核心提示刘强东从未离开。《晚点 LatePost》独家获悉，上周末，11 月 20 日，在京东经营管理培训会上，身处香港的京东集团董事局主席刘强东在会议中视频接入，称高管们偏离了公司经营战略的核心 —— 即成本、效率、体验。一位京东人士称，近期各部 刘强东从未离开。《晚点 LatePost》独家获悉，上周末，11 月 20 日，在京东经营管理培训会上，身处香港的京东集团董事局主席刘强东在会议中视频接入，称高管们偏离了公司经营战略的核心 —— 即成本、效率、体验。一位京东人士称，近期各部门都在复盘双十一，这次会议上的批评可能与双十一增速不达预期有关。刘强东的发言持续了三个多小时。在一些京东人士看来，刘强东此次发言的重要性和严厉程度，不亚于 2019 年。《晚点 LatePost》独家了解到刘强东内部讲话的部分内容，摘取了其中的关键内容，它们由多位京东与会人员所述。刘强东3小时内部发言批评了什么究竟是怎么一回事，跟随我一起看看吧。
有消息称，京东今年底将末位淘汰10%以上高管
日前有消息源透露，此前在11月20日举行的京东经营管理培训会上，该公司创始人、董事局主席刘强东发表了三个小时的讲话，并宣布今年年底将对10%以上的高管进行末位淘汰。 据悉，京东的经营管理培训会每半年举行一次，此次会议包括总监及以上中高管、管培生在内，共约500人参加。据称刘强东在会上表示，在部分高管身上看到了能力不行、价值观和集团不匹配、组织效率低下、推进业务缓慢等问题，并点名批评了零售业务高管，称其偏离了经营战略的核心，即成本、效率、体验，并将体验进一步细化为产品、价格、服务三个方面。并且刘强东还表示，“与此无关的一切工作都是无效的”。 此外他还强调，“高管们谈花里胡哨的故事太多，但谈成本、效率、体验太少，如果对如此核心的战略都把握不够，那将很难带领团队长远走下去”，以及“我讨厌去做一家平庸的公司，如果我们是一家平庸的公司，我宁愿把它关掉”。 据了解，目前京东的核心业务板块有零售、物流和科技，其他业务则包括健康、京喜、国际、智能产业发展（提供仓库、物流园等解决方案）、工业品（工业采购平台）、安联保险等。目前，零售业务仍是京东的第一大营收来源，在今年三季度收入2119亿元、占总收入87%，同比增速约为6.9%。 此外值得一提的是，不久前刘强东曾发布全员信称，将多方位提升员工福利待遇。其中便包括自2023年1月1日起，京东集团副总监以上以及相对应的P/T序列以上全部高级管理人员，现金薪酬全部降低10%-20%不等，且职位越高降得越多，以提高基层员工福利待遇，同时尽量减轻公司压力。 此外，刘强东所公布的其他员工福利待遇优化计划中，还包括自2023年1月1日起，逐步将为德邦十几万自有、外包员工缴齐五险一金，使得其外包员工也可以像自有员工一样享受全额五险一金待遇；京东集团将拿出100亿元为包括全体德邦员工在内的所有集团基层员工设立“住房保障基金”；他本人将捐款1亿元，京东集团以及各BGBU也会拿出一定比例的现金，大幅扩充“员工子女救助基金”的规模。
晚点独家｜三小时内部发言，刘强东批评了哪些人哪些事
刘强东从未离开。 文丨陈晶 编辑丨管艺雯 创始人的罕见参会、一场严肃的批评、雷厉风行的措施出台 —— 在京东这家公司，这些信号都说明了一件事，创始人刘强东又一次回到前台。 《晚点 LatePost》独家获悉，上周末，11 月 20 日，在京东经营管理培训会上，身处香港的京东集团董事局主席刘强东在会议中视频接入，称高管们偏离了公司经营战略的核心 —— 即成本、效率、体验。 刘强东还批评了零售业务高管，称自己在听战略会时，“高管们谈花里胡哨的故事太多，但谈成本、效率、体验太少，如果对如此核心的战略都把握不够，那将很难带领团队长远走下去。” 一位京东人士称，近期各部门都在复盘双十一，这次会议上的批评可能与双十一增速不达预期有关。《晚点 LatePost》了解到，今年双十一前，京东原定的 GMV（成交额）目标是同比增长 20%，但实际距离较远。天猫、拼多多也均未披露具体 GMV 数据。 刘强东的发言持续了三个多小时。京东的经营管理培训会每半年举行一次，集团总监及以上中高管、管培生在内共约 500 人参加了此次会议。 在一些京东人士看来，刘强东此次发言的重要性和严厉程度，不亚于 2019 年。 当时，京东正处于股价低点，增长乏力、士气低落，问题也在那时涌现，公司的几十万人对业务去往何处没有共识、做事没有统一标准、文化价值观不明晰。 刘强东在 2019 年初的内部管理会议上痛斥高管 “人浮于事、拉帮结派” ，一位管培生回忆，一向脱稿发言的刘强东难得地带了一张纸上去，“说明他已经想好要批评谁，轻重都想好了。” 同月，京东宣布在年底前末位淘汰 10% 副总裁级别以上高管，开始推动 “核心高管轮岗” 计划，并全力支持时任零售集团的 CEO 徐雷掌管具体业务。当京东重回正轨之后，刘强东又逐渐淡出京东具体事务，越来越放权。 上述情景和 2016 年惊人的相似。2013 年刘强东离开京东去美国留学，第一次尝试放权，但在 2016 年强势回归，并批评公司组织效率和战斗力都在下降。一年后，京东在 2017 年实现了上市后首次单季度盈利。 从 2016 年、2019 年再到如今，京东经历了多次收权放权的过程，恰巧三年一轮回。每一次，刘强东都会在集团掀起一场新的变革，同时又会强调团队要回归始终不变的 “成本、效率、体验” 的经营理念。 