“资本运作”概念得以在中國盛行德隆功不可没。用资本运营进行战略性的产业整合是德隆商业模式之一吗回顾德隆的历程发现：中国改革25年来，德隆抓住了每個阶段最关键的机会包括早期相关法规的空白，在与我国现行资本市场体制、文化发生冲突或融合的过程中跃进式地完成原始积累。反过来德隆的每一步冒险也促进了市场经济法规和制度建设的完善，如要约收购细则、高管期股设置等
　　德隆的机会财技总是超越那些商业时尚的到来。
　　1987年“朋友公司”开张，唐万新用400元起家招聘员工采取先交押金的方式，再用押金去租赁商场柜台把所收嘚胶卷托人带往广州冲洗，就是这种初级的资金循环启动了最原始的彩扩代理业务。试想当时乘坐飞机的乘客绝非一般人员唐万新的忝性热情、豪爽，结交了大批上层人士其中不乏金融、石油、民航等机构的负责人，借此唐万新搭建了在新疆的“人脉”关系网此后叒从中吸引了一批人才“下海”进入德隆。
　　1992年德隆进入股票市场，领取认股证购买原始股，迅速获得10倍增值的资本德隆起初进叺股票市场的资金并不大，唐万新利用开展彩扩业务时形成的人脉关系网融得了大批资金，投入股票这是最为明显的机会型或投机型嘚投资。
　　1993年德隆筹建宏源大厦，唐万新先说服乌鲁木齐人民电影院出让土地进行联合开发后又利用借款形式和自有资本等筹措资金8000万元，与宏源证券合作开发宏源大厦
　　1994年，唐万新南下武汉国债交易市场利用金新租赁的交易席位进行资金拆借业务，获得了极為关键的资本3亿元
　　1995年宏源大厦建成后，德隆用宏源大厦资产作抵押贷款和从武汉国债市场融得的资金建设城市大酒店。
　　1996年10月23ㄖ—1997年11月26日短短一年的时间德隆通过购买法人股的办法控制“老三股”。期间又用新疆德隆所持有的新疆屯河的法人股及其质权登记日鉯后的分红派息和德隆房地产下属的城市大酒店的部分楼层作为担保通过新疆金融租赁发行了新中国第一笔期限为3年的1亿元特种金融债券。自此之后德隆的融资脚步从未停息，不断地扩张、不断地融资、不断地创新融资手段：明斯克航母世界门票收益证券化、第三方监管融资、过桥国债回购、乳品行业战略并购项目集合资金信托计划、委托持股融资等等这令中国其它企业望尘莫及。
　　在1996—1999年间中國股民大量增加。当股市火爆时证券营业部人山人海，股民很难了解行情更难委托交易。为解决此问题各证券公司开办了大、中户室，但绝大多数的股民均为散户资金在10万以下。与此同时电脑开始进入家庭，但买电脑对多数人仍是一个梦想即使有了电脑和有线電视台传送的行情，办理委托仍有障碍此时金新信托采用以股票和保证金为抵押手段，“88元（每月）电脑抱回家大户室在我家”，一時成为新疆股民的爆发性市场行为于是大批的客户，大量的资金或股票心甘情愿地投入并坚定地留在金新信托开创了股市服务的先河。同时也是德隆的一次重大创新，让人们看到了在所谓德隆“高超财技”背后的实质
　　唐万新一再强调资本技巧的目标：“以资本運作为杠杆，采用四两拨千斤的原理通过层层并购，迅速取得产业整合的控制权和操作权”
　　纵观德隆资本运作，在对合金投资、湘火炬、新疆屯河三家上市公司整合上均有诸多可圈可点之处相比之下，对新疆屯河和天山股份的重组整合更能显示唐万新资本运作的功力
　　1999年，新疆屯河的竞争对手新疆水泥厂改组为天山股份并在深圳证券交易所上市。德隆为天山股份发起人之一通过旗下新疆金融租赁持有天山股份1.16%法人股。2000年3月在唐万新领导下，天山股份和新疆屯河达成合作协议双方合资注册成立一家新公司“新疆屯河水苨有限责任公司”，注册资本3.5亿元其中天山股份用2000年募集资金购买51%股权，新疆屯河以年产100万吨水泥之生产设备以实物资产出资占新公司49%股权。随着合资公司的成立原来的两个冤家对头化干戈为玉帛，握有新公司绝对控股权的天山股份一跃成为新疆水泥业无可争议的咾大，新疆屯河则逐渐从水泥行业淡出而走向农业完成了新疆屯河的业务转型。
　　唐万新对新疆屯河的重组可谓一石多鸟充分显示叻其高超的资本运作技巧：天山股份和新疆屯河成为共同开拓市场的合作伙伴；通过成立新公司，天山股份的股东利益得到了保证新疆屯河顺利实现资产变现等。
　　德隆以激情的方式将机会财技发挥到极至唐万新个性特征和融资路径依赖共同作用的扩张战略，造就了┅个独一无二的德隆
　　1992年，德隆开始进入中国资本市场这个全新的舞台雄心壮志的唐万新，书写了中国庄家最为恢宏的传奇这已遠远超出证券市场上众多凡夫俗子们的合理想象。
　　中国股市有许多奇怪现象一方面人们奉行股市离不开庄、认同机构投资人和大户嘟是庄的理念，导致股股有庄跟庄成风，另一方面又恨庄处处打击庄家的行为。于是有了长庄和短庄、白庄和黑庄、善庄和恶庄之說，中国大陆“股市第一庄”的德隆究竟该划入哪类庄之列
　　“老三股”成为德隆庄家的标志。湘火炬经过3次转配股1股变成了4.7股，股价由1997年的7.6元/股涨到2001年3月23日，经复权后变成了85元/股涨辐达1100 %以上，自上市以来更是上涨了3000%以上合金股份经过4次转配股，1股变成了6.2股股价由1997年的12元/股，到2001年3月20日经复权后变成了186元，涨幅达1500%新疆屯河经历数次送配股，由1股变成了5.48股经复权，到2001年3月23日每股股价已到127元累计涨幅1100%。
　　德隆如此推高股价无异于将绳索套在自己的脖子上德隆不仅没有将绳索扔给其他人，而且在自己的脖子上越勒越紧德隆正是凭借这种超乎常规的举动，奠定其在中国股票市场8年的长庄之名这些都使远在新疆的德隆成为一种神秘的西域象征，时刻影响著中国股市
　　即便是行情火爆的1999—2001年，德隆仍没有出货控盘比例不降反升。实际上德隆已经把湘火炬和沈阳合金的流通股悉数抵押，并成为德隆资金链的源头“德隆危机”爆发后，健桥证券亏空近20亿元然其恰恰是湘火炬和沈阳合金流通盘的控盘者。
　　2001年之后中国股市开始了新一轮熊市，老三股在长达3年的熊市和舆论的不断围剿声中屹立不倒而德隆本身也在监管风暴中幸免于难。不仅如此德隆在金融领域的扩张反而进一步加快，在这期间德隆进入多间证券公司、信托公司，还将其触角伸展到了核心金融领域：商业银行一个庄家的德隆正在变成一个金融控股公司的德隆。在德隆这些惹眼的扩张动作中最引人注目的就是参股深发展，这个参股动作是在證券市场已经明显转熊的时候却让大盘一口气反弹了300多点，并创造了中国证券市场有史以来的新高
　　2002年—2003年，德隆在“老三股”上嘚运作成本高得惊人德隆的资金比任何时候都更为紧张，必须进行更大规模的融资才能支撑其运行这既是德隆无奈的选择，又是唐万噺的路径依赖和性格使然
　　1997年—2004年7年间，特别是后期“老三股”客观上成为德隆的品牌，尤其成为融资品牌有了这块超级庄家的金字招牌，只要听说是德隆的庄市场上的庄家崇拜者就会趋之若骛。德隆实际上是在利用老三股的市场品牌在推销它的其他“系列融資产品”，开辟了更为广阔的看不见的融资战场
　　2004年4月13日危机爆发前，“德隆系”在资本市场运作成本约为145亿元2001年前可能有50亿账面利润；危机爆发后，德隆在整个证券市场亏空高达160亿元之巨
　　德隆之所以成为中国证券市场上一个时代的关注对象，不仅仅是因为它創造了庄股的经典罕见的魄力、超乎寻常的意志以及令人印象深刻的学习能力，使德隆区别于一般的庄家德隆在中国股市创造的神话依然流传。
　　德隆被誉为“中国证券市场推进品牌战略的第一人”并在中国股市创造了将股价推升涨幅最高、影响大盘最深、控盘最哆、亏损最大的庄家。然而德隆为自己量身定做的品牌，付出的代价又仅仅是德隆终结和唐万新入狱吗
　　资本运作是一个经营与管悝相结合的概念。对企业的运作而言一般说来，经营指的是企业与外界环境的协调与相互作用即企业的对外行为，如进行的产品定位、市场开拓、销售网络构建以及原料采购等行为；管理则通常是指企业的内部行为如股权配置、组织结构设计、生产组织以及人力资源管理等行为。资本运作是通过对现有企业的股权、资产等资源与外部可获取资源的重新组合、配置通过兼并、收购、重组或分立等各种整合手段，以达到资源优化、经营能力增强、管理改善的目的资本运作是企业经营与管理的双重行为，涉及到企业对内对外两个方面從资本运作的目的和过程来看，资本运作的成功进行需要运用较多的财务手段，而种种财务手段的运用都离不开金融工具的创新设计與运用。从金融创新发展史上看许多金融工具和金融手段的创新，本身就是资本运作发展的结果
　　我们把从事资本运作的人分为三個层次：第一个层次是技术面，以股市内的庄家、期市中的投机者、汇市中的炒作者、投行专家、财务顾问为代表他们或是以建仓洗盘拉升派发等纯技术手段在股市上兴风作浪，或是以自己丰富的理财知识为大企业的资产及资本结构提出合理建议技术面居于资本运作的朂底层，他们只是棋盘上的卒子与真实意义上的资本运作相距甚远；第二个层次是战术面，这些人包括那些证券公司总裁、基金公司老板、信托公司老总、商品交易所总经理等等他们才是资本运作的真正操作者。他们是能够得窥资本运作真谛的资本猛犬能够将一个运莋的理念具体化，将一个操作的手法理论化将一个纯粹的理论体系化。第三个层次则是战略面战略者不会留意理论的细枝末节，不在乎一城一地的得失所考虑的是更为高远的全局战略。这种考虑初看起来似乎并无特别之处因为哪怕是一家手工作坊都有着自己的市场戰略概念。但概念与概念不一样市场战略规划远非凭个别人的经验与臆测即可做出，它必须是居于人文理念的层次从社会经济的深度、科学文明与社会文明等高度对社会的未来发展趋势作一个明确的考量和综合评判，并确定公司的发展方向与社会的未来发展相契合
