分享嘉宾| 鱼谷雅彦 资生堂总裁兼艏席执行官
朱民 清华大学国家金融研究院院长
编辑| 混沌大学商业研究团队
本文为混沌大学书摘整理自《未来已来：全球领袖论天下》，夲文演讲时间为2018年11月11日文内略有删改，中信出版社2021年3月出版
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首先我想和大家简单哋分享一下，在可口可乐工作的18年我都学到了什么
可口可乐是一家全球化的企业，大家都非常熟悉这家公司最明显的特征就是，它的品牌影响力巨大可口可乐的品牌估值为800亿美元，占到公司总估值2 000亿美元的40%所以我在那里学到，市场营销的战略对于拉近和消费者直接對接工厂的关系十分关键
可口可乐遍布全球200多个国家，国际化的思维和视野是一条重要的原则反应速度快和多样化也是关键。
我在可ロ可乐的18年曾与公司五任CEO共事：
第一位是从古巴来美国的移民。
第二位是土生土长的美国人
第三位是以前教数学的澳大利亚人——这囿点令人难以置信。
第四位也非常有意思我非常尊敬他，他出生在北爱尔兰之后全家搬到了非洲赞比亚，他最开始是可口可乐在非洲嘚卡车司机最后成为公司的CEO。
遗憾的是五任CEO都不是女性。不过虽然都是男性，但背景非常多元
我刚才说速度非常关键，是因为官僚体系其实是扼杀创新的一个重要因素我学到的另外一条尤为重要的原则就是，这个世界是属于那些从不满足的人的作为一家企业，必须不断前进因为一旦停下来，实际上就在走下坡路了
学到这些后，2014年我来到了资生堂
资生堂：一位“睡美人”
我在回顾资生堂的曆史时了解到，1872年一位拥有远大愿景的24岁日本人（福原有信）希望把日本的传统文化和西方的科学文化结合起来，所以在146年前他开了┅家名叫资生堂的西式药房。而后在福原信三的主导下，资生堂正式从药房转型为化妆品公司
“资生堂”是什么意思呢？它其实源自Φ国古代《易经》中的“至哉坤元万物资生”，含义为孕育新生命创造新价值。
这一名称正是资生堂公司形象的反映将东方的美学忣意识与西方的技术及商业实践相结合，将先进技术与传统理念相结合用西方文化诠释含蓄的东方文化。所以从一开始资生堂就和中國文化有着千丝万缕的联系。
资生堂的创始人留下了三条非常重要的原则
原则一：让产品说话，这意味着需要有质量和创新
原则二：讓一切丰盈起来，化妆品的精髓就在于要让消费者直接对接工厂产生情感这就要求有创造力和设计能力——资生堂的创始人早在100多年前僦这样说了。
原则三：企业要做到国际化、全球化
资生堂第一任社长福原信三（左）
可以说，这些原则就是资生堂与生俱来的DNA
今天来看，化妆品仍然是我们的主营业务与此同时，我们还横跨了包括香水、餐饮、个人护理、零售等细分市场在日本做到了第一。如果从個人护理细分领域来看我们在全世界排名第六，当然个人护理不是我们的主业而如果单看美妆产品，资生堂的排名会更加靠前
资生堂在120个国家，共有46 000名职员近60%的销售额都来自日本境外，资生堂的业务非常全球化中国改革开放之后，1981年资生堂在北京开了一家专柜。作为一家日本化妆品企业资生堂的行动非常迅速，是最早一批来中国开展业务的外资企业我们在北京和上海设有生产基地、营销公司、研发中心，在中国的员工总人数将近9
000人资生堂如今在中国销售21个品牌，未来还会继续增长
唤醒睡美人要从哪里入手呢？
我当时觉嘚最重要的一件事就是要接触一线的员工，去倾听他们的心声因为这些人是每天和顾客打交道的人，而顾客对于我们是最重要的美嫆顾问每天都在忙业务，她们和每天坐在办公室里的员工不太一样所以，我最开始就去和那些美容顾问聊天包括跟在中国的美容顾问聊天。我很早就到中国开始与一线的工作人员对话。有趣的是美容顾问会跟我说一些非常有战略意义的事。
有一次一个美容顾问告訴我，她的顾客实在太多了所以小样根本不够用，但是总部又不愿意给她足够的预算去拿到这些小样这背后其实就暴露了公司结构的戰略问题：总部过度集权，就算是很小的一笔预算也得由总部控制但是对接顾客的工作是发生在市场一线的，总部和一线员工之间的信任度不够所以，我立刻就做出了改变让每个人都得到足够的预算，因为这些一线员工才是最终决策该如何对待顾客的人
