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来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2023-09-23 14:10 标签： 抖店专营店和普通店有什么区别

疫情之下，大多数行业陷入生存困境，而冰淇淋却成了为数不多逆势上涨的行业之一。
便利店的冰柜里几乎已经看不到5元以下的雪糕冰淇淋，记忆中5毛、1块的雪糕更是难寻踪迹。
面对增长趋势愈发明显的中高端，冰淇淋经销商应该如何应对？又该如何调整对终端市场的操盘？
新经销专访了杭州农米食品总经理吴小平先生。从2000至今，深耕冰淇淋、冻品行业二十余年，代理伊利、八喜、钟薛高、三全等众多品牌，仅在杭州市萧山区，生意规模就做到近6000万。
但回顾他的经销之旅，也并非一帆风顺，他是如何掌舵冰淇淋和冻品产品，克服所遇困难，成功扩大生意规模的呢？
接下来我会将他的成功经验分享给大家，希望能给各位经销商朋友带来些许启发和思考。
重获新生：扩建仓库→数字化建设
在2000年之前，吴小平还是个快消行业小白，后来因老乡介绍进入到一家批发部，和快消行业的缘分也就此展开。
思绪回到2000年之前的吴小平坦言，当时虽然每天都在跟快消品打交道，但连对快消行业的基本认知都没有，也不清楚什么是快消品。
在这家贸易公司，吴小平管过仓库、送过货、跑过业务，慢慢的他也从一个行业小白成长为有了快消市场经验的业内人员。
沉淀了一定经验后，吴小平正式拉开快消生意帷幕。
起初，在杭州市场可选择的品牌有限并且没有厂家支持，所有一切都需要自己拼搏，这是公司的前期积累阶段，也可以说是开拓疆土最艰难的时期。其冷库面积由最初的9平米拓展到30平米，至此相对稳固的原始积累为以后的高速发展打下良好的基础，2004年开始正式代理伊利冰淇淋，业绩稳定增长。
就在一切向好时，公司却开始陷入瓶颈期，业绩停在600万止步不前，无论如何也突破不了。
在一筹莫展之际，吴小平并没有选择放弃，而是开始复盘导致瓶颈期的原因都有哪些？
一是冷库制约，彼时，已在杭州发展多年的农米公司找不到合适的仓库了，体现在体量和运转提升不起来。
二是管理制约。在2012年之前，农米公司一直用着批发部的管理方法，跟当时大多数经销商一样，公司运营以人情为纽带关系，老板需要自己掌握所有的信息数据，且不说老板的精力有限，效率也是迟迟提不上来，甚至开单都是手工开单，出错率很高，数据也不好统计。
清晰了病因后，接下来就是逐个攻破。
首先，是冷库制约，为了解决冷库问题，2012年的吴小平做了一个冒险的决定——将公司从熟悉的杭州市区搬迁到萧山开发区，在萧山区建了一个200多平米的冷库。要知道，换到一个陌生的市场环境，困难重重，稍有不慎便是连原本的业绩都可能保不住。
但好在这次的冒险是值得的，冷库建好之后，销售体量立马有了正反馈。
直到今年，杭州农米的自建冷库面积已达2000平方米，业绩飙涨10倍。
其次，是管理制约，吴小平选择借用信息数字化工具来规范内部管理。
其实，早在2004年，杭州农米便开始尝试信息化建设，但效果一直差强人意。到了2012年，农米食品升级了信息数字化工具系统，效果才开始明显。
以往销售人员外出拜访掌握不了公司动态，造成了信息闭塞，相互之间不流通，有了升级版的数字化工具，销售人员可以随时随地登录系统，实时掌握信息动态，信息明朗后，大大提高了工作效率。并且公司数据能够完善地统计清楚，为公司拓展业务打下坚实的基础，助力了生意增长。
直到去年，原本的数字化工具无法支撑日益增长的业绩数据，公司开始使用舟谱数据，云管家，店管家，舟易，云仓等工具，更新迭代了整个公司的数据，使得公司账目更加信息化数字化。
冷库建设和数字化建设助力杭州农米顺利突破了瓶颈期，但很快又开始遇到更大的挑战。
从产品策略到渠道策略，步步为赢
来到萧山后的吴小平，意识到终端渠道是经销商的命脉，想要扎根萧山市场必须深耕渠道、抓终端。但2012年的杭州农米进入萧山市场，是个初来乍到的经销商，很多终端客户“认生”，并且想要深耕渠道、抓终端的经销商不止农米一家，萧山本地也有着不可忽视的强势经销商。
想要真正在萧山市场有一席之地，跟当地经销商的斗争是避免不了的。而一个外来经销商跟本地经销商抢生意，其难度可想而知。
吴小平是如何快速抢占市场的？
他采取了两个策略：产品策略和渠道策略。
先来说说产品策略。
1. 中高端产品居多。为迎合国内消费水平升级，杭州农米食品代理的冰淇淋产品中高端居多，以伊利、三全、钟薛高、光明、雀巢、八喜等一线品牌为主。
这类产品品质有保障，满足了消费者想要“吃得好，吃得安心”的需求，终端门店也喜欢这样品质稳定的产品。
另外吴小平告诉新经销：目前冰淇淋整体的消费数量是在下滑的，但销售额在增长，便是得益于单品价格的提升。