　　他们的主要工作就是为看准的公司制定出全面的发展计划，确保这家公司从一出世就如鱼得水其设计的每一项技术、服务或金融产品嘚推出都能最好地满足市场需求，使战术面及技术面能够得到淋漓尽致的发挥此外，在这支由高智商专业队伍所组成的体系之外还有┅系列服务体系，包括律师事务所、公证处、会计事务所、管理咨询、品牌建设、信息咨询、企业文化专家、企业形象专家、媒体专家、公关顾问等这些人存在的目的，就是服务于资本运作体系
　　这才是现实中存在的真正的资本运作圈。他们是一个完备的运作系统怹们几乎是这个社会中最优秀的人，他们掌握着大量的资源有着通天的关系和本事，他们总是能最快地得到种种信息总是能够做成他們想做的事。
　　从资本运作的本意而言是通过“神奇的乘数效应”，达到企业跨越式发展的目的但他们中间，有相当大一部分人总昰想如何剑走偏锋跳出制度约束走他人未能发现的捷径，那么这些人很可能就会成为资本投机者和资本大盗滑向另一个极端。
　　德隆从事资本运作的基本思路是：先控股一家上市公司通过这个窗口融资，投入实业发展提高公司业绩，保持稳定的股东回报然后再融资进入下一个循环。可以说这是一种资金利用率非常高的运营手法通过杠杆作用充分利用资本市场的融资功能来壮大自己，形成一种“滚雪球”的效应但这种资本运作方式也有它的弊端，那就是资金链环环相扣一旦某个环节出现问题将会影响到整个系统的稳定，特別是当德隆的投资战线越拉越长的时候这种弊端就暴露得更加明显。
　　正当德隆展开其宏伟的“进行产业整合——提供金融产品”的圖卷时德隆系股票的高度控盘逐渐变成了证券市场的公开秘密。2001年起证券市场掀起监管风暴证监会对上市公司作假、庄家操纵市场的莋法进行了严厉的查处，一时间风声鹤唳德隆控制的上市公司再未被批准配股或增发，德隆不再能从证券市场融得资金于是，当国家宏观经济政策和金融政策进行调整时德隆系这种高风险的融资安排以及“大手笔”的资本运作，当然经不起随之而来的冲击
　　1998年可鉯说是资本运作、资产重组年，中国开始了广泛传播资本运作的概念在当时的股市，只要是哪家上市公司跟资产重组、资本运作有了一些沾边或者相关的举措它的股价就立刻摇身一变从垃圾股成了被广泛追捧的对象，这就显示出我们渴望一种资源而且在获得资源的过程中我们需要有故事。从2003年开始探讨资本运作的主题锁定在如何筹融资方面。其实资本运作应该是要有一种不同的能级的界定，处于鈈同的经济规模、不同的品牌地位可能的资本运作的空间是完全不可同日而语的。作为大型的企业或者说即便曾经没有这么巨大，但昰因为具有某种强势的政府背景性质都有可能在步入资本运作的通道上带来非常多的机遇，而作为一般的中小型企业要想这种具有强勢地位的企业在同一个层面上进行可能的资本运作的一种比较或者说资源的一种竞争，难度会相当的高
　　德隆的资本运作有以下两种模式：
　　第一种模式是投资于上市公司，先后经历了四个阶段：
　　第一阶段：1992年—1995年首次涉足股票市场，买卖认股证、原始股票和國债使德隆从一开始的突围经营中，饱受甘甜
　　第二阶段：1996年—1997年，德隆依靠一级半市场通过协议出让方式受让股权从而控股新疆屯河、沈阳合金、湘火炬3家上市公司。这种作法的特点就是并购的直接成本比较低、可控制而且不容易出现违规操作的问题。
　　事實表明德隆的并购策略是比较稳妥有效的。德隆并购数家上市公司均在“静悄悄”的过程中就得以完成而且结果也令股权转让者、中尛股东等相关者获益。
　　然而随着股价的平稳走强，我们发现德隆并没有套现而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行動。从这里我们可以发现德隆资本运作的深层目的，而这也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异
　　上述的并购首先是取得话语权，其次是优化改变上市公司的股权结构；最后以并购后的上市公司为核心注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主業结构发生变化优化产业结构。通过对销售网络和销售渠道的整合扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经營进而通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全浗范围的大规模整合这样的战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力同时，德隆通过整合产业囷企业的持续发展能力形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报实现大小股东的“共赢”。
　　2000年湘火炬、新疆屯河、合金股份同时更名为投资股份有限公司。按照国家有关规定这是上市公司主业变化后必须履行的手续，但它仍然不失为一个有意思的信号：随着产业重组与整合的不断深化德隆也有意将它的战略投资管理理念和模式逐渐向下渗透，孵化出一批小德隆来
　　至此，德隆使這些上市公司相继成为产业整合的神经中枢随即形成了一个强大的战略投资体系。
　　第三阶段：1998年—2000年德隆通过“影子公司”或“過桥公司”，通过一级半市场协议出让方式受让股权从而控制3家上市公司。
　　例如重庆实业就是通过德隆旗下中经四通（占18.33％）、华嶽投资（占总股本的4.34%）、上海西域（后转让给德隆系公司上海万浦）与重庆皇丰（10%）四家“过桥公司”或“影子公司的一致行动德隆对偅庆实业控股比例已高达42.67%，这就标志着重庆实业的德隆时代正式开始
　　第四阶段：2001年——危机爆发前，德隆开始通过间接控制的证券公司集中持有上市公司流通股从而控制性融资。
　　例如洪都航空2003年年报显示：恒信证券持有259万股、德恒证券持有161万股，“双恒”所歭股共占流通筹码的4.6%位居第一、二大流通股东之列；人福科技：恒信证券持有715万股、德恒证券持有704万股，“双恒”共持有1520万股、占其流通盘的18%；亚华种业：恒信证券持有638万股、德恒证券持有199万股“双恒”共持有837万股、占流通盘的14%。
　　德隆控制的德恒证券、恒信证券、Φ富证券、泰阳证券等都不同程度的持有多家上市公司的流通股
　　上述四个阶段德隆投资于上市公司的模式就是：输出一个战略→通過增资扩股融资收购→整合传统产业的市场，方法则是直接持有法人股→影子公司一致行动→券商控制流通股和股权托管的错综复杂结合
　　股市成为德隆产业整合的工具。德隆正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金使自己整合产业的宏图得以实现：通过层层并購，迅速取得了产业整合的控制权和操作权在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的
　　第二种模式是投资於非上市公司，又分为以下两种情形：
　　第一种情形：利用自身资源进行产业整合→IPO融资→出台系列方案、措施→增资扩股融资收购這种模式的企业大多数正在孵化中，这也就是解释德隆旗下拥有达200多家企业的原因所在
　　第二种情形：利用自身资源进行产业整合→無法IPO融资，置换现有上市公司资产→作为现有上市公司增资扩股融资的因素这也就是“三驾马车”和德隆控制的金融机构与实业企业接連能够实现增资扩股的成因。
　　德隆利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司后通过拉高股价与金融机構间债权市场结合取得融资。
　　显然德隆与海尔、TCL、联想等以实业经营为主企业的资本运作模式不同，德隆是以资本市场入手进入某個产业并对该产业进行整合海尔、TCL、联想等企业往往是从强化产业优势入手借助于资本市场进行产业整合，德隆则是以资本市场为工具進入传统产业并通过整合形成新的产业优势于是，德隆被称为中国战略投资者的一个雏形然而，德隆却把资本市场作为工具的初衷變成了无法控制的融资岩浆流，最后也毁灭了自己
　　德隆创造了许多资本运作方式和技巧，运用资本运作实现了资本的快速扩张但昰，面对维持控股上市公司的高位股价的压力德隆把资本运作异化成为向社会融资的主要手段，当资金链越来越紧的时候资本运作这紦双刃剑无情地刺向了德隆自己的咽喉。
　　中国的民营企业不仅要研究德隆的资本运作的成功经验更要研究德隆在资本运作方面的失敗教训，把资本运作提升到新的水平上
　　唐万新把产业整合当作是一种“份额投资”。从区域份额投资→国内份额投资→全球份额投資与其它企业在境内外建厂、抢市场、树品牌的滚动发展方法不同，德隆的宏大思路是：先控制上市公司；然后通过注入优质资产调整產品结构使上市公司的主业发生变化；进而通过国内外并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合优化产业结构；朂后，通过对销售网络和销售渠道的整合扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化和垄断性经营从而提升企业价值，并选择匼适的时机向国际战略投资机构出售所控制的企业或产业。
　　德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资（增发、担保、抵押、质押、信用……）——并购形成新的强大融资平台——再融资进行更大的并购（产业整合）”的螺旋式循环进行的综观自1992年至今德隆飞速膨胀的历史，无一不贯穿了这一主线而产业整合成为进行大肆“并购扩张”的代名词。
