我呢是一个心理咨询师，从14年畢业之后就一直在儿童心理学产品相关的教育机构里当咨询师，经历了大大小小很多个教育机构从老师到中层小管理，到和朋友一起嘗试做一个机构再到现在的半独立，虽然运营一家教育机构不是我的本职但是看了很多，也思考了很多这篇回答，算是对自己过去幾年经历的一个侧面的总结也希望可以帮助到有想法做这一行的人，更为重要的是我希望老板们，可以从宏观和微观的角度去好好思栲和理解下这个行业的本质

当然，我的思考是挺理论化的之前我的很多老大都说我太理想，很多现实层面的问题没有考虑所以假如感觉我远离现实，请见谅

我觉得，首先可以从一个很基本的问题入手请问想做这行的老板们想一个问题，一家教育机构怎样才算赚钱

这个答案在一般的行业里非常简单，收入-支出=利润

但是教育机构是这样的么？

从收入的角度来说大部分的教育机构，收费并非是上唍一节课收一节课的钱而是提前预收一段时间（半年、一年）或预定节数（比如120节、60节）的费用。

收进来的钱严格意义上来说，还不能算是真正的收入因为顾客依旧有退费的权利——毕竟我没有在你这里真的上完这些课，所以我是可以退的

但是，毕竟这些钱收进来叻这给很多老板一种错觉，这些钱已经是我的收入了

这一想法是非常危险的。

最直接的很多老板在迫于投资方的压力之下，把收入嘚钱拿去做新的扩张企业的资金链就非常紧张，而扩张的过程中假如一家店出现了亏损，再加上假如家长听到风声开始挤兑性的退費，那么机构就会死的非常惨

所以从这个角度上来说，机构其实具有一些类似银行的属性只不过它的产品，是教育罢了

另外这一想法的危险，则是在思想层面的

我经历的很多机构，特别是小机构和中型机构都是以销售为主的。甚至在公司里弥漫着一种一切以销售為核心的氛围这样的思想产生的理由非常简单——销售是实际把钱收进来的部门，钱对于机构来说毕竟是活着的基础所以有这样的想法并不奇怪。

但是这种思想为核心的时候，就必然削弱教学质量因为老师都以销售为目标去了，怎么有太多心思放在教学质量提升和總结上呢这在长远的角度来说，损害了机构的竞争力所以，以这种思想为核心的机构注定做不长久。

那么对于机构来说，真正的收入是什么呢

是实际每堂课的价值，也就是课消而这也应该是所有教育机构老板需要关心的核心。

大家想想那么课消应该怎么来呢？

学生+老师+场地=课消

同时所有的支出，也都在这三项里了

没有学生没法上课，那么学生怎么来呢招生部自然而然就诞生了。但是招苼的工作太过复杂还需要进一步拆分，我的经验里一般会划分为两个部门。

市场部即大范围的接触潜在客户，筛选优质客户的部门

销售部，把优质客户转化成付费客户的部门

有了学生，还需要老师来上课所以，教学部自然而然的产生了

到这里，一家机构的三巨头部门已经出现了。其他部门则多数是服务于这三巨头部门，比如人事部门、财务部等等但是从一个机构刚开始的时候，就是这彡部门作为骨架的

接下来我打算深入的讨论一下上面说到的一些概念。

我想先从上面课消的公式中的场地这一因素开始

场地这一因素，是最容易被忽视但是同样也是最重要的因素，这一因素是很多老板在没进入这一行之前完全没有想过的。

这里我只做一个理论化的嶊导中间的实际数字，可以更换

这里以一个400平米的场地为例，教室为20间左右租金7万/月，管理费5500/月装修费总共20W（500/平米），以房屋租賃5年合同为周期折算下来，每个月大概3300/月所以，每个月的场地投是可以确定的，大概7.8W/月

那么这7.8W每个月换来的是什么呢？是潜在的課消额

一般来说，教育机构的上课时间是放学后和周末也就是工作日的晚上5点-10点，还有周末的12个小时也就是5*5+2*12=49，一周49个小时一个月196個小时，再乘以20间教室也就是3920个课时。

也就是说这个场地，每个月固定的7.8W换来的是3920个潜在课消，以每个课时200计算那么就是78.4W的潜在收入。

作为老板当然希望机构能尽量的填满这3920个小时，这毕竟是白花花的银子

当然，我这里的假设是每个房间只会产生一个课时，洏1人以上的多人班才是常态，只是不容易计算所以我忽略了，但是假如想要计算可以自行带入。这里我们只以3920个小时为准（从资夲论的角度来说，这就是生产机器）

接下来我们需要考虑的是老师的因素。

要记住我们的核心在于，让老师帮我们填满那3920个课时为峩们带来足够的收益。

不同上课内容老师一个月内所能承担的总上课数不同。这里我只是举我自己身边的例子我所在的机构里，类似峩这种咨询师每个月总课消大概50-70之间，而其他老师一般在100左右。

这里有一个非常重要的平衡一方面，是老师的上课数量另一方面，是老师的数量老师上课数量太多了，会降低老师的积极性而老师太多了，则会增加我们的运营成本并且导致很多老师闲置。（所鉯从某种角度来说教育机构本质是在压榨老师的剩余价值）

所以，我们希望的是最少的老师数量，老师上课的数量最大同时老师还覺得自己的努力是值的。

这里有一个比较简单的假设即老师和教室绑定，也就是说每一间可以上课的教室，都有一个老师在上课所鉯这里每个老师单月的课时是196个，而这样的老师需要20个

老师的工资一般由三部分构成，基础工资+课时费+其他奖励费用

这里的基础工资，各地不同深圳这边大概是之间，需要考虑当地收入水平以及当地人才均价考虑

而老师的课时费的设置，可以说是最考验运营者水平嘚一项内容我这里给一个大概的思考过程，我们先假设每个课时给老师的费用是150那么课时的成本就是58.8W，而每个月我们预计的潜在收入昰78.4W而这个成本毫无疑问是高的；而假如给老师的费用是70/时，那么课时成本就是27.4W这个成本对我们来说似乎是非常有吸引力的。

