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一、核心商业：阿里巴巴最稳固的基本盘

阿里巴巴成立于1999年，经历B2B、C2C、B2C等一系列电商模式转型，以核心商业为基本盘驱动飞轮旋转，发展成为集电商、新零售、金融、物流、大文娱、云计算为一体的庞大生态体系。成为市值第一的中国公司，仅用了二十年时间。期间互联网新模式层出不穷，阿里在各个赛道不断试水，以其不断壮大的核心商业，尤其是电商部分为基础，为阿里生态扩张提供强有力的造血输血功能，短期来看仍是公司主要盈利来源，支撑阿里整体的战略布局。

阿里主要业务包括核心商业、数字文娱、云计算、创新及其他业务。其中作为基本盘的核心商业业务包括6大部分：

• l 中国零售：淘宝、天猫、天猫国际、新零售（银泰17年5月并表，2017Q3首次提及盒马贡献）

• l 国际零售：Lazada、速卖通

• l 国际批发：阿里巴巴国际站

从历年各业务分部为公司提供的AdjustedEBITA来看，即使第二大业务云计算的亏损已大幅减小，但至今为止，不断做大的核心商业仍然是阿里上市公司体系中唯一挣钱的业务，占阿里近九成营收，并为其提供源源不断的盈利和现金流，支撑其他业务投入。本篇报告也聚焦于此，从商业核心逻辑切入，抽丝剥茧阿里最稳固的电商基本盘是如何炼成的。

我们总结阿里核心商业各业务的收费模式，主要能划分为三类：

• l 广告收费：通过给客户提供营销服务挣取广告收入，此部分收入是阿里最大的单一收入来源，阿里也由此被看作一个互联网流量广告公司。

• l 交易佣金：以交易金额为基础的收费模式，佣金能完全对应线下传统零售的流水扣点；

• l 技术服务费：此部分收费相对固定且有所返还/优惠，非常类似于进场门槛费和租金性质（线下租金包含地理位置带来的流量价值，因此线下租金自带品牌露出，可以看作有部分与广告费重叠）。此项与交易佣金同时充分体现出阿里电商接近于线下零售商的商业地产属性。

以此商业实质为基础分析，我们回顾了迄今为止阿里在电商基本盘上的一系列转变。

二、从B2B到C2C：从外贸黄页到广告公司

（一）劳动密集型B2B起家，电商变现早期萌芽

阿里创立之初以B2B起家，上线（内贸）两大平台，打造“网上的批发市场”。事后来看，以B2B切入电商体现了阿里对当时电商行业发展阶段的准确判断：一方面C端需求尚在早期，2C电商的早期参与者——8848、卓越网、易趣等均因过早切入C端市场而早早夭折；另一方面顺应宏观经济形势，97年亚洲金融危机后外贸复苏，大量的进出口供需对接，对突破时间和地理限制的线上模式的需求爆发，B2B市场如火如荼。

最初B2B只能实现企业信息的展示，由于2B端业务线下交易居多、金额高且供需相对稳定，因此B2B平台很难以对交易的撮合而实现佣金（向交易流水抽成）变现，更多依靠会员费、广告费盈利。同时业务拓展需要培养出一只强大的销售团队——中供铁军，对外贸企业进行上门推广营销和操作指导。此阶段阿里的业务属于劳动密集型。

早期B2B模式并非好的商业模式，但阿里凭借自身对业务的理解，以及向当时互联网主流的门户和搜索模式学习，逐渐诞生了影响阿里后期电商变现模式的几个关键点：

• l 2002年3月，推出诚信通（缴纳年费，享有旺铺、认证、精准营销优先展示等特权），成为技术服务费的雏形；

• l 2005年3月，借鉴搜索引擎模式推出“关键词竞价”服务，成为CPC（每次点击付费）方式的P4P直通车雏形；

• l 2007年9月，推出黄金展位服务，成为展示广告CPM收费模式的雏形。正由于B2B电商变现模式逐渐清晰，为阿里日后业务打下基础：

• l 一是为后期2C模式提供了变现方法论的支持

• l 二是积累了出口爆发时期庞大的生产商和供应商资源，有了厚实的供应商基础

• l 三是提供丰富的现金流和利润为C2C供血

（二）C2C：免费六年，一朝变现，彰显广告平台实质

2003年eBay完成对易趣的全资收购，面对外资巨头的竞争，阿里也在同年上线淘宝，开启C2C的平台之争。eBay照搬美国C2C电商模式，收取上架费和佣金，有B2B业务输血的淘宝实行了3年再3年的免费政策（2005年宣布继续免费3年）。当时中小卖家在国内可以选择的电商平台有限，除了收费的eBay，阿里没有其他C2C竞争对手。凭借着对中国市场的深度理解，淘宝迅速将大量中小卖家吸引到线上开店，形成供给端的丰富基石，由此在中国第一波互联网流量红利下吸引了更多的C端用户参与。2007年淘宝商城（后更名为天猫）上线前，淘宝交易额达到433亿元，市场份额超83%；反观eBay中国，C2C收入仅40亿元，市场份额位居第三。

