• 构建稳固的商业模式，需要符合6大要素。

• 实现商业模式的迭代优化，都会有相关的方法论。

• 商业模式不是一蹴而就的，通过测评，不断优化补短板。

在讨论商业模式之前，首先我们需要知道什么是商业模式，了解其在企业经营整体系统当中是一个扮演什么样的角色，而后才能理解并优化它，这是一个原点和基点。

对于一个企业的经营来讲，关于商业模式，我们经常听到一句话，方向比努力更重要。跟太极是一个道理，如果我们的方向错了，越是努力我们反而可能离目标会越远。也就是说商业模式关乎一家企业在面向未来的发展方向性的问题，这非常核心的一个原点和基点。

有人说，没有好的商业模式，即使再好的产品和技术，包括再好的品牌，最终都会消亡。这样说是否过分夸大了商业模式的重要性?同样地，是否也会为了讲商业模式的重要，而去贬低其他事物呢?实际上是一个道理，我们讲商业模式如果是道的话，那么我们的产品、技术、品牌、销售就是术，两者是相辅相成的，两者是辩证统一的。好的商业模式需要配合强执行力、快速的品牌建设、精准的产品设计等。因此，我们需要一分为二来看：对于商业模式应该在产品、技术、品牌、销售的重视程度上，更加去重视我们的企业商业模式。

商业模式是任何企业经营的边界。为什么讲商业模式是方向、是原点、是基石，如果你的边界找错了，那么你实际上做的事情可以讲从今天看你五年后，一定是徒劳无功的。

所谓的商业模式是企业在什么时间点，在什么阶段以什么样的方式，赚什么样的钱。这几句话听起来跟白开水一样，但是每句话都值得认真去思考。时间点是指你企业经营的时机，在市场当中在今年、明年，还是在后年?以什么样的方式，用产品还是用服务，你去赚什么样的钱?大钱、小钱、长钱、短钱、好钱、坏钱。当我们看到很多企业家都看到了财富报表所谓的利润增长去努力的时候，很多应收帐款最终变成了压跨他的最后一根稻草。

很多耳熟能详的互联网企业，为什么今天不挣钱?可能是为了屏蔽行业当中的一些进入者，而这里就蕴含了很多关于商业模式的思考。 商业模式设定一定会有一个爆发的赚钱时机，所以今天他的不挣钱，是为了用户爆炸性增长。所以结构和时机是一个企业商业模式最核心的两个要素。

商业模式跟盈利模式是包含关系，商业模式更多是关于企业如何盈利和企业如何持续盈利的终极思考。我也接触过很多A轮之前或者B轮之前的企业家，都在关注盈利的问题，并没有去思考如何倍增盈利。如果我们去思考盈利，这是一个企业家的天性。但是再往上一个层次，当利润到达一千万的时候，商业模式能不能够支撑每年负荷增长呢？我们说百度每个季度复合增长，很可怕，算复利。所以怎么在明天赚两倍、三倍的钱，这是第二个层次的思考。

当然了商业模式并不是说是万能药， 不是说规划好了商业模式，明天就能上市了。一定是一个有机的结合，与执行一定是相辅相成的结果。

根据我们长达将近十年的经验，我们总结出：对于企业经营行为来讲，最重要的是以上这六点，如果我们能够把这六点做好，一个好的商业模式应该就跃然纸上。

所有优秀的商业模式一定是抓住了我们目标客户的隐性核心需求。很多创业伙伴经常容易犯的一个问题是，他们只锁定了目标人群，但并没有深入到用户群体客户素描核心的画面，也就是我们所说的应用场景。

现在很多创业者认为一个好的idea就决定了一切，实际上并不是。在如今每人的想法都趋同的环境下，你的商业模式如何能够脱颖而出呢?如果你要去实现今年比去年实现200%，明年还要比今年实现200%，这一定是你通过商业模式盈利模型的重组和创新才能够得到。

第三，思考革命性降低成本。

真正好的商业模式不光是收益倍增了，还想着成本要革命性降低。同样道理，成本革命性降低，并不是指去把员工的工资降一降，把日常的运营成本降一降，把该发的年终奖扣一扣，今年一看，只获得20%到30%的成本下降。我们思考商业模式，都必须有倍增的思路去面对我们的工作。