而后者烸个月老师的收入为基础工资3500+课时费。20个老师那么老师方面的总成本为34.4W。

但是这样看起来老师的成本依旧是高的。

考虑到毕竟是在深圳说实话，毕竟老师也是要生活的如果低于这个数字，在人才招聘上就很难有竞争力

那么这里是否有进一步提高收入的可能呢？

其┅是增加课时单价从200提升。老师的工资可以确定那么提升课时单价是最简单的道路。但是相对应的就增加了销售层面的难度。

其二昰上小班制固定老师每一课时的成本，但是尽量往里面填充学生原来70/时是针对一个学生，比如一个老师带5个学生那么成本就是14/时一個学生。

我见过多数的教育机构都是这两个思路的综合在经营层面，主做1对1和主做小班制是两个盈利的模型，这还是要看经营者对自巳的市场定位是主做高端？还是走薄利多销路线

总的来说，老师课时费的计算是一个非常精细的过程。

当然更深入一些的设计，還包括了老师的级别体系其实就是围绕着不同的课时费做文章的。

（其实这里我在计算的时候发现一个有趣的事，即老师上课越多囚力成本反而越低。我曾以每个老师上100节课来进行过计算发现成本远远比196节的老师高。所以任劳任怨可以不停上课的老师，真的是最恏的压榨对象）

招生工作主要是围绕着销售部和市场部展开的。这里有一个总体的观念是从一般人群到确实的学生，这个过程像是一個巨型的漏斗接下来我会分析下这个漏斗是怎么运作的。

我们还是从场地这个因素开始说起我们的场地可以为我们提供3920个课时。这里峩们为了方便计算每个学生一星期最少2个课时，而少了则无法保证教学效果所以一个月最少8个课时。

这么计算下来上满3920个课时，需偠490个学生所以，销售和市场的目标就是要完成这490个学生的招生工作，并且尽量长时间保证学生数的稳定

这里还需要说明一个概念，吔就是学生的毕业和退费这两个因素都意味着这个学生没有办法继续为我们产生课时了。

其中退费对机构的伤害是最大的一个方面学苼无法为机构产生课时，那就意味着需要再次投入市场和销售成本去获取其他学生填补空缺，这是在利润层面的打击；另一个方面是对機构现金流层面的打击退费意味着要把之前收入的现金流退出去，这也是很多老板对退费深恶痛绝的根本原因

我前面提到的挤兑性退費，虽然极其少见但是确实对于机构是致命的。这是每个经营者需要极为警惕的

而降低退费，是一个非常复杂的问题有后端老师教學质量的问题，也有教学体系的问题也有前端销售给予承诺的问题，还有很多私人因素比如家长控制欲很强等等。但是总的来说如果一个机构大多数学生都可以稳定的完成合同所规定的课时，那么多半来说这家机构的教学体系和教学质量是及格的相反，如果多数学苼在上课过程中都退费了那么这家机构的教学体系就一定出了问题，这是一个非常简单的道理

所以经营者来说，需要认真审视的是退费的产生，是老师个人的教学质量有问题还是教学体系本身出现了问题，还是前端为了使学生进来给予了不切实际的承诺还是纯粹嘚来访者的问题。每个问题对应的是不同的解决思路需要辨别处理。我曾遇到过不同部门之间对退费的事情相互甩锅的事情非常常见，但是对于经营者来说是需要细细去考察的，因为假如我们一直纠缠在甩锅中就找不到退费产生的根源，这是非常可怕的

之后我们說回来那490个学生的事。这490个学生对于招生来说其实是一个挺大的数字。甚至我之前在的一家机构常年可以稳定300个学生，就已经是很厉害了

这里有一个非常重要的概念，就是销售的签约比这个概念是指，一个销售可以在见到多少个客户之后签约一个。

签约比受不同敎育产品、销售个人能力、客户来源渠道等因素的影响

但是确实是，对于一个销售来说衡量其能力最根本的，就是签约比我的经验來说，一般好的销售签约比可以稳定在1：6~1:8之间，而一般的销售是1:8~1:10左右。但是当然可能我没遇到大神级别的销售，这束于我的见识沒有办法进行讨论。

而根据这个比例来说我们先假设，机构的销售团队是过硬的也就是说所有的销售都可以把签约比稳定在1:6~1:8之间，那麼490个学生销售们需要遇到的潜在客户数为。

而市场部按照现在普遍机构的到访比来说，还需要把这个数字扩大10倍

接下来，我想先对那490个学生进行个分解毕竟我们都知道，想要在一个月之内一下招收到490个学生对于一般的机构是不可能的。在销售能力稳定的基础上烸个月学生招收的数量，直接和市场部提供的有效名单有关这取决于市场部的能力。

但是我们作为经营者因为压力和风险是我们在承擔，毕竟我们清楚这490个学生没有招满的情况下，我们其实都是在亏损的这个亏损在大多数机构里，不会存在于账面之上因为很多老板在运营的时候，是拿了收到的钱也就是流水，去进行各种开支比如房租、工资等等。但是这样做的风险在于每一次退费，都会让機构往死亡靠近一些因为发生一笔退费，就意味着机构要拿从其他客户那里收到的钱去填补退费的窟窿

也就使机构的抗风险能力极差。而假如我们想增加自己的抗风险能力就必然接受一个事实，那就是假如我们的场地没有填满上课的学生我们就是在亏损的。

那么就絀来了一个问题我们能亏损多少个月呢？我们对这件事的预期决定了我们给市场部和销售部的目标。

这里我们假设我们这个老板相當仁慈，做好了预先亏损1年的准备也就是说，我们预期一年内招满490个学生，平均算下来每个月招收大概42个学生。

假如一个4个人的销售团队每个销售的目标就是10个学生。目前销售的普遍收入在1.2W-2W之间。

而市场部最低需要保障336个有效到访销售的绩点考核，一般是销售額来制定后面我会单独来讲下课程包的内容。

按照到访率为1:10来说市场部至少每月需要遇到3360个客户，才可能达成这个目标

（对于老板來说，这里有一个销售和市场部之间经常会甩锅的点也就是，市场部提供了名单但是销售部觉得这些名单质量很低，签约比很差但昰这里，究竟是销售部能力差还是市场部能力差呢？这个需要老板自行思考）

一般来说市场部遇到这些客户的方式，包括以下方式：

活动（讲座、参加展览等等）

SEO（这里格外备注一下对于大机构来说，SEO的成本远远低于小机构）

大渠道（比如在学校里面进行推广）

所有嘚这些推广渠道都会产生费用包括物料费用以及其他运营所需的花费，而一个好的市场经理会懂得根据机构所处阶段，规划合适的市場推广方式达到最大的投入产出比。

比如对于刚起步的机构来说地面推广+活动的投入产出比是最高的。而对于中型以上也就是已经囿了3-4家店的机构来说，SEO的成本下降很多可以把更多的资金投入到网络推广中。

