顺丰速运客户关系管理分析报告

一、前言客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。

随着经济全球化的进一步发展，物流企业面临着的竞争越来越激烈。如何“留住老顾客，发展新顾客”是每个物流企业关注的问题，顺丰速运应该如何实施客户关系管理是决定其竞争成败的关键，对其自身实施客户管理策略有着独特的见解与意见：注重客户资料的收集与分析，要和客户建立多种沟通渠道，建立企业和客户的信息交流平台，客户关系管理的实现是企业员工不懈努力的结果。

二、进行客户关系管理的前提

在进行客户关系管理过程中，企业往往与很多客户建立关系，如果对每一位客户都投入相当的成本建立、维持和发展这种关系，对企业来说是不可能的，其投入与收益也不能满足企业的要求，企业应将精力放在一些重要的客户身上。利用营销数据库获得的客户数据对客户进行分类，将客户划分为若干类别，有利于企业对客户进行定位，这是开展客户关系管理的前提。

2. 高水准的基本服务

备受关注的顺丰保价2.0终于在双11前夕正式上线。据悉，顺丰此次体系升级主要聚焦于“理赔时效、理赔规则和安全保障”三大维度，实现保价服务体系“三大产品，三项升级”。

选择在双11之前上线，顺丰的意图显而易见，一方面，双11已经进入到第十四个年头，双11的物流竞赛早已跳脱出对速度、货量的比拼，升级为个性化服务和服务质量的角逐。快并不难，难的是让消费者和商家都满意。

顺丰在消费者心目中一直以浓眉大眼的靠谱形象出现，此时放出保价2.0，也传递出自身将不断结合环境变化去持续完善和优化服务的信号，在别人还忙着解决上门问题的时候，顺丰已经着手更深层次的事情，这也带来快递行业的质量服务的新一轮升级和竞争。

01当双11遇上顺丰保价2.0

每年的双11，不仅是快递公司运营效率的比拼，也是服务质量的全面大考。顺丰上线的保价2.0则对顺丰及全行业的保价标准和服务体系全面升级。

传统的物流保价服务，都需要经过索赔、核实、取证、沟通、责任界定、赔款或补发等一系列环节，不仅战线较长、流程繁琐，结果往往还不尽人意，买卖双方不欢而散，双方的矛盾也容易激化。

针对上述问题，顺丰对现有保价服务体系重新进行了细化和梳理，新推出的保价服务在原有服务基础上，结合用户的不同需求和托寄物的不同属性进行保价。

从顺丰公布的海报上看，升级后的保价服务体系包含“足额保”、“定额保”、”基础保“三大产品。新推出的保价产品足额保价下全部丢损，不仅可以全额赔付，且最快12小时到账。

3C电子等价值较为明确的产品，对应“足额保”，除了专人对接，优先处理，12小时赔付外，还能“保多少赔多少”，即便部分损毁也可以根据损坏程度和场景差异，给出折旧、回收等补偿方案。也就是说，如果一台手机完全损坏，则可直接全额赔付，而部分损毁也可以根据损坏程度和场景的差异，进一步增加折旧、回收等补偿方案。

“定额保”则主要服务于发票、证件等“难以核价”产品，同样最快12小时赔付到账，更可实现“无需凭证，极速到账”。也就是说,客户寄递时可以按照自主选择的价值计量选择保价，全部损毁按照保价对应价值“保多少赔多少”，无需凭证即可理赔，部分损毁也可以按50%声明价值固定比例赔偿，大大放宽了赔付的标准。

另外，对于一些希望通过小额花费获得一定基础保障的用户，顺丰则提供了“基础保”服务供选择。“基础保”也实现1万元以下1个工作日赔付到账。顺丰此次通过差异化的保价服务体系，满足消费者各类不同场景下的保价需求。

此次升级，简单概括就是化繁为简。此前容易导致双方扯皮的理赔金额问题，通过公开公正的价值计量方式进行解决，对用户而言，简单易懂。顺丰选择在双11前发布保价升级，可见自身的底气和决心，也是让用户在物流高峰期更增加一份保障。

02极效前置分钟可达，高端客户首选顺丰

除了通过升级保价服务让消费者买着放心，顺丰还进一步提升“极效前置”服务。这项服务，简单来说就是提前将商品放置到离消费者最近的场所，当消费者完成支付尾款，顺丰小哥就能以最快速度将商品送到家门口。