2. 商品SKU充足。市场终端门店的冰柜容量普遍需要200-300个单品，但很多经销商厂家单一，SKU数也无法满足，所以终端门店在选择合作时会优先选择SKU多的经销商，可以提供一站式送货。
在这方面杭州农米食品有着绝对的优势，其有1000多个SKU，囊括了一线、二线、三线品牌，综合性强。
3. 增加速冻食品，双向发展。冰淇淋产品淡旺季明显，只有夏季很忙，每到冬季市场几乎是要断档。到了萧山后，为了缓解这一痛点，农米食品拓展了速冻食品，开启双向发展模式，不仅可以充分利用冷库资源，而且保证了市场不断档，也提高了销售人员的稳定性。
4. 严格把控选品标准。除了保证品类充足等，公司在不同发展阶段选品的标准也会不同。吴总告诉新经销，在公司从0-1发展时，手里没有太多的品牌，选品主要是看品牌，以大品牌为主。当公司从1-N发展时，就不能单纯的看品牌选品了，更多的是根据现有渠道、产品结构等匹配产品，尽量选择同渠道的产品。
比如，杭州农米曾尝试过酒店渠道，由于酒店渠道和公司现有的传统渠道的产品重合度只有10%，为此杭州农米花费了很多资金、仓库来增加产品，但最终还是因为资金产品不足而失败告终。
在吴总看来，未来能够在一个赛道上面做精做细也就足够了。
再来说渠道策略。
杭州农米执行渠道策略的第一步，便是大力投放冰柜。
在萧山终端，客户基本都会遵循一个优先原则，哪位经销商的冰柜先投到哪个店里的，哪个店里的冰淇淋基本都是那位经销商在送，因此终端门店的冰柜向来是冻品经销商的必争之地。
杭州农米食品为了能够在激烈竞争中脱颖而出，也是费尽心力。
首先，采用包场的方式跟终端谈判，在终端投放免费冰柜，并且在保证终端门店销售利润的情况下，买断冰柜产品，农米送什么产品，超市就卖什么产品，以此来抢占资源。
其次，杭州农米价格体系稳健，以服务取胜，尽可能给客户好的体验。
比如，市场很多批发商都是必须满三百五百箱才能送货，但杭州农米最低满50箱就给送，长此以往客户认可度。再比如，高频拜访：不必等冰柜货物卖完时再去拜访，平时多去帮忙理货，保证三天一次，维护客户关系。
除了这些，杭州农米为避免跟当地经销商矛盾升级，会经常去新小区门口开发客户，尽量不抢别人老客户。通过投放冰柜、优质服务等方式，新开发出来的客户忠诚度普遍很高。
第二步，是以伊利代理的身份，管理二级批发商。
通过渠道找到萧山地区的这些批发部、批发点，通过伊利的代理方式，向他们输送伊利的冰淇淋，如此便解决了区域制约，释放出了更多精力服务大客户。
目前杭州农米主要攻占500平-2000平以上的终端门店，像物美、永辉、盒马、永旺这些地方性大卖场都有合作，相对小点的夫妻老婆店都交给下面的小批发商做。
现在杭州农米基本以公司50公里为发展半径，覆盖了1000多家终端门店，终端渠道已经相对成熟。
未来的规划是自有品牌的建立
回顾吴小平先生的商业历程，可谓是兵来将挡水来土掩，令人敬佩。
而谈起杭州农米的未来，吴总表示，会尝试做自有品牌和联盟品牌。
为什么做自有品牌？
过去公司是靠大品牌傍身打通终端渠道，但不管做到多大规模，主动权依旧是在品牌商手里。如今公司渠道相对成熟，做自有品牌是拿到更多主动权的一个路径。
现已注册了两个冻品品牌，目前来看销量还是不错的，在未来，公司的重心会持续放在自有品牌的打造上。
其实做自有品牌，在经销商之间一直是个比较火热的话题，越来越多的经销商会选择尝试做自有品牌，很多都认为做自有品牌商品好处多，价格有优势的同时毛利空间还大。
但做自有品牌是高阶游戏，在执行之前，需要看看时机是否成熟。
1. 公司的运行体系，特别是商品管理、运行、经营体系、供应链等是否足够成熟、能够支撑起自有品牌的生存。
2. 公司的客情关系、信誉度能否支撑住自有品牌在渠道的流通。
最后的话：
疫情带给大家的不确定性是无法避免的，很多小经销商还未看到曙光的到来便已经被淘汰掉了，活下来的更要居安思危。
面对不稳定的时局，吴总不仅居安思危，在突破销售体量的同时，也在思考未来，发展自有品牌，而且不忘初心，坚持“终端是命脉”的想法。正是因为他的不忘初心才让我们看到了一个在自己的领域鲜活成功的杭州农米。
来源：新经销（ID：New-distribution）
作者：赵胜男
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PS：2022年11月3日-5日，【新经销】将在成都以“大变局 新周期”为主题，重启“2022（第七届）中国快消品渠道创新大会”。
这一次，我们仍然将全力以赴，不忘初心，为您呈现出一场更全面、更立体、更专业的高规格行业盛会！
11月3日，我们成都见！
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