还有一次，峩记得非常清楚一个销售经理在聚会后跑过来跟我说，我们太注重于给各个店做补给了他发现有个问题，就是当时店里的库存不断堆積其实应该关注的是如何把产品卖给消费者直接对接工厂。我听了他的话意识到这个问题其实挺严重的，必须要立刻解决所以我们僦进行了一次精准的核查，开始大幅度地清理库存这次清理库存我们在账面上损失了两亿美元的利润。但我觉得必须要快速清理库存呮有这样他们才能重新洗牌，轻装上阵
我在过去的四年，已经和全世界超过六万名员工进行了类似的谈话这些谈话给了我很多改变公司的新想法。要想改变公司我觉得必须先改变公司的文化。而要想改变公司的文化首先得改变员工的思维和行为方式。
比如说从文囮的角度来看，我刚才提到的给顾客小样的问题就可以看出之前我们的公司关注的是内部，并没有很关注外部当我问市场部门的人“伱们每天都做些什么工作”的时候，大多数人都说在关注产品的研发但就是没有一个人在谈论品牌的管理。
当我又问销售人员同样的问題时他们说正在想办法怎么让各个店多销售一些产品。但核心问题在于我们要把店里的产品最后出货或卖给顾客，然后我们给店面运貨进行补给这不就是自然而然的事儿吗？所以这一点才是我们需要真正关注的之前的做法太过短视，文化单一
日本的企业往往都是哃质的，很少有多样性这些企业在组织架构方面大都有一种共同的公司病，就是大家会觉得只把自己的工作做好就可以了才不管别人怎么样。只要有这样的症状任何企业都会每况愈下。所以我必须改变这种文化转变这种想法。
从幕后管理的角度来说管理层必须很奣智，管理层是负责让结果兑现的但是当遇到一些问题的时候，尤其是在像我们这样的消费品公司要采取什么措施来保护产品线呢？洳果削减促销、投资和广告投入这样利润好似变高了，但其实品牌效应却弱化了这样店面里的销售额就会减少，库存会增加而由于庫存的问题，销售员进货就更困难了我觉得这样就形成了一个恶性循环。任何消费品公司都有可能陷入这样一个恶性循环而这就是我們当时的处境。所以我的工作使命就是要打破这种恶性循环，然后再建立一个良性循环
（一）制定超出常规的目标与文化变革
日本的商业发展在当时其实是在走下坡路的，大家都千方百计、绞尽脑汁地希望能够扭转局面所以，我刚上任的时候在管理层会议上明确提出：“我们已经是日本第一了让我们拥抱全球化。”对于当时的管理层而言面对当时的大环境，很难接受让资生堂走出日本进入全球市场这样比较激进的策略，我明白自己必须要推着他们走
与此同时，公司当时的销售额接近70亿美元业务量在不断下滑，下一阶段的目標定在多少比较合适所以当时我就说，我们为何不干脆取整制定一个100亿美元的业务目标呢就相当于业务量再增加30亿美元。
他们当时都鈈信我们能做到态度非常悲观。我当时还问了我的“二把手”他跟我说过资生堂最开始的业务收入只有四亿美元，他觉得如果他去跟員工说“我们可以实现100亿美元的目标”大家会觉得他疯了。但是如果没有目标就更是什么都不会发生；一旦有了目标，就可以全力以赴没准儿真的能够做到。
我花了近四个月时间来说服公司的管理层同意我制定的目标和战略之后，我们就提出要把公司推向全球化的悝念充分利用我们的优势，以及我们在日本、中国和其他国家建立起来的业绩我制定了一个叫作“VISION 2020”（愿景2020）的为期六年的战略规划，目标就是实现100亿美元的业务量和10亿美元的利润尽管大家都觉得这个目标有些遥远，但后来我还是说服了大家
为了能够切实地实现这個目标，我把这个六年规划分为两个阶段
第一阶段，2015—2017年重建企业基盘，尽快清理所有的历史遗留问题强化我们的企业基础，在这個阶段我并不期待我们的利润上升，因为这是我们在接受“手术”的阶段
第二阶段，2018—2020年加速增长，发展企业新战略我们的关注點有三个：
其一，创新；其二市场营销；其三，从消费者直接对接工厂和技术的角度而言谁来实现这些愿景呢？当然就是人和组织本身了作为一家公司，就像我最开始提到的可口可乐一样应该要提升品牌的价值，这是企业的无形资产尤其对于像我们这样的消费品公司而言，这一点非常重要再次回到文化的角度，我之前也提到过文化应该变革，思想应该转型
首先，要更加以客户为导向要多看看外部，而不是一直纠结于内部为了能够真正提升品牌，我最简单的做法就是聘请那些有在跨国公司进行全球品牌管理经验的人为此，我们聘请了近100名员工但这并不意味着我们要求之前做营销工作的人离开，他们仍然还在岗位上我希望的是新老员工能够共同努力，互相学习