6年的免费政策和支付宝、阿里旺旺等电商基础建设的逐步完备，已经帮助阿里形成庞大的C端流量池，为进一步变现提供流量基石。2008年10月，淘宝推出直通车，即通过用户标签定向展示推广，由此阿里承接B2B的变现方法论，开启C端广告平台之路：按效果颗粒度的层次主要分为展示广告（CPM）、搜索广告（CPC）、联盟广告（CPS），三者分别按展示、点击、销售情况核计广告费用。对应到阿里，即智钻、P4P直通车、淘宝客三个营销产品。

1、CPC搜索广告——线下渠道费用的腾挪空间

作为最初也是主要的广告收入来源，关键词竞价排名（直通车）采用按点击收费的CPC模式，由商户连续出价竞标。CPC收入=关键词搜索广告加载率×用户点击率×CPC单价，其中CPC单价=下一位出价×（下一名质量得分/自身质量得分）+0.01元。

加载率通过页面无处不在的广告位增加实现增长，用户点击率依赖于大数据的精准化营销，而CPC单价一定程度上取决于关键词的竞争程度；为了保证商品质量，阿里还进一步发展出复杂的质量得分评价系统，从多个维度进化出越发完备的排名规则。

我们认为，电商平台的竞价排名盈利模式之所以能建立，主要来自于流量红利初期中小商家的同质化竞争。形成丰富供给端和需求流量池的基础上，双边网络效应明显，平台成为流量规则的制定者，并从流量争夺中实现广告盈利。目前广告收入在阿里中国零售中占比三分之二，在核心电商中也有过半占比。

随着竞争格局愈发激烈，中小商家对CPC价格的承受极限，实际上是线下租金、渠道进场费乃至灰色税费的腾挪空间，在初期（线上营销费用率+物流履约费率）<<线下租金+渠道费用率的前提下，线上电商平台对中小商家来讲 有利可图。>

2、CPM展示广告——品牌营销费用的线上迁移

展示广告主要集中在首页及各类目Banner位置，根据每千次展示价格竞价收费。2008年推出直通车后，时隔两年为弥补单品推广劣势，淘宝又推出直通车店铺，2010年9月正式推出明星店铺，其功能在于帮助商家塑造品牌形象，逐渐发展为“智钻”（原钻石展位）产品。

在CPM产品形态日渐成熟的同时，阿里孵化了众多诞生于淘系的“淘品牌”，并利用B2C平台“天猫”重建了与存量线下品牌的关系，正品直营+价格保障（线上线下所售价格趋于一致）解决了品牌方的后顾之忧，使得品牌方愿意向线上投放营销。此外，线上零售持续保持25%以上增速，显著快于线下，占比越来越高，独占线上鳌头的阿里，其线上平台自然越来越多地承载了品牌展示和推广功能。

与线下广告渠道相比，线上营销更易于跟踪消费者行为路径，用户消费数据的积累具有可持续、可追溯的特征，可以更好的帮助品牌精准营销，转换率高于线下，且技术实现上更易于考核营销结果。并且，与传统门户网站和搜索引擎相比，电商天生具有交易基因，离交易决策端更近使得广告投放更容易转换为成交。因此品牌营销ROI（投资回报率）的角度，汇聚大规模流量、沉淀丰富用户数据实现千人千面的电商足以成为优秀的广告平台，相当于传统品牌的营销费用实现了线上化的迁移。

以线上品牌御泥坊为例，公司2017年在阿里系电商平台销售额6.52亿元，平台广告费1.08亿元，其中钻展1936万元，占总体平台广告费20%，且每年投入绝对值维持稳定。国外品牌在中国的拓展更加依赖于线上渠道，例如西班牙药妆品牌Mertiderm通过天猫开店快速拓展中国市场，开店不到10个月跻身天猫国际亿级俱乐部，开店以来平均超过20%的超高复购率。即使对于部分非直接ToC端的品牌（如安井），或者线上不易成交的品类（如汽车）等，电商平台也成为其品牌打造、向C端进行触达的重要选择。

