进销存管理+线上订货商城一体化解决方案帮助企业“互联网+”转型升级2023-01-17 23:00:23
欢乐点
面对电子商务产业链的不断兴起，很多中小型企业逐步开始向互联网+时代的转型，但仍然还有少数企业使用传统的订货方式，经常出现人员、销售、库存、资金管理混乱等问题的出现，影响了一个企业的发展。那么我们应该怎么做呢?市面上出现了一款微信在线下单系统，可以帮助企业管理进销存、发展新客户、维系老客户、增加盈利的状态。那么企业在选择下单系统的意义有哪几方面呢?使用在线下单系统后，企业就可以把门店开到了客户手机里：客户可直接通过在线商城就能看到企业所有的商品，包括新品上市，新优惠折扣都能即刻收到消息。前端可以看到仓库的情况，可以调度销售，仓库也可以看到前端的销售数据微信下单系统，可以直接进货，直接提升效率微信下单系统，当然还需要设置权限的划分，这样能提升客户的消费体验。在线下单软件在库存管理上可以设置预警的功能，只要商品到了商家设置的库存底线就可以自动预警，商家就不会出先断货的情况，这样的操作方式更加的方便，既高效又省心。老板可以通过软件，清楚的看到公司运营状况以及财务资金的流水。并且在往来供应商单位中，每一次的进出货价格都可以查询，方便进行下一次进出货价格对比。进销存管理+线上订货商城一体化解决方案帮助企业“互联网+”转型升级，拓展网络销售渠道，打破企业营收瓶颈，实现线上线下数据的无缝协同办公，进销存+商城一体化是电商发展的新趋势!
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实体店新的商业模式篇1
关键词：实体店+虚拟店；电子商务；商业模式
电子商务作为商贸领域中一种先进的交易方式，对传统零售业的观念和行为方式产生了巨大的冲击，但它并非万能也有自身缺陷。因此，要有效地把电子商务为代表的“实体店”和传统零售业为代表的“实体店”结合起来，把电子商务真正渗透入传统零售业中，实现“实体店+虚拟店”的商业模式转型变得十分迫切。
一、电子商务下虚拟店对实体店的影响
（一）电子商务的概念及其发展概况
1电子商务的概念
广义的电子商务定义为，使用各种电子工具从事商业劳动或活动。狭义的电子商务定义为，主要利用Internet从事商务劳动或活动。虚拟店是在电子商务下利用现在B2B以及B2C技术开创的新型的营销模式。[1]
2我国电子商务的发展概况
（1）电子商务发展不断普及和深化。电子商务在中小企业中的应用普及率迅速提高，网络零售交易额迅速增长；2012年我国网络零售交易额达到1320亿元，占社会消费品零售总额比重达到63%。
（2）网络用户规模快速增长
如图1，截至2012年6月底，中国网民数量达到38亿，互联网普及率为399%。2012年上半年网民增量为240万，普及率提升16个百分点。
图12008—2012年中国网民规模及普及率
如图2，截至2012年6月底，我国手机网民规模达到388亿，较2011年底增加了约3270万人，网民中用手机接入互联网的用户占比由上年底的693%提升至722%。
图22008—2012年中国手机网民规模及其占有率
数据来源：中国互联网信息中心，第30次中国互联网络发展状况统计报告
（二） 电子商务对实体店的影响
1电子商务的发展对实体店销售产生直接竞争
在电子商务快速发展的今天，网上销售的商品以扩展到各类商品，如家电、手机、服装、玩具、食品、饮料等众多消费品一应俱全。显然，虚拟店的销售业务已于实体店逐渐重叠，形成直接竞争态势。再者，虚拟店在店铺租金、门店人员薪酬等方面的支出大大减少，商品从供货商直接到达消费者，减少了中间流通费用，虚拟店的价格优势对实体店产生巨大冲击。
2电子商务并不能替代实体店零售
在电子商务刚刚兴起的时候，很多人认为电子商务将取代实体店销售，随着信息技术的不断发展，实体店销售将消亡，但是经过几年的发展，从世界零售业发展的态势分析，可以发现，电子商务的出现，使零售业在商品流通的各个环节都发生了变化，但并不能取代传统的零售业。
二、“实体店+虚拟店”商业模式可行性分析及意义
（一）二者结合的可行性分析
1理论上的可行性
如表1，实体店和虚拟店各有优劣，双方互补性强，基于二者优劣比较发现其结合具有理论可行性。如果能对这两种商业模式成功整合，实现优势互补，新诞生的商业模式必然拥有强大的竞争力。实体店能利用新的技术来完善自己，而虚拟店则可以吸取实体店的核心优势，来弥补不足。因此，二者的结合是商业模式的升级。
优势劣势优势劣势
2政策上的可行性
《国家电子商务“十二五”发展规划》明确指出电子商务对促进传统生产经营模式创新发展的作用尚未充分发挥。《商务部关于“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》指出将稳步推进无店铺销售，鼓励大型零售企业开办网上商城，重点支持以中小零售企业为服务对象的第三方平台建设，推动建设行业电子商务平台，促进线上交易与线下交易融合互动、虚拟市场与实体市场协调发展。
3实际上的可行性
根据中国连锁经营协会最新调查数据，截至2012年6月下旬，有9家中国连锁百强企业开展了网购业务，其中百货有26家、超市为22家，其他的为家电专卖店、家居专卖店、药店等，共经营着70多家网店。[2]因此，实体店与虚拟店的结合已经产生。
（二）二者结合的意义
1提升企业竞争力
“实体店+虚拟店“商业模式是在知识经济时代下的竞争与合作中开辟了一种新的模式。它将二者的优势相结合，克服了二者固有的弊端，是一种全新的商业模式，在商品竞争加剧的今天，这种模式不仅能满足消费者方便、快捷、个性化的需求，而且能快速掌握市场信息，赢得竞争的主动权，提升企业竞争力。
2提高企业管理能力
“实体店+虚拟店“模式为企业带来了更加完善的物流管理、客户关系管理、供应链管理方式。电子商务具有让传统零售企业运作起来更有效率的机能，帮助企业与客户或供货商产生一种自动化的关系；实体店也可以更加参与企业管理，利用即时互动式沟通的优势，深入了解交易各方的内在需求，提升管理能力。
3丰富了营销模式
实体店与虚拟店在宣传方面各自有各的优势，实体店可以利用自身优势通过互联网宣传，将网络营销作为一种新的营销方式[3]；实体店则可通过增加消费者的购物体验，增强体验营销，比如五感营销等留住顾客。实体店和虚拟店的结合可以丰富营销思路，将线上营销和线下促销相结合，提升营销水平。