根据京东 2021 年报，刘强东拥有京东 13.8% 的股份，76.1% 的投票权。无论身在何处，他依然紧密关注公司业务发展，他会查看副总裁级别以上高管的工作周报，参与每周一的集团早会，也会定期和管培生们吃饭谈话，每年面向管培生做分享。 《晚点 LatePost》独家了解到刘强东内部讲话的部分内容，摘取了其中的关键内容，它们由多位京东与会人员所述。 一场严肃的批评 刘强东说在部分高管身上看到的问题包括：能力不行、价值观和集团不匹配、组织效率低下、推进业务缓慢等。点名批评零售业务高管，称高管们偏离了经营战略的核心，即成本、效率、体验三点，并将体验进一步细化为产品、价格、服务三个方面。他说，“与此无关的一切工作都是无效的！”刘强东称自己在听战略会时，听高管们谈花里胡哨的故事太多，但谈成本、效率、体验这几点太少，如果对核心的战略都把握不够，将很难带领团队长远走下去。刘强东还提及，自己早年为京东商城做客服时，直接就在办公室席地而卧，他把闹钟设定为两小时响一次，每次闹钟一响，就会在木地板上震动发出声响，他就爬起来回复顾客消息。他对高管们说，如果只从这个故事里看到励志，那是不够的，应该看到的是永远以用户体验为先。刘强东说，“我讨厌去做一家平庸的公司，如果我们是一家平庸的公司，我宁愿把它关掉。” 京东目前的核心业务为零售、物流和科技，其他业务包括健康、京喜、国际、智能产业发展（提供仓库、物流园等解决方案）、工业品（工业采购平台）、安联保险。 京东零售目前依然为京东贡献核心收入，在今年三季度实现 2119 亿元收入，占总收入 87%，增速约 6.9%，这一增速虽高于全国社会零售大盘，但低于全国线上实物商品的增速。 京东的一般商品（主要为食品粮油和日用品等超市品类）本季度收入 777 亿元，低于预期的 846 亿元，同比增速下降到 3%，不及二季度的 8%。可以看出，京东在超市品类上的增长受到了其他公司社区团购、同城零售等模式的冲击。 直播电商也带来了一定的冲击。据星图数据，今年双十一 1.1 万亿元的销售额中，抖音、快手、淘宝直播销售总额占比 16%，但销售总额同比增长 146%，而天猫、京东和拼多多三家平台的销售总额增速为 2.9%，其中京东、拼多多增速高于天猫。 京东第二大业务是物流，今年三季度收入 357.71 亿元，占该季度总收入 14.7%，同比增长 38.9%，实现两个季度的连续盈利。不过从 9 月至今，全国 17% 的客户地址因为疫情影响无法送达，今年双十一大促的订单取消率也高于往年。京东集团 CEO 徐雷说今年京东在物流上遭遇了疫情三年以来最大的挑战。今年各家物流企业的履约都面临巨大压力，上海封控期间多家快递公司都出现了中断。 今年三季度，京东的经营利润达到 87 亿元，相较于去年同期 26 亿元增长较快，但动力更多来自于 “降本”，而非业务本身的增长。履约开支、营销开支、一般及行政开支这几块主要成本几乎零增长甚至有下滑。毛利率在三季度达到 14.87%，同比提升了 0.65%，主要由于公司减少了用户补贴。 一边减少运营成本和用户补贴，寻求公司盈利，另一边刘强东又强调零售业务要回归用户体验和低价心智，这无疑对管理团队提出了更高的要求，他们需要在盈利和低价之间寻求平衡。 强调低价才是武器 刘强东认为，京东已经让一些消费者有了越来越贵的印象，京东应服务多层次的消费者，既要考虑有钱人，也要考虑普通人。中国还有部分家庭没吃过优质的猕猴桃，如果能让这些家庭几元钱就能买到一斤猕猴桃，也是非常有意义的事。刘强东告诫管理者，不能因为自己现在的生活好了，就忽视了很多基层消费者的诉求，他们在消费上仍追求产品的极致性价比。作为零售商，大家要做的不是代替用户去做判断产品好不好，而是千方百计地通过供应链的效率提升去把价格降下来，把服务提上去。今年双十一前，刘强东回复员工周报，称京东的零售业务经营文化在逐渐丧失：随着 3C 家电业务的成功，很多兄弟开始夜郎自大、沾沾自喜，丝毫不再关注我们的低价优势，这样下去早晚会成为第二个苏宁！如果把零售业务的客户体验分成三要素 —— 价格、品质和服务，低价是 “1”，品质和服务是两个 “0”，失去了低价优势，其它一切所谓的竞争优势都会归零。零售应该每年都要举办数场零售文化和经营理念培训会，绝不能成为了第一就忘记了 “低价是我们过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器”。去年底面向管培生的分享会上，刘强东提到，尽管有些公司四处征战，但最终都会回到自己擅长的领域做事。 今年双十一前，京东零售各个板块调整了促销策略，一些白酒销售甚至跌破了进货价，直接导致泸州老窖要求暂停和京东的合作，五粮液则要求扣除京东 365 万元的市场支持费用。 一位京东人士称，和拼多多、抖音等渠道相比，京东目前确实很难做到有竞争力的低价。 不少品牌方为了在抖音上做新品首发、市场推广，会给抖音更高的抽成比例，例如同样一件商品，同一个售价，品牌会给抖音直播间 30% 抽成，但只会给京东 15% 抽成；一些小经销商还会将避税商品、跨区域销售的线下商品转到拼多多、抖音等渠道上卖，因此同样的货品会比京东更便宜。 京东作为品牌方的大经销商，直接和品牌官方总代进货，签订年包合同，价格和利润率固定，价格调整空间小。 京东还彻底改革了采销机制。此前京东的采购、销售职能都由一人负责，从今年初开始，京东 3C 、商超部门开始试点 “采销控” 分离政策。 “采”，由专业买手根据用户的精准需求采买；“销”，销售员工负责前端流量、市场推广资源分配，并以前端流量资源为筹码和品牌方争取更加优惠的价格；“控”，则要提升仓配履约效率，做更精细的库存管理、货品周转管理。 雷厉风行的奖罚 今年年底京东将对 10% 副总裁级别以上的高管进行末位淘汰。重申京东的 “3 毛 5 理论”：京东如果赚 1 块钱，分给合作伙伴 3 毛，7 毛留给京东，其中 3 毛 5 留给员工，3 毛 5 投入未来发展。这样做是为了让合作伙伴有收益，让员工有干劲，让产业链处于健康良性的发展环境中。 刘强东在 11 月 20 日的中高管会议上宣布，今年年底将对 10% 副总裁级别以上的高管进行末位淘汰。一位参会的员工说，他全程都觉得很紧张，听到淘汰计划后，他看到 “一些人的脸色变得很难看”。让他没想到的是，会后第三天他就将面临降薪。 11 月 22 日，刘强东发全员信，称自 2023 年 1 月 1 日起，对 2000 多位集团副总监以上管理人员减薪 10% - 20%，职位越高降得越多。 据了解，京东自刘强东往下的大致管理序列是董事局主席刘强东 - 集团总裁兼 CEO 徐雷 - 子集团一号位 - 高级副总裁 - 副总裁 - 高级总监 - 总监 - 副总监，其中副总监年薪区间在 80 万 - 150 万元、总监年薪约 100 万 - 200 万元，基本都包含股权激励。 他同时宣布提高员工基础保障、增设 100 亿元无息房贷，他个人捐款一个亿大幅扩充 “员工子女救助基金” 的规模。今年 7 月京东完成收购德邦后，京东将逐步把德邦的外包员工转化为正式员工，缴齐五险一金。 外卖项目未上线先搁置 过去一年，京东重新聚焦零售业务，叫停多个经营状况不佳的新业务。 2020 年底，京东加入社区团购之战，京东成立京喜拼拼事业群，准备以此打好下沉市场之战。今年上半年，京喜拼拼大半省份的 C 端业务已被关停，目前京喜已经重新划拨回京东零售集团；今年 10 月，京东国际关停了欧洲业务，裁撤了泰国、印尼等东南亚地区部分业务，该业务曾被寄予希望 “再造一个京东”，但因短期难以盈利不得不收缩。 京东集团新业务主要包含京东智能产业发展、京喜、京东国际、技术创新等，去年三季度亏损 20 亿元，一系列调整过后，新业务今年三季度净利润达到 2.8 亿元。 今年 6 月，我们曾报道京东将试点餐饮外卖业务。一位京东人士称，此前京东在郑州、长沙两个城市已接洽好部分餐饮商家，也完成了上线的技术支持，以及准备将达达接入配送的后端系统。 然而京东外卖业务一直进展缓慢，至今仍未上线。据《晚点 LatePost》了解，考虑到疫情不稳定影响配送、投入巨大等，目前京东的外卖项目已被搁置。 提供餐饮美食、景点门票、商超生鲜等到店电子券的 “京东同城购” 小程序已经在今年 10 月暂停提供服务，少量商家转到名为 “京东同城推” 的小程序上，相比之下 “京东同城推” 的到店优惠券类目更少，普通消费者也不能直接使用，只能把到店券分享给好友赚取几分到几毛钱的佣金，分享前还需输入邀请码，看得出来该项目仍在尝试阶段。 “京东同城购”（左）与 “京东同城推”（右）的小程序界面差异 外卖已经是一个充分竞争的成熟市场，美团在这一领域占据绝对优势，京东如果要入局，必然开启一场新的烧钱大战。但京东今年的整体基调是降本减亏。 上周的三季报电话会上，京东集团 CEO 徐雷的发言印证了这一点，他说今年京东利润增长的动力之一是各种 “降本” 措施，明年开始，京东会将更多精力放在 “增效” 上，徐雷说，“整个组织还有太多的效率可以提升。” 近十年，刘强东将权力几放几收，表面看，每次都是放权到一定阶段，市场竞争加剧，股价暴跌、营收增速下滑，然后刘强东重回业务一线，带来的往往是股价上升、增速上升和士气回归。 无论是 2016 年还是 2019 年，刘强东 “回归” 后的重点都是让京东回归到以零售为核心的主航道，调整优化业务和组织。这次也不例外。 作为创始人，刘强东希望公司能建立一套自我运转和发展的体系，因为他认为公司不可能永远依靠人治。但至少在目前，他依然牢牢把控着这家公司，这家公司也还离不开他。京东员工也相信，无论外界环境怎么变，京东怎么变，但刘强东不会变。刘强东罕见批评京东高管，人事大调整将会带来哪些利空与利好？刘强东批评的零售业务高管，称他们没有一点点的能力在听战略会的时候，刘强东表示这些高管们，讲的故事太多了。没有一点点好的事，谈成本的时候什么都不会，但是谈故事的时候倒是挺谈得来的。如果对这件事情的核心把握的不够的话，那就要很难带领着团队继续往前走，所以不要讲太多故事了，讲故事是没什么用的，只有干实事才是最好的。刘强东批评业务高管，说他们没有能力刘强东批评了这些零售的业务高管称他们没有一点点的能力，而且还说在听战略会的时候，他们讲的花里胡哨的事太多了。就不长一点点的实用成本，谈到效率谈到体验的时候一点点的真实感都没有，所以说对这样的高管并没有什么作用，因为一点效果都没有。讲故事太多了并没有啥用，干实事才是最好的。谈故事谈的来，干实事什么都不会刘强东批评这些人能力不行，而且他们在讲故事的时候讲的挺多的，说的也都是天花乱坠的，但是真正干实事的时候却啥都不会了。所以说这位老板表示我讨厌去做一家平庸的公司，如果我们是一家平庸的公司的话，就不如不做。因为讲故事讲的太多没啥用，很难带领着团队继续成长。讲故事没啥用，干实事才是最好的刘强东觉得这些高管们谈论的事情都是一些花里胡哨的事，而且没有一个真实的，他们三小时的内部发言，刘强东的两个小时半，因为他在批评大家。