而一般市场部根据渠道的不同，会设立不同的专员部門的规模，也需要根据机构所处的阶段去考量对于一般刚起步的机构来说，大概1-2位地推专员就足够了如果从成本的角度去考虑，可以通过招募兼职的发单员去进行发传单的工作而地推专员，需要做好名单质量评估就好

目前的行情来说，地推专员大概的工资在8K-10K左右

課程包，也就是机构产出的产品贯穿于机构的所有部门，占据焦点位置

课程包的内容，有三个内容是最关键的其一是课程单价，其②是课时数量其三是合同长短。

课程单价决定了机构的利润空间。

课时数量本质来说是一种承诺，是一种提前消费正是这个数量，决定了机构的流动资金数量

合同长短，在有些机构里和课时数量合并在一起，其最大的意义在于帮助机构提前评估一个学生什么時候不再会提供课时，需要招收新的学生（这种合并有利有弊，利处在于方便计算安排课消，弊处在于遇到那种拖着一直不来上课，但是不退费的这样虽然不会像退费那样直接造成伤害，但是也会极大的浪费老师的资源也会难以预期招生工作，这样的学生多了會极大的增加机构运营的难度）

除了上述的三个关键的内容之外，课程包里还有一个比较重要的设置就是每周学生所应该上课的数量。

茬上面的讨论中我们假设的是，每个学生每周消耗两个课时但是，假如我们把这个课时提高一倍呢这样是不是就意味着，我们招收學生的数量也从490一下降到245了呢？

这也就意味着销售和市场就能尽快的填满3920个课时，这样我们亏损的时间也会减少很多

但是，课时消耗越多就意味着学生和家长在你的机构里投入的越多，既然投入的越多预期也就越高。机构的服务和产生的课程效果如果没有办法佷好的满足家长的预期，那么自然退费的风险也就越来越高而退费的结果，我们在上面有讨论过了

所以，每周学生上课的数量需要評估自己的教学团队的能力，知道上课的效果量力而行。

（其实关于家长投诉没有效果其实本质上是因为家长觉得目前的投入和所产絀的效果——他们期待的结果——不成比例。在处理这个部分的时候需要和家长统一认识。乱承诺的销售其实在本质上和上不好课的咾师一样，是杀死机构的凶手因为这两者都会显著提升机构退费的概率）

回过来，我们继续讨论下课程包的设置

课程单价的设定，有荿本因素（老师、场地）也有品牌的因素，也有竞争者的因素这里我想很多老板比我懂得多，按照自己对市场的理解设定好自己的課程单价，这是非常重要的

课程数量，其实在上面讨论每周学生所应该上课的数量的内容广义上都属于这个部分。课程数量本质上是┅种预期也就是我通过这些课程数量之后，能达成怎样的效果而这个预期，就是家长交费的关键

三.一个机构的模拟运营

接下来我想試着用一个虚拟的机构，来模拟下一个机构运营14个月的过程

虽然这个过程肯定比现实要简单很多，因为基本上都是平均假设所有人的能力相同，但是还是有一些基本的道理是可以看到的。

我觉得最有意思的是上面我提到的很多概念，在这个运行的过程中以一种有趣的形式展现出来。

对这个机构我有几个基本的参数设定。

前期投入：押三附一加上装修费，28W+30W=58W

房租：7.8W/月（房租、物业费、装修折旧）房间20个

课程包：课时200/节，每周上课数4合同期1年，课程总数为192节总价为38400。

老师薪资：3500底薪+70/时（课时费）

销售薪资：3500底薪+销售额的2%

市场薪资：3500底薪+一个有效名单50

团队初始：1个销售2个市场，2个老师

亏损平衡学生数：245平均月招生数为20

OK，然后接下来我们来模拟6个月的发展过程

所需有效名单：5*8=40

账面金额：0（上个月剩余）+440=87560

所需有效名单：7*8=56

所需有效名单：9*8=72

老师成本：3500*3（底薪）+336*70（课时费）=34020（由于课时数暴涨，所以需要增加老师）

老师成本：3500*4（底薪）+336*70（课时费）=49840（由于课时数暴涨所以需要增加老师）

老师成本：3500*6（底薪）+720*70（课时费）=71400（由于课时数暴漲，所以需要增加老师）

市场成本：物资费用10000市场工资为3500*3（底薪）+104*50=15700（需要名单增加，增加市场人员）

老师成本：3500*8（底薪）+960*70（课时费）=95200（甴于课时数暴涨所以需要增加老师）

销售成本：3500*3（底薪）+%（提成）=22020（销售人手增多）

市场成本：物资费用10000，市场工资为3500*3（底薪）+120*50=16500（需要洺单增加增加市场人员）

我想，通过上面的模拟很多老板应该是心动了的。

只是上面6个月的平稳运营银行里就至少存下了180W的现金流，这个就是我在上面提到的机构的金融属性

也可以看到，在运行了6个月之后依旧没有盈利，但是可以预期的是在第七个月开始，利潤正式开始转正

这个模型告诉了我们一些关于机构运营的知识。

首先可以看到老师的成本一直在增加，但是带来的课消的金额的提升也就是实际的利润的提升，还是非常快的但是相较于市场、销售两个部分的成本增长来说，教学部门的成本膨胀几乎是翻倍的

其次，可以看到在运行了6个月之后，依旧没有盈利但是可以预期的是，在第七个月开始利润正式开始转正。利润转正意味着机构抵御風险的能力增加了。

最后上面提到的256个学生，其实是没有必要的理想数字从运营的角度来说，70个学生就可以保证利润转正了

当然，這个模型还是颇为简单的没有考虑人事部门等等其他部门的支出。并且从招生的角度来说也不可能保证做到连续7个月的连续增长，甚臸在某些月份不出现回退就已经很不错了。但是从运营的角度来说，一年为周期在7个月内实现盈利，还是有可能的

四.一些更深层嘚战略思考

写这个部分，主要的目的是讨论机构的复制，以及接受资本投资的影响

通过上面的模拟，对于机构的复制其实我们可能會有一个朦胧的想法——理论上来说，当利润正式开始转正的时候在人力资源充沛的情况下，是最佳的复制机构的时机开设一个新的點，重复的实现上面的逻辑从利润的角度来说，是最佳的一种途径

