外派人员绩效考核方法技巧1
第一条 为了进一步加强公司派驻人员的管理，正确评价派驻人员的德、能、勤、绩、廉等各方面，充分调动派驻人员的主动性和能动性，建立有效的激励和约束机制，规范公司对全额风险承包项目的管理特制定本办法。
第二条 公司派驻人员是指由公司委派(或推荐)至公司全额风险承包项目担任项目经理、技术负责人职务及其他岗位的工作人员。
第三条 公司工程二部是公司派驻人员的归口综合管理部门。
第四条 本办法考核的成绩将作为派驻人员绩效工资、调配岗位的依据。
第二章 派驻人员条件
第五条 派驻人员条件是指：根据派驻单位的性质、规模、地域，以及拟委任的职务、工种等所需要的派驻人员必须具备的基本条件。
第六条 派驻人员的基本条件：
(一)派驻人员的一般条件：
1、根据岗位条件确定派驻人员;
2、坚持四项基本原则，遵守国家法律、法规，廉洁奉公;
3、以事业为重，具备良好的职业道德和社会公德，模范执行岗位职责，具有良好的工作作风;
4、团结协作，谦虚友爱，顾大体，识大局;
5、积极主动，开拓进取，具有较强的上进心和责任心;
6、自愿遵守公司和派驻单位的各项规章制度，努力维护公司利益，保守公司秘密。
(二)派驻人员专业条件：
1、熟悉并掌握国家和部门对该项目或企业颁布的法律、法规和行业规章制度等;
2、熟悉该项目或企业的专业知识和管理，具备派驻岗位所必需的技能、技巧;
3、具有较强的组织、协调和沟通能力;
4、具有较强的综合分析判断和决策能力，能针对该项目生产或管理出现的新问题、新情况，及时提出切实可行的办法和采取行之有效的措施加以解决;
5、具有较为丰富的工作和社会实践经验。
第三章 派驻人员的职责
第七条 派驻人员的基本职责
1、认真并坚决执行公司确立的派驻岗位职责和岗位内容;
2、严格遵守并坚决执行派驻单位和本公司的各项规章制度;
3、根据公司的授权，行使相应的权利，自觉维护公司利益;
4、忠于职守，恪守职业道德，当派驻单位做出重大决策或实施重大活动，应及时、准确向公司报告;
5、服从并坚决执行公司的决定或决策，保守公司秘密;
6、严以律己，努力维护和不断树立良好企业形象;
7、应定期向公司做月度考核、述职汇报。
8、应确保完成公司下达的各种计划。
第四章 派驻人员的管理
第八条 公司对派驻人员实行定期考核制和每月召集述职
1、派驻人员每月应进行月度工作考核，将行使授权的具体进展及落实情况以书面形式向公司汇报。
2、每月 日工程二部定期召集派驻人员专项述职。
3、 派驻人员若遇派驻单位发生重大事项时，应立即用电话向工程二部报告，并尽快将情况以书面方式按程序向相关部门、分管领导、总经理及董事长报告。
第五章 派驻人员的待遇
第九条 公司派驻人员实行谈判工资制，由公司、全额风险项目承包人、派驻人员三方进行协商谈判工资，签订派驻人员合同。
第十条 派驻人员的养老、失业、工伤、生育、医疗保险及公积金六项福利(派驻人员按派驻合同执行)，由公司人力资源部负责，保持原待遇不变。
第十一条 派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)，月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。
第十二条 派驻人员考核遵循的原则：
(一)坚持结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则;
(二)坚持公正公*、以人为本、实事求是的原则;
(三)坚持以岗位职责为主要依据，上下结合，左右结合的原则。
第七章 考核的责任单位
第十三条 公司工程二部负责派驻人员的日常考核。
第十四条 公司成立派驻人员绩效考核小组，负责对派驻人员的年度进行综合考核。考核小组成员由公司分管副总经理及工程二部、人力资源部、财务部抽调人员组成。
第八章 考核方法及内容
第十五条 派驻人员考核分为日常考核、年度综合考核。 第十六条 日常考核是工程二部以公司《派驻人员管理规定》为主要依据，对派驻人员日常的工作表现进行记录统计，作为年度考核组评分的依据之一。
第十七条 年度考核主要是考核人根据日常考核情况、被考核人的述职报告、自我评分、所在项目班子的评价等进行综合评判最终得出考核分。
述职报告的内容主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行述职，重点是工作实绩。
德：主要描述政治思想和职业道德表现。
能：主要描述业务技术水*、工作能力、专业知识三个方面。 勤：主要描述工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律的情况。 绩：主要描述履行岗位职责的情况，完成工作任务的质量、效率和工作的创造性。
廉：主要描述派驻期内廉洁自律情况。
第十八条 考核采用百分制计分方法，总评分为100分。其中项目工程指标完成程度，落实公司下达的各项指示和任务30分;项目问题预警及处理方案20分;团队协作和纪律10分;每
月项目报表上报情况5分;每月项目通报情况5分;每月派驻人员的考勤上报情况5分;派驻人员岗位职责执行情况20分;派驻人员定期述职5分。
派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)。
第十九条 派驻人员考核工资为浮动工资的总和。月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。
第二十条 派驻人员绩效考核根据分数的'不同分为两个级别：
75分--100分为合格者，浮动工资全额发放;
60分--75分者当月为合格，如下个月考核得分仍在此范围，视其为不合格;
低于60分为不合格者，减发浮动工资及调换工作岗位。 第十八条 派驻人员不得在派驻单位领取任何形式的报酬，一经发现将取消浮动工资考核的资格，并视情节给予依法依规处置。
第十九条 浮动工资考核方案由派驻人员绩效考核小组拟定，报公司分管领导批准后实施。
第二十条 考核结果报人力资源部备案并归入个人档案，作为人力资源部人事决策参考。
外派人员绩效考核方法技巧2