三、从C2C到B2C，从广告公司到线上商业地产

（一）从淘宝商城到天猫，构建线上商业地产

2006年阿里内部提出B2C将是未来电商发展趋势，彼时淘宝平台虽然充分享受流量红利，但海量低质低价商品鱼龙混杂，售后服务缺失、体验差的问题凸显，而京东、聚美优品等强调正品自营的B2C正在崛起。在消费升级和品质化竞争形势下，2008年淘宝商城成立，2012年正式更名天猫，阿里流量逐渐向天猫倾斜，鼓励优质商家入驻天猫。从12年起，天猫平台GMV高速增长，增速大幅高于淘宝，在国内零售GMV中的占比也逐年攀升达到FY2018年的44%，逐渐与淘宝平分秋色，成为电商GMV增长的核心。

天猫主要通过向商家收取固定的软件技术服务费（分为3万、6万两档，销售额达标后有50%/100%的返还）和交易佣金（根据不同类目收取每笔0.5%~5%的佣金），当然天猫商家也可以根据需要参与和淘宝平台时期同样的竞价排名和展示广告投入。以线下商业地产类比，软件技术服务费作为进入门槛，类似于线下固定租金，销售返还如同部分灵活的租金优惠政策，而交易佣金正像是流水扣点，可见天猫的盈利模式逐渐演变为“线上商业地产”。

我们将线下商业地产和线上天猫的费用情况进行简单类比，取某线下品牌在购物中心的租金、扣点水平，与淘品牌御家汇线上天猫平台的扣费标准对比，加上比线下渠道多出的物流履约费率，可见差异显著，这也是早期天猫平台的巨大优势。

（二）从淘品牌到传统品牌，借消费升级品牌化

1、扁平化流通的红利，流量扶持淘品牌

低价是过去五年电商在中国快速崛起的核心原因，做大规模后回归供应链整合。电商初期的低价主要来自于低质低税，以及部分商品的远距离直接流通，例如淘宝网初期的低价海量商品，鱼龙混杂，其背后是个体户免税低成本及流量对于绝对低价的追求。做大规模后电商发力整合供应链，借助规模优势缩短流通环节建立护城河。如阿里的天猫官方旗舰店、京东的货采源头、聚美优品的品牌授权开发。

我国传统的线下商业流通环节多，供应链低效，百货二房东模式和地产租金成本上涨，都显著推高了商品终端售价。正是不成熟的线下商业市场为线上电商发展带来空间，供应链的重塑也成为除线下租金价值外的另一个核心价值点。以纺织服饰为例，一件生产成本100元的品牌服饰终端价高达800元，品牌商加价空间为280元，而在分销、加盟商、终端百货环节存在400多元的流通加价空间。

因而随着线上渠道成长诞生的一批商户充分地享受了电商的扁平化流通红利，并逐渐成立独立的互联网品牌，成为第一阶段电商品牌化的受益者。而线上渠道兴起的最初，传统线下品牌普遍对线上渠道持敌对情绪，使得天猫也转向为这些新兴互联网品牌投入大量的流量资源，因此催生了一大波淘品牌，如韩都衣舍、三只松鼠、茵曼、裂帛、御泥坊、小狗电器等等。借助平台带来的大量流量和用户，这些淘品牌迅速扩大规模。

淘品牌企业供应链环节少。我们以御家汇为例，品牌公司向上游原材料供应商采购，对境外原材料以贸易方式采购，境内原材料多直接向生产厂商采购；生产环节，淘品牌企业自主产能体量较小，多以委托加工+自主生产方式进行生产，御家汇近三年资料显示委托生产成本占总生产成本85%以上；产品销售环节淘品牌随有线上+线下销售，但线上销售超过90%以上，更多以线上自营+经销+代销为主：

• l 线上自营占比约50%：以天猫、淘宝等自营店铺为主，以自有APP为辅；

• l 线上经销占比约14%：京东、聚美等平台作为经销商向公司订货，公司向经销商发货，对方收到货物后结算；

• l 线上代销占比约25%：主要为唯品会平台，公司向代销商发货，代销商向客户发货，实现销售后结算。

类似的，小狗电器通常整机采购国内OEM/ODM厂商产品，生产采取包工包料的外包方式，不涉及原材料采购和生产环节，销售环节采取线上自营+电商平台经销+分销为主，其中自营占比40%以上，电商平台经销占比40%以上。淘品牌以轻资产重销售的方式运营，避免了大额的生产投入，重心置于销售，对自主销售掌握能力较强。