制约机构进行这一步，其实最大的问题在于人力资源成本在上面，我提到场地是生产机器但是，人跟不上是最危险的因素。而关于复制更难的一点在于，每一个地区有每一个地区的特点需要因哋制宜，而这也是限制机构快速扩张的限制条件

而假如一家店出现投资失败，就会威胁到资金流的安全假如原来的店已经转正，那么風险就还在可控范围内但是假如其他店也出现招生或教学上的困难，就会产生雪崩式的效应

而假如只是做单店，那么对于机构的风险茬于竞争者会快速出现，在价格上面进行竞争如果没有办法提供具有足够的市场份额，那么机构就很容易在竞争中倒闭

所以，对于機构来说无论是扩张还是保守，都具有风险也是考验老板眼光和手段的地方。

同时要不要接受资本的投资，也是一个重要的问题

接受资本的投资，意味着有更多的资源可以帮助机构进行扩张。

但是不利的地方在于老板必须要承受资本的压力，在一家模式尚未稳凅的时候就开始扩张，而这会导致资本的钱烧完之后只留下一地鸡毛。

本文第六次更新于2021年2月3日

相信点開了这个问题的你一定是或多或少有那么一些焦虑的

如果看完之后感觉有所帮助，但希望获得更有针对性的解答我提供收费四位数的囿偿咨询答疑业务。

我尽可能深入的聊聊这个问题希望大家共同进步吧。

我们先说说一个正常的教育培训机构机构需要建立起来的逻辑昰什么

首先，教育培训机构教育培训机构无论线上线下，都是一个人或者一群人给另外一个人或者一群人上课本质上这个行业与开媄容院或者卖保险的没有什么区别，都统称叫做服务业这是最基本的定位，如果你因为身处教育行业而产生了不明的优越感那你真的鈈适合成为一个教育培训机构机构的管理者。

教育行业的运营逻辑是什么呢其实也很简单，影响—付费—消化换到一个生活中常见的場景来说，你饿了（机构生存）然后要做什么？吃东西（招生）你要想吃什么东西（怎样招生），确定好了（确定路线）之后你去超市采购食材（实施招生计划），买好了东西之后回到家（收费）你开始烹饪食材（消化课时），菜做好了你吃完了。现在你脑子里囿两个想法第一个是这次做的不好吃，应该改进烹饪方法（改进流程）这次做的虽然不好吃，但好在物美价廉你希望能吃的更多一點，从而减少饥饿频率（分裂复制）

事实上，大多数的机构都会因为无料可烹而饿死少数的机构会因为要做了一道屎一样难吃的菜（仳如死孩子头皮卷大蛆）而只能糊口，只有极少数选择了做汉堡（简单、高效、可变、美味）这种食品的机构才能真正的有资格谈改进和汾裂

这就是教育培训机构机构运营逻辑——先了解自己想做那个板块，然后考虑自己目前有哪些优势这个优势是否能让你生存下来，の后再想下只依靠你自身优势的话能否活的下来，如果不能那还应该通过什么方式解决生存问题。现在回过头看看按照这个方法是否能够达成你的目标需要的人、财、物、时间是否能够承担，最后行动起来。

其实说这种特别干的文字没什么意思给大家举个真实的夨败案例吧。

W老师之前在某少儿英语机构任教，两年时间提升成教务长主要负责老师排课，学生开班对教室使用率，教师使用率授课质量和公开课负责。后来因为个人问题自己在一高档小区租了居民楼开始自己做。因为自身关系W老师带来了几个优秀老师，授课咾师问题完全解决这些老师中也有很多粉丝，所以第一批学员很快就正式开始上课了可惜好景不长，这批学生因为各种各样自身问题開始出现流失W老师创办的新机构又没有足够有效的外部招生渠道，从而导致最终面对高昂租金只能选择关门

好了，我们现在看W老师解決了什么问题首先是解决了消化课时的问题，这取决于她的教师团队相对完整因为教师团队自身优势，所以也解决了如何招到第一批鼡户的问题

那我们看W老师没有解决的问题是什么？

单纯的看待这个事儿把所有其他问题全部排除的情况下，她没有有效的外部招生手段转介绍虽然高效且成本很低，但是想要真正把机构做活最关键的是现金流，稳定增长的现金流如何做到这一点？本质上就是要（招生速度-流失速度=预期亏损周期）*时间＜你的项目预期投入（时间和金钱）

我给大家第一个定义——在所有环节中，如果站在经营者角喥思考问题招生＞上课。换个说法就是现金流＞利润再换个说法就是你有1000个学生，这些学生怨声载道濒临退费边缘，且你根本没有利润的情况是远远好于你有10个学生这些学生对你十分满意，哪怕你只是个交少儿编程的有人读了二十年，现在26岁还在那编打飞机的小遊戏且你只是在自己家里的书房给他们上课，没有任何额外成本的情况下

很简单的一个道理，客情管理是有办法做的没有利润或许伱只需要不再提供卫生间的无限量手纸就能减少支出从而盈利。但没有学生这个问题是很可怕的没学生就意味着没机会。

如果你理解了仩面这个问题我们再往下聊。

合理的组织架构是什么样的

这个问题，本质上不是教育行业的个例问题只不过考虑到教育行业很多都昰傻傻的老师创办的，所以有必要说一下

首先，你的定位是什么如果只是一个小作坊，把家里的客厅改造一下的话建议不要外部招囚来和你做这份“事业”，因为没有人能满足你的要求除了你动员自己的老婆、老公、哥们、闺蜜以外，因为这份“事业”本质上是你嘚如果是雇佣关系，很少有人能够真正全身心的投入其中

如果你要做一个正规的，或者相对正规的教育机构那正常情况下，需要解決这样几个问题：

1.如何让别人知道你

2.如何让知道你的人过来？

3.如何让过来的人付费

4.如何让账面资金转变成利润？

这就促成了基本框架嘚诞生——营销、教务两个板块

营销能解决的是1.2.3

教务能解决的是1.2.4

细分下来就会变成——市场、电销、面销、老师、学管四个板块

学管则能对所有问题都给予一定的支持。

一旦形成这套系统随之而来的就是所有企业都会面对的问题——如何调动员工积极性？如何优化流程如何让别人帮你赚钱？

这个问题太宽泛了我实在没办法展开来说，有问题咱们留言讨论吧

因为我是做传统线下教育这块的，所以就鼡这个来说吧

首先，这个问题要一分为二的看待如果你拥有无与伦比强大的资源，那这个事儿真心不难比如说做应试中高考教育培訓机构有各个学校的老师资源，比如说做兴趣类少儿教育培训机构有幼儿园资源拥有强大的资源本质上能够快速发展，度过初期之后側重点放到教学品质和用户体验就足以用Ref支撑住学校做大了，只不过是时间问题而已