2018年顺丰推出“极效前置”服务，经过4年的发展，此次升级，走的是一条“由点及面”的路子，简单来说是四个升级。

从早先专注于给国际美妆类品牌提供服务，升级为涵盖快消、日化、3C、鞋服等行业；从早先主要应对“双十一”、“618”等大促活动，升级到多平台支持，品牌商日常直播、单店促销也不在话下；从早先只能对单品进行前置，升级为综合商品品类；从早先追求极致时效，升级为消费者自主可选的确定性履约交付。

“极效前置”既提升了消费者多级履约服务体验，又能帮助品牌客户解决不同订单波段叠加的供应链应对难题，同时为商家提供全程可视的标准SAAS服务。

而在保价2.0与“极效前置”等诸多服务的加持下，顺丰也更加受高端客户的青睐。顺丰在历年双11乃至整个电商市场中，一直也是高端电商件的首选，尤其品牌价值高并且对服务要求高的企业，首选均是顺丰，这也显示出顺丰强大的竞争力。

双11期间的打折力度，让3C、奢侈品牌、护肤品等销量陡增，但长期以来高价邮寄物赔付是最易产生纠纷的规则模糊地带，顺丰选择在双11前发布保价2.0，除彰显实力之外，也让用户在物流高峰期更增加一份保障。截至目前，顺丰先后为近百个品牌提供了升级“极效前置”服务。累计前置超过1.2亿商品，先后提供了过万个前置仓配一体资源，时效履约覆盖334个城市。为商家降本增效，为消费者提供极致的购物体验，实现品牌、消费者、物流企业三者共赢。

03有温度的顺丰“黑科技”

每年双11其实也是一场物流技术的大练兵，其实也是各家企业秀肌肉的时候。在末端服务方面，顺丰科技的微签（微SIGN)产品对传统纸质回单业务全面升级，成为国内首家将电子合同技术应用于物流交付履约环节的企业，不仅实现了原纸质单据的全流程电子化签署流转，还可确保已签署的电子回单具有强法律效力。

在寄递安全方面，顺丰的智慧安检系统已全面上线，通过AI智能判图技术对传统的安检机进行升级改造，实现更大规模、更快速的X光图分析能力，通过实时监控与溯源，保障货物的安全性。

刚才提到的“极效前置”说起来简单，但背后离不开顺丰自身的大数据+AI精准预测能力、强大的布货能力、订单前置到存货前置的应用能力、智慧供应链标准化和规模化能力。

运力方面，据悉，双11期间顺丰已储备高铁使用运力超过 500条，包括自有的70架全货机，以协助电商平台提升物流中转的速度和收派件的时效性。同时顺丰还充分结合不同电商平台的促销规则、促销规模、参与客户等各个因素，对资源进行合理分配，以确保每个区域和网点的业务都能有序开展。

其实各种技术，乃至飞机、汽车等等本身是冰冷的，但顺丰的加入，使其有了温度，让用户体验到更便捷、更专业、更有温度寄递服务，通过技术保障每一票快件的时效履约和和每一位客户的高品质服务体验。

04不断放大自身服务优势

自今年9月宣布全国50城“派件不上门，承诺必赔付”以来，顺丰围绕服务体验已经升级多个原有产品体系，这也向外界传递一个信号：持续改善客户服务依然是顺丰的长期战略。

顺丰控股前三季度业绩预告表示，前三季度公司业务量与营业收入增速回升，主要是通过提高服务质量与差异化竞争力，夯实端到端多元物流服务能力，保证健康的产品结构与收入增长 。

在业内，顺丰一直都是高端快递和高质量服务的代名词， 而提供优质服务的背后一方面来自通过物流网络、基础设施的夯实，另一方面来自于对于消费者个性化需求的及时跟进和原有服务体系的升级。

可以看出，顺丰提升自我、强化自己优势的“打法”，也点明了当下的业务重心：聚焦能力升级，提升客户服务满意度。千招会不如一招熟，周润发在电影《无双》中说：“任何事，做到极致就是艺术。这个世界上，一百万人中只有一个主角，当主角的，都是能够达到极致的人。”

快递是一个非常中国特色的行业。

电商的繁荣和超高的人口密度，创造了廉价的快递服务。但快递的本质是一个送货的生意，核心竞争力只有成本。除了壁垒极高的时效件，电商件市场几乎没有差异化的空间。所以近十年里，不同的快递公司轮流坐上市占率的榜首，第一名和第五名市场份额相差不到10％。