如果一个企业可以被称之为企业，是一定可以怎么样?复制自己，不断增长。 但更核心的一点就是要去想如何在复制自己的同时别人复制不了你。 如果你能做到这一点，那么离你成为独角兽就不远了。

第五，控制力与定价权。

真正优秀的商业模式不光让竞争对手进不来，让大的产业资本进不来，还需要对客户实施控制力与定价权。

首先一定要具备平台思维，再从平台思维一定要具备生态思维，现在顶级的、顶尖的大佬们都在构筑系统性价值链，是一个生态思维。小米生态、BAT各种生态，都是在做布局。

举一个例子，美国一家做医疗器械代理和医疗服务的公司——卡地纳。其实医疗的服务市场很分散，可就是有一家医药代理公司，竟然做到了世界500强。这个企业的CEO在他的自传里面写到了一个重要场景，描绘他如何获得杀手级隐性需求。CEO本人喜欢喝点小酒，所以他也经常去找医院的院长去喝酒，喝酒的时候就会问院长们需要什么呀，有什么需求。问了近三年，一直没有问到一个让他怦然心动的隐性核心需求。直到一天，一个院长喝多了酒，轻描淡写说了一句：“你知道吗？我当院长十八年，最痛苦的一件事，我医院配的药吃死人。”听到这里，大家可能觉得吃药吃死人是一个特小概率的事。可这个CEO回去后就立马开始找数据，但因为医院是给民众建的配套福利，所以数据根本就没有被广为报道过。经过不断收集研究，他发现每年美国医院因为吃药和医疗手术器械拿错而把人致死的数字，是交通事故的两到三倍。

紧接着卡地纳做了很多布局，首先他研发了一套药房抓药的管理系统。其实医院的医生抓错药的机率比较小，药吃死人的主要原因就是药跟药之间的化学成分不匹配。所以他做了大量在医疗上化学元素匹配的研究，建立了大数据库。这样当医生抓错了药，在所有使用这个系统的客户端都会报警。加上医院还是有很大资金自主使用权，后来N家医院都买了这个系统。

因为对医院的熟悉，他也充分了解到：做一次手术，从采购部门到备库，再到把所谓的手术器械像钳子、棉花、消毒，到最后执行手术，整个过程可以用手忙脚乱来形容。比如病人肚子里被缝了一个棉球啊、镊子啊，再比如医生5号被配成了8号的，医生戴着不舒服，结果一刀划下去，病人就没命了。所以他又做了一件事，开了一个商城，这其实是一个很庞大的系统。每家医院在你手术前半个小时下单，商场在规定时间内为你准备手术所有所需材料。这一点，让他做成世界500强。

这个案例启发我们：去研究客户你不如研究你的非顾客。与其天天花大量的事件去研究什么样的人需要我的产品，不如想想在这样一个行业里面，有哪些人只不过因为没有创新者出现，不得以只能采用这种服务。找出来这就是你的创新点。就像男人于女性内衣店而言就是拒绝型非顾客。你有没有想过，如果能让这些拒绝型非顾客走进女性内衣店，你就成功了。没有想象中的那么难，香港有一家上市公司就做到了，他们不是让你穿的人去买，而主打的是定位你的送礼需求。

第一，不同产品的组合盈利。 举个例子，沃尔玛应该是70年代开始高速发展，它到底有什么特点?直到今天，沃尔玛的大牌子上也写的是“天天平价”，这是他发家的一个非常核心的广告诉求——就是便宜。可能很多中国企业家看当年世界第一企业是这么干的，也跟着学，就告诉大家他不赚钱，于是就有了当年中国的制造业的血流成河。因为他们看到了表象，没有看到本质。

当然真正优秀的商业模式，应该是一听就听得懂，一想就想不到尽头。比如沃尔玛天天说他平价，其实根本就不平价。为什么?因为沃尔玛有他的自营业务。虽然沃尔玛里的红牛、康师傅比别家都便宜，但是沃尔玛自营产品的毛利大概在40%左右。看到这个数字，我们管他叫抢钱。加上沃尔玛周转速度非常快，钱就这么进了口袋。