1、集团总部及各成员单位优秀管理干部;
2、具有本科以上学历的可塑性大学生;
3、业务骨干、专业技术人员及其它各类管理人员。
1、筹建新单位开业与经营;
2、组建培养一支属地化优秀员工团队;
3、聚集品牌商品、开发新项目、倡导星级服务和现代管理理念，实现利润最大化;
4、创建具有友谊特色的优秀企业。
1、必须贯彻落实集团的经营理念，创造性地开展工作;
2、必须把集团利益放在首位，廉洁自律，作风正派，体现出友谊人的奉献精神与优良品质;
3、必须服从领导，执行决定，严格执行集团的各项规章制度，显示出友谊集团的严明纪律;
4、必须忠于职守，和谐团结，展现出友谊集团的团队精神。
1、集团派出、轮换的人员，需经集团主管副总、总经理批准后实施;各经营单位派出、轮换的人员需经各单位总经理批准，报总部人力资源部备案后实施。
2、外派人员由派往单位负责管理，安排日常工作及生活，并实施有效地监督检查。并拥有外派人员提职、降职或处分的建议权。集团中层以上外派干部提职、降职或处分由总部政工部负责;其他外派人员的提职、降职或处分由派出单位负责。
3、外派期间，为企业做出突出贡献者，予以晋升;工作失误，造成不良影响的，按集团的有关规定处理;
1、外派人员按所任职务级别由派出单位支付工资，并享受保险及相关福利。费用由其派往单位负担。
2、外派人员医疗保险规定：对外派人员因病异地治疗采取市内统筹。
(1)、异地日常门诊治疗由个人现金支付(个人基本医疗费仍按医保中心规定按月按比例划入个人ic卡账户)。
(2)、异地办理住院(按出差人员办理急诊入院)：在三个工作日内电话通知医保中心备案;出院后一个月内由企业持相关资料到医保中心报销。
(3)、异地住院起付标准：1500元由个人承担，住院费(在统筹基金范畴内用药)由个人承担：30%，其余由社会统筹基金支付。
3、外派人员生活补助标准：900元/人.月
4、外派人员住房补贴标准：
总助以上：1200元/月
其它人员：800元/月
北京、上海在此基础上增加500元/月，苏州在此基础上增加200元，县级地区下浮200元/月。
1、外派人员每年享受20天驻外假。原则上外省3月一次，每次5天;本省1-2月一次，每次2天。
2、具体休假时间所在单位根据工作需要由本人申请、经单位主管经理、总经理批准;经营单位总经理休假需向总部政工部报批。
外派人员绩效考核方法技巧3篇扩展阅读
外派人员绩效考核方法技巧3篇（扩展1）
——外派员工绩效考核方法是什么3篇
外派员工绩效考核方法是什么1
第一条 为了进一步加强公司派驻人员的管理，正确评价派驻人员的德、能、勤、绩、廉等各方面，充分调动派驻人员的主动性和能动性，建立有效的激励和约束机制，规范公司对全额风险承包项目的管理特制定本办法。
第二条 公司派驻人员是指由公司委派(或推荐)至公司全额风险承包项目担任项目经理、技术负责人职务及其他岗位的工作人员。
第三条 公司工程二部是公司派驻人员的归口综合管理部门。
第四条 本办法考核的成绩将作为派驻人员绩效工资、调配岗位的依据。
第二章 派驻人员条件
第五条 派驻人员条件是指：根据派驻单位的性质、规模、地域，以及拟委任的职务、工种等所需要的派驻人员必须具备的基本条件。
第六条 派驻人员的基本条件：
(一)派驻人员的一般条件：
1、根据岗位条件确定派驻人员;
2、坚持四项基本原则，遵守国家法律、法规，廉洁奉公;
3、以事业为重，具备良好的职业道德和社会公德，模范执行岗位职责，具有良好的工作作风;
4、团结协作，谦虚友爱，顾大体，识大局;
5、积极主动，开拓进取，具有较强的上进心和责任心;
6、自愿遵守公司和派驻单位的各项规章制度，努力维护公司利益，保守公司秘密。
(二)派驻人员专业条件：
1、熟悉并掌握国家和部门对该项目或企业颁布的法律、法规和行业规章制度等;
2、熟悉该项目或企业的专业知识和管理，具备派驻岗位所必需的技能、技巧;
3、具有较强的组织、协调和沟通能力;
4、具有较强的综合分析判断和决策能力，能针对该项目生产或管理出现的新问题、新情况，及时提出切实可行的办法和采取行之有效的措施加以解决;
5、具有较为丰富的工作和社会实践经验。
第三章 派驻人员的职责
第七条 派驻人员的基本职责
1、认真并坚决执行公司确立的派驻岗位职责和岗位内容;
2、严格遵守并坚决执行派驻单位和本公司的各项规章制度;
3、根据公司的授权，行使相应的权利，自觉维护公司利益;
4、忠于职守，恪守职业道德，当派驻单位做出重大决策或实施重大活动，应及时、准确向公司报告;
5、服从并坚决执行公司的决定或决策，保守公司秘密;
6、严以律己，努力维护和不断树立良好企业形象;
7、应定期向公司做月度考核、述职汇报。
8、应确保完成公司下达的各种计划。
第四章 派驻人员的管理
第八条 公司对派驻人员实行定期考核制和每月召集述职
1、派驻人员每月应进行月度工作考核，将行使授权的具体进展及落实情况以书面形式向公司汇报。
2、每月 日工程二部定期召集派驻人员专项述职。
3、 派驻人员若遇派驻单位发生重大事项时，应立即用电话向工程二部报告，并尽快将情况以书面方式按程序向相关部门、分管领导、总经理及董事长报告。
第五章 派驻人员的待遇
第九条 公司派驻人员实行谈判工资制，由公司、全额风险项目承包人、派驻人员三方进行协商谈判工资，签订派驻人员合同。
第十条 派驻人员的养老、失业、工伤、生育、医疗保险及公积金六项福利(派驻人员按派驻合同执行)，由公司人力资源部负责，保持原待遇不变。
第十一条 派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)，月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。
第十二条 派驻人员考核遵循的原则：
(一)坚持结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则;
(二)坚持公正公*、以人为本、实事求是的原则;
(三)坚持以岗位职责为主要依据，上下结合，左右结合的原则。
第七章 考核的责任单位
第十三条 公司工程二部负责派驻人员的日常考核。