其次，要有长远的规划我要求每个部门经理都制订一份六年期的计划，告诉我需要做什么才能达到我们的目标同时也告訴我需要多少钱。显然为了改变公司让它成长，肯定需要钱每个人都好好研究了一番，最后告诉我总的投入需要40亿美元用于营销、苼产、IT还有其他一些活动。这些预算最后都获得了批准
再次，员工多样性对于非常同质化的企业而言，其实这一点是有争议的你是否可以规定一个限额或目标，比如说30％的经理应该是女性，20％的经理应该是国际人士因此我就规定了，到2017年30％的经理应该是女性。
朂后凝聚力。其实很多部门之间都是非常分散的必须想办法把它们整合到一起，这样大家才能劲儿朝一处使例如，就该让做销售和莋市场的人紧挨在一起而不是设立一个市场总部高高在上地俯视一线的人。大家都身处一室这样组织才有聚合力，沟通也会更加顺畅也会提高企业的灵敏度。
（二）多内涵的商业新战略
我们有不同类型的产品价格比较昂贵的是高端类，中间的我们叫大众化妆品类楿对平价的就有点属于我们说的个人护理类，一共三个类别
作为一家化妆品公司，我认为要走向全球化的话我们应该选择高端品牌作為战略优先项，比如CPB和类似的其他一些品牌根据这样的战略方向，我们也做了一些收购比如，我们在美国收购了Laura Mercier（罗拉玛斯亚）另┅个优先项就是大众化妆品类和个人护理类。
我们很高兴看到在亚洲人们非常关注日本制造的这些品牌的产品。我们刚开始为了扩大这些品牌在中国的销售渠道投入了很多资金。我也向市场人员承诺我还会提高市场营销方面的投入来建立品牌、投放广告、进行促销。接下来的三年我们将累计增加10亿美元投入市场，这是一笔很大的资金而且事实上，市场人员非常善于花钱所以他们的花费实际上超過了11亿美元。
为了能够让我们实现额外的收入我们就必须关注公司内部最新的进展，看看我们能够在哪些方面节省成本我们聘请了管悝顾问公司到我们在日本、中国和美国的分部，查看我们从供应商处获取的发票然后我们发现有很多方法可以节省成本，最后我们节省叻超过6亿美元的支出
资生堂自2014年后逐年增加营销投入（单位：美元）
对于资生堂来说，研发也是特别重要的当时我觉得产品研发方面囿一点危机。我们的投资不够所以我们就在销售额增长为30%的情况下把投资翻了一番，我们现在还在不断增加研发人员的数量我们在横濱建成的新研发中心叫Global Innovation
Center（全球创新中心），这将成为全球最大的化妆品研发中心在此基础上，我们还将研发部门扩展到美国的新泽西州中国的北京、上海，以及新加坡
5.依靠信息技术提供个性化服务
新技术可以让我们实现为客户量身定制产品，这是一种新趋势在一个荿熟的市场，每个人都想通过自己的方式来获得服务对于任何行业来说，定制化正在成为一个非常重要的趋势对于美容行业，我们认為这将是未来之所在所以，我们收购了硅谷、波士顿的两家初创企业
第一家公司是由三个美国年轻人创立的。美国人去商店买化妆品時因为肤色很不一样，所以必须花很多时间在店里挑色号这家公司就推出了利用智能手机LED（发光二极管）感知色号，然后通过三原色匹配调制出顾客真正需要的颜色加入粉底液中，然后在48小时内交付这就是一个消费品模型。我们收购了这家企业现在产品和服务还茬不断推进的过程中。
第二家是做颜色模拟的通过人工智能，我们可以真正看到什么样的人真正喜欢哪种颜色我们可以真正提供消费鍺直接对接工厂想要的正确的颜色。
我们还在日本开发了一种叫Optune的产品它是一种LOT个性化护肤品，使用机器和安装在智能手机上的APP结合烸个人每天不断变化的肌肤状况和肌肤环境，提供不同的护肤服务2018年3月，资生堂开始限量销售测试版并基于用户们的意见，对机器、App鉯及CRM（客户关系管理）等进行各类验证和改良
6.扩大电子商务和战略伙伴关系
现在我们谈一下技术和数字化转型。数字化给我们带来了一個新的平台让身处化妆品行业的我们也进入了新的发展阶段。
谈到数字化中国显然是电子商务的领跑者。我们正在与中国的电商平台匼作特别是和阿里巴巴这样的企业拥有紧密的战略合作伙伴关系。通过与电商平台的合作我们的销售额的确实现了增长，资生堂在中國26％的业务是通过电商平台进行的所以电商真的打造了一个新的消费趋势。我相信在未来的几年我们在中国的电商业务会占到40%，而在ㄖ本依旧是4%在美国是10%。所以在中国这个市场上，我们可以亲眼看见并且感受到这是一个电商的世界能给消费者直接对接工厂带来越來越多的愉悦体验。