淘品牌发展倒逼供应链柔性改造。淘品牌天然的线上基因使其相对线下品牌来说数据能力极强，商品预售以及数据指导的模式对供应链的快速反应、快速生产能力有很高的要求，由此倒逼生产端向柔性供应链发展。以韩都衣舍为例，单量小、补货节奏不固定使得传统代工厂无法合理安排生产周期，公司采取优化产品小组制，进行单款生命周期管理，采取外协生产的轻资产模式实现快速反应的柔性供应链系统。在拥有现货面料的情况下，普通订单会在7到15天之间出货，柔性供应链可以快速完成快速返单，高速实现库存运转。

2、借消费升级品牌化，与线下品牌握手言和

淘品牌在阿里系平台快速崛起后，逐渐开始找寻其他途径来摆脱对单一渠道的依赖。而曾经因尾单/原单、窜货乃至于假货横行而与电商敌对的品牌商，或者仅把电商当做清库存渠道的优质线下品牌，也逐渐意识到天猫巨大的流量价值，纷纷入驻，积极需求合作。品牌竞争形势的变化，使得淘宝开始将平台向更多品牌开放，并开始将流量的天平从淘品牌逐渐向传统品牌倾斜。

同时消费升级趋势愈发凸显，这在线上零售领域也得到了很好的呈现，品牌为主（含淘品牌）的天猫增速显著快于以长尾商品为主的淘宝。根据阿里研究院的统计，目前中高端商品占网购产品超过1/3，相比5年前的1/4逐年稳步提升。凭借更好的消费者品牌认知、供应链管理和产品质量，传统的线下品牌已成为目前天猫主导电商品牌，而相当一部分淘品牌由于忽视品牌建设而增速回落。历年双十一销售数据可以看到，后，传统线下品牌逐渐取代淘品牌，成为各品类销售量前十。

从C2C到B2C，天猫平台的品质升级成功解决了线下大品牌的两大核心诉求——正品和统一价格。一方面，主打品牌商品的天猫能肃清淘宝原有的假货问题，用平台背书抵抗了竞争对手京东的正品标签，同时确保了品牌方利益；另一方面，品牌通过线上官方直营店实现终端统一价格，部分可选半标品还推出电商渠道专供货品，用渠道货来与线下销售货品进行差别定位，以实现线上线下渠道利益的再平衡。

对于品牌方而言，直营线上旗舰店可以省租金+出厂价到终端零售价的差额，供应链极度扁平化，品牌方在线上渠道的利润率相较线下大幅提升，推升品牌方在线上广告投入的意愿。由此作为平台，阿里既享受交易额增长带来的佣金扣点收入上升，还能拥有更多的广告收入。

（三）从销售平台到品牌赋能，GMV导向转向综合价值导向

1、线上线下流量再平衡，货币化率逻辑渐完善

随着商家涌入线上、流量争夺激烈，天猫平台的优势慢慢被“填平”，商家在线上“经营租金”的考虑中逐渐加入了为争夺流量产生的CPC和CPM广告投入。这是由于品牌商向线下商业地产付出的租金里，除了实际的物业使用价值，其所处地段和向周边人群进行的品牌露出，使得线下实体店包含了一定客流和品牌曝光的潜在价值，尽管此部分价值难于被定量考核。但在无实物的线上平台，流量和品牌都需要浮动的营销投入去争夺和塑造，因此广告投入已逐渐成为线上渠道“租金”的一种体现。

随着线上进入互联网流量红利末期，流量成本不断攀升，线上线下经历了一次成本的再平衡。以各淘品牌上市公司经营数据为例，品牌方渠道费用率线下（可用百货毛利率衡量）22%左右，而主流淘品牌的线上渠道费率（可用平台佣金+引流成本+物流费用率衡量）达到18%，并仍尚在日益增长。两者日趋接近，线上线下逐渐实现再平衡。

面对线上线下再平衡的趋势，阿里的商业逻辑也在逐渐演变。2017年阿里提出，由过去的以GMV为导向转变为以品牌、商家和客户的综合价值为导向，过去更注重平台在电商市场的市场占有率，而未来将判断的基准转变为基于阿里对于线上线下业务的生产、销售、物流、营销、用户服务等综合价值的提供。