第十四条 公司成立派驻人员绩效考核小组，负责对派驻人员的年度进行综合考核。考核小组成员由公司分管副总经理及工程二部、人力资源部、财务部抽调人员组成。
第八章 考核方法及内容
第十五条 派驻人员考核分为日常考核、年度综合考核。
第十六条 日常考核是工程二部以公司《派驻人员管理规定》为主要依据，对派驻人员日常的工作表现进行记录统计，作为年度考核组评分的依据之一。
第十七条 年度考核主要是考核人根据日常考核情况、被考核人的述职报告、自我评分、所在项目班子的评价等进行综合评判最终得出考核分。
述职报告的内容主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行述职，重点是工作实绩。
德：主要描述政治思想和职业道德表现。
能：主要描述业务技术水*、工作能力、专业知识三个方面。 勤：主要描述工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律的情况。 绩：主要描述履行岗位职责的情况，完成工作任务的质量、效率和工作的创造性。
廉：主要描述派驻期内廉洁自律情况。
第十八条 考核采用百分制计分方法，总评分为100分。其中项目工程指标完成程度，落实公司下达的各项指示和任务30分;项目问题预警及处理方案20分;团队协作和纪律10分;每
月项目报表上报情况5分;每月项目通报情况5分;每月派驻人员的考勤上报情况5分;派驻人员岗位职责执行情况20分;派驻人员定期述职5分。
派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)。
第十九条 派驻人员考核工资为浮动工资的总和。月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。
第二十条 派驻人员绩效考核根据分数的不同分为两个级别：
75分--100分为合格者，浮动工资全额发放;
60分--75分者当月为合格，如下个月考核得分仍在此范围，视其为不合格;
低于60分为不合格者，减发浮动工资及调换工作岗位。 第十八条 派驻人员不得在派驻单位领取任何形式的报酬，一经发现将取消浮动工资考核的资格，并视情节给予依法依规处置。
第十九条 浮动工资考核方案由派驻人员绩效考核小组拟定，报公司分管领导批准后实施。
第二十条 考核结果报人力资源部备案并归入个人档案，作为人力资源部人事决策参考。
外派员工绩效考核方法是什么2
1、明确一致且令人鼓舞的战略
正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
2、进取性强又可衡量的目标
大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。
3、与目标相协调一致的组织结构
为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价
基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
外派人员绩效考核方法技巧3篇（扩展2）
——测试人员绩效考核方法技巧 (荟萃2篇)
测试人员绩效考核方法技巧1
1：有效bug率 用来衡量测试人员发现的，被确认为缺陷的有效缺陷比率，比率越高则测试质量越高。这个比率剔除被开发人员拒绝修改和删除，以及重复的bug之后，剩余缺陷数占缺陷总数的一个比率。
测试人员不能只重视bug的数量，为了让领导感觉测试人员每天都在工作而随意的提交bug，从而导致bug数量很高，但质量很低。造成很多bug都被拒绝修复或者bug不能重现以及bug重复报告等问题。
2：测试覆盖率 主要用来衡量测试人员对功能点遗漏测试的情况。我觉得这适合测试组人员较少的公司，每个测试人员要单独负责一个完整的项目，在这种情况下，进行这样的衡量是有必要的。
3：bug描述质量 主要衡量测试人员对于bug报告的描述情况。bug报告的描述是否清晰、简洁。开发人员是否能很容易的理解并依据报告描述重现bug。很多情况下开发人员拒绝修改bug是因为bug报告的描述很难理解，并且依据描述不能重现bug等。
4：严重bug率 主要是根据严重程度分类的缺陷数比全部缺陷或者有效缺陷。这有助于让测试人员将注意力集中在关键问题上，减少产品的致命缺陷。
5：市场反馈缺陷率 产品正是发布推向市场后，客户在使用产品的过程中发现的缺陷数占缺陷总数的比率。用来总体衡量测试组整体的工作情况。
6：最后一点，让开发人员来评估测试人员的表现。我不太肯定这样做的效果会怎么样?我的想法是：测试最直接的服务对象是开发。开发人员对于测试人员所报告的缺陷进行确认，修改(或者拒绝)，对于测试人员的工作表现以及缺陷质量来说，开发人员是最有发言权的。当一个质量很高的bug被报告的开发人员那里，他们是很乐意接受这样的问题，因为你报告的bug有足够充分的理由和足够准确的描述可以说明问题，让开发人员没有借口来为自己辩解。开发人员对于这样的问题会有很好的印象。所以我觉得让开发人员来评估测试人员的表现可以作为考核测试人员的一个重要依据。
测试人员绩效考核方法技巧2
工作态度。包括工作责任心和工作积极性。
工作职责与期望达成度。
(1)参与软件开发过程的工作内容考核,比如参与需求和设计的评审,就需要对需求的理解上,对需求提出问题的质量上等作出评价。
(2)参与测试文档的准备工作,如测试用例等,需要通过评审测试文档来考核测试人员的能力。如评审测试用例的`质量,对需求的覆盖程度,可理解和执行等方面来判段测试人员的能力。
(3)执行测试的工作,需要从测试人员所发现的问题对测试人员进行评价。包括发现问题是复杂的还是简单的,是隐藏较深的,还是一些表面的问题。包括问题的书写上进行评价,问题的书写是否详细清晰,开发人员可以再现,还是含糊其词,不明所以。一个问题是否写多遍等。
(4)测试结果缺陷残留,对于已经发布的产品,从用户反馈问题考核测试人员的绩效,但是这个可能需要的时间比较长;对于不同版本的测试,可从版本的漏检进行统计。