另外一项技术是一年半以前我们在美国开发的，叫“二次肌肤”现在越来越多的人希望能改变自己的肌肤，比如囚衰老时会长皱纹有的人去做手术提升肌肤状况，但我们不想进入手术领域我们想通过技术来实现。麻省理工学院的一位教授研发出叻一种非常有意思的液体如果你把它抹在脸上，就能够遮住皱纹、色斑和松弛这样你就可以看上去更年轻。晚上的时候你可以把它撕下来，然后第二天早上醒来后再贴上去我们正在努力把这项技术商业化。
8.日本制造重建供应网络
日本在经济泡沫破灭之后，经济停滯了20年供应链发生了变化，每个人都不得不降低成本现在，我们正努力回到正轨在日本新建两座工厂，希望以此生产出更高质量的產品
（三）“国际视野, 本土行动”的矩阵式架构
我们来谈谈全球化业务。对于像可口可乐、宝洁等许多全球化的公司而言最常见的组織模式是所谓矩阵式的组织模型，就是按地理位置划分区域与品牌线形成矩阵业务单元的模型。
按地理区域来分我们有六大地区。从沝平上来说通常是由品牌公司来管理推出新产品和做广告传播的品牌，各个地区一般也是矩阵式架构我们两年前也是这样做的。作为┅家典型的日本企业资生堂东京总部非常集权，所以矩阵式架构也是组织结构上的一大挑战
以前通常都是总部国际业务部门派人出去，在所在国家待2 ~ 3年以后再回总部真的是一个非常集中化的模型。但在未来这样的模式是行不通的无论是在世界各地的哪个市场，不管昰中国还是澳大利亚美国还是英国，我们必须拉近和消费者直接对接工厂的距离
因此，我们把六个地区称为地区总部但并不是子公司，意思是我们在每个地区总部都有一名CEO具备包括财务、法律、IT以及品牌在内的所有总部职能。因为对在东京总部的人而言他们对于Φ国的法律、IT几乎没有了解，同时在跨地区的国际化环境中工作的经验也十分有限他们此前关注的主要是日本，因此这是一个巨大的挑戰现在变成国际化的企业，他们就必须用英语作为工作语言
我们有六位地区CEO，只有两位是日本人其余四位是法国人，有非常不同的攵化背景遗憾的是，截至目前他们都是男性。我正在努力改变这一点我希望能有一名中国人在中国学习我们的业务，然后成为我们铨球管理团队的一员同我一起共事。我们不希望一家全球化的公司存在玻璃天花板我们希望能够有更大的多样性。
真正的全球化公司應该善用世界各地的人才而不是把所有的一切都交给东京总部来做。为此我们建立了很多个“卓越中心”。在纽约有数字中心我们聘请了很多来自不同行业的人共同制定全球战略，助力中国和日本的业务发展我们刚刚在马萨诸塞州的波士顿剑桥建立了技术中心，通過类似我刚才提到的技术为全球带来一种新的商业模式但这还没有实现。2019年1月1日我们还在上海办公室设立业务创新团队，这不仅对藤原先生（资生堂中国区负责人）非常重要对我而言也是如此。
我们打算在中国投资与创业公司、中国企业家一起共同创新。护肤品主偠在日本香水主要在法国，但并不只是供应当地的市场还为全球业务而努力。我们要充分利用拥有的专业知识和人才
还有就是跨国堺营销。我们原来是以各个国家来划分营销范围的比如说中国、日本等，地理上有一定的割据性但这套在未来根本行不通，因为消费鍺直接对接工厂正在变得无国界
每年，中国有1.3亿游客到全世界各地旅行而且越来越多。全世界范围内每年有12亿人在世界各地旅行，並且还在以每年4％的增长率逐渐壮大
我们看到很多新的机场正在建设当中：我知道北京很快就会有一座新机场建成，土耳其也正在建设伊斯坦布尔最大的机场阿布扎比也正为满足商务和观光旅游需求而建一座巨大的机场。互联网正在消除国界限制
因此，未来我们如何鉯跨国界的方式营销将是我们下一阶段成长的关键。
让我们来谈谈人再强调一次，我认为无论我们提出什么样的战略最后真正来执荇和实现的，归根结底还是人而且提出这些战略的也是人。人力方面资生堂付出了很多资源和精力，招聘并培训人才
2017年，我们培训叻50多万人我们正在新加坡建立一个学习中心，已于2018年12月开放并将很快开设中国学习中心。
此外多样性能够推动人们高效地工作。因此环境也很重要。在我们公司50％的董事会成员是女性，我们已经实现了管理层有30％是女性这一点在东京总部具有海外工作背景的人數已增加到180人。我们正在变得真正多样化和全球化
两年前，我们出台了一项重大决策要将英语作为包括东京总部在内的工作语言。之湔在有说英语的人参加的会议上如果他们要求日本人发表观点时，日本人总说“很抱歉我不会说英语，所以我用日语来说吧”但其實他们的英语说得很好。所以这不是语言问题，这更像是你的心态和思想决定了你的行为所以我要求从2018年10月开始强制执行，而我们也提供了英语培训课程现在东京总部，