三、“实体店+虚拟店”商业模式的探索
（一）“出租”信息模式
实体店与虚拟店的结合，二者进行利润分享。当顾客在实体店购物时，实体店推荐自己的合作伙伴即“虚拟店”，鼓励用户通过各种商品扫描识别技术到虚拟店上去做比较和查找相关信息。如果用户最终选择在虚拟店购物，由于用户是实体店引见的，虚拟店应对实体店实行利润分享[4]。当然用户也可能会觉得在实体店购买更符合他们的购物需求。具体如图3，实体店在发挥自己优势的同时，谁肯分享更多利润，就把用户领给谁。在一定程度上，实体店变被动为主动。
图3“出租”信息模式结构图
（二）店配模式
便利店配送模式简称“店配模式”，它大体可分为两种：一是到店付款、取货的便利店。便利店与虚拟店相互合作、各司其职，消费者在网站上购买商品，并输入个人相关资料，下单、付款（亦可货到付款）等，最后一个步骤则进入选择取货地点，让消费者可以自行选择距离自己最近的便利商店，而消费者只要在指定日期内到指定的便利店取货即可；二是便利商店自营电子商务，消费者在便利商店内的线上购物终端机上确认其购买的商品及服务之后，便可以领到一张收据，然后，凭此收据到收款机前付款（或 电子转帐），商店会将此购物的信息利用网络传到相关的厂商，几天后，消费者就可以至便利商店取货或是要求厂商将货品运送到家中。
图4店配模式结构图
利用便利店将“实体店”和“虚拟店”相结合的“店配”模式，即将电子商务与各个社区的物业以及便利店合作，让电商产品直达社区，实现“点对点”配送，不仅大大缩短收货时间让客户得到更快捷的服务，而且退货服务等也容易，但是这种模式需要第三方物流的支持。
四、实例分析——以麦考林为例
（一）企业概况
麦考林又称M18，是上海著名的网络购物网站，主要经营麦考林服饰、首饰、家居用品、健康用品、宠物用品等多种商品。公司成立于1996年1月8日，它是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业，公司业务覆盖全国。[]
（二）企业的商业模式
麦考林的商业模式主要有目录邮购模式、网店营销模式、“混搭”模式等。本文主要侧重于“混搭”模式——实体店+虚拟店。
麦考林于2000年4月开通了属于自己的电子商务网站麦网，又于2008年9月开出了自己的第一家实体店，将实体店和虚拟店结合。麦网不仅仅是一个网上电子商务平台，同时也是麦考林的品牌载体，日均流量800万/天，日均浏览人数达到60万以上，平均每天订单量超过4万[]，可将虚拟店成为实体店的活广告，为实体店进行网络宣传、网络营销，大大提高企业知名度；实体店为顾客提供现实的购物体验和便捷的售后服务，也为虚拟店提供第一手市场信息。在麦考林在开出实体店之后，服务客户量剧增，销售量也剧增，并且两年后顺利在纳斯达克交易所上市。
（三）新模式的意义
实体店与虚拟店的结合让麦考林发展迅速，实体店弥补了市场缝隙，扩大了销售范围，使客户群得到再一次的聚拢；同时也解决了客户在网上购买如尺寸大小不适合的问题，将实体店的商品作为参照，大大减少了购买的盲目性。虚拟店则带来了较高的人气、客户忠诚和领先的销售额，同时向商家收取一定的租金扩大收入来源。“实体店+虚拟店”使得麦考林的销售额大大提高，品牌也在无形中得以宣传，提升了品牌价值，进而确立了麦考林品牌在顾客心中的地位。
五、建议及结论
（一）建议
1战略层面
“实体店+虚拟店”是一项复杂的系统工程，需要持续大量的投入，甚至会牺牲传统业务的增长速度，企业一旦决定进入就要定位明确[6]，要充分学习专业知识，分析成功案例，组织团队积极学习研究；要明白二者结合需要循序渐进，稳步发展，不能一蹴而就；要选择适合自身发展的模式，不能盲目模仿；更需要企业的高度重视，审时度势，顺势发展。
2战术层面
实现实体店和虚拟店的结合，主要有五点建议：一是要实现组织模式的变革，需要不断的学习和创造新的业务管理模式，优化组织结构；二是要加强服务体系建设，满足个性化需求，不断开发新产品，吸引不同的消费群体；三是要以顾客为中心，提高顾客体验，利用网络技术在网上增加产品的视频介绍，增加消费者与企业的互动，在让消费者了解产品的同时，也增强了对实体店的忠诚度；四是要合理分配线上线下产品，实现线上线下的组合推广，可以在网上分发只能在实体店使用的优惠券，促进实体店的销售，也可以在实体店安装能立即上网购买的一体机，方便顾客上网选购，提高虚拟店人气；五是要合理利用实体店的功能，打造便利的售后服务，由于实体店的便利特性，如果顾客在虚拟店购买的商品有质量问题，可以直接去就近的实体店进行售后服务，保障消费者的利益。
3政策层面
遵守法律法规，依靠政策对“促进线上交易与线下交易融合互动、虚拟市场与实体市场协调发展”的历史机遇，促进政府和企业联手，积极创造良好的外部环境，不断规范交易程序和行为，保障交易公平和安全。
4其他策略
建立科学、完善的物流系统，不仅是传统零售模式的重要环节，也是二者结合能否成功的关键。不断优化商品类型，面对不同的消费群体，做好市场调研，把握顾客需求，再根据顾客需求反过来组织生产等。
（二）结论
实现实体店与虚拟店的结合，是适应高速发展的市场经济的要求。从未来的格局来说，交易各方都会围绕其利益来优化目前的生态链，“实体店+虚拟店”将会形成一个共赢的平衡生态链。总而言之，面临着外在环境所施加的巨大转型压力与内部经营理念转变的迫切需求，积极探索新的商业模式已成为大势所趋。
参考文献：
[1]李琪[M]电子商务概论北京：高等教育出版社，2009
[2]中国连锁经营协会数据，http：//wwwebruncom/20120628/49312shtml
[3]吴建安[M]市场营销学北京：高等教育出版社2011-7
[4]李世鹏LBS让实体店和虚拟店共赢2011-10实体店新的商业模式篇2
摘 要：网络购物有着传统实体经营无法比拟的优势，但网络的虚拟感和信用制度的不完善使得人们对网络商店不信任，能否将网络商店从网上走下，与实体经营结合，取长补短，将两者优势结合，实现双赢呢？本文通过对网络购物模式与实体购物模式的现状以及他们之间优劣的比较与分析，探讨网络购物模式和实体购物模式相结合的经营新模式。
关键词 ：网络购物 实体经营 新模式
1、网络购物与实体购物的现状与商业空间格局