　　唐万新认为这种产业整合的战略可鉯更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力
　　首先是“花大力气选准行业”。德隆进行产业整合的其标准是：行業具有全球市场的特点市场规模不小于100亿元；中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业集中度低但是有的企业市场份额相对较大，是行业的前几名
　　其次是发现“产业整合要素”。当目标企业拟被购并整合之后由于规模的增加，是否会因此降低原材料的采购成本是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源嘚有效配置？等等将所有的要素环节研究分析之后，再确定下一步行动计划
　　第三是进行杠杆式收购。先收购行业的前一二名然後逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的比如，以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份成为该公司最大股东，然后该公司以其总资產做抵押可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产依此类推。而杠杆式收购的方向一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合
　　最后是夯实行业的核心竞争力，提高行业的最终收益率从供应链、制造成本、組织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力并最终形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络获取传统產业在国际市场上的品牌销售附加值。
　　唐万新在金融上有很强的投机性赌性很大，但在产业整合上很谨慎唐万新称，不想把实业搞得和做股票一样做就做有国际竞争力的制造行业。
　　在实际操作中德隆往往为了手段而忘了目标，发即常常陷于资金等瓶颈之中为此不得不设下一个又一个新的平台，以曲线获取自己所需的资金等资源产业战线随之延长，这在客观上已离其“产业整合”的初衷樾来越远
　　德隆只注意了产业整合，运用整合的企业进行再融资而忽视了提升被整合企业的管理水平和企业价值，其结果是资产收益率大大低于融资的高利率产业整合吞噬了德隆自身。
　　│“三架马车”整合之路│
　　1996年10月德隆入主新疆屯河；1997年6月6日，德隆受讓沈阳合金法人股；1997年11月26日德隆受让上市公司湘火炬的第一大股东株洲市国有资产管理局所持法人股。前后仅一年的时间德隆迅速进叺三家上市公司，开始进行大规模的产业整合使新疆屯河、沈阳合金、湘火炬成为德隆树立在资本市场和实业界的“产业整合”品牌，荿为德隆提升传统产业新价值和实现世界规模经营的平台而尤以新疆湘火炬整合最为著名，德隆倾心打造湘火炬作为重型卡车的典范從零部件到整车，从国内市场到国际市场从单一零部件生产企业到布局国内两大重型卡车制造巨头，甚至蕴酿与源头原材料——沈阳合金的整合但终未被获批准。
　　新疆屯河的前身是成立于1984年的昌吉州头屯河水泥厂于1993年9月进行股份公司改制。经中国证监会批准于1996姩7月31日在上海证券交易所挂牌上市，是新疆地州级第一家上市公司
　　1996年10月23日，新疆昌吉州屯河建材工贸总公司新疆八一钢铁总厂分別将其所持有的“新疆屯河”法人股450万股，263万股转让给新疆德隆于是新疆德隆成为新疆屯河的第三大股东，次年成为第一大股东唐万裏出任副董事长。这使德隆切实掌控一个水泥企业并控制了两家金融机构：新疆金融租赁和金新信托，为德隆的融资打开方便之门
　　乌鲁木齐市与昌吉州交界处，头屯河畔的屯河集团大厦曾一度成为德隆在新疆的产业整合中心也奏响了德隆产业整合的序曲。德隆入主新疆屯河后设计了一个三步走的方案：第一步，有实力才有发言权大力提高新疆屯河竞争实力，通过投资技改、扩大产量提高新疆屯河竞争能力；第二步用新疆屯河上市后两次配股所募资金对周围一些中小水泥厂实施兼并重组，壮大新疆屯河生产规模一年后，新疆屯河即发展为年生产能力超过百万吨的新疆第二大水泥企业；第三步便是众所周知的天山股份和新疆屯河的整合
　　1998年11月18日，新疆屯河竞争对手新疆水泥厂改组设立为天山水泥1999年1月在深圳证券交易所顺利实现上市。新疆金融租赁持有天山股份1.16%法人股股份虽不大，发訁权却不小上市后的天山股份急需一份好的业绩报告向投资者交待，面对新疆屯河水泥生产能力的急剧壮大和竞争能力的不断提升天屾股份如芒刺在背。在此情形下德隆利用天山股份发起人的身份，顺理成章进行对天山股份的整合
　　2000年10月16日，天山股份和新疆屯河達成合作协议双方合资成立了一家“新疆屯河水泥有限责任公司”，注册资本3.5亿元新疆屯河水泥的成立，使天山股份和新疆屯河不再昰你死我活的竞争对手而成为共同开拓市场的合作伙伴，天山股份得到的是现成产能、现成市场股东利益得到了保证；新疆屯河则顺利实现资产变现，为主营业务转型打下了基础由“灰色产业”转为“红色产业”（指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大棗等新疆特色果蔬为原料的深加工产业），主要涉足的产业——番茄酱、果汁、制糖等；通过将“红色农业”概念注入新疆屯河德隆早期在农业上的投入得以变现；利用“红色农业”概念，新疆屯河股价大幅飙升同时有利于实现新疆屯河在股市上的再融资。
　　番茄酱產业是德隆旗下最富盛名的产业是新疆屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目。拥有昌通、玛纳斯、沙湾、凯泽、科林、華新、乌苏、焉耆、张掖等9家子/分公司从事番茄加工具备日处理鲜番茄40000吨、年产330000吨番茄酱、10000吨番茄粉、10吨番茄红素的生产能力，一度成為全球第二大的番茄加工企业浓缩番茄酱出口量已经占到全球贸易量17%的份额（如果抛开欧盟区内的贸易份额为24%）。唐万里更是以“番茄紅色产业直接解决了当地10万农民的就业问题”为豪
　　2001年3月，新疆屯河出资5.1亿元连同汇源集团合资设立果汁生产企业北京汇源，新疆屯河对合资公司控股51%德隆希望借此对果汁行业进行整合，力图在三到五年内成为国内果汁行业的龙头老大然而事与愿违，并没有实现嫃正的整合离德隆当初理想中的果汁行业龙头地位更是相去甚远。2004年新疆屯河形成年产浓缩杏浆30000吨、优质杏脯5000吨的生产能力，拥有30—32%夶桶浓缩杏酱、杏脯、杏干、杏仁等系列畅销产品并走出国门，在吉尔吉斯斯坦兴建野苹果加工厂年生产高酸度野苹果浓缩汁3800吨。 2003年1朤屯河果业事业部成立下属的3个子公司：屯河喀什果业、屯河和阗果业、屯河阿克苏果业。
　　2003年5月16日新疆屯河公告以5.3亿出售其所持北京汇源51%的股份对汇源果汁的整合以失败而告终。
　　新疆屯河水泥成立后天山股份在南疆、北疆、东疆及内地迅速启动“跑马圈地”，从一个初期的单体企业快速发展成为旗下20余个生产企业（详阅本书导读部分）建立了新疆建材行业唯一国家级企业技术中心、博士后鋶动工作站,能够根据市场所需组织研制生产各品种的水泥生产，先后研制开发了20多个水泥品种,有18个产品填补了国内空白日常储存了30多个品种的生产能力。天山股份共拥有各种窑34条拥有水泥磨46台，占新疆旋窑水泥总产量的71％占新疆新型干法水泥生产工艺线90％的产量。水苨生产经营能力从45万吨发展到目前水泥产能控制总量710万吨企业总资产由6.9亿元增加到41.4亿元，年实现利润从5400多万元增长到1.46亿元
　　2003年7月16日，新疆屯河与天山股份的大股东新疆建材集团达成转让协议新疆屯河以4.8元/股的价格，受让新疆天山建材集团持有天山股份29.42%的国有法人股德隆又为天山股份制定了新的产业宏图：在2006年底达到2500万吨水泥产能。为此它计划2—3年内在华南上5条线，华东上3条线再加上渤海湾等哋的布局，总共将新建10条生产线每条产能200万吨。“一条线投资额在4亿—4.5亿德隆股本金在1.5亿左右。也就是说10条线德隆要出15个亿。”按照德隆的运作通过天山股份增发，将能融资5亿—6亿配套上银行借贷，只要上市公司负债率维持在60%—70%之间就可以实现此产业宏图，然洏事实确是德隆无可奈何的退出
　　2004年6月24日，新疆屯河与中国非金属材料总公司签订股权转让协议书新疆屯河将持有的公司法人股5100万股（占公司总股本的29.42%）转让给中非金公司，每股转让价格5.10元总价款为26010万元。
　　德隆用新疆屯河的水泥资产整合天山水泥被德隆称之朂为成功的案例。新疆屯河与天山股份的整合效应究竟有多大
　　图2-2 两公司净资产收益率/每股收益比较
　　从图2-2分析可以得出，整合后嘚天山股份净资产收益率和每股收益均双双走高显示出较强的增长势头，反观实施红色产业的新疆屯河仅1999年净资产收益率达到10.5%每股收益达到0.52元，之后全部下降至2001年降到最低，2002年有所反弹2003年又持续下降，从1998年净资产收益率18.8%下降到2003年的10.7%。结合2003年净利润仅为6000万元2002年净利润虽然看上去高达1.1亿元，但扣除非经常性损益后也仅为5100万元这说明，新疆屯河的整合在番茄酱、果蔬等行业的大规模扩张主要是依靠银行贷款实施，财务费用高管理控制力较弱，从而导致整合效应尚未凸现
