时间拨回到三年前，也是在这样一个春暖花开的时节，大学毕业7年辗转过多个行业的我，提着行李箱来到“哏都”这座陌生的城市。

理工科出身的我，逐步脱离技术路线，几经努力将自己的职业生涯扭转到经营管理方向上，于是乎很快通过投递简历找到一份总经理助理的职务，入职了天津一家做生鲜电商的小公司，协助总经理进行团队日常管理并参与运营。

小公司到底有多小：总经理1名，财务兼行政1名，前台兼库管1名，美工1名，技术维护1名，电商专员2名，市场专员3名，加上个新来的我一共11人，这就是所谓的初创团队，励志要做成一家牛掰的生鲜电商公司，现在看起来这完全就是个草台班子，真佩服自己几年前的勇气，当时虽然有几年工作经验，但是的确不懂电商更不懂互联网，果真是无知者无畏。

因为兴趣所向，所以也没计较待遇如何就入职了。刚入行的时候非常拼命的学习，因为没有这方面基础，所以那时要求自己周末也不休息。每天就是通过各种渠道争分夺秒的学习互联网知识、上运营网课、做案例分析、探讨商业模式、论证方案、学习怎么搞路演……，边学边做的效果就是成长很快，半年就摸到了些门槛。

事先要说一下这个生鲜电商的商业模式：公司出资方有一定的农业领域资源，于是乎就拍脑门的自建了官网、封装了个H5的破APP（基本没什么推广价值，因为体验low逼到我自己都不想安装）、搞了个微信商城，就干起了所谓的农业互联网，要赶一把风口。业务逻辑主要是把一些原产地和同城农场的农产品输出到目标用户当中，在线上开通了微博和微信服务号作为宣传端口，线下选择了一个半径不超过10公里的区域为市场试点设置一个配送中心，看起来基本具备生鲜O2O雏形。

要知道在年生鲜电商可是个非常火爆的互联网创业题材，同期大热的天天果园、每日优先、本来生活网都是拿融资拿到手软的，我们这个也就仅仅慢了半个身位而已。公司的资方、老板以及我们这些员工都充满了干劲儿，仿佛看到的是无限光明的未来和冉冉升起的行业黑马。

然而，后面历经两年多的经营，这个农业互联网外衣下的生鲜O2O项目还是倒在了前仆后继的“互联网+”的创业大潮当中。个中曲折可能不是一篇文章就能够描述得完的。要跟大家分享的是项目终止后，复盘总结时那些我们试错过的东西，讲一讲我们用什么脑残形式把一个风口项目干砸掉的。

01.不重视技术的互联网创业必定会死

团队骨干成员没有做互联网技术出身的，这也导致对技术的认知存在很大问题，尤其是对互联网技术的理解完全和主流根本不在同一维度，觉得就是那么弄吧弄吧就行、简单的不得了，所以开发出来的互联网产品实在是垃圾，用户在拉新后又不断流失。印象最深刻的是期间爆发过的微信商城支付跳转BUG，最终的解决方案居然是通知用户截图保存二维码再识别二维码支付，WTF！从那以后我女朋友都懒得用我们的微信商城了，微信粉丝数量从900+掉到800+。归根结底，前期没有技术铺底做架构规划，做出来的东西很平庸，迭代过程中技术维护能力又非常有限，越二次开发BUG越多，如果这种电商不完蛋，我想这世上也就没有创业失败的案例了。

02.不用产品经理做出的互联网产品会是什么鬼

前面讲到公司的人员配置，其中一个电商专员自学了产品经理网课，之后兼任了产品经理角色，是完全没经验的那种。后期重新规划出来的产品，种子用户体验完直接退群，市场运营地推安装量也没上来，商品复购数据更是惨不忍睹，再新鲜的商品也拯救不了用户体验不好所带来的坑，平台迭代后UV从350左右直线掉到不足100。总结起来告诉大家不管做什么互联网产品，用户体验用永远永远要放在第一位，体验都很垃圾，还谈什么服务、谈什么效率、谈什么理念。

03.客户定位不准再多努力也是白费

入伙时团队已经明确目标客户分为两类，第一类是年轻的互联网生鲜用户，第二类是大妈级的厨房生鲜用户，看似没问题，在实操时候却出现了大大的问题。说是做生鲜类产品，实际上大部分以水果蔬菜类为主，运营策略是通过互联网运营拉新和维护第一类客户，通过地推和活动拉新和维护第二类客户。毕竟人手有限，决定先从第二类客户入手，培养他们网购生鲜习惯的同时能够快速形成交易获取交易利润。现在看起来这绝对是个万分愚蠢的决策，在活动运营经费有限的情况下，开始了一轮又一轮的苦逼的活动运营，把目标市场内的大妈们轰炸了一轮又一轮，走社区活动搞了一波又一波，大妈这个群体绝逼不应该成为互联网生鲜用户，因为他们早睡早起爱逛菜市场、因为他们对APP操过和支付信任度都很排斥、因为她们相比品质更热衷优惠力度，所以想靠交易达到收支平衡，难如登天！当察觉到这点时，总经理要求坚持、再坚持，等缓过神来要把运营重心放到第一类用户身上的时候已然失去了先机，互联网运营方法也都是边学边做，并且由于技术支持造成的用户体验差，最终也就放任自流了。