2、全价值链赋能品牌方，成为品牌营销主战场

天猫作为品牌营销及品牌转型的主阵地，营销功能越来越受到各大品牌方的重视。据天猫《2018中国新品消费趋势报告》显示，2018年天猫上超过20万大牌首发超过5000万款新品，使得天猫成为全球新品首发的第一平台，各大品牌方愈加倚重天猫渠道，同时我们看到越来越多的奢侈品品牌入驻天猫，天猫逐渐成为其第二官网。公开财务数据显示，各大品牌方天猫业绩促进整体业绩提升，更有部分公司单独设立电商子公司负责运营线上业务。

阿里全价值链赋能，深入影响品牌方。天猫创新中心目前与70多家大型公司达成战略合作，其中包括玛氏、三星、雅诗兰黛等，为合作品牌提供大数据、调研和预测模型，指导品牌新品研发缩短孵化周期。阿里不仅赋能商家的线上数字化建设，更拓展到为线下门店创造价值：一方面，借助天猫智慧门店的系统，品牌方打通线上线下会员、商品和服务，以居然之家为例，仅2018年双十一期间其门店销售额接近全年20%，1/4的流量从线上转化而来；另一方面，阿里全价值链支持品牌方发掘新价值，下文我们以星巴克为例。

2018年8月2日星巴克与阿里巴巴正式签订全面战略合作，形成三个层面的深入合作：（1）线上入口，会员打通：开创星巴克线上新零售智慧门店，消费者可从阿里系的多平台任一入口对其访问，目前从淘宝搜索进入的是为星巴克中国定制的特殊页面而非仅天猫旗舰店，页面还有专星送、用星说以及咖啡教室等服务，同时阿里和星巴克的会员体系也在18年年底全面打通；（2）饿了么定制配送：星巴克通过饿了么试点外卖服务，饿了么将为星巴克升级配送体系，配备专属团队，并依据外卖特性研发防泼洒设备等；（3）星巴克入驻盒马：合作打造“外送星厨”，进驻盒马的品牌外送厨房，延展星巴克外送体验和覆盖范围。

阿里首次如此全面地将商业操作系统开放给品牌方，这次战略合作是阿里品牌赋能的里程碑。阿里此次由CEO张勇牵头各部门进行全生态资源的投入，大力打造新零售的样本，无疑是用星巴克这个优秀的品牌，为以后与其他KA品牌的合作打造标杆，此次合作成功对于阿里全套商业操作体系的赋能也能起到快速拓展的示范作用。

3、发展跨境，成为海外品牌进入中国市场的试金石

海外品牌借助天猫国际快速拓展中国市场。天猫国际公开数据显示，2018年海外品牌入住数同比增长122%，新入住的海外品牌GMV整体同比增长119%。例如日本品牌ALBION入住天猫仅四个月，第四季度较第三季度业绩增长233%。中国庞大的消费市场为海外品牌提供了想象空间，电商平台拥有庞大的用户群为海外品牌商带来了源源不断的流量。

相较于开设线下渠道的繁琐手续，以及大范围渠道建设带来的巨额成本相比，天猫为海外品牌商减轻了成本压力。这部分红利可让渡给消费者从而提升青睐度。依托阿里大数据品牌商可快速吸引大量粉丝，相较于线下推广而言具有快速高效的突出优势，大大降低海外品牌商试水中国市场试错成本。

天猫国际为海外品牌入华全环节创造价值。天猫国际目前将运营权交给品牌方，品牌商可直接接触消费者，维护品牌建设。此外不仅为入住的商家提供交易平台，同时依托阿里集团各板块业务所产生协调效应为跨境交易提供完善的支付、物流、仓储、客服、售后等全环节服务，将原先“一月达”“半月达”的跨境购物演变为“三日达”“二日达”的快速跨境购物体验。

四、未来可以期待的变现方式：

1、大数据C2M——供应链价值再开拓

流量红利见顶，淘工厂联手制造业试图突破天花板。淘工厂供应链改造模式可以简单理解为C2M+IOT模式，C2M模式还颠覆了从工厂到用户的传统零售思维，由用户需求驱动生产制造，通过电子商务平台反向订购，用户订多少，工厂生产多少，消灭工厂的库存成本，工厂的成本降低，用户购买产品的成本自然也随之下降；而IOT代表着数字化改造，厂商对机器上的产能数据与网店打通，前端出售与后端生产紧密联系，使得库存大大减少。