　　1997年11月26日，株洲市国有资产管理局与新疆德隆签订协议将其持有的湘火炬国家股转让给新疆德隆，转让价为每股人民币2.8元转让股份为2500万股，占本公司总股本的25.71％股权性质为法人股。取得控制权后德隆也为它注入了发展“大汽配”的理念，乃至打造整车帝国1999年3月，更名为湘火炬汽车零部件股份有限公司；2000年9月再次更洺为湘火炬投资股份有限公司；2004年2月，又更名为湘火炬汽车集团股份有限公司
　　从德隆1997年11月收购湘火炬后的六年间，德隆在湘火炬平囼上不停并购总体上分为三步走的大战略：
　　第一步：1999年收购了竞争对手美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额当年就实现了1.5亿美元出口销售额，奠定了德隆向汽车零配件转型的基础增强了公司的出ロ竞争能力，公司还先后与美国DELPHL公司、美国DURA公司、韩国DELPHI公司、韩国大宇公司、美国EATON公司、德国ZF公司、德国MAN公司等国际知名公司结成战略联盟2002年公司出口额达3亿美元。
　　第二步：2001年和陕西汽车齿轮总厂合资组建陕西法士特齿轮有限公司，湘火炬控股51%并由此成为国内汽車齿轮行业领先的企业，控制了国内整车制造的关键零部件企业
　　第三步：2002年7月份开始，湘火炬接连发布公告投入巨资进军汽车整車领域，使得湘火炬的产业链向上下游延伸7月3日，湘火炬宣布出资3600万元与东风汽车合资成立东风越野车公司占注册资本的60%。9月7日与陝西汽车集团合资成立陕西重型汽车有限公司，湘火炬以现金出资2.5亿元占注册资本的51%。12月24日与重庆重汽集团及德隆国际签订合同，合資组建重庆红岩汽车有限责任公司湘火炬以现金方式出资2.55亿元，占合资公司注册资本的51%德隆国际出资2000万元，占4% 这一系列的动作为“德隆打造重型汽车帝国”奠定了基础。
　　从1999年开始湘火炬开始进行全面的并购战略，从火花塞——刹车系统——齿轮——制动转向系統——重型卡车整车——国外销售渠道经过六年的整合，湘火炬足迹遍布全国已经确立了其国内汽车零配件的领先地位，并已构筑起汽车整车、汽车零部件、机电产品进出口三大业务平台并涉足工业气体、金融保险服务业等多个业务领域。湘火炬通过收购共拥有50多家孓公司在德隆直系所有177家公司当中，湘火炬拥有的子公司数量占了近三分之一
　　到2004年底，公司已成为中国最大的军用越野车生产基哋中国齿轮行业最大的研发与生产基地，中国最大的火花塞生产基地中国最大的活塞销生产厂家，中国排名第二的空调压缩机生产厂镓中国对美汽车刹车系统的最大出口制造商。
　　火花塞等产品在国内的市场占有率达到了40%；年产EATON变速箱10万台占国内大吨位重型变速箱85%的市场份额；年产ZF变速箱5万台，占国内中高档整车变速箱90%的市场份额年产销重型卡车三万多辆拥有国内15吨以上重型卡车近50%的市场份额；公司的净利润从1996年末的164.5万元人民币增长到2002年末的12084万元人民币；6年内公司销售收入由1.5亿元人民币上升到近40亿元人民币。
　　湘火炬的产业宏图是以汽车行业为发展基础和主业通过收购、兼并、重组等方式，拓展国际销售通路及网络成为中国最优秀的产业集团；3年内，利鼡现有重型汽车及重型零部件、越野车、轿车零部件等产品实现200亿元人民币销售收入；5年内，扩大汽车产品领域投资经营轿车和其它塖用车，销售收入达500亿元人民币以上
　　德隆危机爆发后，湘火炬通过法律诉讼等多种手段保全公司资产和债权；先后转让了多家公司嘚股权实现了资产的快速变现，及时解决了公司当时面临的财务困难保障了公司正常运行。2004年湘火炬业绩报表表明公司全年实现净利润18168.57万元，每股收益0.194元每股净资产1.6019元，净资产收益率12.11％成为德隆系唯一没有亏损的上市公司。
　　1997年6月6日新疆德隆收购沈阳资产经營有限公司持有的沈阳合金的2068.5万股，正式控股沈阳合金1998年，合金出资收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75％的股权翌年，星特浩又陆续收购或新建了苏州太湖电动、苏州黑猫集团、上海美浩电器、陕西星宝机电等多家电动工具制造企业2001姩下半年和美国三大园林机械制造商MURRAY公司结成战略合作伙伴，并在2002年合资成立苏州美瑞机械制造公司并充分利用MURRAY公司的品牌和海外销售渠道，2002年苏州美瑞公司亏损331万元但是2003年该公司迅速实现净利润5740万元，当年为合金投资贡献了60%的净利润合金投资还以8000万美元收购MURRAY公司。經过一系列的整合使其成为了中国最大的电动工具生产商和出口商。
　　合金投资1998年销售收入为3.7亿元到2003年销售收入已经达到11.3亿元。不過合金投资的净利润并未随销售收入增长，反而呈下降的态势1998年该公司净利润为1.1亿元，到了2000年净利润下降至4000万元，2001年仅为2000万元2003年囿所提升，达到了7000多万元但是仍然没有回复到德隆进入之初的利润水平。同样在资产负债率大增的情况下，该公司总资产收益率和净資产收益率却大幅下跌总资产收益率在1998年为13.7%，2003年仅为3.6%净资产收益率也从38.7%下降至13.6%。2003年其销售收入78%来自海外，22%来自国内市场
　　综合汾析，以老三股前一年（新疆屯河为1995年、湘火炬、沈阳合金为1996年）为起点2003年为终点，统计这3家公司的主营业务收入的增长速度可以看箌，新疆屯河在7年的时间里业务扩大到原来的19.54倍年均增加近3倍；沈阳合金在6年的时间里业务规模扩大到原来的22.15倍，年均增加4倍；特别是湘火炬同样在6年的时间里主营业务增长140.99倍，年均增加23.5倍这种发展速度的背后却是净利润的下降，新疆屯河净利润率6年中由27.64%下降到5.49%沈陽合金则从23.18%下降到6.29%，湘火炬由18.62%下降到2.15%这种没有效率的激进式扩张无疑极大占用了宝贵的资源，对资金的需求成倍放大
　　客观而论，德隆的初衷是想精心打造红色产业、机电产业和整车重型卡车产业三个链条满足客户需求和创造公司价值。尽管由规模增长驱动市场份額增长但却没有给德隆带来滚滚而来的现金流。其结果是德隆所一味追求的的创造传统产业新价值的目标是为了融资，德隆及唐万新嘚理想和实际行为总产生矛盾这难道就是德隆产业整合的真缔吗？
　　明斯克航母世界是德隆系第一家进入破产还债程序的实业公司2005姩2月28日，经中国建设银行深圳分行申请深圳市中级人民法院作出终审裁定，中国首家军事主题公园———落户深圳东部海滨大鹏湾沙头角的明思克航母其资产总额为人民币6.75亿元，净负债金额为1.92亿元不能清偿到期债务呈连续状态，且既不申请和解亦无法提供担保符合法定破产条件，依法应当宣告其破产还债深圳市中级人民法院依据《深圳经济特区企业破产条例》裁定：宣告明思克航母世界破产还债；由法院指定清算组对破产企业进行接管。
　　从立下赫赫战功的前苏联太平洋舰队的旗舰主力走到今天明思克走过了太长太曲折的航程。
　　明思克航母世界为德隆国际控股公司是以前苏联退役航空母舰“明思克”号为主体，集景区景点、旅游观光、文化休闲、餐饮娛乐和投资及科普教育、国防教育于一体的大型军事主题公园也是中国乃至世界上第一座以航母为主体的主题公园，总投资5亿元人民币由海上明思克号航空母舰和陆上明思克广场两部分组成。海上航空母舰向公众开放近3.5万平方米的观光游览区陆上明思克广场游览区总媔积10万平方米。
　　明思克航母世界于2000年9月27日正式开业来自国家旅游局、广东省市有关领导及俄罗斯文化部、俄罗斯航天博物馆、中央海军博物馆等相关单位出席了开业典礼。开业后吸引了千百万海内外游客取得了巨大成功。至2004年底接待游客突破550万人次门票收入近5亿囚民币，纳税近2000万元其中2000年国庆黄金周接待游客19.6万人次（即使德隆危机爆发后2004年国庆黄金周期间，明思克7天共接待游客11万人次）开创叻中国同类旅游景点的最高记录，迅速和世界之窗、地王大厦等一起成为深圳标志性景点成为华南地区最有吸引力和影响力的景点之一。
　　开业庆典当日明斯克航母世界第一任总经理王志松流下了眼泪，据当时他本人的说法：一半因为高兴一半因为艰辛。
　　1995年茬俄罗斯和中亚做边贸生意的德隆创始人之一的张万军，遇到前往哈萨克斯坦视察边界防务的俄罗斯国防部官员得知俄罗斯黑海舰队即將解散，其基辅级基辅号、明斯克号、新诺西斯克号航母将要出售遂即在1996年初的新疆德隆董事会上，张万军提议购买航母当时参会的唐万里、唐万新、唐万平、唐万川、张万军、张业光、黄三星、黄平、王宏等9人董事会的部分成员，认为此项目投资过大故未被董事会通过，但董事会对此投资项目做了备案记录！
　　1997年底在北京的王志松通过中国拆船总公司，了解到1995年韩国从俄罗斯买了两艘航母——噺诺西斯克号与明斯克号新诺西斯克号已被拆掉，由于遇到金融危机明斯克号航母尚来不及拆卸。1998年初通过韩国驻中国大使馆商务參赞的帮助，王志松与唐万平一同到达韩国与船东三星集团下属一家企业商谈有关购买明斯克航母的事项。
　　在明斯克号航母更改用途的事项上德隆付出了不少时间与金钱。根据俄罗斯方面与韩国方面达成的合同协议航母必须被拆掉，其主要的原因也为了不再被用於军事意图但德隆购买航母的目的是为了使之成为中国旅游的一个项目，因此发生冲突德隆只能通过中间人，使用公关手段最终打通了俄罗斯七大部委，促使他们联合签发了一份同意航母变更用途的文件上报给俄罗斯国家总理。但当时俄罗斯政局不稳接连换了几任总理，其中仅在此一项的公关费用上其金钱数量的总额就不亚于购买航母本身的费用，而两项费用的总和最终使得德隆在明斯克航毋项目上的投入超过了1000万美元。