中国的网购市场经过了前几年淘宝、当当等一批网站的培育，网民数量已经达到几亿，很多人都有了网上购物的体验，整个网络购物环境中的交易可信度、物流配送和支付等方面的瓶颈也正被逐步打破。一个包括多仓储中心、异地批量运输、本地快速单件递送在内的的物流体系开始趋于成熟。商业银行创新和第三方网上支付工具的发展，网上支付变得越来越快捷，并且有保障。网购购物市场无论是规模还是发展速度都十分惊人。
2、网络购物与传统购物模式的优劣比较与分析
2.1 实体店的致命缺陷是网络购物模式的天然优势
2.1.1 成本优势。在电子商务时代，网络销售商所承担的成本压力大大减少。
2.1.1.1租金成本优势。相对于实体店面店的昂贵租金，网络销售模式摆脱了对实体店的依赖，网络商家只需要一个廉价的仓库，甚至只需将商品存放在家中；网络营销商的租金成本甚至可以忽略不计。
2.1.1.2 人工成本优势。网络卖家可通过电子商务平台可实现“一对多”的衔接，一个人完全能够完成传统模式中几个人甚至几十个人的业务量，人力成本大大节省。
2.1.1.3 税收成本优势。目前世我国在网络销售税收领域存在很大空白，网络销售需要缴纳的税收相对较低甚至为零。
2.1.2 时间优势。随着工作强度的增大，生活节奏的加快，现代人们在商场购物的时间减少了；网络购物完全在家中完成。
2.1.3 受众优势。只要有电脑接入互联网，无论在世界任何地方都可以浏览网络商店，不受地点，时间限制，受众范围要比传统零售广很多。
2.2 网络购物的固有缺陷是实体店的优势
2.2.1 不能对商品有实体接触，缺乏直观感受。网上卖家展示商品的主要方式就是图片展示和文字描述。买家在选择商品的时候不能近距离观察实物，更无法触摸、试用。因此顾虑重重，远不如在实体店里购买放心。
2.2.2 不能试穿、试用。主要是那些对使用者或被使用物的尺寸要求极高的商品，不能与实体店里具体试穿、试用相提并论。
2.2.3 网络支付的不安全要素。由于网络不安全要素层出不穷，甚至难以捉摸，网络支付给消费者带来另一大顾虑。而实体店里是现金交易或刷卡交易，让人放心。
2.2.4 远距离交易的弊端。网络购物能够摆脱空间限制，实现远距离交易。但远距离交易的弊端也显而易见：一是长途运输容易对商品产生损耗，网络购物远不如实体店交易可靠。二是退换货不方便。三是配送的速度问题。
3、网店与实体店相结合的新的经营模式
实体店铺与网络商铺各有优缺点，网络销售最大的问题是消费者的认可度，所以如果有实体店支撑的话就会好很多。对网络的诚信度有怀疑的网友在网上了解到产品之后，可以到实体店购买，打消疑虑，购买成功的可能性就会很大。网络店面对消费者有很强的黏度，如果出现使用上的问题可以通过在网络上的沟通及时解决。如能将两者有效地结合起来，可达到利益的最大化。
3.1 突破传统领域，实体店铺大举进军电子商务
电子商务的火爆时代已经到来，在这样的大背景之下，越来越多的传统行业频频介入网上销售，实体店铺开始规模电子商务化。大型企业如联想，它采用ECShop网店系统搭建阳光易购商城，希望可以借此直接建立起对终端用户的联系，而在一定程度上摆脱中间渠道的环节；小型的如千万家实体店铺，纷纷向利用自身优势向电子商务领域进军。
3.2 实体店的电子商务优势
对于实体店而言，其现成的体系在发展电子商务上具有得天独厚的优势。实体店具备良好的商务、服务、信誉基础，且社会环境逐步完善，消费者已开始初步需要和习惯电子商务方式的消费，尤其是“年轻一代”的需求更为明显，因此传统的实体店已经具备开展电子商务的基础和社会环境。在已有线下业务运营的前提下，实体店发展电子商务是现有业务模式的一个延伸，有线下业务、品牌、渠道、顾客等多方面资源的支持，这种电子商务模式更稳健，相对于纯网络型电子商务更有竞争力。当这些实体店铺进入电子商务领域时，它们的推广和渗透都拥有强大的线下品牌支持。相对而言，更容易突破诚信障碍，获得高速发展。
3.3 实体店与网店的互动结合
采取与线下业务紧密结合的方式开展网上生意是目前大多数实体店的选择，而网上店铺的定位也更多体现在市场推广、实体店销售业务的延伸及全方位的客户服务上。
应该说，实体店与网店存在某种依附关系，两者的互动结合将在很长一段时间内成为主流模式。实体店与网店结合的形式是多种多样的，但主要是网上选择然后网下购买、网上购买在实体店实现退货和网上购物到实体店取货模式。
3.4 针对实体店打造网店新模式
在目前国内消费者对网站的信赖程度、商业信誉、支付的安全性普遍存在质疑的情况下，品牌的作用显得尤为重要。如果实体店的品牌也可以借助网络得以推广，无疑会增强消费者最终选择商家的机会。
然而传统的网上开店模式，顾客淘一件东西的时候，可能哪里便宜就哪里买了，甚至不记得是在哪个摊位，他们一般不会去想更多的品牌或者信誉问题，实体店的品牌优势难以发挥出来。这个时候，一些独立网店提供商应需而出。如康盛创想(Comsenz)推出的基于ECShop架构的独立网上开店平台——卖否网(maifou.net)，商家在卖否网开店就和在现实中开实体店一样，不但卖家可以拥有自己的独立的店标、品牌等店铺(企业)标识，还能完全拥有用户的详细资料，并针对他们设计各种营销活动，从而保持与客户(买家)更长期有效的联系。
从目前的发展趋势来看，网络经营与传统实体结合势必会给传统营销模式带来新的活力，进一步采取措施实现有效整合，充分发挥混业经营的优势，无论对电子商务还是传统零售都是一个大的机遇，抓住了这个机遇，将实体店铺和网络店铺整合资源，建立合作关系才能实现共赢。
参考文献：
[1] 宋玲.电子商务实践[M].北京：中国金融出版社，2000.实体店新的商业模式篇3
关键词：医药连锁；商业模式；创新；一站式
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）02003102
1商业模式概述
“商业模式”近年来出现频率较高，但理论界和实践界都没有给出准确的定义。根据埃森哲的王波、彭亚丽研究，商业模式有两种理解，一种是经营性商业模式，指的是企业内部运营机制；一种是战略性商业模式，强调一个处在动态环境中的企业如何实时调整以实现持续、稳定盈利的目的。
从两个角度分析企业的商业模式，一是从企业内部运营机制的角度，是一个企业通过创新性地搭建内部组织架构、高效的组织管理部门，实现企业人力、物资、资金的高效利用；二是从战略性角度，是一个企业在动态的经营环境中，通过价值整合与实现，不断深化与上下游合作伙伴的关系，同时满足消费者不断升级的消费需求，并实现企业的长期盈利，即实现企业的可持续发展。
2医药连锁业发展现状