原有模式下无论外贸市场还是内销市场，渠道商相比厂商有更大的定价权，为了配合渠道商价格竞争，厂商不断降低产品质量以降低成本。而新模式下经过供应链价值提升，生产成本普遍下降，生产效率提升，价格战转变成价值战。以耳机厂商WRZ为例，在C2M赋能下，通过优化体验设计+调整用料的方式，减少中间环节，降低库存，成本大幅降低10%。

我们认为，C2M+IOT下的供应链模式将会进一步缩短产销环节长度，解决厂商库存积压及产销不适等问题，借助大数据的依托厂商将会更好把握生产节奏，拉近与消费者距离；IOT数字化改造，使得生产指标可视化实时化进一步促进厂商生产管理能力水平。

2、“88VIP”打通会员体系，内部流量互导打造1+1>2生态融合

88VIP整合阿里系会员体系。2018年8月推出“88VIP”，根据淘气值将超过1000的用户认定为超级会员，能以88元/年的价格成为“88VIP”，而普通会员则需要888元/年。普通会员无特殊权益，超级会员在购物、娱乐、支付等方面拥有特权，而“88VIP”除拥有超级会员权益外更具有折上折、专属折扣等多项福利，总结而言其集合了四大会员身份——优酷、饿了么、淘票票、虾米，五大购物权益——天猫精选品牌9.5折、天猫国际直营9,5折、天猫超市9.5折及数码家电专享购物券、专享爆款。

相较于此前淘宝、天猫各自分会员体系松散且感知程度低，全新的会员体系整合集团内资源，打通消费端资源，用户感知程度提升明显，多项产品会员体系的整合解决了消费者繁琐的注册烦恼。88元的年费水平处于较低水平，带来用户粘性的提升，分层制提升用户身份的尊享感，锁定数量庞大的摇摆用户群体，延长了用户的停留时间。优化体系的相互引流，通过生活服务业、文娱产业与电商业务的会员体系打通，意味着电商业务与内容正加速实现互通。在当前流量为存量市场的情况下，内容平台掌握的流量更为稳定且具有高黏性，可称为阿里电商业务的流量支撑和新来源，而阿里则借此将流量在体系内流转，拉升流量转化率。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

继亚马逊，小红书，考拉海外购，网易严选，京东……推出会员卡N久之后，阿里在2018年8月8日终于推出了会员卡。

除了时间的滞后性，阿里会员卡的另一个特点是“杂”，大写的“杂”。阿里“88会员卡”是包含天猫超市、天猫国际、虾米、淘票票、优酷的会员大礼包。号称“吃／玩／听／看／买 一卡通”。

看到这个消息，两个个闪念chua chua chua的涌了上来。

• 第一个闪念：天猫虾米淘票票优酷，会员相互一倒流，四个事业部的会员 KPI 都完成了！耶！
• 第两个闪念：细看会员卡逻辑有些惊喜的，作为一个唯一“大面积非自营商品”的电商平台，这样的卡，阿里尽力了。

笔者观点：非自营电商平台如何做订阅式会员？找到“现金牛”，然后挤奶！五月天就是现金牛用户的代表。

一切从线下用户管理说起

在线下场景时代，最大的问题是用户管理。用户来了又走，每一个用户都是崭新的。商家记不住用户，代价是也找不到用户，所谓“君子之交淡淡淡如水”。

1. 早期：管理用户标签。711是一个很早实行用户管理的企业，早期711会要求柜员标记每一次购买的用户标签，比如：男女、年龄，通过这些粗旷的用户标签把用户分群，实现用户管理。
2. 成长期：管理会员卡用户。会员卡应运而生后，部分愿意储值，愿意积分的用户成为被管理对象。同时这部分用户留下了自己的个人信息，比如：手机号、生日等，方便商家触达用户。
3. 成熟期：管理支付用户。随着移动支付工具的普及，用户更多使用微信或支付宝等第三方支付工具进行支付。随着每一笔交易的线上化，用户也逐渐线上化。传统的O2O（Online To Offline）概念渐渐瓦解，钱这一媒介，极大的促进了OMO（Online Merge Offline）的发展。用户看到了线上信息，来到了线下店里吃火锅，通过线上支付，微笑的吃了线下的饭，回到线上给了2星差评。哪里是线上？哪里是线下？水乳交融，已然分不清。
4. 终局：管理所有用户。线下用户管理的终局目标是线下用户线上化，每一笔交易线上化。从资金流的掌握，到信息流的掌握。掌握了用户信息，方便后续的数字化精细化运营和用户管理。