(5)测试人员的沟通能力考核,包括缺陷在开发工程师中沟通的达成率和拒绝率。
外派人员绩效考核方法技巧3篇（扩展3）
——采购人员绩效考核方法技巧 (菁选2篇)
采购人员绩效考核方法技巧1
1、考核量表的构成：
从上表中可以看出，此考核量表主要由三部分组成：
岗位KPI指标考核部分，此部分指标由岗位主要工作贡献、工作职责和主要工作缺失组成，其权重占考核分的70%，其采购物料降价比例为关键效益指标，其考核得分可超过100分，以超目标150%封顶;
承接组织部分，组织部分为其组织负责人的KPI考核得分，以组织成绩作为权重分予以计算，其权重占20%，目的在于引导组织成员的团队合作意识，重视岗位目标达成的同时，也关注组织目标的达成;
主管评定部分，此部分为直接主管定性评价，其权重占10%，由直接主管进行直接评分，也可利用正态分布比例进行评分，此操作避免因考核过于量化所产生的考核弊端;
2、定性、定量权重的分布：
考核量表三部分也可进行一定的调整，在考核初期，因历史数据缺乏、数据定义不明确、任务分配不均、异常项目影响等诸多不可预知因素，可减少定量评价部分的权重，增加其主管定性评价的权重，推行稳定后，逐步减少定性评价部分，增加定量评价部分。
3、成绩的计算：(此处有一个难点，即基准值、目标值的设定)
基准、目标的设定：
一方面参考企业的经营目标，如品质目标，costdown目标、交期目标、生产力目标等，此时可以此经营目标作为指标的目标值，基准值一般以目前的现状来定;
另一方面可参考行业标准来定目标，如外协加工费用，直接采购成品成本;
再次，即参考历史水*定，在计算历史水*值时可采用TRIMMEAN函数，去除离散程度最高的两个值后计算其*均值。
成绩的设定一般参照此公式：基准分+(实际值-基准值)/(目标值-基准值)*(100-基准分);
一般目标达成，即得100分，部分关键效益指标可超150%。基准分定为多少的选择根据其指标基准值的达成难度决定，如果基准值很容易达成，则其基准分定义为及格水*60分，如果需要一定的努力才能达成，则可定义80分;
总之，绩效推行人员对企业的运营流程越了解，对部门、岗位的工作职责和工作流程越了解，设计尽可能定义越细的考核量表和指标定义，对整个绩效推行过程的监控越细致，对绩效数据的采集越细越规范，那么，其所推行的绩效也就会越务实，越接地气，越被更多的人所能理解和接受，并能真正地改善一些东西。
采购人员绩效考核方法技巧2
一、价格与成本指标
采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年*均采购额、各采购物品年度采购基价(也称预算价或标准价)及年*均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如*均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：
年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年*均采购额等。
采购价格包括各类原材料的年度基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年*均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年*均目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及*均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。
付款包括付款方式、*均付款周期、目标付款期等。
质量指标主要是指供应商的质量水*以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水*等方面。
来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水*。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
订单与交货包括各供应商以及所有供应商*均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、*均报关时间、*均收货时间、*均退货时间、退货后补货的时间等。
企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期)、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。*均订货量、最小订购数量等。
四、其他采购效果指标
其它与采购及供应商表现相关的.指标有供应商总体水*、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。
技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail(电子邮件)联系处理业务的供应商数目录、采用E—commerce(电子商务)的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。
综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商*均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水*结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
采购人员的时间利用结构(处理文件、访问供应商等)及比例、采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性(如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水*等)。
外派人员绩效考核方法技巧3篇（扩展4）
——企业绩效考核改进方法技巧3篇
企业绩效考核改进方法技巧1