2021年，极兔快递横空出世，将烧钱换增长的套路带到了快递业，顺丰和京东也进入了加盟制电商件市场，整个行业陷入以毛为单位的激烈价格战。冲击之下，无论是高端的顺丰，还是高性价比的通达系，2021年的营收和净利均出现下滑。

但战事在今年年初突然偃旗息鼓，原因是邮政管理局代表看得见的手出马，规定低于成本价打价格战违法违规，最终导致了一系列的连锁反应。

在互联网公司集体降本增效的时候，依托于平台公司的快递业也在剧烈的变化。本文分为三个部分：

1.阿里的对快递业的控制是怎么开始动摇的？

2.多次发力之后，顺丰退出了电商件市场

3.顺丰和京东新的重点，一体化供应链到底是什么？

2005年，淘宝成交额刚刚超过沃尔玛时，马云决定为自己的电商平台找个靠谱的物流公司。圆通创始人喻渭蛟做出了一个违背行业规则的决定：接受淘宝的条件，将快递价格降到8元/单。

喻渭蛟的决定一度引来“桐庐帮”的一片骂声，但与淘宝合作后，圆通业务量飙升，短短几年就冲到行业第一。2006年，申通主动找到了淘宝，之后中通、韵达、百世陆续接入阿里网络。

电商能够带动快递的规模，而廉价的快递又推动了电商的繁荣。电商和快递唇齿相依，但也同床异梦。

快递公司的目标是消灭或兼并对手，接着依靠体量优势提高议价权。但电商希望快递价格越低越好，实现这一点的最好方法，就是让几家快递公司陷入无休止的价格战。

早在2005年与圆通达成合作时，圆通就将自己20%的股权交易给了阿里，之后阿里持续的增持通达系的股票，直到2021年初完成对韵达的入股，四通一达全部接受了阿里的投资。

另一方面，阿里通过菜鸟深度介入快递公司的运营，它一方面为快递公司提供管理技术，并通过布局仓储、落地配等服务提高效率；但另一方面，它也将快递公司变得越来越标准化、同质化，让他们通过价格战竞争。

由于京东有自己的物流体系，只有市占率50%左右的阿里能够给快递公司提供大量的稳定的订单，而快递公司也只能接受阿里的规则。

直到拼多多的横空出世，和直播电商的快速崛起。

2018年后，拼多多的飞速增长不但挽救了电商行业的增长焦虑，也为规模停滞的快递业注入了新增量。同时，绑定拼多多的极兔快递成为全行业有史以来增长最快的黑马。电商格局的变化和极兔的登场，让快递公司看到了希望。

另外，直播电商的出现再一次分割了电商市场的格局。2021年，淘宝直播GMV刚过5000亿之时，快手是6800亿，抖音为8800亿，阿里巴巴没有在这个新市场维持住龙头地位，对快递公司来说，甲方市场从阿里一家独大变成了阿里、拼多多、抖音三足鼎立，即便是抖音的电商业务，也足够养活快递公司了。

2022年1月，国家邮政局出台的《快递市场管理办法（修订草案）》完成了最后一击，二十七条第二例点名：无正当理由以低于成本价格提供快递服务属于违法违规。

种种变化最终的结果，就是快递公司的收入和利润大幅度提高。

去年下半年开始，快递行业单票价格逐步回暖，韵达的数据显示，2022年1-4月份的快递行业单票收入分别为2.62元，2.34元，2.59元，2.53元，这个水平大幅度超过去年同期。

反映到公司业绩上，圆通快递最新一期财报扣非净利润同比增长187.5%，申通198.14%，韵达36.43%，带头大哥中通二季报则为同比增长38.2%。

而在邮政局出手一个月后，通达系又收到了另一个好消息：死磕电商件多年的顺丰最终决定收缩电商件业务，这部分释放的市场份额，自然被四通一达欣然接手了。

电商件一直是顺丰觊觎多年的一块肥肉。

顺丰的传统优势项目是时效件，顾名思义，送的东西大多也是文件、票据、高价消费品等，通常都用航空运力来送。既要花钱买飞机，还要找有关部门批航线，是一个先发优势很强的领域。顺丰有75架货运飞机，每年能做160万吨的航空运输量，差不多是全国航空货运量的1/3，遥遥领先其他快递公司。

从2013年开始，顺丰就试图切入电商件市场。当年10月，顺丰以6折的定价揽收电商快递，跟通达系打价格战。但顺丰的网店和快递员都是自营的，通达系是加盟的，结果就是2014年盈利大幅下滑，不得不暂停。