小结：线下的会员体系大部分无需缴费，免费开卡。此种在线上也有很多。但是线上孵化了一种独特的“订阅式会员体系”，核心就是：先交钱交钱交钱！

阿里瞄准“五月天”用户

回到阿里的会员体系。阿里线上用户管理要解决什么问题呢？为了更好的服务用户？

nonono别闹了，现在首页已经千人千面了，用户的线上的数据已经十分丰富了。

为了更好的服务阿里公司。

首先，从公司战略角度，阿里一直走大生态布局，哪儿都投哪儿都有。“88会员卡”不同于普通的订阅会员，一卡通模式有助于各个APP间相互倒流，终极目的是把用户圈在这一个生态里面。假如用户受到天猫超市的的优惠诱惑剁手“88会员卡”，突然发现这个卡在优酷是会员年卡啊！请问用户还会再次买其他APP的会员年卡么？

其次，为了瞄准“现金牛”用户挤奶。我们用波士顿矩阵看下用户分类。会员管理就是要管理会员矩阵，针对不同的矩阵给予不同策略。

我们用“偶像组合”来说明每一个用户矩阵的特点：

1. 明星矩阵（stars）：代表人物TF boys。处于高增长率、高市场占有率，适合加大投资，潜力股接着涨！
2. 现金牛产品（cash cow）：代表人物五月天。处于低增长率、高市场占有率，已经进入成熟期，其特点是利润率高，可以为企业提供资金。用户群体稳定靠谱！
3. 问题产品（question marks）：代表人物火箭少女。处于高增长率、低市场占有率，emmm，一切都是迷。
4. 瘦狗产品（dogs）代表人物动力火车。处在低增长率、低市场占有率，赶紧放弃吧！

小结：阿里的“88会员体系”就是为了管理现金牛用户啊！！这种的高增长率、高市场占有率不趁机挤奶简直人神共愤！这种用户就是阿里的五月天！如果用户是TF boys，阿里不会让用户交钱买卡的，阿里会给用户投钱的！给用户撒钱！给用户扔钱的！（不好意思，我买了卡之后才想明白的有点激动）

照搬亚马逊 Prime 会员模式？行不通的

阿里的好学姐——亚马逊 Prime

可以看到亚马逊Prime，作为世界上最成功的会员体系之一，同样是瞄准“五月天”现金牛用户，亚马逊Prime已经是超级现金牛。

Prime为亚马逊带来的益处非同一般，单纯从“钱”的角度，无论是买卡的金额还是销售额增加量都非同一般。

买卡金额增加：会员买卡收入占2017年亚马逊1778.7亿美元年度总营收的5.5%。亚马逊CEO Jeff Bezos在年度股东报告，Prime会员目前的服务收费是每年99美元或每月12.99美元（国内388元/年），这意味着亚马逊每年在会员费上的收入就达到99亿美元。

销售额增加：会员的年均消费为1300美元，非会员仅为700美元，将近一倍。付费会员体系还有个好处，就是利用了用户的损失厌恶心理，已经投钱进入后，用户因为厌恶损失会花费更多的钱。

Prime 为用户提供的会员权益包括三部分：

1. 商品优惠，指各种商品折扣；
2. 服务优惠，指各种配送等服务的差异化；
3. 虚拟特权，保护音乐书籍阅读等各种虚拟特权。

阿里状况分析：可以看到这三方面，阿里能赢其他电商的面只有虚拟特权了。

1. 商品优惠［败］：只有天猫品享受优惠，淘宝的绝大部分为非自营品，C2C情况用户无法享受商品优惠，也就是用户的商品优惠权益很大一部分被稀释掉。相比来说京东，考拉等自营平台，阿里败。
2. 服务优惠［败］：京东自营物流，可以给予运费优惠；考拉海外购可以给予税费优惠，阿里败。
3. 产品特权［胜］：阿里业务单元相互联合，全渠道超级会员，抵抗京东等，这是阿里独有的竞争优势，阿里胜。