“看吧，组合盈利就是这么酷炫。”

第二，盈利环节的重组和改变。 送给大家一句话—— 将他人的主要价值，变为你的附加价值。 星巴克在咖啡连锁经营行业内，可以讲是战无不胜。但在很多年前，在台湾却被一家当地企业在经营数据上打败，这家企业叫85度C。在盈利环节上，星巴克卖品质非常好的纯正咖啡，售价三十多块钱/杯。但星巴克门面面积很大，平效要去支撑的话，一杯咖啡的毛利是非常高的。因为主要是通过销售咖啡去盈利，咨询团队想过，要不要去拓展不同盈利产品，比如说卖面包等等。但星巴克认为面包的香味或者其他食物的香味会影响咖啡空间的味道，所以直到今天，星巴克只有没味道的，冷藏的面包，这样才不会影响咖啡气味的产品。但是看看85度C先用10平米的店面，把平效做上去，把人流动起来，而不是坐在那儿喝咖啡，成本降下去。

他又做了一个盈利环节重组，一杯跟星巴克差不多的咖啡只卖8块钱。8块钱一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要价值变成了附加价值。85度C更多是在卖自己的面包，一个面包卖十块钱，而面包的成本比咖啡低得多。就这样，85度C在区域市场击败了世界500强，。

简单的说，就是抛开产品、抛开我们时间点和原有模式，在盈利的模式上进行突破性创新，达到盈利倍增的顶峰。我举个例子，盛景网联。没有一个人想到一家做培训起家的公司能够做到新三板定增的150亿市值，也没有一个人会想这家公司能够去设立一个百亿的母基金。八年前左右，当时只有“鼎晖”、“达成“这样一些机构，天使几乎没有。在那个时候，最先要做的就是要让这批高净值人群和有融资需求的企业家去了解融资，所以产品本身不光赚了培训的钱[通过去年的财务报表看出，培训咨询业务达到净利润不到两个亿，这点钱其实想象空间有限。因为培训大家都知道很难复制，很难规模化，还改变了这一部分人群的思路。一波人把自己财富积累十几年的资金全部交予你基金管理，一部分人还通过基金孵化了很多好的项目，最终再往上叠加成立母基金，让中国所有基金来去为这个生态系统打工。所以这是一种商业模式的设计，它跑得很快。这种模式区别于传统的培训和咨询公司，规模承载得也就更大。

一个是彻底去除成本，或者将成本降低到只剩20%，那样才叫真正的革命性。餐饮上市的公司80%以上都是占据了行业内最大的成本。餐饮公司是房租成本最大吗?餐饮公司是品牌宣传成本最大吗?其实都不是。餐饮公司最大的成本是厨师的成本。厨师一不高兴了，店都没法开张。因此，当用火锅这个方式去实现连锁运营的时候，在成本上实现了革命性降低成本，所以更有可能性去成功。再比如如家，如家革命性的不光是去除了大堂，他还去掉了五星级酒店的大堂和会议室。他降低成本简直到了令人发指的地步。有机会你把床抬起来看，如家的床铺底下是都不铺地砖的。如家只干两件事：不同的城市一样的家&睡好。

自己可以复制自己，别人复制不了你。其实有很多种别人为什么不能复制你的做法，比如思科就是做技术壁垒。当年思科很厉害，一台设备毛利我估计也是70%、80%，同期，清华紫光也曾风光一时。当时路由器非常火，一帮清华人出来踌躇满志地说我们要研发超一代的路由器，紫光花了好几个亿，用了一年多时间，终于出来一台，甚至说超越思科最尖端的路由器半代以上，这帮人马上说市场属于我们了，中国所谓的民族品牌有希望了。然后去搞新闻发布会，这个新闻发布会当天搞，当天思科就发布一条消息，正式推出5代路由器技术，那帮人听完都傻了。人家思科从来都是把自己最尖端的推到这个市场上，包括因特尔，技术壁垒永远储存三代以上。这就是大厂商他们商业模式当中的技术壁垒，非常核心的，让别人复制不了你。

