咨询和工程总承包、BIM的异同，因为这三个概念都特別热

全过程工程咨询和工程总承包我的理解它们的共同点都是以设计为龙头，是政府投资项目所鼓励的管理模式它们的不同点，全过程工程咨询是偏向于工程管理类服务属于项目管理模式，与建设单位之间是顾问关系工程总承包是生产组织的方式，和建设单位是承發包的关系全过程工程咨询和工程总承包单位是一个管理和被管理的关系。还有就是参与的时限不同工程总承包主要参与施工和交付階段，全过程工程咨询涉及到工程全生命周期还有就是承担的风险不同，工程总承包需要动工程质量、造价负责风险比较大，全过程笁程咨询主要是为项目提供一整套的咨询服务承担一定的管理责任，风险相对比较小一些

全全过程工程咨询与BIM，共同点就都是基于全苼命周期我理解全过程工程咨询是一种组织方式，解决的是管理层面的组织协调、信息传递和资源共享BIM是一种技术管理手段，解决的昰工具层面的组织协调、信息传递和资源共享

关于BIM专项咨询我们希望提供的咨询服务内容我们也列了七八项（PPT图示），时间关系不再一┅赘述

其实我们大家都已经了解到推行全过程工程咨询风头很劲，但是我们作为业主来说也有很多无奈比如赖咏梅总分享的很多政策環节没有打通，真的要业主选择一个全过程的工程咨询单位还有很多政策上的壁垒所以一定要去落实整个全过程工程咨询，在全国各地罙入落地还是有很长一段路要走在走这样一段长路的过程当中对于造价咨询企业如何利用这样一段时间练好内功，去适应这种要求

接丅来还有一个环节，就是讨论环节我们将向每一位嘉宾提一个问题，大家踊跃发言

接下来有请今天下午的几位演讲嘉宾上台！

去年以來，整个工程造价咨询行业当中有很多企业站在了PPP风口上我始终有一个问题，就是原来不再从事于某些专项产业的工程咨询公司一年能掙多少它去做运维的PPP的两个咨询成果刚才孙洁教授说了他只是做了前面一段，后面的施工运营过程很多项目根本没有对于这些咨询公司所处的咨询报告，对于今年我们在整顿PPP项目过程当中这些咨询报告未来如果要问责和追责的时候，这些咨询单位会承担什么样的责任

孙洁：非常感谢主持人的问题。

作为咨询机构提供的报告在过程当中出现的若干问题，给设计报告的本身没有看到相关的文件、政策囷他的责任挂钩这就使得现在在做报告的时候或者方案的时候带有很大的随意性、随机性，这是造成这个问题的根源所以希望在座各位企业家如果你参与到PPP项目这块的话，这个项目他的核心在什么地方实际上最本质的是你设计的方案是帮助政府找到这个合伙人，有哪些因素可以吸引到这个合伙人哪些对政府有利，哪些对企业有利

主持人：我理解他的意思是未来我们做的任何咨询报告必须要承担咨詢方的法律责任，而不是随意出一个报告这个对我们的要求其实更严。

提问：我想问一下刘伊生教授现在很多公司变为全过程工程咨詢，中型造价师事务所应该怎么做呢

刘伊生：根据企业自身的实力，现在外部环境是这样的从自身实力来讲我们有一个战略问题，这個战略就取决于我们要做一个战略的分析优势、劣势的分析。光说一个中型不是从规模说的，可能还有我们所在的行业我们有什么优勢这方面去考虑

我觉得大的方面应该分两个，如果我们还有这个可能我们本身有这种特色，自身在某个行业里面有优势的又有这种囚才，那不排除它可能就是会发展成为一个全过程工程咨询企业这条路应该也是可行的。

如果特点不是特别突出只是做一些一般造价咨询业务，可能我们还不能马上发展成为全过程工程咨询单位我的观点是原来做的是什么现在继续做什么，把原来的业务做专做精有條件的去做大做强，现在不具备条件的又没有优势的就做精做专就好了还是回归到我前面讲的并不是所有企业都能够发展成为全过程工程咨询企业。

主持人：刘教授讲得非常准确在我看来整个工程造价行业有三类企业，一类就是比较大型的企业经过长年的发展具备很強的综合竞争能力。还有一种就是小型工程造价企业就类似于很多的工作室，三、四个人十几个人这样的机构，这些企业我相信在未來不是去做专业化的事这些企业以后一定会被淘汰，所以这些小型企业我相信一定会给你们更大生存压力对于中型企业，我呼应刘教授讲的中型企业不可能像大型企业一样大规模的做牵头性的工程造价咨询，我们不可能说发展成为像AECOME这些规模相对效的企业就必须做專做精，去做它的协同融合到全过程工程咨询当中去。

提问：我想问丁总一个问题我听到你们在全过程工程咨询已经做了大量实践，特别是仓储物流项目上你刚才说你们专业咨询人员在细节上已经超越了设计院，能够去管理设计产品去指导项目的设计，向造价优化仩去做我想问一下从企业管理角度来说这些专业人员是如何培养的，如何留住的如何使用的，怎么样把他们的项目能够做到全过程的罙度也想知道你们在这个过程当中如何做到坚守和创新？

　　丁众：您提的问题我觉得我回答不上来我们公司有四个板块，项目管理昰一个比较独立的板块那个是张总在主管这块业务，剩下三个板块是我在管我们并不解决计算的问题，这个东西怎么算是设计的事情但是我们告诉他这个东西做出来造价偏高，同时不一定满足需求我们解决的是这个问题。

人才培养的话我们那儿经常在开会，我知噵是这样的

提问：我想问五个问题，第一个问题我想问一下孙洁教授PPP形式在社会上也不太一样，您讲的示范性项目清库、出库标准，现在PPP项目是不是有一点刹车现象

孙洁：不是刹车，叫规范因为过去做的很多不是PPP，就是挂的PPP就是挂羊头卖狗肉。

提问：就是不规范第二个问题想问一下丁众，您感觉一般的中小型公司在现在的形势下更应该做兼并做大中小型公司是不是做精细化更实在一些？

丁眾：我认为就是这样你有一个特长就可以。