他说我万万没有想到这些高管们居然会做这样的事，效率太低了，体验的也太少。我不喜欢一家平庸的公司，我也不喜欢做一家平庸的公司，那样有什么效果，所以赶快给我改。刘强东终究还是没忍住，京东高管惨遭裁员刘强东曾向媒体解释过去人事或组织调整的逻辑：扬长避短、强调闭环、强调授权。这次重组意味着商城业务中直接向刘汇报的人数有所减少。他自己会把重点放在哪里，也可以从最近的人事变动中得出结论。没有一家公司允许组织效率低下影响业务增长。对于JD.COM这样一家管理着100，000多名员工的大公司来说尤其如此。近日，刘以内部邮件形式通知全体员工，集团旗下商城组织架构调整。以灵活敏捷的方式顺应无界零售革命。核心是原有的八大事业部升级为三大事业群:新成立的大快消事业群，下设生鲜事业部、消费品事业部、新渠道事业部。王孝松是商业集团的总裁。2016年1月被任命为生鲜事业部负责人。早些时候，他负责3C板块。电子娱乐事业群由家电事业部、旅事业部和全球销售事业部组成，总裁由原家电事业部负责人颜担任。刘和他的走了一段坎坷的路。他们几次在创业的道路上险些丧命，但历经坎坷，最终达到了国内电商第二的位置。刘在公司授权传记《创造&rdquo，刘的想法是这样记载的，&ldquo一个鸡蛋从里面破出来就是新的，从外面破出来就是破的。&rdquo在人事方面，刘对&ldquo铁锈&rdquo人才非常警惕，认为如果公司里有这样的人才，一定要马上&ldquo干掉&rdquo，因为&ldquo铁锈&rdquo的存在往往比能力差的人危害更大。刘所谓的&ldquo铁锈型&rdquo人才，也就是个人业务能力非常突出，但价值观不符合企业文化的人，从去年互联网寒潮开始就在听到裁员的消息，他们的举动震惊了业界。有内部人士曾对科技新报表示，一些非营利部门一次性裁员超过30%，有些部门甚至因为业绩不佳而被彻底撤掉。今年春节过后，新一轮裁员又开始了。这一次，对于副总裁级别以上的高管团队，据说裁员比例高达10%，这意味着年内将有近10名高管被末位淘汰。互联网时代的寒潮还是来临了，各大互联网企业都在优化重组调整结构，为将来的挑战做准备。例如，去年滴滴因亏损严重，顺风车事件也使其受到严格的监管，随后就宣布裁员，减少成本，迎接挑战。京东一直被消费者们所看好，但终究还是要面临互联网时代的挑战。由于去年刘强东面临的风波，导致了京东的股价下跌明显。众所周知的拼多多，一直被大家不太看好，但目前拼多多的市值有可能超过京东，可见目前京东的处境也非常艰难。京东在不久前宣布裁员，裁员的人员和原因让人觉得既意外又在情理之中。意外的是这次裁的不是普通员工，而是京东的一些高管人员，而且涉及的人员达到10%，并且要在今年年底之前完成。不过这裁员的理由却在情理之中，理由就是刘强东在内部会议上痛斥高管拉帮结派人浮于事，但对外回应是调整架构，开展小集团大业务来应对，这也再一次印证京东目前面临巨大困境。这两种理由无论是哪一种，都可以被人接受。如果京东内部真出现拉帮结伙人浮于事的问题，作为刘强东，果断裁高管也是明智之举。今日，京东开了一个内部会议，在会议上，刘强东痛斥了京东的高管，称其拉帮结派人浮于事等等，刘强东也许就未发过火了，但在这次有100多名高管参加的会议上，刘强东点名批评那些的高管。外部原因也可以被接受，就连阿里巴巴目前也处在风口浪尖，即使之前张勇进行了辟谣，但是这里面的种种细节还是让人心生猜疑。除此之外，今年网易也裁掉了部分员工，并且一些部门开始了合并，开始优化重组公司架构，可喜可贺的是，到目前为止腾讯还没有传出裁员的消息。等待5G时代的到来的这段时间，使我们目前不得不经历黎明前的黑暗。现在大多是企业都在调整结构，例如裁员、部门合并、小集团大业务模式等等，大多数企业不得不通过转型来让自己生存下去。未来的发展我们无法详细预知，但我们可以为5G时代的到来做提前的准备。5G时代必将淘汰过时的机会，但也必将带来新的机遇。面对5G时代的到来，你准备好了吗？以上就是关于##刘强东3小时内部发言批评了什么全部的内容，如果了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！

外界猜不透京东集团创始人刘强东的想法，能看到的只有他频繁套现的动作。美国证券交易委员会（SEC）一份FORM144（由持有“受限制交易股票”者在出售股票时填写的表格）文件显示，刘强东于6月17日出售450万京东集团ADS，按照6月16日京东在美股收盘价62.01美元/ADS计算，套现金额约为2.79亿美元。图：关于刘强东套现的SEC文件此外，刘强东在5月23日至6月16日期间,还通过全资持有的Max Smart Limited多次出售京东股票，累计减持约1111万股ADS，套现金额约为6.53亿美元。两次套现总金额达到9.32亿美元，折合人民币62亿元。除了从京东集团套现，一个多月前，刘强东还在4月和5月的两个交易日，通过减持京东旗下互联网医疗平台京东健康（ #http://06618.HK ）股票，累计套现4.4亿港元。刘强东这一番猛如虎的操作，很容易就向市场传递了“创始人不看好亲儿子”的信号。气氛拉满后，腾讯大股东Naspers在6月24日也像跟风似的宣布，已完成出售从腾讯处获得的作为分红的京东股份，实现总收益约为36.7亿美元。低位套现的表层原因实际上，大股东通过低位买入、高位减持，用以腾挪资金并追求获利的方式并不新鲜，但刘强东的动作却明显不符合一般的市场逻辑。