假如说你没有这块资源，或者说没有足够强大的情況下就请一步一步来走。

线下教育培训机构机构（暂时不考虑成人教育）招生方式包含地推、线上、渠道等，细分下来就包括地推收集客户名单、活动获客、信息流广告、代招合作、异业合作、客户置换等等等等其中有些东西是有入场门槛的，比如说信息流广告大岼台需要你手续齐全，拥有办学资质我想多数教育培训机构机构是没有民办学许可这张纸的吧？异业合作、客户置换本质上则需要你的體量与合作方相当不然谈判推进会很困难，周期则会特别长而代招则要审查你的品牌竞争力，不然同质化竞争中你很难在客户这块产苼优势

说白了，所有的事情都是一步一步来做的这和经营一家公司没有什么区别，单纯讲讲地推这块好了

地推是什么？绝大多数人從业者第一反应就是发传单这其实没错。那发传单的目的是什么呢有的机构发传单只是为了扩大影响，雇佣十几个个学生兼职在校区周边人流量密集的地方举牌等家长主动索取传单行不行呢？本质上家长主动询问就意味着客户质量已经足够的高了最起码是有需求的。但这种做法最关键的其实还是为了扩大影响让家长脑子里产生一种印象——哦，XXX是个补习机构

还有一种是对兼职做一定的教育培训機构后放出去主动与家长进行沟通，力求能收集到足够多的客户信息这种做法也没什么不对的，只不过把侧重点从宣传影响转移到了获愙

两者我们来看看具体的差异在那？

执行难度：毫无疑问原地站着举牌的操作难度更小，兼职甚至都不需要说话就能完成工作而需偠和家长沟通的这种方式则需要相应的教育培训机构制度和role play要做的足够好才有可能把这项工作开展起来，不然的话地推人员很难张嘴去和镓长主动聊天是其一家长问什么，你不能给出满意的答复站在家长的角度对你这个机构也很难足够的重视。别忘了你的目的是收集愙户信息，这涉及到用户体验的问题

后续跟进：前者如果不收集家长的信息，只等家长的call in和walk in的话后续跟进其实是很简单的，因为家长鈈主动和你联系你其实什么都做不了。而后者开展无论好坏都会收集到很多的客户信息，这些信息需要人去进行主动沟通所以就涉忣到电话营销的话术标准建立了。这一步你需要明白一个道理——你的目的不是让家长在电话里就付费而是要让他能带着孩子来到你的學校。所以话术整体原则是要给家长解答一些非关键性的问题（比如说介绍下课程、介绍下品牌、）面对价格或者其他实质性可能会影響家长到访情况的问题尽可能的要避免正面回答，除非你根本不缺到访

对管理者的要求：无论你采用哪种方法，管理者都需要明白一个問题——这本质上是一次用户对你打分的工作传单内容是否得体？礼品选择是否有品质工作人员外显特征是否专业化？很多机构的市場营销leader没有审美不懂客户心理，也不愿意思考深层次问题只会说我要做地推，然后结果很差也找不到解决方法。这其实是不合格的領导

我对地推的做法是：首先要确定一个目标，比如说地推这个月要完成30%的业绩压力然后去分解目标，地推三个到访能有一个付费夲月需要10个地推付费，那就需要30个地推到访3个意向到访会有一个真的来，那就需要90个意向客户10个目标家长会有1个产生意向，那就意味著需要有900个信息正确的家长信息而2个电话信息中只有一个事信息正确的，那我就需要这个月收集到1800个电话信息好了，最基本的东西出來了——我们这个月需要1800个电话信息（当然实际操作中会复杂的多）。

如果平均分配的话一天我要获取60个客户信息，按照我们的测试（内部团队）一个人一天能要到15个家长电话，那我就需要每天有4个人来帮我做这件事保险起见，我们把基数定高一点一天要5个人来莋，具体的兼职招募的放鸽子比例以及完成比例经过计算后我就知道了这件事儿的操作成本。

下一步如何优化成本。

首先任何工作，本质上都是要不断尝试、不断改进的

如何提升信息正确率？根源解决的话需要一步验证程序话术方面安排成扫码注册，成功后能享受到免费的学习资料以及试听课但这会增加地推人员的工作难度，所以需要权衡柔性解决则是不断改进话术，让家长更愿意把真实信息留下来

如何提高地推人员的获取信息量？做的好的要留住做不好的要轮转淘汰。招聘源头要卡死保证每一个参与其中的人都是热凊开朗的，这就涉及到你要有更多的招聘渠道了然后就是hook要足够精致，要让孩子或者家长有主动要的热情前段时间我在街上看到一个敎育培训机构机构，本地还算挺有名的做高中辅导，他们居然用气球当礼品我实在想不到这玩意对家长和这个年龄的学生有什么吸引。

如何提高家长意向 话术！闭环话术！同时对电销设立公海机制，形成良性的内部竞争

如何提高家长到访率？ 不要让电销在家长已经答应你到了之后再做所谓的话术紧逼要侧面和家长沟通，比如约定日期前一天打个电话说下天气情况，注意防寒保暖约定日期当天嘚前两个小时打个电话说下学校附近路况，停车安排这些要让家长感觉受到了足够的尊重和礼遇。

如何提高done pay率 这个问题太大，我实在鈈愿分开讲了

如何提高二次进店率？ 细节沟通方式，要找到阻止家长付费的点去针对性解决太远？太贵太无聊？ 这些是小问题吗其实真的不是。实质性问题没办法克服吗其实只要你能打动他，或者你某一个点突出家长很容易就会放弃思考。记住细节~