据中康资讯研究机构CMH和MDC零售监测数据显示，2011年我国药店零售市场规模约2038亿元，市场规模保持多年10%的增长。2011年我国百强医药零售企业销售规模达到750亿元，占整体规模的30%左右，行业集中度呈不断上升态势。近年来不断出现医药企业并购案例，并购是医药连锁行业集中度提升的重要力量。2011年医药连锁行业全年完成4000万元以上规模的并购企业就有8家，其中超过2亿元人民币的有4家。
据研究，药品比日杂用品和服装更适合网上销售，2011年美国药品邮购金额已占药品零售销售的24%。中国网上药店业务规模虽是成倍增长，但是药品零售规模占比较低，因为存在医保报销、处方审核、药师配备等许多政策上的阻碍。医药零售关系民众健康，是大众极为关注的领域，其零售模式将随着人们生活方式的改变，零售模式的升级，医药零售模式需突破医药传统零售的种种限制，创新出新的零售模式。
3医药连锁企业商业模式归纳总结
通过现有文献研究，将国内医药连锁业态分为十类：标准药店、社区便利药店、药诊店、药妆店、平价健康大卖场、医保定点店、超市店中店、炒作型产品药店、专科药店、网上药店等。
从各业态商业模式来看，可将国内医药连锁商业模式归纳为两大类：专业连锁模式、综合连锁模式。专业连锁模式包括标准药店、社区便利药店、药诊店、药妆店、炒作型产品药店、超市店中店、专科药店等；综合连锁模式包括平价健康大卖场、网上药店等；医保定点店一部分属于专业连锁模式，一部分属于综合连锁模式。
专业连锁模式是实施专业化和聚焦化战略的医药连锁店，是从医药连锁店经营品类的专业性、药店功能的专业性等方面认定的，是目前医药连锁企业的主要运营模式。例如标准药店、社区便利药店、炒作型产品药店、超市店中店、专科店等医药连锁店主要经营医药、医疗器材等专业的医用平类，实施的是品类专业化战略；药诊店、药妆店等连锁店在实施品类专业化的同时，进行了功能的专业化，在提供为顾客提供医药的同时，还为顾客提供专业的医疗诊断建议。
综合连锁模式是选择多品类经营的医药连锁店，是在医药、医疗器材主营产品的基础上，选择相关多元化的经营产品，如保健品、化妆品、礼品、生活用品等。综合连锁模式的医药连锁店其经营的品类虽然多元化，但其核心经营商品是医药、医疗器材，保健品、化妆品、礼品、生活用品等是其用于吸引顾客、提升综合竞争力的手段。我国医药连锁店正处于转型的关键时期，综合连锁模式是专业医药连锁企业未来的发展趋势，但综合连锁模式的商业模式还不够成熟，还需进一步进行试运营。
4医药连锁企业商业模式创新
分析医药连锁企业商业模式关键要素可以发现，拥有核心的产品是吸引顾客、保留顾客、塑造品牌的制胜法宝，多品类经营是提升连锁店抗风险能力、满足“一站式”购物需求等必然选择，具备雄厚的资本平台是连锁店这一重资产模式做大、最强的有力保障。因此，医药连锁企业在进行商业模式创新的过程中应充分围绕核心产品、经营品类、资本平台三个角度进行。
基于以上分析，根据医药连锁企业的基本属性和商业模式成功三要素，本文为医药连锁企业提出“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”的商业模式创新思路。
基于核心产品。核心产品不仅包括狭义上的药品、医疗器材等产品，还包括专业的医药服务。医药连锁企业要取得成功，应持续引入区别于竞争对手、有一定垄断地位的医用商品，如北京同仁堂的核心商品是现代中药。同时，医药连锁企业应不断提升顾客服务水平，提高咨询师、营业员、收营员的专业化水平，使顾客享受到区别于竞争对手的服务，如专业的医疗咨询、温馨的购物体验等。
多元品类经营。多品类经营包含两个层面的意思，一是实体连锁药店的经营商品的多元化，二是连锁企业经营业务的多元化。首先，经营商品的多元化是为传统医药连锁企业转型的方向，是满足消费者“一站式”购物需求的保障。在实施多元化商品经营战略的时候，应注意商品的选择应紧紧围绕大众健康生活，否则容易与传统超市、大卖场形成竞争态势，影响整体盈利水平、影响品牌形象。然后，连锁企业经营业务的多元化，是出于抗风险的考虑，连锁业利润率较低，但现金流较大。连锁企业在国家法律允许的情况下，可有效利用医药连锁业务充足的现金流，投入资本回报率较高的行业，然后再将利润反馈给医药连锁业，保证医药连锁业务的规模化经营。例如，山东东阿阿胶股份有限公司实施全产业链战略扩张。
对接资本平台。医药连锁属于企业的重资产业务，要实现规模扩张，雄厚的资本是必然保障。医药连锁企业在发展初期、发展期、成熟期应充分利用好天使投资者、PE、VC、Pre-IPO、IPO等融资渠道。企业所有者往往担心股权分散、丧失对企业的控制力，在谈到引入外部投资者时，往往敬而远之。其实不然，外部投资者投资经验丰富、对行业认识深刻，比企业所有者了解更多行业，带给企业的不仅仅是资金，还有先进的管理理念和优秀的管理人才。因此，医药连锁企业要快速做大做强，引入外部投资者是有力保障。
“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”商业模式的搭建，是在总结现代商业形态的经营理念基础上形成的。核心产品解决的是医药零售业态里面主题产品的问题，也即是核心吸引物；多元品类经营是为迎合消费者“一站式”购物需求，医药零售店首先应做到药品种类丰富，同时可搭配与药店相匹配的生活用品；对接资本平台是使医药连锁企业做大的必要条件，一旦模式形成并实现成功运营，有资本助推后，将快速实现规模扩张，抢占市场先机。
5结束语
商业模式创新是一项系统工程，核心是要为企业创造持续、稳定的现金流和较高的盈利水平，实现企业经营管理的可持续性。“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”的商业模式创新思路不但满足了医药连锁单店经营的可持续性，还保证了企业整体业务的可持续性和企业的规模化扩张。同时，医药连锁企业还应注意到健康、高效的内部经营管理环境是实践商业模式和创新商业模式的必要保障，企业在进行商业模式创新的同时，还应关注内部运营管理水平不断完善和提升。如应加强企业文化建设，明确企业战略规划，提升人力资源管理、投融资管理、市场营销管理等方面的能力。
参考文献
[1]罗氓，曾涛，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005，（7）：7380.