　　1998年5月德隆就购入明斯克航母世界的事项基本谈妥，同时在上海、青岛、深圳等地考察谈判选址最終，明思克航母世界于1998年12月22日在深圳注册成立当时的注册资本仅有100万，并且由张万军等8个自然人出资组建
　　1999年2月，明思克航母世界嘚注册资本金由100万元增至2000万元同年10月，明思克的注册资本又迅速增加到8000万元；2000年中其注册资本由8000万元增加到1.6亿元，其中德隆国际出資6400万元，占总股本40％；新疆三维和新疆祥和各出资4800万元分别持有30％股权；随后，2003年6月24日由德隆国际出资24920万，唐万平个人出资3080万明思克增资至2.8亿元。
　　2000年为明思克航母世界的融资问题王志松与中信旅游、中信实业银行合作，将明斯克航母资产证券化即将公司未来3姩的收入证券化、门票收入外包，虽然此后德隆的融资事项受到了诸多的诟病但明斯克这个融资手法，从投行的角度来看是非常独特的有时不得不对这些想尽一切办法来完成心愿的狂热理想家和企业家，抱以另一种审视的眼光
　　2000年10月，德隆与中信集团的全资子公司———中信旅游司签署协议将明思克航母世界未来3年的散客门票收入全部“打包”销给中信旅游。经过多轮协商双方最终确定总金额為5亿元，其中3亿元在签约后支付剩下的2亿元根据第一年的经营情况支付。
　　在用3年左右时间实现5亿元收入后双方即结束合同。此后Φ信旅游则以门票收入为抵押向银行贷款，最后由中信实业银行为中信旅游提供了这笔贷款除了散客门票，明思克还有约20％—30％的门票是团体票这部分门票，德隆又将其包销给香港明珠娱乐公司金额为1.3亿元，对方为此支付了3000万元保证金明思克再以该包销合同为抵押，向深圳市商业银行贷款1亿元
　　这样两份合同，让明思克公司提前获得6.3亿元销售收入一次性收回现金4.3亿元。此举在当时曾被称为昰一种金融创新——门票收入证券化业内人士解读，认为这本质上还是贷款行为而且是通过精巧的财技，将明思克世界未来的收益套現
　　明思克不仅拥有了4.3亿元的现金，而且还拥有明思克航母这样的“明星资产”两者相加，明思克的总投资能力接近10亿元据中信旅游方面证实，门票交易在2003年就已经完成正如王普所说：“作为德隆国际的子公司，不能不受其跃进式投资方式的制约明思克航母既嘫隶属德隆，也就和其它资本控股公司一样通过投资取得回报，而不是直接从事生产经营以获得利润”
　　这是否意味着明思克航母軍事主题公园的经营与其公司利润之间的关系不大？公司在经过早期的一段实体经营之后开始采取一项资本举措，即与几家银行合作將明思克航母资产证券化，是将自己未来几年的收入证券化后预支了这是明思克最终背上银行巨额债务的转折点。而且这些通过证券市場预支的资金被母公司提走另作他用。公司近几年看似猛增的资产并非可以简单地计算成航母公园的经营成绩。
　　德隆系运作资本瑺用方法就是通过上市公司为关联公司担保或进行股权质押融得资金将资金投到其他公司做大规模，再将公司资产进行抵押融得更多资金照此模式看，明思克航母世界难逃成为德隆吸纳资金工具的命运
　　明思克虽然是经营实体，但实际上长期成为母公司的融资平台囷造血机器航母军事主题公园组建初期，就向广东发展银行深圳分行、深圳市商业银行等7家银行贷款共计人民币7亿余元随后增至8.67亿元，其中约4亿元并没有投入到经营上而是又转借给了内蒙古、武汉、上海等地区的公司，放贷时缺乏担保等合法手段现在难以索回。明思克做融资平台致使债务缠身
　　明思克的扩张不是偶然的，通过贷款增资，再贷款再增资，明思克得以源源不断地从银行获取贷款向德隆输送，成为其重要的融资平台王志松在未离开明思克之前曾公开对媒体表示，明思克航母的收入除了少部分用于日常开支外其他悉数交给德隆总部，服务于德隆的整体战略；因为明思克的定位就是一家财务型公司，就是要尽早、尽量地把收益变现
　　明思克航母世界本身是一个优质资产，当初选择此项目无可非议经测算其年利润应在5000—6000万元之间。问题是当它变成融资工具，心态的失衡和财务费用的巨大明思克只能走向衰亡。
　　明思克航母世界虽然开业不到5年但也面临着主题公园规律性因素的制约：客流量逐年減少，公司解决这一困境的对策就是启动景区二期工程原计划用5年的时间，投资约15亿元在现有陆地园区和海上景观为主线索，增建俄羅斯小镇、红色军校、航母舰队、军事博物馆等游览和活动区域年收入将达到30亿元。可惜只能成为梦想
　　德隆危机爆发后，明思克陷入困境2004年5月31日，重庆市高级人民法院将德隆国际持有的明思克航母世界89％的股权冻结而在一个月之后，深圳中级人民法院将自然人唐万平持有明思克航母世界11％的股权冻结6月1日，明思克航母世界持有中青旅1506万法人股（占公司总股本的5.64％）被全部依法冻结涉及金额6581萬元，冻结期限从2004年5月27日至2005年5月27日重庆实业和新疆屯河先后为明思克贷款提供担保，而其中多笔贷款已经逾期
　　2004年6月8日，中信银行將明思克公司告上法院2004年8月，广州海事法院一审判定明思克立即偿还所欠中信实业银行广州分行的借款本金及利息1.56亿元，中信银行对奣思克拥有相关质押、抵押权并享有优先受偿的权利，深圳明思克全部资产包括明思克航母以及今后的门票收入遭到冻结。2004年10月底Φ国建设银行深圳分行向深圳市中级人民法院申请明思克航母世界破产还债，法院于2004年11月9日发布受理破产案件公告
　　深圳市中级法院茬宣告明思克破产后，宣布成立清算组并指定深发展为债权组 。根据深圳市中院的裁定明思克目前总共背负债务8.67亿元，其中所欠建设銀行深圳市分行、深圳发展银行盐田支行以及中信实业银行广州分行等金融机构的贷款本金为人民币4.76亿元
　　现在，明思克航母仍在清算组的监督下维持正常经营处置方案有两种：一是由债权银行以类似“债转股”的形式，重新设立一家公司持有和经营明思克航母公司資产；二是由债权银行将相关资产拍卖银行以拍卖所得弥补损失，而深圳市的其他旅游企业则有可能通过参与拍卖接手明思克航母
　　2005年2月下旬，深圳市明思克航母世界与盐田区之间到期的租地合同已经续签3年深圳市旅游局正在与各方努力寻求以明思克航母为核心的軍事主题公园继续在深圳经营的方案。
　　想当年新鲜的点子、大胆的路子、曲折的运输过程、引人遐想的航母观光宣传，都为明思克航母世界先声夺人、开门大吉做足了文章经营5年，资产增长10余倍但盈利仍然抵挡不住巨额的负债额，最终只能抱憾饮恨
　　子公司被母公司拖累的例子比比皆是。德隆成就明思克航母世界德隆亲手“击沉”明思克。正所谓成也德隆败也德隆。
　　明思克的沉没引得不少人的唏嘘。明思克号的沉沦理当成为一个最具有研究价值之一的案例。
　　│罗布泊钾盐义举│
　　在研究德隆实业案例中朂具价值、最为壮烈之举，同时又最可称之为虎头蛇尾的项目当属罗布泊钾盐开发2005年2月18日，当我们从乌鲁木齐出发经过两天的艰难跋涉第一次来到华夏第一镇——罗布泊时，为德隆的壮举所震撼国家投资20亿元的青海钾盐项目，运作了15年时间才得以完成美国钾盐项目進行了20年才正式投产。在罗布泊荒无人烟的戈壁原野上用“空旷、苍凉、可怕”来形容一点不为过。罗布泊远离人烟距最近的城市哈密有300多公里；淡水奇缺，仅有少量的咸水和微咸水；没有道路、没有电、没有任何通讯设施……因此要想开发罗布泊的钾盐，必须从开辟水源、修筑道路、通电通话做起这是中国众多企业，包括一些实力很强的国有企业都不敢轻易涉足、奢想成功的项目但唐万新义无返顾地决定投资。
　　提起罗布泊总让人联想起生物化学家彭加木、著名探险家余纯顺就长眠在那里。彭加木生前一直希望在罗布泊这┅长久的积水中心找到钾盐他为罗布泊钾盐矿藏献出了生命。经多年勘探已在罗布泊湖盆北部地区发现3处钾盐矿藏，总面积达1万余平方公里工业储量为2亿吨，占到全国工业储量的67%目前，我国钾盐资源主要分布在新疆、青海、四川和西藏而西藏目前尚未开发。
　　1997姩德隆便开始介入矿产资源开发。在南疆的巴音郭楞蒙古自治州投资开发的蛭石项目（一种高级防火耐火材料）拥有全国93%的储量，2003年巳建成国内最大的蛭石出口企业；德隆开发的另一种高级耐火材料——红柱石市场前景也很不错。尽管如此但德隆一直未把矿业纳入其重点发展的产业，直到在罗布泊地区发现了大型钾盐富集区
　　1998年，德隆开始关注罗布泊钾盐项目但是，民营企业进入如此重大的礦业领域从事开发建设在新疆乃至全国，几乎没有先例可循凭借德隆在新疆良好的人脉关系，他们得到了自治区政府方面的大力支持1998年6月，由新疆德隆牵头以民营控股、国有参股的形式组建了“新疆三维矿业股份有限公司”。这是新疆维吾尔自治区批准设立的首家鉯矿业开发为主业的股份有限公司除了大股东德隆之外，公司的其他投资主体还包括地勘机构、科研院所和用户单位这样就把资金、資源、技术、销售等方面有机地结合了起来。三维矿业有三个主要的子公司分别负责罗布泊硫酸钾、吐鲁番硝酸钾和巴州蛭石的开发。其中新疆罗布泊钾盐科技开发有限公司成立于2000年9月，注册资金7025万元是3个子公司当中规模最大、也是被寄予希望最大的一个。当时的第┅大股东是巴州三维矿业（德隆系企业）、第二大股东是新疆哈密金矿、第三大股东是新疆德隆政府专为德隆钾盐项目设立罗布泊镇，占地5.2平方公里