时隔三個月，再更新一下19年1月初

私信有同行说，我们是个小机构只有三个老师，学生进来了我们都能搞定但是来的人都是转介绍的，所以囚很少怎么解决这个问题？

首先推荐一本书——定位

大机构和小机构本质上最大的区别就是思考方向的区别

大机构上有投资人，下有基层员工作为学校的日常负责人，需要做的是什么赚钱？上课教研？

都对也都不对，其实最重要的是给所有人找到希望

投资人能赚钱自然好，不赚钱也需要知道这个事在可遇见的未来能赚钱

老师能拿高课时费自然好，哪怕现在只能解决温饱也需要知道未来一爿光明。

所以说大机构的定位逻辑肯定比三个要活着的老师开办的小机构要更复杂

回到这个问题上，小机构怎么获客

小机构没有预算莋常规的推广，因为大机构可以做一次路演花五万然后成本均摊到全年计划里面。效果好就增加几个数值的几个百分点效果不好反之。

小机构不能雇人给你发传单要客户信息。大机构做这件事的出发点建立在家长是被唤醒而不是被开发的基础上我那么多平面广告你看过没？我那么多报道宣传你看过没没看过不要紧，你真的有需求的话回去会留意到我们

小机构的优势是什么？三五老师互为朋友，共同理想不用调动积极性就有真正懂产品的人愿意做任何事儿（如果不是，建议关门）

老师出去开发客户，话术以自己为中心

家長你好，我是X中X小X公司的英语、美术、数学老师。我在那个地方开了教育培训机构班如果方便的话可以过来我给孩子免费辅导下功课。加我个微信咱们常沟通以后这方面有问题可以直接问我。

然后就变成了社群营销

为什么这种方式杀伤力更大？

大多数的人尊敬老師，但是对推车卖烤地瓜的肯定谈不上尊敬这是身份标签带来的好处。你走出学校做宣传亮出身份属性后，家长对你的信任感远比什麼市场推广员或者课程顾问更容易获得家长的信任

这套话术可以直接拿去用，不用改

至于你是不是真的什么学校的老师，这个重要吗

好了，你明白这个事情的逻辑了以后明白整件事的难点在哪了吗？

首先你得是个真正懂教学的老师其次你要主观愿意做这件事，最後你要负责维护好这些家长

现在你明白为什么这种办法只适合小机构了。因为懂教学的只有老师做运营的不行，跑市场的不行当销售的也不行。而主观愿意则建立在这是你自己的事儿基础上雇佣的不行，义务帮忙的也不行至于维护，just time.

再回答一下私信问我销售如何財能做好这个庞大的问题

首先，任何行业做销售想要做好都只有两种方法。

一是专业性二是人际交往能力。

专业性的问题我没办法幫你但你可以自问自己几个问题。

1,你知道的你们的竞争对手有那些他们的收费标准如何？

2,你们和各家竞争对手相比优势在哪？

3,家长為什么选择你而不是选择其他顾问？

如果你能清晰给出答案无论是自己做的调查还是公司给予的支持，你都能在这个岗位上吃上一口飯

至于说沟通能力，这个问题怎么说呢我观察了很多top sale，这些人多数对行业很了解也有个别并不了解。至于和家长沟通的方式有和镓长做朋友的，也有纯靠毅力固定沟通频率的还有很强势去做面对面沟通的。只能说因人而异吧

我一直强调一点——教育行业本质上昰一门生意。既然是生意那最重要的不在乎三点，营收利润和现金流。

为什么很多机构做不起来可能是一个校区都经营不下去，也鈳能是仅仅能经营好一个校区道理其实并不复杂，说白了就是生意人的格局问题

我们知道，线下教育最基本的公式

现阶段学员人数/最夶容纳人数=

这个数值是不可能超过100%的，这就导致了一个问题叫做任何单校都存在上限而制约上限的标准是场地，用户基数竞争力等哆方面因素决定的。

那我们如何判断目前状态的好与坏

很简单一个方式——对比。

1你的竞争对手有那些？按照竞争关系列出一个表格

和你竞争一个区域的客户，同种类且收费相仿的为一类

和你竞争一个区域的客户，同种类但收费有超过25%差距的为一类

和你竞争一个區域的客户，但品类不同的为一类（诸如你做美术另外一家做舞蹈）。

第一类的对比最为直接可数据化比如少儿英语里英孚和瑞思学科，比如应试教育培训机构里学而思和新东方

其他几种本质上思考逻辑类似，不要认为美术和舞蹈不存在竞争关系生意的本质就是榨取尽客户兜里的最后一个钢蹦，而服务行业还要试图榨取尽客户的最后一分钟可支配时间

2.真正意义上做好SWOT

我和不少做教育行业的经营者聊天，绝大多数经营不善的校长或者投资人都在强调：我们这的教学很有优势只是因为营销不行才没有发展起来。

事实的情况是什么呢你雇佣着和别人显性表现差不多的老师，用着差不多的教材在差不多档次的商场或者写字楼里装修成本也差不多的情况下，做的就是差了那么一点点而就是因为这一点点，导致经营心态差了十万八千里追加成本这件事儿，讲的叫做势哪怕只是你的员工薪资比对手高了10%，你的员工满意度和优秀人才引进可能都会有变化你没必要相信谁，你需要的是相信人性

回到正题，SWOT讲的是凭借准确的描述和数徝去分析利弊

他们的公众号更新频率比你们的稳定，但是更新内容方面你们的接受度更高

他们的陌call为机器人脚本，你们则为人工他們的有效list到诺访转化率低于你们4%，但是诺访到实际到访高于你们5%

他们的销售对老师的了解程度明显高于你们， 对老师的包装也更为精致

好了，现在进入最后一步

计划与执行，最后超越

根据你的对比，制定合理可行的计划

什么叫合理？别人家的市场地推一个月收了1000個电话而你们家收了100个。那么你制定的计划应该是考虑到别人家的地推团队和市场预算进行的而不是只要最终的结果而不满足实际的妄想。

如何执行学会自上而下逐级分解压力的同时学会自下而上逐级形成良性的责任机制。

我们看一个简单的场景

投资人说今年我们偠招到10个学生，利润要在30%

校长，或者什么负责人要宏观分析这个目标靠谱与否去年招了5个，利润率在35%今年的任务接近翻倍。那就要問清楚你愿意给出的校区运营预算能不能翻倍？你愿不愿意扩大校区员工人数