04.过度想着降低营销成本可能会适得其反

项目初始阶段没有风投，在营销上抠费用无可厚非。打不起广告很正常，但是孵化种子用户完全不补贴，还想这挣钱这个逻辑现在看起来是不是很奇葩，可是当时我们就那么做了。这种降成本在零售领域是成功的手段之一，但是在互联网领域很多时候是失效的，有一次策划了一个拉新活动，团队内部产生严重分歧，分歧的原因居然是因为活动到底赠送满99-20的券还是赠送满99-10的券，市场专员主张前者，财务从成本角度出发坚持后者底线，最终财务的话语权起了主导作用，结果自然是拉新效果很差，原定计划DAU增长20%的计划完成效果不到10%，这只是实际运营当中的一个缩影而已。

05.市场真的不等于运营

小公司、小团队对岗位职划分的不那么详细很常见，但是有些界限千万要明确，否则员工自己干着干着就会迷失掉，我们遇到的问题是市场和运营的混淆。生鲜电商项目里对这两类岗位的区分应该是运营们负责玩转官网、APP、公众号等和用户的关联，市场们负责玩转农场开发、生鲜商品、客户服务等和用户的关联，可以预想到把两者混编成一组人马后，大家的职责不清导致工作效率低下，收效也是一团乱麻。（运营要把公司的钱败出去，市场要把败出去的钱挣回来）

06.上班族员工占比过大的初创团队没有战斗力

员工结构是创业团队绕不开的话题，毕竟这块弄不好创业可能直接就创进坟墓里去啦，我们团队里男女比例5:6，女员工里有4个宝妈，每天要按时接送孩子，请假更是家常便饭，很明显团队里一心和老大搞创业的人数不超过5个，其他都是抱着来上班的心态进团队的，她们对工资要求不高（这里又是省成本惹的祸），能按时上下班就行，这样的人员结构存在非常大的问题，最直接的表现就是缺乏凝聚力，没拼劲，战斗力弱，最终导致项目被消耗致死。

07.低谷时千万别意淫有钱之后怎么干

这种情况老板用来激励员工偶尔说说无可厚非，但是团队骨干们千万不能信以为真，否则会觉得当下更痛苦，在理想和现实的裂痕越来越大后最崩溃，所以说小团队面对困难时候千万别想着有钱之后怎么怎么样，这种毒奶不仅是无用功有时还适得其反，假设讲多了大家还会相信吗？

08.没钱还是不要尝试烧钱的项目

上面说过项目启动后无时无刻不缺钱，每月固定支出大概15万左右，经营性支出另计，资方一再承诺会找到风投进来，说穿了资方实力也有限，但是又找不到适合的爸爸去抱大腿，最终支撑不住团队日常费用开销，不得不把项目搁置，总结起来就是没充足弹药不要轻易上战场，否则就是送人头送经验。

09.没有壮士断臂的决心可能全军覆灭

项目面临资金短缺和经营不善的双重压力下，总经理提出要转型，为餐饮企业做些生鲜配送业务，变更下业务状态以求生存，但是资方坚持按照原定目标做农场到用户，讲了一堆高大上的东西（维度、saas、大数据、未来、资本偏好），经磋商后经营团队做出了妥协，土鳖但是挣钱的方式向高大上但是飘渺的方式低头，也直接导致项目走向毁灭，所以说没有壮士断臂的决心，在错失机会的时候没能果断突围，等待着创业者的是必死无疑。

10.极度专注就是固步自封

创业者和创业团队很容易走入的一个误区就是专注，真是成也专注败也专注，当时我们做这个生鲜电商的时候是披着农业互联网外衣，要求所有员工要时常考察农场，对农业各方面要做到了解，时常调研消费市场，对零售要做到了然于胸，时常分析同类生鲜电商的策略，对互联网格局脉络清晰，这样看起来很好、很正确，但是也进入了囚笼，在面对冲击和困境时候，完全不能发现外部机会，所以说过度的专注就把自己困在了围城里面，团队的领导者和骨干一定要保持清醒。

11.创业起个好名字很重要

最后谈个轻松的话题，创业项目千万要起个好名字，这绝对不是迷信，而是让目标客户一下子就记住你们，最起码不要让她们误会你是干什么的，毕竟解释成本太高。

以上是讲述我们如何花式创业，虽然选的赛道不错，但是却犯了所有可能会导致失败的愚蠢错误，生生的作死了一家处在风口的生鲜电商的案例，期冀创业者们警醒。