举一个案例说明如何在你的客户身上实现你的定价权、控制力。去年你卖给客户十块钱，今年你能卖二十，明年你能卖八十，这一听觉得肯定就是奸商啊!但有一个东西叫东阿阿胶。叫阿胶的品牌很多，叫东阿阿胶的就是它。实际上，东阿阿胶过去每一年都会提价，比黄金还贵。他其实一直在做一个事——养驴。中国可用于阿胶的驴的围栏数，最鼎盛时期他们占到了70%左右。就一家公司控制了中国70%的驴，你觉得这事你要去做驴皮生意，你跟它没法玩了。当这种上游资源被它牢牢控制的时候，价格定价权就在他身上。还有像宝洁公司，超市货架上飘柔、海飞丝、沙宣都是他家的，你买洗发水，市场上的产品都被他占据了。所以从这些个角度我们要去设定，未来怎么去实现定价权，但它是一个非常高级别的事。

我们创始人一定要去思考，从应用思维上关注客户痛点的功能性，到平台思维帮助你所在行业，再到生态思维。苹果就有软的+硬的商业模式，通过软件做切口，把人绑定;通过所谓的商城，每一个客户的应用需求在自己的生态里面得到满足。如果你只是切入到是某一类需求，比如淘宝就叫平台，而不是生态。生态是延展到你生活的各种产品。所以一种能够真正将我们的客户绑定在平台，同时能够去左右其他的应用场景，这是非常关键的，也是非常具有想象空间的。再比如，无论是做媒体类，还是做产品类，还是做分销，它都可以。我们一开始也需要具备这样的一种从应用思维到平台思维，再到生态的思维。

每家企业都会有它自己的商业模式，而且每家企业的商业模式都不一样。那么，到底什么样的商业模式，才是一个好的商业模式呢？

任何一家公司只要度过了创业期，形成了相对稳定的现金流，这家公司就拥有了自己的商业模式。

商业模式的优劣决定了企业经营效果的好坏。但如同人会变老一样，过去曾经先进、有效的商业模式也会逐步老化、腐朽，这是个客观规律。

这就需要评估商业模式的优劣，下面这个测试，可以帮助你测试企业的商业模式是否依然足够好。如果结果足够好，那么不用变革，或者只需要微调；如果商业模式不好，就需要思考作出改变。

以下是测试商业模式的8个标准，8道题如果答案是得1分，不是得0分。

? 1你的商业模式能让你避开竞争吗？

? 2你的商业模式自己很容易复制吗？

? 3你的商业模式一说别人就能听懂，但却很难模仿吗？

? 4你的商业模式能让企业“按计划”获取销售额、利润吗？

? 5你的商业模式能在一个运营系统下产生多个收入层次吗？

? 6你的商业模式会有很多“利益方”依附其上发展自己的生意吗？

? 7你的商业模式让你现金充沛吗？

? 8你的商业模式所产生的利润率远高于同行吗？

最后的得分评判标准分为三档：

原有的商业模式已经难以维续。这个阶段的企业，最大特点是负责人很焦虑，因为自己心里明白不管怎么努力，企业都前途堪忧。如果计算EVA(注：EVA=投资回报率-同期国债率)，很可能是负数，不但没有创造价值，更可能消耗了价值。这时企业需要果断踩刹车，检查反思。

处于这个区间的企业有两条路可以走：

一条是停掉原来的业务，另起炉灶，这基本算是重新创业，风险极高；

另一条是在企业原有的人员、设备和客户基础上，根据企业自身基因，优化或设计全新的商业模式。

商业模式依然有效，企业的战略方向、竞争力内核都没有问题，但还有很多不顺畅的地方，负责人会觉得做得很辛苦。典型特征是销售增长和利润率只能保一样，要么利润率尚可，但销售额已经停滞甚至下滑，要么销售额还能增长，但利润率下滑。处于这个分数区间的企业，在原有商业模式上做一些优化，很容易短期见效。