刘强东减持的阶段，京东股价在在60美元/ADS上下震荡。与其2021年2月达到股价高点的100美元/ADS相比，几近腰斩。如此来看，刘强东要么不看好京东未来的发展，要么套现另有他用。图：京东集团创始人刘强东有分析断言，前者可能性更大。按照零售业发展规律，时代成就零售企业，所以才有了以大型连锁实体为依托的国美、苏宁的崛起，之后也才有了京东集团的风靡一时。但零售行业的车轮滚滚向前，京东作为初代的电商企业，已经略显颓势，这可能就是刘强东套现离场的直接原因。业绩似乎也能为这一说法提供论据，2022年一季度，京东集团净亏损30亿元，2021年同期则为利润36亿元。作为京东集团核心业务板块的京东零售今年第一季度收入2175.24亿元，同比增长只有17.1%，比集团整体增速低了近一个百分点。图：2022年一季度京东集团各业务销售收入一览京东零售业务板块由辛利军来统领，2021年9月6日， 加盟京东9年的辛利军升任京东零售CEO。零售业务占到京东整体营收的90%以上，辛利军接手京东零售后，集团连亏两年，零售板块的负责人自然压力山大。所以，从战术和战略层面，辛利军都在寻求奇招制胜。图：2022年一季度京东集团业务权重图先说营销战术层面，在今年大促期间，为吸引流量，在6月17日晚8点,京东线上直播了一场豪华规格的音乐会。人气爆棚的知名音乐人张亚东和一众音乐老炮,为网友带来了一场饕餮的听觉盛宴。不过，这场直播对于销量的拉动也难言乐观。618是京东商城全年最重要的销售节点，从2017年开始，大促期间同比的增速都能超过25%。2020年、2021年两年，居民消费能力和消费意愿均受到宏观经济形势的影响，但两年618的总交易额同比增速仍然达到33.6%、27.7%。2022年大促期间，京东销售额超3793亿元，同比仅增长10.3%。图：京东零售CEO辛利军在战略方向层面，辛利军也希望能有新业务打破困局。在近日接受媒体采访时，辛利军明确表示京东已开始考虑进军外卖业务。“至于什么时候开始做，就看我们的能力，什么时候可以组建人才队伍了。”釜底抽薪背后的主导权之争数据层面不难得出“京东集团的景气度不及过往两年”的结论，但要将刘强东套现的原因归结于此，就显得流于表面。先从减持的比例来看，刘强东对京东健康的持股比例，从68.94%降至68.66%，对实际控制权无任何实质性影响。再看对京东集团的控制影响。尽管刘强东在今年 2 月宣布将向第三方基金会捐赠约6238万股B 类普通股用作慈善用途，之后也卖出大量股份，但刘强东仍拥有大多数投票权。所以从套现数量上来看，刘强东克制而谨慎，并非想真的放手。京东集团多位内部人士分析称，过去数年，京东持续亏损，刘强东也从未萌生过退意，所以套现与业绩直接关系不大。按常理来讲，各种“历史新低”之下，创始人刘强东应该挺身而出，力挽狂澜。可刘强东非但没有雪中送炭，一连串动作更像是釜底抽薪，有接近刘强东的内部人士称，这主要是出于博弈考虑，以此重新获得京东的主导权。在2018年8月的“明州事件”影响下，董事会经过权衡利弊和各种讨论，决定对京东管理层进行调整。2021年9月，原京东零售CEO徐雷升任京东集团总裁，负责各业务板块的日常运营和协同发展，向京东集团董事局主席兼CEO刘强东汇报。2022年4月徐雷上位，正式成为京东集团CEO。自此之后，台前的业务就都由徐雷和辛利军负责。徐雷很受资本方推崇。首先来看，截至目前徐雷没有难以翻身的硬伤，徐雷的家庭出身更是其无人可匹敌的加分项。徐雷大院子弟、红三代的身份应该是板上钉钉，在现今的营商环境中，如此身份背景的CEO对京东来说是一种隐性的保护。图：京东集团CEO徐雷作为董事局主席，刘强东位高权寡，更像是被踢出局。刘强东视控制权为生命，之前为确保控制权，他预设了多道“保险”。先看京东董事会的设置。一个典型的上市公司董事会，通常会有8到12名董事。京东只有5-6名董事，其中包括董事局主席和CEO 、3-4名独立董事，这能避免决策意见的多元化，充分保证话语权的集中性。图：京东集团董事会成员一览再者就是京东的AB 股规则设置，刘强东所持股票属于B类普通股，1股拥有20倍A类股的投票权，远远高于一般美股上市公司的A股B股和投票权比例的1：10。此外，刘强东也丝毫不掩饰对掌控权的执念，之前在央视《对话》节目中，刘强东称：“如果不能控制这家企业(京东)，我宁愿把它卖掉。”刘强东74年生人，与徐雷同岁，正值商业大佬的当打之年。如果没有“明州事件”，刘强东仍然亲自率队冲锋陷阵，如今被边缘化，刘强东自然心有不甘。对于刘强东来说，重获主导权的筹码并不多。尽管手握多数投票权，但 “明州事件”彻底削弱了刘强东在董事会的话语权，“个人形象影响公司形象”就是刘强东不能反驳的一个点，所以外界看到刘强东陆续卸任京东旗下多家子公司法人也就不足为怪了。不过，刘强东有过往高增长的业绩用以自证。在刘强东治下，2019年京东集团实现扭亏，2020年可谓京东的高光时刻，公司实现净利润494亿元。2021年刘强东掌舵的前两个季度公司也是盈利的。但到刘强东和徐雷交割的第三季度，京东就出现巨额亏损，全年亏损额达到35.6亿元。到了2022年，仅第一季度亏损就已经达到30亿元。刘强东希望通过套现，给董事会造成舆论层面的压力，凸显其重要性，为其未来重获对京东的主导权做铺垫。京东体外新开战局当然，重获主导权只是刘强东的一厢情愿，“求不得”是成人世界的常态，刘强东也做了其他打算，既然在京东董事局的评价体系里，无法翻盘，于是他试图重开一局。