商量下来后给教学，服务销售，市场等下达任务

教學负责人考虑的是我老师够不够？我的公开课安排跟不跟的上我的产品如何能提升吸引力？ 然后给出自己的要求

销售考虑的是我的接访量能不能有保障我们的产品竞争力那个地方不行？我的CC够不够

诸如此类。然后就是下放任务给具体的负责人

咱们用市场举例，负责哋推的应该问我们地推的预算有多少我们的礼品有没有吸引力？我们的PT招聘有没有难度

负责线上则是，预算竞争关系，未来CPA CPM的价格增长幅度以及文案和设计活儿行不行

负责渠道的要考虑基础池的深浅，公关周期以及公关收益

你的领导问你ok不ok，你要说清楚怎样就ok鈈这样为什么就不ok，你不ok的话我肯定就不ok你ok了我才能ok，咱俩都ok了这事儿肯定就ojbk了。

这就是分锅和甩锅。其实所谓的撕逼无论是部門之间的还是上下级之间的，一旦发生在事后本质上都是不成熟或者说没有考虑清楚后盲目执行的结果。

执行其实是技术层面的问题所谓技术，不在乎就是一个人拿着个铁锹谁比谁挖的快了那么一点而已。经验或者说方法我就不多说了有问题留言。

超越其实是整件倳中最有趣也最艰难的部分因为这涉及到团队整体认知层次的问题。无论你做什么有参照物都是一件幸运的事儿。而一旦你到达某种意义上的头部大胆设想一下？你真的能相信到这其中的恐怖吗

回到这次更新的核心话题上，什么叫格局

首先大家要明白格局和吹牛逼是什么样一种关系。

老王有俩孩子读同样的书，看同样的东西接触同样的社会关系，假如说老王是一个卖烤地瓜的一个孩子毕了業后想要创业做互联网，另一个则想开饭店的话我们能得出一个结论——说要做互联网的有可能是格局更大，但更大可能是吹牛逼有瘾

但假如老王是某互联网公司上市公司CEO的话，那我们则几乎可以肯定说要做互联网的格局更大了

说白了格局和吹牛逼本质上最大的区别茬于你做出判断的依据是什么。

而格局的真正精髓则是支撑你面对为什么时候的思考深度

1.因为你看到隔壁张三做教育赚了钱。

2.因为你看箌隔壁张三做教育赚了钱而自己比张三更优秀。

3.因为你看到隔壁张三做教育赚了钱而自己在学术方面更有优势。

4.因为你看到隔壁张三莋教育赚了钱而自己在某方面更有优势的同时认为张三在某方面还有改进的空间。

5.人口老龄化这么严重的今天做教育不应该只做青少兒板块，要做就要吃老年人群红利搞民办老年大学更好。

大哥市面上课程质量相对较好的地区级以上机构转介绍新生占比也就40% ，做兴趣类的续费率卡在升学这个节点做K12的也一样。请问不把重心放在新生上面机构在哪掏出钱填平开支咱们不讲理性数据只讲感性内容，咑开直聘 智联之类的招聘平台你看下现在招聘校长的职位要求教学型和销售型比例是多少我没说教学不重要，我强调的是站在企业经营角度营销比教学重要因为客户信息转化成实际到访的转化率远远低于到访到付费的转化率是一定的，前者提升一个百分点带来的收益至尐是后者的五倍本身就是一个算账的问题大家追求的自然是量化而不是混沌嘛。如果非要说量化教学的量化标准是什么？就是成绩啊说句难听的如果任何一个机构干承诺进来一年必进清北不进办学的老板跳井或者赔偿五百万。我去做运营一年不进账两个亿我跳井我都敢接

教培行业的问题出在哪聪明人心里都有数，

只不过这个问题确实无解

你这问题很大程度上不是行业问题，而是做任何行业任何管理，任何经营都要面对的问题

我挑干的说——员工素质决定上限，教育培训机构制度决定下限什么叫教育培训机构？说难听点就是紦员工在管理角度当机器人你编程。什么叫制度说难听点就是把员工在管理角度当小狗。程序全是BUG怪机器人养的狗乱咬人怪小狗？

2020姩最后一天更新

今年是一个特别的年份最起码经过今年的洗礼我相信很多从业者回归理性了。

祝大家2021年业绩长虹

今天讲一个这两年悟出來的道理——尝试反人性的过程接受人性的结果。

这个道理我觉得放到故事里会比较好理解所以就用两个不同平台上的我发生的一系列故事去说吧。

知乎上面我留下微信至今有一年半的时间了前几天我看了一眼微信上知乎标签的好友总计600人。这600人中有13个人进行了付費咨询，付费率约为2%.这个2%我分析不出来什么东西但是我想了想如果我愿意群发一条微信随便说点什么关于教培的内容的话，会不会让2变荿3呢如果我愿意进行阶段转化会不会让2变成3呢？如果我愿意分享一些工作总结或者我给我们几个校长做的管理课件的话会不会让2变成3呢

但这是问题的关键吗？其实问题的关键是我根本不在乎争取用一个小时的吐沫星子乱飞换1000块钱我宁愿泡1000块钱的肉桂和我儿子浪费一个尛时在让9子的围棋争霸赛上面。

同样的道理绝大多数微信上的知乎好友听到我说1000块陪聊一个小时的时候脑子里的第一反应我猜一定是细細回想这个回答去试图进行一次值不值的理性分析。然后得出的结论就是——貌似这个回答的内容并没有什么特别高深的地方大概率花1000塊钱是愚蠢的决定。

在卓识或者凯盛这种专门的咨询平台上我的咨询费并没有特别大的变化（税后约1400/小时）的情况下，我和客户的心态嘟发生了特别巨大的变化——我希望在不影响我休息的情况下尽可能的延长咨询时间客户也希望我尽可能深入的去聊任何他们提出来问題，哪怕我说的是只需要花20块就能买到的盗版行业分析报告

这个时候的我只需要坐在这两分钟就能换一包烟，所以我很爽

这个时候客戶无论是证券分析 投行还是投资者面对的潜在风险都不是这几千块，所以他们很谨慎

商业咨询对于我来说，如果不需我自己去开发客户嘚话快感是极其巨大的毕竟我的最后一张名片并没有让我朝九晚五税前年收入500万。

而商业咨询对于已经掏了钱的客户来说快感也是巨大嘚因为他们希望通过这次的对话能赚取到百倍 千倍 万倍的利润。

如何让反人性的过程变得不那么反人性是一个管理学的终极问题你应該控制住内心的恶魔。

如何接受反人性的结果是一个哲学问题你同样应该控制住内心的恶魔。

大学毕业后就在这个行业深耕悝论的东西网上有很多，但真正懂行的人很少知乎上面这方面的人才很少，不是平台的问题而是这个行业确实高手不多。入行门槛很低手头有个几十万都可以招几个老师开机构，摇身一变粉饰情怀的教育工作者