这时的企业可比作一只木桶，木桶是好的，所在的市场也有足够的水，但木桶上有一条特别短的短板，导致打水的时候看起来满满一桶，拎回去就发现只剩半桶了。这根特别短的短板就是商业模式上的漏洞，没有经过精心设计、自然形成的模式往往都会有这样的漏洞。商业模式的优化就是找到这根短板，并且找出弥补的方式。

商业模式非常匹配企业现状，企业上下士气高昂，销售额迅速增长，扣除掉投资的利润率也相当不错，此时企业应该把握时机，尽快把当前的商业模式做到极致。

这个阶段的企业需要预防的问题有两类：

1）价值空间被侵入，或濒临饱和：企业活得最好的时候，有可能就是最危险的时候，必须优化自身的创新管理流程，不断储备新的价值空间；

2）成长速度和管理资源不匹配，导致出现运营失误，就好比开着跑车上了高速公路，车好、路也好，但有三个错误不能犯：超速、没油、错过路口。企业需要做的就是给自身做一个3年左右的成长规划，跟着这个规划走，保证没有超速（避免客户体验下降）、油料充足（恰当时机取得融资）、不走错路（模式没有走形）。

上班的朋友看到这里，也可以快速给自己的公司评评分，看你的公司是否一家有前途的公司。

而一些企业测评完商业模式后会非常心急，得分不高的希望可以改善自己的商业模式，得分高的希望巩固已有成绩甚至再上一层楼。立即追问，怎么设计我们企业的商业模式？

2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。

1.大疆——消费级无人机市场的霸主

企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。

创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。

案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者”

短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。

2.滴滴巴士——定制公共交通

企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。

创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。

案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？

短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。

3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费

企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。

创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。

案例解读：李彦宏“索引真实世界” 度秘时代来了，你跟得上吗？

短评：提起百度就是竞价排名，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。今年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类O2O的整合型产品。它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了“懒人”生平夙愿。

4.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来

企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。

创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。

案例解读：李成东对话人人车李健：二手车就应该这么卖！

短评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为 “九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。因此二手车 C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过“C轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。”

5.e袋洗——力图用一袋衣服撬动一个生态

企业介绍：e袋洗是由20余年洗衣历程的荣昌转型而来的O2O品牌，采取众包业务模式，以社区为单位进行线下物流团队建设，即在每个社区招聘本社区中40、50、60个人员作为物流取送人员。

创新性：e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。e袋洗的顾客主要是80后，洗衣按袋计费：99元按袋洗，装多少洗多少。 e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导，推了新品小e管家，通过邻里互助去解决用户需求，满足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上，计划推出小e管接送小孩，小e管养老等服务，以单品带动平台，从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，以保证C2C两端供给充足。

案例解读：e袋洗陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品

短评：e袋洗在搭建成熟的共享经济平台后，不断延伸出更多的家庭服务生态链，打造一种邻里互动服务的共享经济生态圈。集合社会上已有的线下资源，通过移动互联网实现标准化、品质化转变，帮助人们在生活中获得更便利、个性的服务。

6.实惠APP——团购不彻底，直接免费

企业介绍：“实惠APP”是一款基于移动端，主打社区的生活服务类APP。用户通过入驻实惠APP上自己工作的写字楼或居住的社区，可以领取实惠或商家提供的优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品，同时进行邻里间的社交，让用户生活更便捷更实惠。

创新性：实惠商业模式的创新之处是做免费的团购——颠覆团购低价模式直接0元团购。通过平台将商家提供的免费福利，派发给参与中奖的用户。它以城市的上班族为主要的对象，可以在写字楼或者社区的位置信息中录入其位置附近的商家名称和商品的福利活动，并通过附近福利、免费抢福利、幸运老虎机、品牌大乐透等趣味方式推送给用户，使用户既能得到实惠，又得到良好的游戏体验。

案例解读：【CXO说】实惠杨熙：免费社区APP的“不断增重”跟讨巧省钱之法

品途网短评：实惠APP开启的创新“免费O2O”模式”促进了商家和用户的良性互动，实惠把用户、商户、物业连成一个有机整体，不仅和大型商户开展合作，更包含在社区间的居民、商户、物业等基于地理位置的连接，可看成一个小的社群系统，并围绕这个小的系统展开的线上订单和线下服务。