离京东6公里的中航国际大厦，是京东酒业的办公地址。618前，京东酒业高层团队向刘强东汇报京东酒业618的大促安排。刘强东非常注重效率，不喜欢形式主义和繁文缛节。和其他公司CEO喜欢通过制作精良的PPT了解工作情况不同，刘强东只要高管团队在Word上呈现战略的基本梗概即可，以此保证沟通的有效时长和充分性。在最近半年，刘强东频繁督战，对该业务的重视度可见一斑。有意思的是，该公司高层都是京东集团的老人。董事长是原京东消费品事业部总经理左玉洁，总经理刘俊则是京东家电板块原核心负责人。作为京东零售最重要的业务板块，京东家电原核心骨干四散，京东集团高级副总裁、灵魂人物闫小兵退休,京东家电事业部黑电业务总经理杨子盛被拼多多高薪挖走。80后女将刘俊则流转至京东酒业。2021年刘强东与刘俊团队密切沟通，希望尽快打开市场，把京东酒业塑造成一个国际化酒水交易平台。整个业务团队的奋斗目标是三年之内公司推动公司登陆资本市场。单从收益角度比较，与其重仓持股盈利能力下滑的京东，刘强东不如套现后转移阵地。实际上，京东酒业只是刘强东体外计划中的冰山一角，前文提及的接近刘强东的内部人士称“老刘早就想玩点别的”。

刘强东凤凰科技讯 10月20日消息，近日，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在《财经》杂志撰写署名文章《第四次零售革命下的组织嬗变》谈京东战略。在该篇文章中他分享了自己的思考成果，成果来源于京东十多年来的实践，也来源于我们对于未来商业范式的理解。刘强东还表示，这些思考不仅仅适用于京东，对于大多数和京东一样正在探索未来组织范式的伙伴企业来说，同样具有启发意义。刘强东称，我们处在一个变革的时代。第四次零售革命的实质是无界零售，终极目标是在“知人、知货、知场”的基础上，重构零售的成本、效率、体验。附刘强东署名文章全文：积木组织的含义是：打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求刘强东/文我们处在一个变革的时代。第四次零售革命的实质是无界零售，终极目标是在“知人、知货、知场”的基础上，重构零售的成本、效率、体验。抓住“不变”的本质，同时在战略和组织的方法论上积极“求变”，是我们和这个时代共存、共演的必经之路。我经常思考这样一个问题：在未来的无界零售时代，价值是如何被创造的？与之对应的，未来的组织会变成什么样子？组织应该如何调整，完成自我蜕变，以适应和拥抱新的趋势？这里我想与大家分享我的一些思考成果，这些成果来源于京东十多年来的实践，也来源于我们对于未来商业范式的理解。我相信这些思考不仅仅适用于京东，对于大多数和我们一样正在探索未来组织范式的伙伴企业来说，同样具有启发意义。组织嬗变的缘起“环境”、“战略”和“组织”是相互匹配的三个要素。所以说并不存在最好的“那一个”组织形式，只有最匹配当前环境和战略的组织模式。为什么要在今天谈组织的嬗变？不是赶时髦，也不是随大流。而是我们确确实实看到：未来的零售环境会发生翻天覆地的变化，并且我们的战略也会随之而变。这两股力量交汇在一起，共同对组织能力提出了新的要求。环境：VUCA化的无界零售毫不夸张地说，即将到来的“第四次零售革命”会彻底改变整个零售行业的格局。未来无界零售的环境会趋于VUCA化——变得极其不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。零售业会呈现出以下几个特点：消费者越来越追求个性化的产品和服务，传统销售预测工具的准确率会大不如前；零售的场景会越来越分散化、碎片化，对入口和流量变化的预测会越来越困难；跨界越来越普遍，零售与其他行业（如社交、内容、硬件、技术）相互渗透，竞争与合作的规则变得更加复杂，对成功因素的判断也更为模糊不清。未来零售环境的VUCA化将会给组织提出很大挑战：不稳定性要求我们的响应更加敏捷；不确定性意味着企业需要收集更加系统、全面的信息；复杂性要求企业进行组织重构；而模糊性则需要我们带着开放的心态，对可能的机会进行试验求证。传统的管控式科层组织以“计划、管理、控制”为核心，难以支持快速敏捷的创新、适应未来无界零售时代的要求。因此，我们必须要对现有的组织模式作出改变。战略：一体化的开放第四次零售革命的到来引发京东战略的更新：我们要从“一体化”走到“一体化的开放”模式。一直以来，京东笃信“成本、效率、体验”，我们这样定位京东的核心竞争力：前端用户体验，后端成本、效率。前端谁的客户体验更好、后端谁的成本更低，谁就有持续的竞争力。团队是基础层、根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户（图1：京东商城的“倒三角”战略模型）。在过去的十几年里，中国电商行业总体来说发展得还不太成熟，配套服务相对不完善，在这种情况下垂直一体化是保证成本、效率、体验的最佳方式。以物流服务为例，长期以来快递公司的物流配送速度难以保证、服务水准不尽如人意，成为阻碍电商发展的一大痛点。因此，京东坚持投入自建物流，通过一体化整合的模式来保证效率和用户体验。我们相信，这是产生价值的，最终也一定能够带来价值。今天，物流确实成为了京东极其重要的差异化优势的来源。走到未来，我们可以预见的是：电商环境会越来越成熟：社会物流的水平不断提高、零售数据的沉淀日益丰富、基于数据的服务层出不穷……零售基础设施和今天不可同日而语。