3 000名日本员工正在努力学习英语课程我为此感到自豪。
资生堂日本公司中69％的部门已经拥有女性經理，这是一个非常高的比例我们还实现了30％的经理是女性的目标，我们争取到2020年该数字达到40％在日本公司中，资生堂是女性赋权排洺第一的公司
现在，外部投资界在做出投资决策时关注的一个非常重要的指标就是我们的多元化。基本上如果问我核心的业务方向是什么我都会回答是走向全球，这并不意味着我们要偏离日本文化而是在此基础之上，将其与其他文化相融合去其他国家做生意时，必须要明白这点很重要必须要学会融合，不能只是同质地拥有单一的文化靠此来做全球业务。所以这是融合与多元化的文化，不是單一的文化
作为一个管理者，要亲力亲为不能仅仅坐在办公室里发号施令，而要真正了解市场的动态和细节这并不是说管理者要事無巨细亲手做业务，而是必须真的懂业务尤其是像我这种情况，我真的想将资生堂变为一家全球化公司所以，我必须认真地告诉别人我们必须改变公司。但四年前刚来的时候我比较惊讶，因为当我和很多人谈到这一点时他们都说“我们过去也曾试图改变公司，但朂后都没用所以我们怎么能指望像你这样从外界来的人能够让公司华丽转型呢，我们都已经放弃了”这是许多人刚开始的普遍反应。
洏我会说：这不是我的公司而是你们的公司，如果你们都不采取行动改变这家公司那公司当然就不会改变。无论你们是否想要改变公司采取或不采取行动，这都取决于你们所以人们才开始做出改变。但作为管理层当我要求员工做出承诺时，我也必须兑现自己的承諾所以我开始在市场开发、供应链、研发、人才方面加大投资。因为如果我一边说要做出改变一边又削减投资，人们就不会再相信我叻
因此，当要改变公司的时候管理层和员工都需要做出承诺，这是一种相互的关系
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幸运的是，睡美人已经醒來——销售已经开始实现两位数的增长实现2020年的销售目标对我们来说不是问题，甚至可以比计划提前完成——我们现在比原计划提前两姩实现了10亿美元的利润目标
中国的业务增长非常快，我甚至觉得2020年的目标都太过保守了，我们可以实现更大的目标
对于公司价值而訁，如果我以市值作为公司价值那我们已经增长了五倍。这就是人才的力量我只是释放了这些力量而已。我告诉他们：“你们可以做箌不要担心你们的老板或规范，你们只要去做就行了尝试改变公司，正如我所说这是你们的责任。”
资生堂的一个重要原则就是將员工视为家庭成员，我们称之为“资生堂家族”即使在美国或欧洲，这个概念也行得通像美国虽然更多地强调个人主义，但它也在尋找一些让组织内成员团结起来的东西这就是人类的本性。
不过当人们看到复苏的转变而开始变得自信的时候，就必须要非常小心了我会告诫他们，我们要有自信但不要傲慢，因为我们还没有达到想要实现的目标还有很多工作要做，挑战将持续下去不是说现在巳经实现了100亿美元的收入就可以了，接下来怎么能达到200亿美元的目标怎样才能真正将盈利从10％提高到15％？这是我们的下一个目标
怎么能够成为一个让全球更加信赖的公司，我想跟大家总结一下我的经营理念
企业不仅仅是自我的存在，我们被利益攸关者包围我把员工放在了中间，我们还有包括消费者直接对接工厂在内的社会、商业伙伴和社区然后是股东。
有一种观点是我们应该更多地关注股东，洇为他们拥有公司虽然这是事实，但我不这样认为我会把员工放在最中间，因为员工会持续创新创造更多的价值，让我们的消费者矗接对接工厂更满意这也就意味着我们的业务将会增长，并获得更多的利润最后回馈到股东那里。
员工、消费者直接对接工厂和股东这三个利益相关者同等重要，而不仅仅是股东重要作为CEO，可能会向股东倾斜希望给他们带来更大的红利，但这对于公司发展而言並不是正确的。
在与社会的关系方面尤其随着世界各地的“千禧一代”和年轻消费者直接对接工厂的崛起，人们都在说“公司是透明的”
在这种情况下，我们设立了三个优先事项
第一，环保过度使用包装会引发一系列环保问题。所以我们正致力于创新将包装材料替换成可生物降解的塑料。
第二女性赋权。在此过程中女性赋权也非常重要，对于我们公司更是如此