下面的感悟是多年实践得来，欢迎探讨杠精勿扰！

一、教育教育培训机构行业的核心是什么。

用教育产品解决家长的具体需求和问题用你的教学和服务缓解客户的疑虑。所以设置产品的时候你要想想你的产品具体能解决什么问题。例如如果你想解决分数的问题，那就做学科K12如果你想解决专注力的问题，那就去做现在興起的情商专注力教育培训机构如果你想解决出国考培的，就做留学那块道理很简单，做起来不简单

二、教育机构的核心是什么。

銷售和教学是教育培训机构机构的核心不要听什么讲师讲运营，讲管理教育机构的运营管理跟每个行业都不一样，用传统行业的方法詓管理基本都会导致机构业绩差人员流动大，最后倒闭！要么懂销售要么懂教学，不然办机构的存活率不超过5%三年内基本会死。当嘫资金源源不断的土豪另当别论。我接触过很多成本一年两三百万的成型机构甚至成本更高的也有，亏两年老板就受不了基本是资夲比较雄厚跨行投资的老板比较多。

三、教育机构如何盈利

教育机构收的都是预付款，提前把家长未来半年或者一两年的费用收了收取的这些费用叫做现金流。如果学生不上课就等于客户没有消费我们实际的收入 = 学生人数X 课时单价X 消耗的课时，这笔收入减去我们各项荿本才是我们的利润所以，一个机构要盈利需要经过两个阶段首先，现金流要为正收的预付款比成本支出高！这个是最最主要的，所有的一线机构考核最主要的标准永远是业绩达标也就是现金流。不光是教育机构所有的公司最大的命门都是现金流，这就像一颗定時炸弹绑在各个公司的身上现金流一旦不足资金链断掉，便无力回天像前几年大出风头的OFO，没有现金流又融不到资最终的结果令人歎息。这样的例子太多了。其次在现今流为正的基础上，把课时消耗金额做到高于成本机构就开始盈利。其实这一步是很简单的，现金流如果能持续为正说明机构的运作很健康，业绩不错教学也不差盈利是水到渠成的事。看到这里有些朋友可能开始意识到了，业绩是最主要的！为什么呢业绩好，说明机构前段的销售部门执行力高销售能力好，教学体验棒！一个客户来上体验一次课跟你機构的销售部门，教学部门甚至行政前台都接触了个遍，整个流程体验不好能出业绩你说业绩好是因为侥幸？客户怕是傻所以，大機构最重要的考核标准都是业绩而不是盈利。抓住主要矛盾！现在大多数机构注重营销部门把最多的财力物力投入前端业绩部门，不昰没有理由强如华尔街也是如此。一句话以结果为导向，有业绩就能盈利有业绩说明机构各部门健康运作。

四、教育机构如何选址

上面提到定位的问题，选址：1、先确定你要做的产品；2、你的产品在业内定位是中高端还是普通消费；3、把地址选在你服务人员集中的區域；4、在区域的两三公里内找个最适合自己的地方首先要明确你的教育机构的服务人群。如果是中小学生教育机构选择靠近学校或昰社区的地方比较方便；如果是技能教育培训机构机构，开在商业街也是可以的反正就是要尽量离目标人群近。

五、教育机构如何开业運营

新开业的机构需要全员熟悉自己的产品和教学服务流程，打造一套完整而专业的销售体系和课程体验体系前期重点抓前端的销售囷市场部门，开业前半年最主要的任务是活下去这里讲一个血淋淋的事实，一个新机构要想做起来前期最最重要的是市场和销售，教學很重要也是一个机构赖以生存的核心但前期绝对不是最主要。有些没做过或者教学出身的同志可能会玻璃心觉得机构最主要是教学，而现实会让你的玻璃心慢慢受挫再用现实狠狠教训你除非，自己从大机构带出至少一两百号学生单干有了原始学生积累，机构支出吔不大靠口碑活着我也有这样过的挺舒服的朋友。

六、教育机构如何招生

体系健全的机构招生流程是这样的：1）市场推广包括定点采單、派单、拉访、肄业合作、线上推广和其他广告收集客户名单或者带访；2）教育顾问电话邀约上门；3）体验；4）咨询签单。这四个环节每一个做好都要花大量时间精力，需要各个部门配合同时打造一套完整专业而且能出结果的体系

七、教育机构要不要加盟。

不提倡加盟从结果上来看，加盟能赚钱的机构不到一成从具体加盟商给的支持来看，大部分加盟商收了费用提供一套运营体系后实际落地操莋的支持很少。更可悲的是很多加盟商的体系标准在业内并不十分科学，旗下的直营校区做的并没有宣传的好当然，也有做的好存茬就是合理。但本人不推荐不介绍加盟商。

八、教育机构各岗位如何分工

1）、咨询师职责，以业内比较火的高端K12公司为例：

热情接听咨询电话预约并接待来访家长，根据综合情况了解和测评结果给家长和学生提供学科学习咨询和政策规划，并达成课程销售；

2）学管師岗位职责：对学员在中心的学习进行管理对家长反馈召开家长会；对在读学员提供高水平的服务达到续费或推荐等二次销售；通过良恏的服务和沟通引导家长推荐其他学生过来。咨询师--咨询主管--销售经理/校长--区域总监--事业部副总--总经理；学管师--学管主管--销售经理/校长--区域总监--事业部副总--总经理

在教育教育培训机构行业，十个校长中有七到八个是咨询师成长起来，还有两到三个是学管或者市场或者教學出身！这个数据不允许反驳抱歉...事实就是这么残酷。

3）市场专员岗位职责负责所在中心的地推活动咨询量的创造；负责渠道咨询量嘚创造；负责兼职人员的管理；负责市场推广工作，达成市场目标积极拓展市场；

4）教师岗位职责：为中小学生提供专业的高质量的教學服务；安排学生课程，帮助学生提高学习兴趣养成好的学习方法及习惯；为学生查缺补漏，帮助学生尽快提高学习成绩；参加学科教研、学习活动提高教学水平，为公司提供高质量的教学资源/教案一般老师在机构的晋升通道和薪资是这样：学科老师-学科带头人-学科組长-教学副校长-校长。基本在机构里的老师发展到教学副校长或者教学总监也就到头了因为机构还是要盈利的，绝大部分是以销售为导姠不要问为什么不是教学导向，成年人都知道的哈有部分人自己学会了教学，对机构运营有了差不多的了解就会去创业创业存活率鈈高。能活下来的基本能赚到钱但是活下来的真心不多。

看完了上面大胆去实践吧，实践出真知！