[2]魏际刚.促进我国医药物流发展的政策建议[J].中国流通经济，2007，（03）.
[3]琚志燕，陈玉文.从药店服务理念看药品零售市场价格竞争[J].中国药房，2007，（31）.实体店新的商业模式篇4
蓝色尼罗河的成功演绎了一个经典的电子商务创业故事，激励着中国的创业者们。蓝色尼罗河的商业模式的核心主要体现为销售方式和供应链管理两方面。
1、钻石在线销售。 客户网上订购付款，产品通过物流配送交付，由于省去了实体店的中间环节，成本大幅度降低，销售价格与实体店相比，具有非常明显的优势。
2、虚拟库存销售。 蓝色尼罗河公司与钻石（裸钻）上游供应订立合作关系，上游供应商的钻石（裸钻）数据实时在蓝色尼罗河网站上展示，客户选定钻石并下单后，蓝色尼罗河同时向钻石供应商下单采购，大幅度减少了产品库存。
由于以上两方面的模式创新，蓝色尼罗河产品成本和销售费用方面，和体统的实体店相比，均具有非常明显的优势，因此，在美国市场得到消费者的认可，快速地发展成为一家小型的专业化、垂直性的 B2C 电子商务公司，网站日均流量约 60000。蓝色尼罗河过往三年的经营情况见下表：
蓝色尼罗河的成功吸引了中国的模仿者，最早的有钻石小鸟、戴维尼、九钻等。从欧美市场复制成功的互联网模式，是中国互联网公司早年发展比较常用见的现象，像淘宝网模仿 eBAY、百年模仿 Google 等。但是，简单的模仿或复制欧美公司的模式未必能在中国市场成功，中国成功的互联网公司在模仿美国公司时，在中国市场一定会有各种形式的创新或变化。钻石电商也同样如此。虽然中国的钻石电子商务公司目前还没有哪一家已经完全成功，但也形成了三种比较有代表性的商业模式，即戴维尼公司的“纯网购”模式、钻石小鸟的“网
购 + 体验店”的模式和结婚钻戒网的“网上推广 + 地面连锁”的模式。本文以三种模式进行详细分析。
戴维尼：纯网购模式
戴维尼公司创立于 2006 年，从一开始就坚持纯网购的模式，所有的销售均在网上进行，希望能复印一个与蓝色尼罗河比较一致的经营模式。戴维尼公司的经营假设和蓝色尼罗河是一样的，即希望通过在线销售的模式，减少地面店的费用，通过虚拟库存的供应链管理，减少存货成本，以此大幅度降低钻石钻戒的销售价格，以此抢夺实体店的消费者，建立自己的客户群。因此，戴维尼公司对外的广告推广口号是“花同样的钱，买更大的钻石”。
纯网购的模式，取决于以下几个关键条件：
1、 消费者能够对纯网购方式产生信任，并形成品牌忠诚。
2、 钻石钻戒销售的主要诉求是价格，其他方面（如客户体验与售后服务）不重要。
3、 互联网具有乘数效应，能够更快速的积累客户，建立自己的客户群，形成足够的销售规模，并持续增长和赢利。
4、 业务的运作的总成本从长期看低于传统钻石珠宝商。
蓝色尼罗河的成功已经证明，消费者可以通过纯网购的方式，建立起对某一商品品牌的信赖。这种信赖与亚玛逊的模式是完全不同的，这是对一个商品品牌的信赖。也就是说，既要让消费者相信在蓝色尼罗河买东西是可信的，也要让他们相信他们所购买的产品是可信的。而亚玛逊卖的是其他品牌的商品，它只是一个销售店，商品的信誉是由制造商来背书的，因此，亚玛逊只要让消费者信赖其作为网上销售店即可。从这一点看，戴维尼纯网购的模式，在推广上面临双倍的成本，即要告诉消费者戴维尼这个品牌是什么，又要说服消费者在网上
来购买。
就价格因素来说，钻石钻戒作为奢侈品，低价可能不是促成销售的最重要的因素，当然低价可以吸引一些追求性价比的顾客。
就互联网的乘数年效应来看，理论上讲更容易推广和积累客户。如淘宝网日均流量达到2300万（2012/9/9 日查询数据），京东商城日均流量 450 万（2012/9/9 日查询数据）。但戴维尼的日均流量约 6000（2012/9/9 日查询数据），说明作为一个单一品类的垂直性的网站，吸引和积累流量难度较大，就蓝色尼罗河来看，面向全球各国家市场的日均流量约 60000，与综合性的网购平台相比，也是非常少的。当然，通过流量购买也可以让日均流量翻几番，但成本较高，而且转化为订单的比例会趋低。
因此，在中国市场复制蓝色尼罗河的纯网购模式，最明显的是价格优势，需要解决的是客户的品牌认同能否建立，网络推广成本和品牌推广成本低在合理的范围内，总体上的运作成本低于传统店面。
钻石小鸟：网购+体验店模式
在中国市场复制蓝色尼罗河的纯网购模式，在前期面临着巨大的信赖瓶颈，因此，早期的钻石网购公司业务进展比较缓慢。一些公司开始尝试新的业务模式，其中比较普通的就是“网购 + 体验店”的模式，也称“鼠标 + 水泥”模式。之所以称其商店为体验店，是因为它们开在写字楼上，而不是在商场或商业街上，体验店的功能主要展示产品与接待客户，以及客户下订单以后的现场看货提货。
“网购 + 体验店”模式的代表性的企业有钻石小鸟、九钻、珂兰等。九钻由于经营上的原因，于转让给一家传统珠宝商，珂兰与腾讯合作后，业务模式呈多样化的趋势，目前只有钻石小鸟是比较典型的“网购 + 体验店”的模式。
“网购 + 体验店”模式是在网购的基础上，增加了体验店。这种模式有两个基本假设，一是认为纯网购无法克服消费者在网上购买奢侈品的信任瓶颈，因此，客户在网上了解了相关产品后，如何能到当地的体验店进行面对面的咨询与看样品或现货，将有助于打消费对网
购钻石的顾虑；二是认为体验店的租金比商场店或商业街店的成本低，加上体验店的客户大部分是在网上进行咨询后，预约上门的，因此，体验店的访客量是有保障。
基于以上假设，“网购 + 体验店”的模式从整体上看，成本应该低于传统的实体店，同时，增加体验店面对面的咨询服务环节，客户的订单转化率应该比纯网购的模式高，而且，价格可以卖得比纯网购高。