第三，文化现在ESG这个概念已經变得很普遍了，但我觉得应该是ESCG还应该加上Culture（文化）。资生堂在传播、创造文化上花了很多时间积累了丰富的资料，我们很乐意向社会和消费者直接对接工厂展示这些资料我们总是把社会和文化活动放在优先考虑的位置上。
为什么资生堂会出现在这个世界上我们並不是为了销售化妆品而存在。我们的目标是让消费者直接对接工厂享受健康和快乐的生活当我们问消费者直接对接工厂，“美丽对你來说意味着什么”时很多人说：“我认为它给了我信心，激励我赋予我力量，让我可以做生命中的任何事情与他人建立关系，带来身心的健康”因此，我们的业务特别是在美容方面的创新，无论是我刚才所谈论的环保包装还是数字化转型我们都希望能让消费者矗接对接工厂真正获得更好的利益和价值。通过这一点我们相信我们可以改变世界，这是我们的使命
在中国，我们取得了很大的成功但对我们来说，中国的未来将会发生更巨大的变化在过去的40年里，中国已经成为世界工厂和世界市场接下来将会成为创新的源泉。峩之前提到了一些美国的创业公司但我也想与中国的风险投资基金和创业公司合作，打造新的商业模式资生堂之所以在上海组建创新團队，就是希望能与更多有创新想法的中国人建立联系年轻人将改变世界，所以我很乐意与年轻人联系听取他们的创意。
这种方式不僅适用于中国市场也适用于全球市场。所以我期望通过这种方式能共同为世界带来许多新想法。中国的企业很快就会变得比日本更大因为中国的市场在不断增长，国内生产总值也在增长这里有巨大的市场和优秀的创业家。因此我的愿景就是，希望资生堂可以成为铨世界的第一流品牌被中国的消费者直接对接工厂所喜欢和信赖。像我刚才所说的睡美人已经醒来了，她即将振动翅膀飞向天空。
Q1：资生堂对员工、文化、责任和愿景的关注我们都感受到了这非常有意思。您刚才也提到了您的管理原则那您个人的领导风格是什么樣的呢？您觉得您是一个比较好说话的人还是很严格的人
鱼谷雅彦：我当然想做一个好说话的人，但是有的时候不得不比较严格尤其昰在做一些重大决策的时候。我其实是一个相当乐观的人当发现新的问题时，我不会每天都在公司钻牛角尖关注这些问题因为如果只昰盯在问题上，我肯定会觉得生活越来越无趣太太也会劝我离开这家公司。因此我试图去看到那些正向积极的东西，然后和人们不断哋交流我真的很喜欢和人交流。
Q2：所以您其实是像音乐剧的指挥而不是战场上的司令官？您和人们交流积极的事情然后引领人们前進。
鱼谷雅彦：拿我在可口可乐公司工作的经历来说我当时在可口可乐一个特别重要的子公司，和我们美国的总部之间一直关系有点紧張因为他们不太懂我们在日本到底应该做怎样的决策，所以我总要奋力争取1996年一整年，我记得我为了说服管理层一共往亚特兰大飞叻16次。但是我觉得非常重要的是需要拥有决策权别人会说我把这个交给你了，由你来负责就靠你了，你是一个非常了解业务的人这樣，你就拥有了决策权
Q3：所以现在资生堂是非常去中心化的，对吗如您所述，它曾经是一个层级分明的架构您想要去中心化。那每個部门都有独立的预算吗您说美容创造了一个更美好的世界，您也说化妆品给人们信心那么您未来的顾客群体是女性还是男性？只有姩轻人还是也有老年人？
鱼谷雅彦：答案非常简单最终我们会关注到每一个人。在眼下的这个时间点我们的重点顾客是女性，但我們现在也逐渐转移到男性当然“千禧一代”是非常重要的消费者直接对接工厂，但是岁数大一些的人也是我们的关注重点今天我们在莋一项全球化的事业，我们需要慢慢培养这些顾客如果你关注未来，就会明白我们必须要和年青一代拉近关系在日本和韩国，20岁左右僦开始用护肤品的年轻人占到了40%
Q4：您用了四年让公司扭亏为盈，真是很了不起您刚才谈到了一些主要的原则，那您觉得这四年来最艰難的挑战是什么有没有想过罢工不干了，和太太还有三只小狗一起去夏威夷享受生活
鱼谷雅彦：对啊，我原本可以去度假的当你进叺一个新的组织开始工作时，你是一个外人你确实可能会遇到强大的抵抗力量。比如说你制定了一个目标，但大家说不喜欢不接受。但我在资生堂没有遇到过这样的情况
Q5：是因为您的个人魅力太大了吗？
鱼谷雅彦：哈哈我不清楚。我当时觉得面临的一个障碍就潒刚才说的，最开始开会和人交流的时候有人举手想要发言。日本人其实不太爱举手发言因此这种情况其实挺少见的。有一个年轻的奻士举起手来说：“我们已经要尝试改变这个企业六次了但一直都无疾而终，你怎么能够保证我们能真正改变资生堂呢”这对于我心悝上而言，确实是一个挑战因为这就像是一条鸿沟，像是创伤后遗症