2016年，顺丰以集中揽件代替每次上门收件，压低了部分成本，但最低价格也要15元，虽然顺丰不亏，但绝大多数商家根本用不起。加上当时通达系价格战打的你死我活，顺丰的吸引力再次下降。

2019年，顺丰再次卷土重来，推出“特惠电商件”，用飞机运电商快递。

时效件最关键的是速度，所以顺丰没办法等飞机装满再出发，导致装载率常年只有40-55%。“特惠电商件”实际上就是用这些闲置的空间来装电商快递，只比通达系高出2-3元，就能享受顺丰的高质量服务，市场好评如潮。

通过特惠电商件尝到甜头后，顺丰在2020年末下定决心抄通达系的作业，推出了加盟制的“丰网速运”，结果亏麻了。

一方面是兴建网点带来的资本开支，另一方面顺丰不得不投入更多陆运资源、以及更多的人力去收发快递件，一来二去电商件的盈利能力在2021年报中被描述为，“尚未达到较优的成本效益水平，对盈利造成一定压力。”

直白一点就是，顺丰在亏钱做电商件业务，做的越多亏的越多，于是顺丰在今年2月份宣布卷不动了，开始收缩电商件业务。

而顺丰失去的，则在国际业务上补回来了。

嘉里物流今年上半年正式并表与顺丰快递，并进去就盈利。该部分主要体现在供应链与国际分部，这部分营收同比增长440.87%达到475.45亿，总营收占比提升至35.8%，基本成为顺丰第二根大梁。

而且，这两项业务的净利润也达到了16.89亿，和时效件业务21.1亿的利润相比，仅有4亿的差距。顺丰上半年营收上涨47.2%至1301亿元，扣非归母净利直接翻六倍。看来顺丰买下嘉里，确实是一笔划算的生意。

相比于顺丰和通达系上半年的收获，京东物流的业绩乏善可陈，亏损收窄并不是经营情况改善，而是其公允价值变动，但京东物流的财报有一句很有意思的话：

京东物流一体化供应链业务外部客户达到62566名。

自从京东物流分拆上市，一体化供应链这词基本成为高管们恨不得带进被窝里的slogan了。

所谓一体化供应链，简单粗暴的说，就是不仅仅帮客户送货，而是客户需要什么，物流公司直接帮忙买好，帮忙报关，甚至帮忙提供贷款垫资，最后再送给客户。

物流公司UPS曾经接到过一个JAL求助任务：一架日本飞机在夏威夷檀香山机场降落时，把发动机罩撞坏了。UPS迅速将全新的发动机罩通过卡车从工厂运至圣地亚哥国际机场，再通过包机的波音747将罩子运到夏威夷，再将损坏的罩子通过海运运往美国修理厂。

一场运输涉及海陆空三种运输方式，同时需要和发动机罩生产商与修理商接洽，UPS为日本飞机提供了一整套解决方案，这种综合方案就是一体化供应链。

由于每个客户的需求都不同，所以一体化供应链业务非常非标，成本居高不下。DHL的快递毛利率维持在11%左右，而供应链仅有7%，UPS的财报也显示，供应链业务利率普遍低于快递业。

1.高客户黏性。由于解决方案是按需定制，一旦要更换供应商，往往会影响自己的生产计划，还得和新供应商重新磨合。客户一旦绑定，切换供应商的几率很小。

2.市场需求在迅速增长。定制化，小批量生产的模式更适合单独定制的物流方案，在服装行业尤其明显，看看跨境电商们专用名词“小单快反”就明白了。

现在国内做供应链业务的就两家，一家顺丰，一家京东。

顺丰的方法是收购DHL在中国的分部，以及美国夏晖集团在中国的业务，但目前来看并没有起色，在嘉里物流加入供应链及国际业务板块之前，该板块表现平平无奇。

京东则选择在基础设施上加码。由于京东电商物流独特的“以储代运”模式——即通过电商平台的数据，将货物提前运送至各个地方仓库，加快运输效率——导致京东有大量的仓储物业，同时，京东物流做了一系列并购，但目前还在整合阶段。

未来的物流行业，很大程度还是以电商件为主快递主导，但顺丰和京东用亲身经历证明，想从通达系这群内卷王中王手里抢下一块肉有多难。

而随着顺丰的收缩、百世的退场、申通的苟延残喘，快递业核心市场的玩家进一步减少。无论是直播电商还是层出不穷的新物流需求，需求端格局正在改变，而这一定会影响下游的物流格局。

电商与快递之间的复杂关系以及随之衍生的种种博弈，也许又将重新上演了。