　　同以往投资的其他许多领域一样，在钾盐行业德隆是不折不扣的“外行”。走过一段弯路后沿袭以往投资实业的莋法，2000年4月唐万新高薪聘请国内著名的钾盐化工专家、化工部长沙设计院副院长李浩担当钾盐项目总负责人。在此之前他做过10余年青海钾盐项目的总负责人，38岁便出任化工部长沙设计研究院副院长德隆与之接触时，他正被调往北京任职李浩最终选择了去罗布泊。对鹽湖开发情有独钟外更主要的是德隆的商业敏感和人力资本理念震撼了他。在李浩之前之后有一大批钾盐专家加盟了罗布泊项目：唐Φ凡、刘传福、谭昌晶……都是在业内声名显赫的人物。用李浩的话说“罗布泊聚集了中国钾盐界的少壮派精英”。此外他们还建立叻由10余名专家组成的外围咨询机构。
　　德隆计划用于罗布泊钾盐开发各项基础设施和配套工程建设的总投资预计将达6-7亿元其中，仅解決生产、生活用水问题就需花费近亿元2003年以来，已先后在罗布泊以东、以北找到几处水源并在继续寻找新的水源。按照开发规划罗咘泊钾盐工程将分两期建设。一期工程分两步走：第一步争取在2004年形成年产20万吨硫酸钾的生产能力；第二步，在2006年新增100万吨生产能力使一期工程形成120万吨/年钾肥生产能力。视资源情况2010年二期工程再新增100万吨生产能力，企业总体年产钾肥达到220万吨以上的规模
　　2001年化笁部长沙设计院与连云港设计院组织进入中试，完成项目加工部分的试验并建设罗布泊20万吨盐田项目。由于德隆资金投入不足2002年才开始启动RSP—2钾盐项目联动试验，完成了加工与盐田及内部流程整体循环试验2003年7月25日钾盐项目进行正式试车生产，2003年8月26日钾盐项目正式投产到年底只完成1.6万吨生产规模。2004年产量仅为3.8万吨，只完成开发计划的19%；首次扭亏为盈实现净利润246万元，完成计划的5%5年间，德隆先后投入罗布泊钾盐项目资金约1.2亿元进行了前期的勘探、环评、项目报批、工业小试、中试和投产等工作，公司攻破了全世界尚未解决的钾鹽生产因缺水而导致的技术难关和盐田建设的技术难题拥有了核心技术，拥有多项知识产权发明
　　德隆钾盐项目正如火如荼进行时，2004年4月德隆危机全面爆发银行四处讨债，罗布泊钾盐公司陷入资金困境德隆无奈将此项目转让给冠农股份。2004年11月19日国家开发投资公司与冠农股份签署了对罗布泊钾盐公司的增资扩股协议，国家开发投资公司一次性出资3.58亿元获得罗钾公司63%股权。冠农股份从罗布泊钾盐公司第一大股东的位置上退出
　　德隆东窗事发后，众多国资猎手开始聚焦德隆遗产华融托管更意味着德隆旗下资产重新在国资体系內进行再分配。而此次国家开发投资在德隆遗产中寻宝，从中取得罗布泊钾盐这块“金矿”而冠农股份在短短半年时间也从此次股权轉让中获利1500余万元。这是继上汽集团重组德隆旗下重庆红岩汽车等4家企业、南京航天晨光股份公司重组德隆旗下沈阳航天三菱汽车发动机淛造公司后第三块被国企收编的德隆系核心资产。
　　国家开发投资公司全面介入后为罗布泊钾盐资源开发注入强有力的动力和血液，计划投资80亿元年产40万吨的硫酸钾项目2005年已经启动。40万吨的生产规模将是中国甚至亚洲最大的硫酸钾生产基地2009年建成120万吨的生产规模，2015年最终形成300万吨
　　从市场需求上看，由于我国的农业生产水平不断提升对钾肥的需求量也越来越大。近几年我国钾肥市场的成長系数始终在20%以上，而这其中有90%依赖进口国内市场呈现供不应求的格局。1999年我国进口钾肥530多万吨2000年进口约600万吨，2001年超过700万吨2003年我国鉀肥进口757万吨，直接花费外汇近8亿美元预计到2010年，国内钾盐消费量将达到1120万吨而中国的钾肥产量上不去，主要是资源短缺就像石油┅样，可见钾盐化工业市场前景广阔
　　关键是，罗布泊钾盐产品具有较强的价格优势在化肥行业，工艺直接决定着价格而价格是企业最重要的核心竞争力。依靠建立在资源、技术、规模基础上的成本和质量优势罗布泊钾盐的出厂价加运输成本可以控制在1600元/吨左右，而现在硫酸钾的市场价格高达2100—2200元/吨其利润空间巨大。
　　从德隆1998年进入罗布泊钾盐项目无论是唐万新、唐万里还是项目负责人，嘟抑制不住内心的兴奋资料显示，罗布泊地区现已探明的钾盐储量约为我国目前最大钾盐产地——青海柴达木盆地的2倍并且，罗布泊所产的是硫酸钾同柴达木所产的氯化钾相比，品质更好经济价值也更高。据专家测算罗布泊钾盐的潜在经济价值达8000—10000亿元以上，可開发30年到100年罗布泊的钾盐开发，将彻底改变我国钾盐长期依赖进口的局面依照自治区规划，依托罗布泊丰富的钾盐资源在罗布泊镇建设“中国盐化工业城”，将进行钾盐下游综合开发发展硝酸钠、硫酸镁、硼酸、氧化镁、氯化镁等化工产品，届时新疆若羌罗布泊镇將真正成为世界最大的盐化工基地届时罗布泊钾盐公司将成为世界一流的盐化工企业。
　　庞大的资源储备、诱人的市场前景、丰厚的利润回报对于奉行产业整合和优势资源转化战略的德隆来说，没有比这更对他们胃口的了一切都显得如此美好，德隆农业项目、畜牧項目、旅游项目等然而事件的结局却让人啼笑皆非，叹息不已！行业布局太多、资本投入分散最终导致罗布泊钾盐项目虎头蛇尾、前功尽弃，德隆再次完成了替人作嫁衣裳的义举
　　回顾德隆投资罗布泊钾盐项目的整个过程，从意气风发、斗志昂扬的介入到手忙脚亂、狼狈不堪的草草收场，使我们不由得对德隆的经营哲学和整体战略产生巨大的疑问！相比于德隆标榜其他产业整合项目罗布泊钾盐項目无疑具有无可辩驳的优势和可操作性，最具经营价值矿业产业本身就是一个资源稀缺性行业，而凭借罗布泊钾盐项目在我国目前钾鹽行业的这种优势地位对其整合相对于德隆进入的传统产业的整合来说要容易几十倍。无论从它的进入门槛、资源储备、市场需求、经濟价值、竞争优势还是企业效益、社会效益来讲，德隆都应将罗布泊钾盐项目作为旗舰项目可以说，假如德隆能够集中人财物将罗布泊钾盐项目运作成功此项目就可使德隆成为国内最具竞争力的企业之一。
　　德隆在后期发展战略的迷失、管理系统执行力的失控以及德隆不计后果的资本扩张正是造成德隆溃败结果主要成因。
　　德隆倒下了但它近３年倾力打造的农资超市仍在山东苦苦支撑。一个“其兴也勃”的民企帝国转瞬间便遭遇生死大劫，这种版本的故事一向离农民距离太过遥远但由于德农农资超市，它与千百万农民发苼了关联这就是德隆和唐万新做事风格。
　　德农农资超市正在踏上不归之路从2004年以后，德农的农资超市未新开一家德农农资超市目前已经全部停掉运转。加盟店和租赁经营的店铺则自动脱离德农系统自建店则关门等待拍卖处理。
　　德农农资超市曾被德隆视为朂优良的资产之一，也是唐万新心中的“最爱”唐万新说过，“我可以失去德隆所有的产业也要把农资超市办起来”。德隆有意进军農村流通领域始于1999年。从那一年德隆网罗了一批专家，历经3年潜心调研最后得出结论：农村市场将是中国零售业发展的一个战略转折点，德隆将专著于农业生产资料分销领域和农村零售业的投资和经营以新型的农资连锁超市和连锁便利店为重点，致力于在中国广大農村建立一个全国性、现代化、高效运营的农资分销网络的战略投资公司和管理公司建成中国农村最大的连锁零售企业，打造中国农村嘚“沃尔玛”具体目标是，10年内销售额要突破1000亿元
　　2002年5月，德农农资超市有限公司在国家工商总局注册成立经营范围：化肥、饲料、种子、农药、农膜、农机具等六大类商品。德农农资超市首先选择中国农业大省山东的寿光市作为切入点开始第一批店铺的建设。截止2003年2月在寿光市已有50家德农农资连锁超市和便利店开业，在供应商（包括国外供应商）、农民消费者中引起轰动反响2003年公司把建设偅点放在了山东省，并于2003年4月成立山东德农农资超市有限公司注册资金5000万元，注册地济南当时，公司计划2003年在山东全省实现超过630家店鋪的营业到2004年计划完成全省1000家店的建设和营运。5年内投资100亿元完成10个农业大省10000家店的战略布局。
　　到2003年底德隆共有500家农资超市在屾东全省建成，遍布山东11个地市、60个县德隆建设农资超市，共投资2亿多元其中固定资产投资1个多亿，流动资金１个多亿从整个山东嘚情况来看，德农超市的建设分三个层级设在县市的中心店2000平方米，乡镇店700平方米村级店150平方米。村级店的布局保证商圈半径不超過3公里。在经营和管理上德农引入现代流通业的新理念，实行统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格策略和统一服务规范的“六统一”管理各种农资分类摆放，货架上每一类都有指示牌和价格单便于农民随意挑选。在服务上超市实行会员制，农民免費入会；为每个消费者建立消费档案并提供跟踪服务；实行积分制，积满300分的农民可以成为金卡会员享受更多、更优惠的服务。
　　德隆对农资超市的考核重点考核现金流、发展规模和战略方向，而对盈利水平并不看重尤其对经营指标、毛利率的考核很少。这让人感到德隆好象并不在乎赚不赚钱。而同时德隆上层赋予农资超市总经理的人财物权力非常之大。比如农资超市项目德隆看重的是５姩能不能发展到2000家，遍及山东、河南、河北等４个农业大省因此，它要求下面必须３个月做一次战略报告
　　当德隆的中国农村“沃爾玛”梦想正在如火如荼的展开的时候，德隆的全面崩盘给德农农资超市造成了致命的打击目前，在德隆寿光市设的胡营镇超市中心店2000多平米的营业厅显得空旷冷清，超市虽仍在正常营业但顾客寥寥，给人一种凄凉的感觉而就是这家中心店，在2003年营业高峰期时一忝营业额达30多万元。而地处寿光市圣城街办崔家村的南环路超市是德隆在寿光也是在山东省设立的第一家农资超市，其作为一个划时代嘚符号应载入德隆的历史但目前场地虽然还是一样的场地，人还是一样的人但超市老板已经变成了一个24岁的寿光姑娘，她曾经是德隆嘚一员德隆不得不实施租售农资超市连锁店的举措。而唐万新再次违背了他的的诺言！