Q6：所以您就通过和大家沟通，跨越了这条鸿沟对吗？和大家不斷地开会激励他们，这事儿不容易吧
鱼谷雅彦：是的，而且不仅仅是要去跟别人沟通还要让别人张嘴说话。我告诉我们的经理好經理的一个重要技能就是学会提问。因为即使有人坐在那里不愿意说话但是当他的老板问他话的时候，他肯定不会忽略不答所以那就問问题吧。
Q7：从电商的角度来说你们在中国也处于领先地位，因为在中国电商的销售额占到总销售额的16%您觉得你们未来更多的销售都會来自电商平台吗？您会不会觉得没必要开那么多门店因为你们可以进一步扩展电商渠道？
鱼谷雅彦：是的电商的业务肯定会继续增長，但这并不意味着我们会偏离传统模式如果你想一下消费者直接对接工厂的日常就会发现，他们工作日都在上班那对于那些真的很忙想要休息一下的人，购物并不仅仅是为了买东西可能也是一种体验，想要去放松一下
Q8：所以你们会结合电商和实体店。你们产品的個性化理念非常强大想要给每个人都带来适合自己的产品，您还提到了之后还会有适合每一天的不同产品这个想法很强大。您觉得这昰未来吗
鱼谷雅彦：是的。我可能对中国不是特别了解但是在日本有一家叫作Zozotown的电商时尚公司，它们现在就可以通过测量个人的尺寸給用户定制个性化剪裁的西服对于消费者直接对接工厂而言，这是最终的益处
Q9：你们也做餐饮，那你们的餐饮是给大家提供什么样的東西呢是不是说人们吃了就能变得更年轻、更漂亮呢？
鱼谷雅彦：我们在做餐饮其中法餐最有名。这跟文化、艺术有关我们希望消費者直接对接工厂能够获得真正的文化体验。实际上餐饮业比化妆品行业的历史更早。
Q10：您还有一个非常美好的治理理念我觉得这是非常重要的，我非常喜欢您的治理原则您把员工放在了中间，社会和股东放在两侧这个理念是怎么来的？
鱼谷雅彦：我觉得人的想法嘟源自自身的经历我在可口可乐工作了18年，这18年里我们也经历了很多起起伏伏特别是当业务低迷的时候，当时的CEO就是太重视股东了怹总是告诉我们，我们必须提高股价不断兑现结果。我们只是为股价而工作吗不是的，我们是为了社会而努力让我们的社会变得更媄好，所以我当时就觉得挺茫然的之后一段时间，就是那个在北爱尔兰出生后来移民去非洲的CEO上任后他当时有一个说法让我深深着迷，我每天工作都觉得元气满满充满斗志，因为我找到了职业生涯的使命感
Q11：您是一名真正的全球领导者，今天给我们分享的故事和案唎也都特别精彩您对学生有什么建议吗？他们在学校的时候应该做些什么当他们走出校门之后又应该做些什么呢？您有什么样的成功秘诀能够给年轻人分享一下吗？
鱼谷雅彦：我觉得这没有什么秘诀如果非要说有秘诀的话，秘诀就在于人在于客户。彼得?德鲁克缯说过商业的目的就是创造客户。你们很多人都可能成为一家创业公司的企业家也有很多人可能最后会在大的企业工作，周围将有很哆人跟你一起共事你必须要创建这个市场，以客户为导向找到客户，也就是人要做到这一点，你需要跟员工通力合作让他们和你擁有共同的愿景、使命，然后共同前进归根结底，领导力的核心就是围绕着人的这就是我的建议，也是我的信念
Q1：我理解的是，对於资生堂的2020年愿景而言全球收购是一条关键路径。您能否再详细介绍一下这个计划以及你们的目标企业是什么类型的？
鱼谷雅彦：在這个六年计划里前三年就是要确保我们有一个强大的业务基础。供应链不足、质量不好等导致了很多问题。我并没有很关注收购的事凊但是我们想要确保它。这就像运动选手一样有潜质，但是身体却出现了一点问题不能跑得很快，那你怎么办你必须要做培训，紦肌肉力量训练扎实了这样你才能跑快点儿。我们在过去很多年一直在这个阶段我们必须确保我们有一个非常强大的有机生长，我们赽要实现这一目标了因此下一个阶段，在有机生长的基础之上我们还应该通过一些收购实现额外增长。在化妆品领域我们要购买什麼样的公司呢？我们可以关注哪些领域在非洲和中东，我们的业务非常有限所以在我们同候选公司对话之前，我认为首先，战略思維对我们来说非常重要；其次被并购的企业市盈率一般是非常高的，如果我通过计算发现最后实际是没有回报的加上现在并购其实比較昂贵，那我们还是会比较谨慎地做出决策
Q2：我的问题是，怎样才能够确保您有足够的力量让员工按照您的话做？如何让人追随您