这种模式还基于一个战略判断，即通过体验店积累了足够规模的用户和交易后，未来引导用户全部在网上成交，体验店可以逐渐关闭，只留下网购，成为一家真正的纯网购公司；体验店在这种战略判断下，只是一种过度方案，一个权宜之计。
从实际的经营情况来看，“网购 + 体验店”的模式的确在推动销售规模增长上，具有明显的优势。钻石小鸟的销售规模一直领先于戴维尼，珂兰虽然成立时间较晚，由于采取“网购 + 体验店”的模式，前期增长较快。
但此种模式内一直存在无法回避的软肋，最重要的一个问题是，体验店究竟是可以降低成本，还是会增加成本？体验店是否真的有助于为网购积累客户？最终是否可以取消体验店，转变为纯网购公司？
事实上，开在写字楼的体验店，天然面临着双重成本开支。第一，对于开在写字楼的体验店来说，它必须通过巨额的广告、营销推广来把客户从街道拉上写字楼，这个成本远远大于写字楼体验店在租金方面省下的成本。或者更简单地说，写字楼里的体验店，不但需要支付正常的租金，存货和人工的成本，还需要支付庞大的把客户从街道拉上体验店的成本，这种双重的成本开支与电子商务来的低成本运作方式是背道而驰的。第二，对于网上的销售来说，本身的网络营销与推广，已经是一笔庞大的开支，同时，为了解决网络销售的客户信赖与体验问题，而开了体验店，又增加了网络推广的额外开支，也就是说，对于网络平台的销售来说，也面临着双倍的成本。
要破解双重成本压力，必须依靠提高客户的转化率和成交的价格。因为有体验店的面对面服务，提高客户转化率和销售价格都是可能实现的。如果客户转化率和销售价格提高的效益一直高于体验店双重成本的增长，则因此模式是可以在一定的阶段持续的。目前钻石小鸟在全国拥有 12 家体验店，官方网站日均流量为 20000。
结婚钻戒网：网上推广+地面连锁模式
戴维尼和钻石小鸟是以网络销售为基础和出发点来设计各自的商业模式。还有一些公司则从传统销售如何借助互联网的方式进行推广的角度来设计商业模式，其中最具代表性的是结婚钻戒网（以下简称 Bloves）。Bloves 成立于2009 年， 成 立 之初也扛起钻石电商
的概念，但其商业模式的本质是“网上宣传+地面连锁”，也即线上推广，线下销售。
Bloves 也开店，但它开的不是体验店，而是与传统珠宝商无太大差别的地面店，而且以连锁的方式进行扩张，唯一的不同是它的店均为街铺店，独立收银，独立管理。但是它一直宣传并维持着钻石电商的概念和形象，在品牌宣传上借助了互联网和电商的势能，在较短的时间内获得了比较大的知名度。
对于传统的珠宝零售商来说，开店的速度非常慢，而且即使一个公司在某一城市已经开了十家连锁店，但是在当地可能也没有多少消费者知道它，如果要在全国主要区域开店，并成为在全国性的知名品牌，基本上要数十年时间的努力才能达到。而 Bloves 在短短的几年时间里，就在珠宝圈子内和市场上建立起定的知名度，关键是其借助于互联网在宣传推广上具有的强大势能。
但是，如何来看 Bloves 的商业模式，其算是钻石电子商务公司吗？如果 Bloves 一直专注于在全国拓展其连锁店面，那么，它可能越来越像一家传统的珠宝零售商，其电子商务的旗号更多的只是一种宣传；如果Bloves 在推进地面连锁的同时，网络销售业务也能快速
建立起来，那么，它可能会成为一家线下线上相融合的珠宝新品牌。
事实上 Bloves 的商业模式也会引起许多传统珠宝商的注意和学习，如何借助互联网的宣传推广优势，迅速地扩大品牌知名度，并且拓展网上销售业务。
目前 Bloves 在全国 20 个城市开了 32 家连锁店，网站日均流量约 3000。
当然，作为一个新兴品牌，Bloves 的开店策略也与周大福等传统的领导品牌有所不同，Bloves 在中心城市，一般选择在二级商圈开店普通店，以避开核心商圈高昂的租金成本，而在二线城市，则选择在核心商圈开大店，希望迅速拉动销售，树立品牌形象。
评价与预测
淘宝商城或京东商城，它们的本质是网上的商店，它们是其他自有品牌的经销商，它们卖其他品牌商提供的商品，如联想电脑、海尔冰箱。对于综合性的网上的商城来说，胜出的关键在于创造足够大的销售额，吸引足够多的客户，提供足够多的商品供消费者选择。这也
正是京东、淘宝、苏宁易购近年疯狂的跑马圈地的原因，它们唯一要做的事情就是销售。
而对于钻石电商公司来说，不论以上哪种钻石电商的模式，其本质都是自有品牌的模式，也就是说，在网上推广和销售，或者借助互联网的传播力量结合线下的销售，打造一个新的钻石珠宝品牌。这种模式要胜出的关键在于：第一，能够借助互联网的手段，创造足够的
销售额，而且边际利润为正；第二，借助互联网上的手段，能够成功向消费者推广一个新的品牌，让消费者能够对品牌产生持久的认知、认同和忠诚，而且产品的销售毛利能够覆盖品牌推广的成本。
从以上三种具体模式公司的经营情况来看，似乎目前还无法绝对地分出胜负，或者三种模式均有可能成功，或者三者之间最终还将决出胜负。未来的发展与演变取决于以下几个要素：
1、 线上线下运营成本的比较
如果线上的综合运营成本低于线下，那么，戴维尼的纯网购模式将胜出；如果线下的综合运营成本低于线上，那么，Bloves 将胜出；如果线上、线下的运营成本各有低劣，具体的成本结构取决于公司的运营方式，那么，三种模式未来都需要进行变革，不断地形成一种最优的模式。
从实际的情况来看，网上推广的成本，几乎都要占到销售额的 10%，有的行业、品类的推广成本更高。而且网上的推广成本，大部分又是投在了百度等搜索引擎的推广上。众所周知，搜索引擎的投放费用越来越大，成本越来越高，这几乎是影响到整个电子商务生态环境