一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。
在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。
有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好;绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高;*时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。
二、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
企业绩效考核改进方法技巧2
1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据晶石员工现在的发展水*，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。晶石现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。
2、绩效改进方案也要符合“SMART”原则。
绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。
3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的。
4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。
任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
外派人员绩效考核方法技巧3篇（扩展5）
——国税分局绩效考核方法技巧3篇
国税分局绩效考核方法技巧1
一、要强化责任，力求适应职能转型中履职尽责的需要
应健全工作目标绩效考核机制，通过全面、科学、客观地评价各个部门的工作目标绩效，强化激励效果，最终达到整体提高的目的，从而实现征管模式的“二个转变”，即征管方式由粗放向精细转变，由突击性、专项性治理向日常规范征管转变;征管手段由传统向现代化转变，将税源管理的重心从针对具体执法对象的执法活动转移到针对整个市场、构建长效征管机制上来。户籍巡查必将作为税务部门日常的重要征管方式，巡查的内容应该更加丰富，巡查的任务将更加繁重。所以税务机关要充分围绕履职尽责制定绩效考核方案，履职尽责要着力保障和改善民生，促进社会公*正义，赢得民心;要立足本质，落实优惠政策，加强纳税指导和服务，积极做好就业促进工作，维护社会和谐稳定，最大限度保护民生利益，确保绩效考核促进新时期各项工作职能到位。
二、要精心设计，着重体现考核自身本质特性的效果
行政组织管理中的绩效考核方法是指让行政领导和一般成员共同参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制以努力完成工作目标的方法。绩效考核主要包括制定计划、执行计划、检查成果、反馈问题等四个步骤和内容。放眼世界，传统的经验主义管理方法已被系统的绩效考核所替代。基层税务系统的绩效考核工作亦应与时俱进，遵循继承与改革并举的原则，建立科学的基层税务系统绩效考核体系。在实际操作中应注意以下几个问题：一是针对性。工作绩效是具体的，不是抽象的。在新的发展时期，工作绩效的标准，必须是各个部门在工作中能够时刻指导工作、时刻对照检查的标准。因此，在制定标准时必须做到“三个结合”，即把考核指标与业务工作结合起来;把考核指标与上级局工作目标结合起来;把征管执法工作与促进地方经济发展结合起来，坚决克服“空”和“虚”的问题。二是可操作性。如果绩效考核办法在实际操作中过于繁琐、过于笼统，不具备可操作性，那就没有生命力。所以，在制定绩效考核办法时要求做到符合上级、地方的要求、指向明确，标准清楚，操作简便，程序合理。三是发挥激励效果。激励机制要能达到促进全体员工保持旺盛战斗力的持续动力的目标，必须坚持精神激励和物质奖励并重的原则，要通过绩效考核奖励先进，带动后进，激发、引导全体干部职工的思想、行动和工作向更高层次发展。
三、要形成体系，倾力培育考核评价公*公正的环境
一是明确考核导向。重点考核税务登记、巡查监管、管理质量、管理成效等四个方面，以明确的考核导向实现基层税务系统工作重心的转移和工作职能的转型。二是量化评价指标。基层税务部门在转型中，如果不量化、细化各项考核指标，就无法推动工作的'切实转型。因此，应将工作目标绩效考核指标分为重点工作目标绩效考核指标、日常工作目标绩效考核指标、综合评价指标等三个方面的指标。力求使评价内容的设计、评价的范围符合税务的实际工作。三是明确考核标准。根据绩效管理的要求，考核标准应基于考核指标具体要求，并且可以衡量，能够数据化，同时还应该被每个部门所理解。要采取自下而上的方式，分别征求各部门对工作目标绩效考核指标的意见，要求各个部门制定出工作目标绩效考核指标的标准。然后，对照标准进行归纳、汇总和提升，再采取自上而下的方式，把工作目标绩效考核指标的标准下发到各部门讨论、修改，最终形成适合本单位特点、得到大家认同的工作目标绩效考核办法。四是建立评价程序。对考核的程序要进行细化，要求按照公*、公正、公开的原则，严格按照程序，认真组织实施工作目标绩效考核工作。具体程序是：日常工作目标绩效考核每季度进行;重点工作目标绩效考核、民主测评每年末进行。各部门季度考核结果的*均分加上重点工作目标绩效考核、民主测评、创先争优、一票否决结果即为该部门年度工作目标绩效考核的最终得分。五是建立奖惩制度。把考核得分作为各部门进行奖惩的重要依据，与先进部门的评比，与奖励联系起来。对于在年度工作目标绩效考核中得分靠前的，评为当年度先进。
四、要不断改进，积极探索绩效考核制度保障的路子