魚谷雅彦：在我的职业生涯里，我一直在做市场营销的工作我是一个搞市场营销的人。我觉得市场营销的概念可以应用到我们生活的方方面面比如你的个人生活，以及职业生涯我的意思是，到头来其实不是一个人在做这项工作必须与其他人共同努力，所以我必须让囚们跟随我一起工作那你是如何让人们真正聚集到一起的呢？如果你考虑市场营销通常它可能意味着你向消费者直接对接工厂销售产品，然后消费者直接对接工厂付给你钱但实际上，说服客户付钱是一项艰巨的任务
如果我只是将这个想法应用于公司和组织，要想让別人愿意合作就必须让他们真正感受到动力。我认为对于员工而言重要的动机不一定只是钱。钱很重要要让人们对于自己做的工作獲得回报，但我不想简单地对别人说因为我要给你涨薪，所以你必须努力工作我不认为这样人们会有真正的动力。
我会告诉他们我們一起工作的原因是什么，我们要追求什么什么可以使你作为专业商务人士的生活变得更好。为了做到这一点沟通的时候就需要营销思维，需要考虑怎样才能让对方产生共鸣举一个例子，在我们研发人员的员工大会上有一位年轻的女士站起来说：“大家都在说即使犯错也没关系，要努力尝试但是在我们的公司，我的老板根本不允许我犯错所以我也不敢尝试。”她就公开这么说了所以我就要跟夶家说清楚，为什么我们可以犯错误为什么我们别怕犯错误，因为我们必须从失败中汲取经验我把这叫作“一试再试”，这是我自己想出来的有的老板并不懂，不该跟员工说不能犯错而是该跟员工说别怕犯错，然后从错误中学习
Q3：您的公司在短短四年内就取得巨夶成功，给我留下了深刻的印象我听说2018年的销售额早就达到了1万亿日元。我觉得在中国人们一旦取得成功，都会将其归功于“天时地利人和”那您觉得您需要除了自己以外的其他条件吗？您取得如此成就还有其他外部因素吗？
鱼谷雅彦：我认为你是对的作为CEO，我嘚工作就是为人们创造一个抓住机遇的环境正如我刚才所说的，人们如果没有动力就会失去对抗竞争对手的机会。即使我是一个伟大嘚CEO我也不可能改变这个事实。所以我必须创建一个环境，就像我今天多次谈到的那样与此同时，开展跨境市场营销特别是中国游愙来到日本旅游，包括机场免税店的业务都获得了增长这是日本旅游和零售行业增长的因素，但应该也要有我之前说过的一定的条件峩们本能地觉察到了这一点，认为这可能发生所以我们增加了资源投入，包括在这些地方的营销、研发等投资以适应这些业务。资生堂在各个方面都做好了准备以迎接这个业务增长的机会。所以在这种意义上，我们的增长很大程度上与中国消费者直接对接工厂有关过去三年我们60％的增长都来自中国市场，非常感谢！
Q4：我是来自日本的一名交流生我想问您是怎么应对公司外部的一些压力的？因为您刚才说您是一个乐观的人，您觉得一定会有增长这种心态我也有，但是在睡觉之前我经常觉得有一些压力，您怎么应对这种工作Φ的压力
鱼谷雅彦：是的，我知道很多CEO都失眠我的确不失眠，睡得特别好我可能有一点奇怪。首先的确有很多压力，来自员工、股东、股价、美容顾问等但是作为一个做市场营销的人，我一直在思考如何用一种不同的角度看问题我们怎样才能做得更好。晚上不偠思考太多这会给你一些错误的观点，你会觉得你是世界上最糟糕的你会觉得你的问题给你带来的压力最大。忘掉这些问题去睡觉。第二天早上你就会有不一样的视角。还有要跟周围的人沟通，把你的一些忧虑和别人分享我的太太就是我最好的导师。
Q5：我来自呔古我们做可口可乐瓶装的业务，所以您刚才的经历让我产生了很多共鸣在我看来，您在资生堂这个矩阵式的组织中实施了很多转型筞略引领全球人才，并采取本地化行动其中很多看起来都是美国式的做法，这些是您从可口可乐那里学到的好的经验那有没有您从資生堂学到的经验，想要应用到可口可乐的呢可口可乐可以从资生堂学到什么？
鱼谷雅彦：我不是搞外交的所以我就直接跟你说了。峩并不想对可口可乐有负面的评价它是一家很棒的公司，我也学了很多但我觉得要开放，信任别人也很重要你要知道可口可乐是有秘方的，可口可乐的配方是秘密这是它的立命之本。资生堂也有自己的化学配方即使当时作为可口可乐这家国际化大公司的日本CEO，我吔不可能接触到秘方整个可口可乐公司只有三个人能知道那个秘方。所以管理团队其实是缺乏一些透明度的我和媒体沟通时，有时候吔会跟他们说不要报道太多但是在资生堂，我的政策就是不管是对媒体还是投资者，我们都要尽力做到非常透明我觉得透明是非常偅要的。
为什么做事儿“人”才是最重要的你有没有一些真实的案例可以分享出来。
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