的现实问题。对于钻石电商来说，因为钻石珠宝产品的毛利率比较高，而且客单价也非常高（一般客单价在 3000 元以上），因此，还是有能力覆盖网上的推广成本的。问题是线下的成本会不会更优？
据了解，钻石小鸟在发展的过程中，一直也在“纯网购”还是“体验店+网络”两种思路奕。2005-2006 年钻石小鸟开始尝试“体验店 + 网购”的模式，通过体验中心解决诚信问题，2007-2011 年快速复制体验店，2011 年开始又将重点放在网购方面。博奕的焦点还是在用户获取成本控制方面，其内部甚至有一种观点认为，如果电商模式获取用户的成本开开店还高的话，那还不如不要电 ，直接开店。
2、用户体验
与品牌认知的问题网络交易方式的虚拟性决定了其在客户体验方面存在天生的瓶颈，因
此，能否依靠，或者主要依靠互联网推广的方式，建立一个新的商品品牌？也就是说，在未来是否会出现成功的“商上品牌”？
这是人类商业史上出现的新课题，是需要经过实践来检验的新假设。在此之前，我们所知的所有成功品牌，都是基于传统的交易方式、推广方式建立起来的。
一个品牌成功的基础在于消费者 / 用户建立对其的信任、认同和依赖，它是人们参与市场交易关系的一部分。传统的品牌建立过程是消费者对品牌进行实物体验，产生购买，并在购买之后进行使用过程中建立起来的。互联网环境的购物体验，变成了一种新的虚拟的实体店新的商业模式篇5
【关键词】格子店 零售 商业模式
【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）06-0230-01
格子店这种新型的创业模式，雏形是日本兴起的寄卖柜模式，用于摆放寄卖者收藏的二手玩具。后来，“格子店”模式被引入中国，接着不断丰富内容、更新模式、改进服务方式，使得“格子店”旋风刮遍服务业较发达的地区。时至今日，“格子店”在中国已发展成为了一种新兴的创业和销售行业，受到许多人特别是大学生创业者、白领、年青人的追捧。
这种新型的零售商业模式对投资经营“格子店”的店主或者是租“格子”把商品寄卖在格子店的格主，都是互赢互利的。因此，从“格子店”这一种新型的零售商业模式的产生，正好可以对接现在经营租赁、人员成本的困难和经营风险的种种问题。
所以我们也花了大量的时间来考究“格子店”这种商业模式，针对格子店的经营过程会产生的一些问题，探索着怎样去避免经营风险、营业盲点，从而来创新这种新型的零售商业模式。
实现线上线下同时经营。传统的格子店只依附于实体店经营，这种模式在我们创业期中也深刻体会到并不是一种好的商业模式，实体店经营模式狭隘单一，无法扩大市场量，容纳更多资源、信息、客户。所以我们在经营中发掘出线上线下同时经营，我们采取单一格子微信号格子的产品动态，再加上QQ联系购买产品，通过微信或支付宝完成支付，我们将会有“格子管理人员”送货到宿舍。同时，我们格子店会在微博上本周热销格子和热销产品，提高产品宣传力度，利用网店、通讯平台、电商渠道来实现宣传，租赁格子，售后维护等，有利于持续为格子店带来良好的效益。
利用创新设计不断吸引顾客。传统的格子店店面装潢设计风格单调，无法吸引顾客，无法持续给顾客带来新鲜感，因此在构思格子店的店面设计时，我们特地设计了多风格、多区域的设计风格。宣传上，我们将会有格子形象广告、格子品牌广告等，例如我们的格子Logo，还有专属我们格子店的购物袋。从而来实现格子店的奇特、精致、新鲜感，从而吸引到更多人愿意走进我们的格子店。
加强销售管理，实现针对。传统的格子店在格子租赁、销售维护、售后服务方面都比较粗糙对待，这也是顾客源流失的重要原因，因此在经营格子店期间，我们也针对这个问题做了决解，在售前服务、售中服务、售后服务上，我们都有专门的人员负责服务。采取加强人手管理，针对性的在每个环节分配相应人员来处理问题，做到问题发生即马上解决问题，让顾客的反响可以为格子店带来积极的评价和新的顾客。收费上，我们实行会员卡收费制和打折销售服务。通过格子店俱乐部会员卡制度构建更多会员。通过会员表获得会员的个人资料，针对会员资料给予会员个性化的沟通与服务，如会员生日给会员温馨祝福，给会员惊喜。
销售商品多元化品种经营。传统的格子店里的格子一般只出售一些新鲜、奇特的摆饰品，很少涉及其他品种，我们在经营格子店期间，不断的扩宽商品品种，实现多元化品种销售，招纳多元化的格主进驻格子店，让商品不再单一，而是能够涉及到很多方面、例如，化妆品、服饰、鞋、包包等。
因此，格子店的经营其实不是大家所了解到的只是简单的小玩意东西的店铺，而是可以涉及很多方方面面的一个迷你商店，而且格子店所包含的创新概念、新鲜元素，是一些大商店所无法提供的，而且格子店有汇集了众多格主们的奇特构思，所销售的商品更是十分新颖，独特。
在格子店的店铺推广发展方面，我们在经营期也对此做了深刻的考究。分发展阶段实行不同的方法。在市场进入与开发上，我们有不同的市场针对性。
格子店的低成本适合先于各大高校周边开展，在现在的大学校园内已经出现了一种所谓的摆地摊的形式，是同学们把所谓的不用的东西拿出来卖，现在只是把这种形式更加延伸化，做成铺子，加上大学生自身的特点使这种形式的发展成为可能，而且学校周边并没有这种店铺的出现，没有现实的竞争里，同时还可以给在校大学生就业机会，为他们以后创业打下基础。因此高校聚集了格子店所需要的众多资源。
时机逐渐成熟，可将格子店推广到城市小区，小区的周边环境，是格子店发展的不二之选。最后，可于一些商业辐射较强的局域，开设大型的商业型格子店，让格子店的功能更加健全。