小结：从亚马逊 Prime 的成功来看，订阅会员是阿里必走的一步。但是因为阿里的非自营C2C平台体制，无法绝对照抄亚马逊 Prime。

读懂阿里策略，要搞清楚三个数字

订阅式会员卡涉及两方，用户和平台。这种模式用户和平台谁赚到钱了？

1. 如果用户买很少或者不买，用户亏，平台不亏。
2. 如果用户买很多，用户不亏，平台不亏。

总之，你要相信世界上没有赔本的买卖，平台一定是不亏的。平台会通过各种数据测算，通过定价和权益的设置，保证自己整体不亏。可能从微观上某个用户得到了便宜，但是放眼宏观整体用户来说，平台是不会陪本的。这种逻辑的隐含指导路径就是，任何人都可以买订阅式会员。很多电商平台都采用这种逻辑，办理订阅会员无门槛。

但是阿里设置了门槛——“只有1000积分以上才可以享受到88元的优惠价格”。

阿里为什么设置1000积分为官方门槛？

健身房的老板不关心你办了卡之后，是否规律运动，是否又胖了10斤。你办了卡，钱就已经到了老板账户了。健身房只要有人办卡就行，一定不会亏。

但是阿里的模式是健身房＋免费的健康餐，天猫购物是健身房，优酷虾米等虚拟权益是免费的健康餐。健身房整体的成本是固定的，稳赚不赔的，但是健康餐是要花钱买的。阿里的1000积分，就是防止那些把健身房当餐厅，每天不跑步只吃饭的孩子。

为了杜绝这种现象，必须筛选出真正的“五月天”用户。

1000积分，就是阿里的“五月天”用户标准。

888元——10倍定价原因？

“1000积分以上”用户买卡花88元，“1000积分以下”用户花888元。

如果看不清楚的话，我画一条删除线。看上去一切是不是很好懂啦！

这就好像旅游看到原价5000元的玉，现价50拿走一样。这句话的潜台词是，原价从没有卖出去过。

为什么原价和现价差了10倍？这属于价格歧视么？

我们来吧888掰开了，碾碎了看。

原价888＝优酷会员卡价＋虾米会员卡价＋淘票票会员卡价＋天猫会员卡价。

所以原价888等于各种权益相加的总和。

这是一个非“五月天”用户，非现金牛用户享受到权益的代价。也就是说这部分用户没有给企业带来对应的利润，所以针对于这部分用户的定价方法是“成本加成法定价”。

成本加成法，是指按照成本加合理的费用和利润进行定价的方法。

只有成本加成，才保证不赔本。也就是这个用户什么东西都没有买，完全享受虚拟服务。

小结：“888元”不是明晃晃的价格歧视，而是对非“现金牛”顾客大声呼喊着：请你不要买！跪着对顾客大喊：你不是我的五月天，这不是给你的温柔！！！不要买！！！！

88元——这是要吸引那些用户？

88元，也就是现价，用户根据价格判断是否划算。也就是说当用户觉得 享受到的优惠 > 会员卡价格时，用户选择购买。

会员卡权益纷繁复杂，用户会拿着计算器一点点算到底省了几块钱么？

不会。用户会根据页面上少数的线索来完成这次决策。以京东的会员权益为例：购物返京豆，服饰九折，这些数字真的一点都不性感。当用户做一个“XX元”的决策时，对用户起作用的线索就是“XX元”。

我们来计算一下京东和考拉的用户吸引度。

1. 京东： 享受到的优惠［运费券360元］ > 会员卡价格［售价168元］。
2. 考拉： 享受到的优惠 ［税费260元＋运费260元］> 会员卡价格［售价279元］。

可以看到，从产品权益设计上，京东和考拉都尽量在开卡页面直接展示享受到的“金钱数值XX元”，并且会员卡的价格＝1/2享受到的优惠

对比来看阿里的会员权益就很佛性，你找不到任何和“元”相关的字眼。用户衡量起来也是很佛性，或者说无法衡量。产品定价的数字，是99还是88，其实是一种数字游戏。其实笔者也很好奇具体的定价数学逻辑，有小伙伴知道，请私信我哦！

小结：相比于其他电商，阿里的88元会员价用户难以衡量是否划算，这是好事，还是坏事呢？

1. 阿里会员10倍定价法的目的是为了找到现金牛类型用户。
2. 阿里克服非自营机制的策略是利用大布局优势，也许虾米和优酷救不了淘宝，但是可以救天猫啊。

Anyway，这是一个创新的策略。

一切还要看市场的反馈，我们静候潮水声～

姜太公公，微信号公众号：grandpa_jiang，人人都是产品经理专栏作家。产品老流氓，终身学习者。致力于研究产品方法论，解决小白PM的疑难杂症。

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