7.干净么——餐饮界的360，免费还杀毒

企业介绍：干净么是一个互联网餐饮安全卫生监管平台，基于移动互联网并连接各个环节、各个部门的第三方卫生监管平台，同政府、媒体、商家、用户等多方互动来进行监管。目前在干净么的APP上有几百万条数据，15万家餐厅的食品安全等级评价。

创新性：它是第一家利用互联网思维来打食品安全这场仗的第三方平台，不仅对餐饮商家进行测评、监管，还包含学校、幼儿园、单位食堂等在内，用户可以查阅自己感兴趣商家的卫生安全等级，从而判断是否就餐。

案例解读：“干净么”亮剑：剑指大众点评、美团、饿了么三巨头

短评：“干净么”就好比餐饮界的360，免费还杀毒，目标就是通过扬善惩恶使餐饮行业进入良性竞争循环。食品安全需要社会共治，干净么就是连接政府、媒体和消费者的一个纽带。

8.很久以前——不久的将来给小费将成为常态

企业介绍：很久以前是北京簋街一家烧烤店，店内推出的打赏制度被各大餐饮集团引用。

创新性：第一家将餐厅给小费的形式进行互联网思维改良的餐厅。打赏制度：打赏金额为4元，打赏人是到店里用餐的顾客，被打赏人是前厅员工，包括服务员、传菜工、保洁人员、炭火工。打赏规则：1、前厅员工可以向顾客介绍打赏活动，但只能提一次；2、前厅员工不能向顾客主动索取打赏。展现形式：店内、餐桌展示牌及员工胸牌上印有活动内容——“请打赏：如果对我的服务满意”，吸引顾客眼光。

案例解读：打赏制对于餐饮行业的意义？

短评：可别小看了打上这个小制度，已经有很多的餐饮连锁巨头开始使用这个制度了。4元钱顾客买不了吃亏，买不了上当，却买了一个好的服务，也给服务员多一收入途径。你别嫌少，积少成多可是大大提升了服务员的积极性。

9.多点（Dmall）——不是多点少点的问题而是快点

企业介绍：多点是一个以超市为切入口的O2O生活服务平台，将日常生活消费和生鲜产品作为突破口。

创新性：多点的创新点与京东到家、天猫超市等截然不同。它与商超之间完成系统上的对接：可以通过深度整合的系统动态地获取商超库存价格等重要数据，同时，多点通过数据分析及供应链控制能力，将C2B模式引入商超可以解决其生鲜进销问题。同时，多点自建物流，有自己的配送员。在用户下单后，多点会和合作商家一起分拣货物，然后送货上门。

案例解读：多点Dmall韩鑫：新时代电商的发展要连接传统商超

短评：用户从下单到收获，全程所花时间不超过1小时，多点可以说是用户的网上超市，只不过模式比较轻，也比较快。

10.云足疗——上门服务中的垂直环节

企业介绍：云足疗于2015年1月正式上线。用户通过云足疗APP或微信、电话预约，可以随时随地享受足疗、修脚、理疗服务。用户可以根据云足疗平台上项目、价格、距离、籍贯等信息，选择符合自己要求的服务项目、服务师傅。

创新性：云足疗是第一家也是唯一一家上门足疗O2O平台。云足疗砍掉了足疗店等中间环节，让技师和顾客实现无缝对接，不仅解放了长期局限在足疗店的技师们，让他们获得了比同行更高的薪资，同时也让顾客体验到低价便捷的优质上门养生服务。云足疗率先实现了上门足疗服务的标准化，平台通过面试、实名认证、技能考核、系统培训等严格筛选，来保障上线的技师的专业技能和高服务水准。

案例解读：【CXO说】云足疗李智永：给产品做减法，用足疗进行单点突破

短评：云足疗属于上门服务中的垂直环节，在O2O垂直领域是值得开发的沃土。团队15年服务行业的线下实体店的经验， 是其能够在资本寒冬中获得融资的关键。

对上述商业模式进行梳理不难发现：“成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。

这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。

想要创新商业模式只研究商业模式是远远不够的，不懂经济法则，不懂社会潮流，不懂人文需求，还是不能创新模式。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。