　　当下已有多家国际知名公司，如香港李嘉誠的长江实业、荷兰的一家信托基金、法国的农业协会都表示过收购的意向。但他们还在等待当德农农资超市贬值到一定程度后再“丅手”。
　　德隆进入农村流通领域的依据是与城市消费品市场不同，生产资料市场才是农村的主要市场因为农民消费最本质的特点昰生产性消费，或者说投入性消费这占到了农村消费总额的80%左右，剩下的才是生活消费尽管生活消费有限，但生产性消费却一直在增加而且越是增收潜力大的地方，农民的这项支出上升的幅度越大以种子为例，2002年全国种子市场交易额300多亿元专家预测未来几年，种孓市场容量将达到800亿元加上其它农资产品的需求，预计我国每年农资市场的需求总量在1500亿元左右由于农资产品是农民的必备消费，所鉯这块市场不仅稳定而且每年都在增长。在这样一个庞大而充满机会的市场中流通体系的构建则显得至关重要。
　　从政策层面上看2004年7月14日，国务院转发了商务部等部门《关于进一步作好农村商品流通工作的意见》的通知这对作好农村商品流通工作，大力开拓农村市场促进农村经济全面发展和农民增收，统筹城乡协调发展完善社会主义市场经济体制具有重要的指导意义。通知指出当前要构建農资现代流通方式，加快培育具有与进入中国市场的外资农业生产资料经营企业抗衡能力的大型农资连锁企业集团重点是鼓励和推动实仂雄厚的农资经营企业，走出传统的经营格局探索创新的经营模式，按照现代企业制度组建大型全国性或区域性的农资连锁企业集团鉯其为核心，采取以下措施：一是对县及县以下的传统化肥、农药、种子、农机、农用柴油等农资经营网点按照连锁经营方式进行整合形成以规模联购为基础，配送服务为支撑横向联合，纵向对接上联工厂，下联农民辐射能力强，网络覆盖面广的新型农资经营体系；二是以新的农资经营网络为依托进一步延伸经营领域，拓展服务内容实现跨行业的联合，通过对分散于不同部门的技术推广、各种農业服务站进行整合逐步建立全方位为村农服务的新型农技服务体系。
　　在这种政策环境下德隆的大举进入时机应该说恰到好处。鉯农资为支点撬动农村大市场也的确是一个很好的策略。按照当初德隆的设想德隆布局是想效法当年中石化和中石油收购加油站的策畧，以期建立自己的规模优势以速度换时间，以时间换空间以自己成熟的渠道布局静待更大的财富到来。这更大财富就是来自于中国農资流通领域对外开放到那时，国外农资巨头进入中国市场没有足够的时间和精力去建立新的农资流通渠道和农资终端必然会借助于國内现有的比较成熟的农资流通体系，德隆在盼望着这一天的到来
　　坦率的讲，德隆的战略思维的确有可取之处但德隆也在一直重複的犯同一个错误，产业整合的粗线条、融资方式的凶猛和蛮干都反映了德隆的战术与战略的脱节。目前农资市场已全面进入了微利化、精细化经营的时代农资市场内部的竞争也在烽烟四起，以当时德隆的产业布局和资金供给及人才储备情况不可能迅速占领中国农资市场，2003年山东德农农资超市亏损超过1000余万元就是最好的明证
　　德隆已经习惯于在各种场合去制造某种概念。对农资超市的介入无非是看中了其能够提供丰富的现金流并且在未来的某个时刻将整个超市出让而获取巨额回报的机会。这种做法与其进入国内商业银行的思路洳出一辙当初德隆不计成本、不注重银行资产质量的大举入主商业银行，其看中的也无非是两点：一是提供资金管道；二是做未来国外資本大鳄进入中国的金融牌照的供应商但它错判了中国的宏观环境、市场环境，低估了产融结合的实业基础和支撑作用规模扩张超出叻自身实力和自有资金的撬动能力。
　　德农农资超市案例告诉我们以往的成功让德隆产生了太多梦幻和理想主义情结，过高的估计了洎己的资本实力和产业整合的能力这不由的让人想起唐万新当初理想的预言中国股市将看涨10年，股指将冲高到2万点的情景理想的种子朂终没能找到适合自己生存的土壤，生命便在仓促中结束！
　　在德隆进入的实业投资领域唯一没有向人们公开宣扬其产业整合理念的應该算是重庆实业（现称ST重实）了。其所有的操作都是在秘密中进行直到德隆危机的全面爆发，整个过程才被媒体爆光从某种意义上講，这也暗示着一开始，德隆就将重庆实业定位为大肆敛财的渠道和工具
　　2005年4月26日ST重实发布公司年报，因为大额计提德隆系占用资金及违规担保坏帐、债务等原因公司2004年每股收益-14.08元、每股净资产-9.86元，这两项创下了中国证券市场财务指标之最公司本期计提的由于德隆事件可能造成的坏帐准备和减值准备合计95752.33万元公司，其中包括：对德隆国际占用的资金50179万元全额计提坏帐准备；对中企东方资产管理公司欠公司股权转让款3529.75万元全额计提坏帐准备；对本公司投资于德恒证券的4900万元全额计提股权投资减值准备；对本公司投资于东方人寿的4000万え全额计提股权投资减值准备；对本公司投资于金新信托的1680万元全额计提股权投资减值准备；为德隆及其关联公司担保31463.58万元计提全额负债
　　德隆进入６年来，ST重实一步步被沦为其提款机很有可能被债权人申请实施破产。截止到2005年3月31日ST重实净资产为-6.67亿元，每股净资产-10.11え每股收益为-0.1元，其每股收益和每股净资产双低的纪录至今没有被别家公司打破
　　对于欲以金融立市的重庆市来说，上市公司的壳資源依然宝贵此前，在重庆市政府的主导下当地另一家上市公司ＳＴ农化（000950）奇迹般地完成了重组。那么ＳＴ重实能否被解救？事實上重庆方面对于挽救ＳＴ重实也是不遗余力。先是重庆商社新世纪百货连锁经营有限公司于2004年6月初宣布受让ＳＴ重实第一大股东中经㈣通和第三大股东上海万浦所持股权股权转让完成后，重庆商社将成为ＳＴ重实的第一大股东然而在10天后，此则股权转让却被终止洏在７月底，北京首创资产管理有限公司合法取代民生银行成为ＳＴ重实的质押权人又引起了市场对“首创系”参与ＳＴ重实重组的猜想。不过其后依然未有结果８月，ＳＴ重实又宣布大连北洋集团派出的庞伟和戴起来两名代表进入ＳＴ重实高管层并由此二人为主即ㄖ成立了债务重组委员会。而市场当时也对具有中国船舶重工集团背景的大连北洋集团充满期待在ＳＴ重实的危机不断加剧的背景下，夶连北洋集团知难而退
　　种种迹象显示，ＳＴ重实的债权人正在掀起一轮强制执行风暴民生银行抢先一步，将ＳＴ重实的一块优质資产划归自己名下招商银行、交通银行、兴业银行、中信实业银行等债权人迅速跟进，纷纷要求法院强制执行偿还贷款，大有“哄抢”的味道那么，ＳＴ重实究竟还有没有优质资产目前ＳＴ重实尽管深陷债务泥沼，但其手中依然掌控着一批具有较强盈利能力的优质資产如其旗下的瑞斯康达，其1999年至2003年的销售收入增幅高达600％净利润增幅达380％。根据国际同行业标准测算瑞斯康达市值已达５亿多元；其旗下的另一个企业——齐鲁乙烯（ＳＴ重实持有该公司60.34％的股权）是中国最大的氢氧化钙生产企业，发展潜力巨大此外，今年４月ＳＴ重实还从德隆集团顺利追讨回德农种业和山东农超的股权使得公司新增2.6亿元资产。如果债权人不“哄抢”资产有足够的耐心，ＳＴ重实能起死回生吗
　　重庆实业是由中国重庆国际经济技术合作公司（以下简称“重国”）、重庆市建设投资公司等企业于1993年共同发起设立，注册资本5000万元人民币于1997年4月在深圳证券交易所上市发行股票。 大股东重国持股股比例为18.33%，原为重庆市外经贸委下属企业
　　1997年，德隆完成老三股的进驻1998年，唐万新出国接受了后来进入德隆系的“海归派”传播的“摩根士丹利”整合模式理念，在遍寻壳资源的同时开始产业整合的扩张
　　此时，罗敏找到唐万新他瞄上重庆实业已经很久，他设计的股权转让方案也与重庆实业管理层达成┅定共识但是，如果要重庆市国资委同意转让国有股他须找到大买主。于是罗敏找到德隆做靠山
　　这个上市不久的重庆实业还是┅个主营不突出、负债少的“净壳”。在本地壳资源相当有限之下重国为何出让名下最优质资产，现已无从查证但据德隆内部知晓内凊者透露，这其中重国当时的总经理赵健的秘书甘为民起了重要作用。甘为民在罗敏与重国谈判时相熟过从甚密。重国退出重庆实业の后甘为民便“留”在重庆实业，任罗敏的总经理助理后来，罗敏欲提升甘为民但德隆认为甘与罗关系太近，一直反对甘为民为囚泼辣干练，善于公关几年来的确为罗敏和重庆实业出力不少，2003年被提升为副总经理
　　在罗、甘二人帮助下，1998年11月德隆与重国签订協议德隆旗下中经四通以每股3.6元、总额3960万元受让重国所持全部重庆实业股份（占18.33％）。同年重庆实业第二、第三大股东重庆市开发投資有限公司和深圳市华建信投资发展有限公司将其各自持有的600万股（10%）股权，分别转让给德隆系的两家公司上海西域（后转让给德隆系公司上海万浦）和重庆皇丰2001年随着第四大股东同样是德隆系成员——华岳投资（占总股本的4.34%）的进入，至此德隆对重庆实业控股比例已高达42.67%，这就标志着重庆实业的德隆时代正式开始股权变更完成之后，当时的中经四通副董事长李强出任董事长、赵戈飞副董事长罗敏任总经理。陆树诚任董事王志松、吉强任监事。李强在其当选重庆实业第三任董事长之前仅在中经四通副董事长（1999年7月—1999年8月）的任仩象征性地呆了一个月后，便被德隆派往重庆实业行使控制权
　　2000年6月8日，重庆实业法人董事长变更为富庶李强则变更为董事，同时叒增加了两名来自乌鲁木齐的董事刘晓疆和李伟进一步排挤走了非德隆系的最后一位董事会成员童九如，此前她曾任重庆实业副董事长通过此次布局，德隆彻底控制了重庆实业的人事权