这意味着：借助现代化的技术手段，企业可以轻易地调动专业的商品流、数据流和资金流服务，无需自建。换句话说，未来“成本、效率、体验”不再是通过一体化整合的模式、从企业内部求，而是依靠平台化、网络化，从企业外部求。网络协同会超过规模经济的力量，成为实现“成本、效率、体验”的重要驱动因子。在“第四次零售革命”的大潮中，京东致力于成为未来零售基础设施的服务商。我们将变得更加开放，向社会提供“零售即服务（Retail as a Service, RaaS）”的解决方案。一方面，今天京东所拥有的资源和能力将不仅仅服务于自身的平台，还要对外开放——首先通过“模块化”，将业务活动打包成独立的、可复用的组件，其次通过“平台化”形成稳定、可规模化的产品，最后通过“生态化”将内部使用的模块对外赋能客户；另一方面，我们会连接和调动外部的资源和能力，不仅仅追求“为我所有”，还要“为我所用”，不断突破自身能力、规模和速度的边界。从“一体化”走到“一体化的开放”，对京东来说是一个巨大的战略转变。我们的客户不仅仅是网上的消费者、供应商和卖家，还有线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴。我们的系统不仅仅要支撑京东商城的业务，还要服务于未来的无界零售场景、赋能于供应商和品牌商。这都需要依靠底层最核心的团队能力和组织保障（图2：京东集团业务发展“T型理论”）。在过去的组织模式中，由于我们只需要服务于单一的零售场景——京东商城，各项业务活动在长期的磨合中，已经形成了“你中有我、我中有你”的咬合关系，这意味着配合度取决于执行力。但是未来的战略决定了我们需要面向多场景、多客户的类型，这就需要我们打开原来业务之间的关系，更加标准化、灵活性地满足外部市场不断变化的需求。因此，现有的组织模式必须要进行改变。、“变”是今天这个时代不变的主题。环境在改变，随着“第四次零售革命”的到来，零售活动会变得无处不在，商业范式会快速更替。战略在改变，未来京东会从“一体化”走向“一体化的开放”，同合作伙伴一起提供零售即服务的解决方案。所以，组织也必须改变。这是我们为了实现战略愿景必须迈出的一步。走向积木型组织所以，京东的组织应该如何改变？京东过去的组织形态如果用两个字概括，就是“整合”——以内部模块为基础，依据外部变化将各个环节衔接在一起，形成高效的整体解决方案。未来，为了服务于多元的场景和多变的需求，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。积木型组织的含义是：打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求（图3：京东的积木型组织）。就像乐高积木一样，乐高有3200块左右的标准化砖块，通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型，大到活灵活现地重现2012年伦敦奥运会盛况。积木组织的形态可以概括为“整合+组合”。整合是以京东为主导的：根据未来零售创新的趋势，京东非常高效地整合出一套“一体化的解决方案”，直接助能（enable）于客户；组合则是以业务为主导的：客户可以在类似于应用商店的平台上挑选应用的组合，满足各自的需要，也就是说客户是被平台所赋能（empower）。“整合”与“组合”形成平衡和统一：在前端，是灵活自主的业务团队，这些业务团队离客户最近，能够精准地理解需求，并在此基础上快速响应。支撑前端业务的是京东能力与资源的组件——也就是标准化的业务积木，它们以产品或接口的形式开放给前端业务，并在复用过程中不断迭代更新、自我强化。在最后端的是与业务弱相关的职能积木，也是全集团的公共基础设施。这些积木在各自的领域内不断深入求精，并支持整个组织体系的运转。所以，整个组织体系是资源协同和敏捷应变的统一：越是在前端，组合性就越高，充分调动业务团队的灵活应变性；越是在后端，整合性就越高，最大限度地进行资源协同和复用，最终达成“合则全盘调动、分则独立运营”的组织状态。积木型组织具有三个特点（3O）：灵活组合（Orchestrated）、赋能开放（Open）、随需应变（On-demand）。灵活组合（Orchestrated）灵活组合是指京东自身业务的标准化、组件化。经过十多年的业务发展，京东已经积累了大量的资源和能力。例如我们具有领先的物流系统、IT系统和财务系统，这三大系统构成了京东最重要的基础设施，但是在过去它们是相互适应、咬合在一起的。换句话说，如果单独地拿出单个系统，很难成为独立的、可以对外服务的产品。灵活组合要求不同的业务活动能够标准化、组件化，从而可以随意地配搭。就像交响乐团表演时，指挥既可以调动某个器乐组单独演奏章节，也可以协调几个器乐组一同合奏章节，展现对交响乐的不同表达。京东在“灵活组合”上进行了积极的探索，“开普勒”项目就是建立在对各个业务活动组件化的基础上。我们将电商、物流、客服、交易、数据、选品等业务环节API化后组装起来，提供给流量端。流量端可以根据自己的不同情况选择部分或全部组件，通过导购、入驻、买断等方式接入京东的电商服务，实现流量的变现。例如，我们与腾讯、今日头条、百度、奇虎360等合作伙伴分别推出了京腾、京条、京度和京奇计划，都涉及到开普勒项目，这些无线应用背后的电商交易、交付等由京东来实现。赋能开放（Open）赋能开放是指将京东的积木组件开放给外部（由内而外），同时也连接外部资源为己所用（由外而内）。