积极探索监管服务并重的制度保障之路，改进绩效考核制度，开发绩效考核信息管理系统，通过电子*台的支撑，建立绩效考核“四大机制”。一是信息反馈机制。信息系统自动生成考核结果，及时准确地收集和传递绩效信息，考核双方实时了解、掌握工作任务落实情况，对各种考核信息作出准确分析，及时发现在工作任务落实过程中出现的问题与偏差。二是工作调度机制。考核双方根据信息系统反馈的考核信息对后续的工作部署、工作方向及工作重心做出相应调整，推进工作任务顺利完成。同时考核方能根据临时性、突击性的工作任务要求，适时调整考核指标内容及权重，确保指标设置更科学、合理和更具可操作性。二是督促指导机制。通过信息系统的实时预警、公示通告等功能，考核方及时跟踪工作进展情况，指导被考核方工作的开展，督促工作任务的落实，建立良好的工作导向。三是责任追究机制。
通过信息系统的申诉、复议等功能，对考核工作进行双向监督，并对考核工作完成不到位或考核有违公*的责任单位，实行责任追究，以促使考核工作落到实处、考核结果公*公正。同时，要把绩效考核与其他队伍管理手段相结合，相互促进、相互推动，做好“五项结合”：一是与定岗定责相结合。在定岗定责的基础上，将岗位目标和工作责任作为考核的主要内容，同时把绩效考核成绩作为对干部履岗情况的主要评价依据，促进工作落实到位。二是与津贴发放相结合。以工作实绩决定个人工作性津贴的发放额度。三是与年度考核相结合。将全年的绩效考核成绩作为被考核个人年度考核“评优”的重要考核依据。四是与表彰奖励相结合。将绩效考核成绩作为单位或个人“评先评优”的主要评选依据。五是与选拔任用相结合。将绩效考核成绩作为干部考察的主要依据，“以实绩论英雄”，使考察结果更为准确、客观、公正，使干部选拔任用*常化。
国税分局绩效考核方法技巧2
1、监控不力，岗位职责不能真正落实到岗到位。虽然Ctais系统和根据ctais制订的岗责体系和工作流、涉税事项办理的服务承诺已在全市运行和推广，但由于岗责体系是针对每个岗位的，而服务承诺是针对每一涉税事项的，两者没有进一步的细化，再加上监控手段不足(基本上依靠人工监控)，对涉税事项的办理过程和具体承办人的监控就流于制度，监控不能真正到位，相应的，岗责体系就不可能真正落实到位，考核管理到岗到人就不可能真正实现。
2、考核分散，相互间缺乏统一标准和规范性。当前，我们的考核不少，人事、办公室、征管、计财、稽查等几乎每条线都有考核，但多头考核、多线考核由于考核部门和具体执行标准的不同，必然导致考核缺乏统一标准和不规范性，最终造成考核推动真正的意义，不能发挥应有的作用。
3、综合管理水*有待进一步提高。这几年，我们在税收管理的现代化、信息化上投入了大量的人力和物力，并取得了明显的成效，但在内部管理上，相应的缺少系统的规划和具体的实践应用，尤其是信息技术手段在日常管理中的强大功能还没有得到具体应用，内部管理的水*和能力提高的潜力很大。
外派人员绩效考核方法技巧3篇（扩展6）
——大学管理人员绩效考核方法3篇
大学管理人员绩效考核方法1
1.建立合理的考核标准与完善的考核指标体系
要想提高大学行政管理人员绩效管理工作的效率，关键就是要从大学行政管理人员的实际工作特点出发，建立一套与之相符合的考核标准与考核指标体系。因此也就要采取科学的方法，将定性与定量有效结合在一起，在常规的绩效考核内容上再对指标进行细化，将德、绩、勤、廉等作为一级指标，结合实际岗位特点设定合理的分级指标，建立一套全方位、多角度的绩效考核指标体系。
2.建立科学的日常考核机制
大学行政管理人员的绩效考核工作要保持与日常工作检查和工作部署的统一和同步，做好行政管理人员的日常考核记录，将其作为年终考核行政管理人员的依据，提高年终考核的公正性。同时还要加大检查与控制绩效目标执行情况的力度，对于其中出现的问题要及时采取解决措施，确保能够有效实现绩效目标。
3.采取科学有效的考核组织形式
对于大学来说，其在进行行政管理人员绩效管理工作的时候要将专家考评与民主测评结合起来，用同一个标准来考核所有的行政管理人员，并将个人打分与组织打分结合在一起，实行主体与客体分离体制。
4.选择具有全面性的考核主体
在选择考核主体的时候，要结合行政管理人员的实际工作特点来选择兼具全面性与针对性的考核主体，并且还要对考核主体与考核对象的素质、关系等因素进行考虑，确保考核结果的合理性与公*性。
5.建立先进的绩效考核反馈体系
完善绩效考核结果的反馈也是提高大学行政管理人员绩效考核工作效率的一个重要途径，要及时向大学领导反馈考核结果，为其今后进行有针对性的工作引导提供依据。同时还要及时将考核结果向考核对象反馈，加强双方的交流与互动，形成一个良性循环的过程。综上所述可知，改进大学行政管理人员绩效管理工作能够为大学的可持续发展创造一个更加有利的环境，因此在今后，大学要更加重视对行政管理人员的绩效考核，通过建立完善的考核标准、考核机制、考核形式等措施，逐步实现大学行政管理人员绩效管理工作质量的进步。
大学管理人员绩效考核方法2
首先，绩效考核的内容缺乏针对性。当前许多大学行政管理人员的考核标准往往都是全校统一的指标，内容十分笼统，缺乏针对性的考核内容必然难以将行政管理人员的绩效情况全面有效反映出来。其次，绩效考核的方式缺乏科学性。很多大学当前针对行政管理人员绩效考核采取的方式都是在年底由考核对象写出总结并填写年度考核表，再由群众进行测评，排名靠前的则推荐为大学优秀员工，其余全部为称职。这种考核方式带有一定的晕轮效应和近因效应，难以得到认同度高的考核结果。
再次，绩效考核的主体缺乏合理性。大部分大学进行行政管理人员绩效考核的主体都是具体所在部门的相关领导和同事，而行政管理人员所服务的对象没有被纳入到考核主体中，不合理的考核主体降低了绩效考核结果的全面性与公正性。
最后，绩效考核的结果缺乏完整性。对于一个完整全面的绩效管理系统来说，其应该包括四个方面的内容，分别是绩效目标、绩效控制、绩效考核以及绩效反馈。当前大学行政管理人员的绩效考核工作片面集中在绩效考核中，忽视了过程评价的重要性。
大学管理人员绩效考核方法3
大学教职工绩效考核是一种激发教职工工作热情和调动教职工主观能动性的关键因素，在大学人事管理中具有十分重要的地位和作用。目前大学教职工的考核方式难以充分发挥其应有的作用。针对大学的特特殊性，建立能够达到大学教职工绩效考核的预期效果的考核机制十分必要。从高等教育的职业特点、教职工的工作内容、面向服务的对象加以分析，大学教职工绩效考核工作具有如下特点。