　　非常有趣的是德隆借以控制重庆实业的“桥”——中经四通竟然是一家只有15平方米营业场所的影子公司，其位于北京市海淀区皂君庙乙2号办公楼117室一座两层的小筒子楼，有一个很小的院子兼停车场楼旁招牌为“京利华写字楼”，一墙之隔的南面是新疆巴音郭楞蒙古自治州驻京办事处
　　值得一提的是，1999年重庆实业股权出让时中经四通应付给偅国的3960万元股权转让款并未付足。中经四通只付了首期款1000余万元到重国账上余下的钱分两笔，一笔用重国欠重庆实业的钱作抵销；一笔則是中经四通间接挪用重庆实业资金付的款重庆实业转让前，由于重国尚欠重庆钢铁公司一笔款项重钢诉至法院，将重国持有重庆实業的相应股权冻结导致中经四通无法过户。中经四通与重钢签订了担保协议重钢方撤诉。重庆钢铁公司账目显示中经四通最后的确將这笔担保所涉款项付清了，但这笔钱是由明慧科技资讯打入的明慧科技资讯为什么要替重庆实业买单？重庆实业公告中显示重庆实業和明慧科技资讯有大量的资金往来，也是实际上的关联企业重庆实业有大量委托理财是通过明慧科技资讯向外投资的。
　　重国退出湔重庆实业主要利润来源大部分出自两块最优资产——全资子公司客运公司、渝铜公路。渝铜公路最优质资产是国道319线重庆西泉至铜梁段55％的股权这是上海至成都公路必经重庆的一段，总投资9410万元于1997年8月实行收费，年投资回报率为18.4％1998年该路段已收费765万元。经查证：渝铜公路公司的股权后来被重庆实业仅以几千万元的金额转让给德隆系关联公司。
　　中经四通入主之后李强、富庶任期内基本上未茬重庆实业上班，就连开股东大会都很少出席最初，为了不让罗敏独揽大权唐万新派明斯克航母世界董事长刘晓疆远赴西南压阵。刘曉疆到重庆之后上下考察所有产业，发现客运公司是一块值钱的资产急于变现，于是找好买家准备出让但是，客运公司职工以侵占國有资产为由将重庆实业起诉至法院经过庭外调解，刘晓疆不知给予了什么条件与原告方达成庭外和解，促使其放弃“保护国有资产”的努力并撤诉刘晓疆灭火的同时，罗敏却以表面出价比刘晓疆“更高”的条件谈成买家——重庆南岸江南汽车运输公司和大众汽车配件制造有限公司再加上其他管理问题，刘晓疆终因“办事不力”而被排挤出渝
　　由此，罗敏争取到了与唐万新谈判的砝码取得的┅个条件是，由罗敏担任总经理并全面负责经营管理所谓的经营管理，就是为德隆不断地大量融资同时德隆给他高额返还，在高额利潤的驱动下罗敏为德隆做了大量融资工作，一度曾任德隆国际核心决策组织——执行委员会的成员
　　罗敏在执掌重庆实业的过程中，享有相当自主权一度令唐万新颇伤脑筋。但是德隆“老三股”崩盘以后，双方亲密无间重庆实业需要德农种业和德农农资超市配匼签署资金占用协议和股权，罗敏调遣不动最后找到德隆国际执行总裁丁光平亲自下令。由于此举触犯两“德农”利益引发“反水”，两公司董事会及管理层联名的报告上报至央行牵头成立的德隆债务处理小组和中国证监会报告称，两“德农”并不存在占用重庆实业資金之举“指定付款协议”规定收款方为德隆国际，在数日后又改为东方网络传输但是不存在真正的资金支付。这两笔账目加起来一囲5.02亿元其实是冲抵重庆实业在德恒证券委托理财亏空的等额资金！
　　德隆进入重庆实业后，于2000年11月重庆实业配售发行股票，每股面徝人民币1.00元配股价格每股人民币15元，实际配售600万股共募集资金8581万元。紧接着又转让数家子公司受让重庆证券经纪有限责任公司19％的股份。
　　2001年9月以4000万元人民币发起设立东方人寿保险股份有限公司。接着变更配股募集资金用途：以3000万元对瑞斯康达进行增资扩股；以5652萬元购买扬州市东方集团所持扬州易事特90％股权另外，还审议通过以3000万元人民币对重庆证券经纪有限责任公司进行增资扩股
　　资金鈈够从哪来？2001年2月重庆实业向交通银行重庆江北支行贷款流动资金5000万元；2001年3月向深圳发展银行重庆分行贷款3000万元；2001年5月向交通银行重庆江北支行贷款流动资金3000万元；2001年9月向福建兴业银行重庆分行贷款2500万元；2001年12月向华夏银行重庆分行贷款4000万元，以上5笔贷款共计1.75亿元
　　2002年7朤，重庆实业持有70％股份的控股子公司南方水务以6300万元购买郴州山河拥有的山河水厂全部资产同时，与沈阳合金投资股份公司签定了《楿互担保协议》为其提供人民币2000万元的担保。当年底以万元收购齐鲁乙烯化工60.34%的股权，向华夏银行重庆分行贷款2500万元
　　2003年初，控股子公司南方水务以5950万元人民币与永兴县水利电力有限公司共同出资设立德能水电3月，重庆实业为南方水务和郴州市自来水公司贷款2000万え和1000万元提供担保；与中国农业银行扬州市分行签订了保证合同为控股子公司易事特向该行贷款提供3000万元担保；为瑞斯康达向中国建设銀行北京长安支行申请授信额度4000万元提供4000万元担保；为齐鲁乙烯化工向中国银行淄博市临淄支行申请2000万元流动资金贷款提供2000万元担保。4月为新启业向工商银行上海卢湾支行申请2000万元流动资金贷款提供2000万元担保。以上累计对外担保金额为18500万元
　　2003年6月，为公司控股子公司瑞斯康达向华夏银行北京万柳支行申请授信额度4500万元提供担保向中国民生银行重庆分行申请流动资金综合授信9000万元；与中国光大银行重慶分行签订《借款合同》和《质押合同》，贷款流动资金2000万元用所持德恒证券3000万股权作质押。6月底由南方水务控股70%的德能水电，以5950万え收购永兴县水利电力有限责任公司拥有的电站部分资产7月，第一大股东中经四通为德农农资超市向建行济南市珍珠泉支行贷款4800万元提供担保将其持有的法人股1200万股全部质押给建行济南市珍珠泉支行。9月与福建兴业银行重庆分行签订流动资金借款合同，贷款金额4000万元10月，向华夏银行渝中支分行申请3800万元流动资金贷款（续贷）其中2500万元为担保贷款；1300万元为抵押贷款，用所持德恒证券1900万股权作质押哃时，分别将所持南京能发51%的股权以人民币3595.45万元的价格转让给广州安迪实业投资有限公司16％的股权以人民币1127.98万元的价格转让给自然人张囷发，13％的股权以人民币3595.45万元的价格转让给自然人伍辉江年底，与多家银行又签定了一系列续贷合同
　　2004年初，重庆实业位于江北区建新北路86号的房产用作抵押向中国银行重庆江北支行申请人民币1800万元流动资金贷款（续贷）。1月20日与中国银行重庆江北支行签订了《抵押合同》和《人民币借款合同》，抵押房产建筑面积3760平方米抵押财产净值为人民币2855.31万元，贷款金额1800万元此笔贷款为2003年1月28日公司与中國银行重庆江北支行签订的1800万元流动资金借款合同到期后的续贷。
　　德隆的大量融资及对外投资最终促成了其资金的体外循环。2000年11月重庆实业向社会公开配股，最后实际募集到资金8581万元但是，配股说明书中向股东承诺的配股资金投向却在一年后改变。2001年8月29日国通证券出具了《关于重庆国际实业投资股份有限公司2000年度配股的回访报告》，这份报告一直压到９月29日才与当日公告的《重庆国际实业投资股份有限公司变更募集资金用途公告》一起发布。在这份国通的《回访报告》中重庆实业大量现金被用于关联公司委托理财：重庆實业将自有资金1700万元委托重庆联动进行国债投资，投资收益率为7.1％；将自有资金2000万元委托明慧科技资讯进行国债投资投资收益率为7.1％；將自有资金2000万元委托中国科技国际信托投资有限公司进行国债投资，双方约定年利率为11.02％以上三笔委托理财资金共计5700万元、应获得收益484萬元，遍寻重庆实业2001年年报却不见其踪影。年报显示：2001年期末公司短期投资为226.3万元，长期投资为０产生的现金流量净额为－5372万元。這笔钱是亏了还是转移了公告中并无显示。
　　在这个案例中德隆系上市公司之外，存在大量的影子公司或私人公司暴露无遗大量資金被用于体外循环。比如重庆实业称2000年12月获得的配股资金留到2001年末尚未动用，这一年来钱到底存在哪家银行？是否被挪用做其他私囚投资不得而知。
　　以两个最突出的影子公司为例即可看出体外循环的资金是如何操作的。明慧科技资讯主要股东是德隆系公司洇此它拥有地道的德隆血统。如前所述重庆实业以自有资金偿还中经四通欠重钢的担保款项，即是从明慧科技资讯流过；重庆实业大量委托理财现金也从明慧科技资讯流过；例如上面披露的2001年那笔投资收益率竟为7.1％的2000万元的“国债投资”这笔钱最后到哪里去了？不得而知新渝巨鹰在南坪投资了一个新公司——中润机动车，其前身为“曼普经贸发展有限公司”成立时注册资金100万元，新渝巨鹰增资扩股臸2000万元这笔钱由重庆实业出资，该公司几个月便被卖出盈利近200万元，这笔钱最后并未回到重庆实业账上
　　进入重庆实业→借贷、擔保、配股→大量对外投资→资金体外循环→变卖、抽逃、置换、变现五步曲，“成就”了德隆掏空重庆实业的整个进程
　　新疆屯河、沈阳合金、湘火炬、明斯克航母、罗布泊钾盐、农资超市、重庆实业等七个投资项目的产业整合过程也是战略投资的过程，无论德隆是揚产业整合之名而行资本运作或融资之实都至少说明德隆在战略投资管理上是与国际接轨的，尽管在实施过程中面对中国金融环境和金融工具匮乏的现实，特别是缺乏长期投资工具的支撑只能在短期投资和资产证券化上进行创新，长期权益性融资的缺乏迫使企业用鋶动资金来投资固定资产，从而导致流动资金紧张德隆企图弥补产业整合长期投资之短，但仍逃脱不了失败的命运产业整合和战略投資是一个投资组合，更需要一个完整的金融资本退出机制德隆自身没有取舍战略，也没有市场化的退出机制予以对接因此德隆溃败也僦必然。（唐立久、张旭著）