京东过去的成长逻辑主要是依赖自建和自营。在这一过程中，我们建立起了规模优势和良好的口碑。我们相信：未来随着物联网和智能技术的发展，零售业的成本、效率、体验不仅仅是从自身求，还要从外部求；不仅仅依靠自建式的规模经济，还要借助连接式的网络效应。因此，未来京东要赋能开放，并通过赋能开放进一步放大目前的成本、效率、体验优势。这意味着：我们的基础设施不能仅仅服务于单个企业，而是应该让更多方受益：通过开放、连接，将积木的作用发挥到极致。同时，我们也会更加开放地接入外部的资源能力，服务和丰富京东的生态，实现共生、互生、再生的良性增长。例如：今年4月，京东正式组建了物流子集团，向全社会输出京东物流的专业能力，提供供应链服务、快递、快运、跨境物流、云+物流科技等服务。这既是对京东自身规模经济的放大，又能够帮助产业链上下游的合作伙伴降低供应链成本、提升流通效率，共同打造极致的客户体验。比如：在我们为体育用品公司李宁服务的案例中，打通了其原本分散运营的电商、B2B、分公司／经销商库存，通过库存整合、同仓运营，实现了供应链效率和成本的优化：存储效率提升2倍，存储面积减少8％，每年物流成本下降150万元。在开放的过程中，我们也积极连接外部优质的物流资源共同提供快运、快递、跨境物流等服务，向合作伙伴提供更加灵活多样的解决方案。随需应变（On-demand）随需应变是指：最终积木的组合会契合客户化的需要，并根据不同客户的不同需求而改变。过去京东所有的业务活动只服务于一个场景：京东商城。无论是仓配、运营、服务还是营销，标准都相对固定。未来我们的客户可能是无界零售场景中的任何一个用户、渠道、商家或品牌商。它们的规模可大可小、SKU数量可多可少、业务需求可繁可简。但无论是哪一种情况，组织系统都要保障我们提供随需而变的服务，符合每个客户的独特需要。京东正在摸索这样的业务和组织模式。一方面，通过对已有业务能力的积木化，形成可配置的解决方案；另一方面，在我们与不同伙伴合作的过程中，积极发展和打磨符合新业务场景的积木。例如在与中石化的战略合作中，我们基于电商业务活动的基础提供商品联采、物流配送、金融、油品供应等服务。但是为了更好地满足中石化的业务需要，这些业务实践都进行了定制化——根据中石化的既有技术架构、场景和数据，提供定制化的技术和智慧选品方案，与原有的流程又有所不同。在京东从“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务商”转型的过程中，随需应变会逐渐流程化、常态化，成为积木组织模式的印记。未来零售生态：共生、互生、再生最后，我想和大家分享一些对于未来零售生态的展望。其实积木型组织的意义不仅停留在组织层面，在更大范围内也与整个零售生态息息相关。京东从“整合”型的组织走向“整合+组合”的积木型组织，反映了我们对于零售生态理解的改变。从“十节甘蔗”到“积木理论”十年前，京东提出过一个“十节甘蔗”理论，把消费品零售的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等10个环节。其中，前5个环节归品牌商，后5个环节归零售商。我们认为：一节甘蔗的长短在短期内是可以发生变化的，但长期来说是固定的。如何在固定的利润水平上发掘更大的价值？最为简单直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗节数”。所以京东不只是做交易平台，还将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。我们通过这种方式来创造价值、获得回报。如果把十节甘蔗和积木理论进行对比，可以发现两者在基本假设上的差异（表：十节甘蔗VS.积木理论）：在积木理论的框架下，增长不是来源于前后向一体化（吃掉更多的甘蔗节数），而是与更多的“积木”拼接在一起，通过连接实现成长。这要求企业具有更加开放的心态。如果说“吃掉更多的甘蔗节数”代表的是一种“我赢你输”的思维，那么“与更多积木拼接在一起”则代表了一种“共赢共享”的思维。在积木理论中，各个积木是相互依存的——共同把饼做大，再分享各自的利润。未来零售生态：共生、互生、再生未来零售生态会是怎样的呢？我相信它一定会越来越开放、协作。在去中心化的无界零售场景下，未来零售交易的核心将不再以流量为中心，而是更关注交易的本质——“产品”、“服务”、“体验”和“数据”。品牌商和零售企业只需要聚焦在自己最擅长的事情上，例如将产品做到极致、将场景（体验）运营到极致，然后将其他环节交给零售基础设施的服务商，形成总体的最佳解决方案。也就是说，企业或个人无需面面俱到，只要有“一技之长”——拥有产品、服务、场景（体验）或数据的最长板——再积极寻找其他的长板“积木”拼接在一起，就能够实现成本、效率、体验的最优组合。零售的未来不是“帝国”，而是“盟国”，每个参与者将自己的那块或那几块“积木”定义清楚，并不断优化，最终不同的积木组合在一起，演化出无界零售的无界场景。零售的游戏规则不再是“竞争趋同”，而是“竞争求异”，每个参与者最关心的是建构好自己那块“独特”的积木，从而在零售生态中获取无法取代的地位。这样，不同的积木以不同的方式组装在一起，构成未来共生、互生、再生的零售生态。其中，京东的角色将会是“CEO”——共创（Co-create）、赋能（Empower）、开放（Open），同合作伙伴一起，推动新商业文明时代的到来。