第一，教学、科研是大学承载职责中的两大重点，教书育人和科学研究两项工作本身就是比较复杂的智力与体力相融合的劳动，单纯采用定量考核的`方法来衡量大学教职工的工作既不公*也不准确。
第二，大学教职工的教书育人工作是按照学期或年度进行的，可以采用定期考核，但是科学研究工作的周期存在不固定性，一项课题研究可能需要几年的时间，很难采取定期考核的方式。
第三，大学岗位设置中系列类别较多，除教书育人外还有服务育人、管理育人，每种岗位系列的考核考察侧重点区别很大。
第四，同一教职工的考核需若干职能部门协同完成。如各学院行政秘书，除完成学院内部承担的工作外，还要面对人事部门、资产部门、财务部门、后勤等。
外派人员绩效考核方法技巧3篇（扩展7）
——绩效考核指标设计方法技巧 (菁选2篇)
绩效考核指标设计方法技巧1
1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。
7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水*的方法。
绩效考核指标设计方法技巧2
第一、绩效考核内涵丰富化。企业应根据自身具体情况，更深入的理解绩效考核的内涵，对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价，而绩效管理的核心在于管理的提高，这是从更全面的角度进行的评价。这种评价主要包括岗位评价、业绩评价、价值评价，不同岗位应采用不同的评价方法，进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外，一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处，针对这些不足之处进行改善;
第二、实施过程中，将指标与人才特点进行有机结合。很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题，多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况，而增量则是加分项。例如，通常情况下，完成一个任务需要4个小时，普通员工在4个小时内完成可以评价为合格，而优秀人才在3个小时之内保质保量的完成。
外派人员绩效考核方法技巧3篇（扩展8）
——软件企业人员绩效考核方法 (菁选2篇)
软件企业人员绩效考核方法1
1 . 结果考核为主，行为考核为辅的原则
研发人员的工作是高度结果导向型的工作，对研发人员的评价最终往往都要落实到其工作成果上来。在研发人员的考核中，过度关注研发人员的行为而不是结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤研发人员的工作积极性。
2 . 研发项目考核的市场导向原则
目前来说，国内企业层面的研发主要集中在产品开发上，因此在设定研发考核目标时，必须紧密结合公司研发策略，开发在市场上适销对路的产品。
3 . 个人考核与团队考核相结合的原则
在研发人员的考核中，把团队业绩作为研发人员绩效考核的重要指标，有利于培养研发人员的团队合作精神，对研发团队及个人成长均具有重要意义。
4 . 指标评价方法的科学性原则
在研发成果质量的评价中，引入专业委员会的方式进行，避免主观性评价偏差过大情况的发生，保证评价的公*、公正。
企业研发人员考核应围绕三个维度来进行，分别是业绩指标、能力指标及行为指标。一般来说，企业的研发人员可以分为项目经理、开发人员及测试人员三类，对于不同类型的研发人员，在指标设计上应该有所差别。下面以研发项目经理的绩效指标体系设计为例来说明。
项目经理的业绩指标主要包括：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、内外部客户满意度等，该类别指标主要为客观性指标。
项目经理的能力指标主要包括：业务知识与技能、沟通协调能力、团队领导与控制能力、指导及帮助下属的能力、员工管理能力、决策能力等，该类指标主要为主观性指标，可以采用类似于360°评价的方式进行。
项目经理的行为指标主要包括：工作的积极性、主动性、协作精神、团队意识、工作责任心、服从意识等。
从绩效考核的目的来看，如果考核的目的是主要用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的是为了员工发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。
研发人员的绩效考核方法可以采用员工自我评价、同级(事)评价、上级评价、下属评价(适用于研发管理人员)相结合的方法进行。
自我评价主要是研发人员自己对过去一段时间业绩目标的实现程度进行评估。
同级(事)评价的主要作用是考核员工的团队协作能力，特别是对于一些需要多人、多部门协作的研发项目来说，这种能力就显得尤为重要。而对于一些出于保护自己技术优势地位而不愿与人合作的员工来说，这也可以作为一个有力的约束条件。
上级评价可以是直线经理的评价，也可以以项目经理的评价为主，或者是二者的结合。因为对于那些跨部门协作的研发项目来说，直线经理也许不知道自己的员工干了什么，工作质量如何。
对于研发项目经理的考核来说，引入下属评价主要是为了促进项目经理对项目组成员的培养，促进项目经理与成员的沟通，从侧面保证项目的顺利开展。
软件企业人员绩效考核方法2
主观性评价切忌流于形式
主观性评价要包括行为、态度、成果质量等方面的内容，对于行为态度方面的评价来说，一些研发主管人员出于“面子”的考虑，往往放松对这方面的要求，考核结果常常就是“你好我好大家都好”，这种行为一方面挫伤了一些表现优秀员工的积极性，另一方面又助长了团队内部的不良风气，对研发团队的.管理是极端不利的。从我们的咨询实践来看，做好员工的日常行为考核，完善重要工作落实情况备忘，在考核时做到“用事实说话”是解决上述问题的良好方法。而对于研发成果质量评估，引入专家评估小组是一个不错的选择。
切忌绩效考核中沟通不充分
绩效沟通不畅是造成员工对新方案抵触的主要原因，许多员工认为引入行为考核是针对自己来的。
过多的业绩目标和没有目标的效果差不多，研究目标管理的专家指出，如果目标超过6～8个，我们只会关心自己认为最重要的2～3个目标。许多企业担心目标体系太简单、不够全面，没有涵盖所有的业绩要求，就设计了一大堆目标，实际上效果很差。
评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法便是尽可能地用外在的数据来评价研发业绩的质量。比方说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。
外派人员绩效考核方法技巧3篇（扩展9）
——工程部绩效考核管理方法技巧
工程部绩效考核管理方法技巧1
一、绩效考核的目的
不断提高公司的管理水*、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;
二、绩效考核的原则
通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。
绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。
(三)重视反馈原则
绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。
本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。
1.工程外包人员。
3.公司因工程需要临时聘请的员工。
4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。
5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
四、薪酬标准及员工职业规划
1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。
2、 随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合
1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理
公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员(主要负责公司指定客户)、经理助理(独立开发业务)、部门经理(业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。
2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：
1) 、职业道德良好 2 )、工作业绩突出 3) 、工作能力强 4 )、熟悉拟晋升职务工作 5 )、年度考核业绩达到要求 6) 、完成规定培训积分
3、 工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为5等3级。每一级别设置不同档别。
岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。 因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同。
4、试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。
5、转正定级。员工转正后，一般按普通业务员1级予以定级。
6、进级标准依据每三个月绩效考核的*均分值或年度绩效考核的总得分来判定。
7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。
① 公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、工程公司主管和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
②考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管负责本部门员工的考核工作，考核结果上报总经理审批后生效。于20日前将考核结果报人事部备案。
考核分为月度考核、年度考核。
月度考核即每月进行一次，考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月10日~20日。
年度考核一年开展一次，考核工程部人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。
七、绩效考核的内容和指标(月度、年度)
对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握考核的量化及最终的客观真实，月度和年度的关键绩效指标有所不同。
1)由公司工程部在考核期之前，向各相关人员发放“工程部人员绩效考核表”，对所属员工进行评估。
2)考核期结束后的第3个工作日，向工程部主管提交“工程部人员绩效考核表”进行复核。
3)考核期结束后的第5个工作日，工程部完成考核表的统一汇总，将个人考核结果发给公司总经理最终确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。
4)考核期结束后的第8个工作日，将个人考核结果发给本人进行确认。
5)考核期结束后的第10个工作日，将整体统计表提交公司财务部门，由财务部门依据考核结果按照《工程部人员薪酬激励制度》进行奖金发放。
6)如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由工程部完成修订工作。
7)员工考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