在销售渠道方面，作为一个新型的创业服务项目，格子店适合在各区域内举办宣传活动，将格子店的服务方式和理念推广出去。为了提供优质的服务，格子店也将建立完善的网络电话服务平台，使客户的任何需求都能及时反馈到格子店，按客户所需，为其找到喜欢的格子或物品。接着，同时建立信息交流反馈渠道，包括服务渠道中的反馈和电子商务的网络反馈，做好服务的反馈信息处理，根据客户需要不断完善资源平台和服务质量。与顾客搞好关系，固定长期购买关系，最大程度满足客户需要。实体店新的商业模式篇6
第一阶段：空调专营模式
苏宁创业初采用的是空调专营模式，专注于空调的大批量批发销售。在该模式下，苏宁与以春兰、华宝、松下等为首的一批著名空调生产厂家建立长期合作关系：一方面，在家电行业首创淡季订货、反季节打款模式，支持厂家淡季正常生产运作、避免资源闲置，反过来，厂家旺季回报苏宁，给予货源保证和优惠政策，厂商携手，共进同退；另一方面，为消费者提供安装、维修等一体化服务，牢牢抓住顾客，使得“先卖货后进货”的轻资产运营成为可能。
这一阶段，苏宁试图通过依附供应商的“千鸟傍鳄鱼”方式，构建利于生存的商业生态系统。该模式在空调供不应求时期优势明显，苏宁凭借供应商和顾客两大制胜武器，逐渐成为我国最大空调销售商。但是这种空调专营模式的风险很高，一方面严重依附于供应商，渠道话语权薄弱；另一方面淡季订货、反季节打款模式对资金投入要求很高，一旦市场预测不准确将导致巨大损失。
第二阶段：家电连锁模式
在这一阶段，供应商开始市场渠道模式变革，限制大商规模，苏宁原先的空调专营模式难以为继。面对挑战，苏宁果断转型：一方面，从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营，采取“横向扩张”与“纵向渗透”相结合的立式拓展模式，在全国建立加盟店、直营店；另一方面，从单一的空调经营商向综合家电经营转变，销售空调、电视、冰箱等各种家电用品，并逐步建立3C（家电、电脑、通讯）连锁店。
家电连锁相对于专营店来说是一种根本性的转变，苏宁精准把握家电连锁的核心要素：规模、平台、服务，并在这些方面投入大量资源，通过标准化复制、专业化服务，实现全国连锁。但这种模式也存在一些阻碍其进一步发展的问题。第一，通过控制渠道终端来挤压供应商的做法，使厂商矛盾加剧。第二，连锁店的毛利水平较低，而地价、物业费用上涨，依靠规模扩张驱动成长的效应在逐渐减小。第三，B2C电子商务在3C领域迅速崛起，分流大批顾客，特别是学生、白领等年轻购物群体。
第三阶段：“综合商品零售”模式
为涉足综合商品零售，实现多渠道发展，苏宁尝试“旗舰店+互联网+乐购仕生活广场”这一新思路、新模式。首先，尝试连锁店与电子商务协同发展的“旗舰店+互联网”模式。在保持连锁店稳健、快速发展态势基础上，大力发展电子商务，不断丰富产品线、优化购物流程。两者自主采购、独立销售、共享物流等平台，一方面苏宁易购有效突破了实体经营的局限，充分利用四大服务终端为消费体验、售后、提货、物流提供便利，使电商服务实现本地化和可察可感化；另一方面，苏宁易购销售包括3C产品、图书、家居、服装等商品，品类多样、丰富，弥补店面家电产品单一的缺陷。
涉足综合商品零售的另一种尝试是通过收购日本电器连锁商LAOX，借鉴其家电为主的多元化商品销售的经验，促进苏宁在本土市场上丰富商品种类方面的创新。通过开设日本风格的乐购仕生活广场，利用全新的商业设计、商品规划与组合，以3C家电为主体、个人消费品为主导、家用家居日用品为延伸，形成了满足各类消费群体的多样化、个性化需求的一站式家庭购物中心，开拓连锁发展新格局。
从商业模式上看，新的战略业务单位的组合实现了实体与线上“虚实互动、协同发展”的模式，而不是简单的相互竞争。苏宁发展也呈现多业态、多渠道的特点，市场覆盖率更大，涉及范围更广。在租金、人工成本上涨、家电消费颓靡的情况下，这种“旗舰店+电子商务+乐购仕生活广场”陆海空结合互动，为试水综合零售的模式提供一种新思路。但是该模式也面临一些问题：首先，怎样实现电子商务与实体门店的真正融合，特别是苏宁易购销售商品种类问题、相同商品的价格问题、售后服务协调问题？其次，如何在原有物流体系下建立小物件、单品的配送物流体系成为制约苏宁线上线下虚实互动的关键所在。
苏宁盈利模式分析
在很多情况下，商业模式被直观等同于盈利模式，即企业如何赚钱。盈利模式之于企业就如血管之于人体，只有良好的盈利模式才能保证企业的持续、健康发展。苏宁不同阶段的盈利模式可以总结为以下三点。
第一阶段：抓住客户，依附供应商，循环增值
苏宁从空调专营入手，面对创业资金短缺难题，大胆提出“先卖货、后进货”资金运营方式，即通过专业化的优质服务抓住顾客，先收取货款，然后用这些资金去进货，最后再送货上门、提供安装等服务，形成“收款-进货-安装售后”的良性循环，充分利用顾客的资金支持其自身和供应商发展。另一方面，强化与供应商的关系。通过反季节打款，支持供应商淡季生产，使苏宁能够得到更多的优惠价格和支持政策，并通过降低商品价格来将优惠传递给顾客，培育顾客忠诚度，形成“顾客-苏宁-供应商-苏宁-顾客”循环相生的良性商业过程。
第二阶段：多元收入，降低成本
苏宁在连锁阶段实现了收入的多元化：第一，通过集中采购，得到优惠的商品进价，高价销售，“吃商品的差价”，这是家电连锁最基本的盈利方式。第二，通过控制终端，向供应商索要不同类型的返利、通道费、促销费等，并且通过对供应商延期付款、对消费者收取现金的方式取得零成本发展资金，俗称“吃供应商”的模式。第三，利用信息化达到与供应商协同的效果，充分发挥后台支持平台作用，降低采购、物流、销售等方面的费用，形成后台优化效应。第四，围绕客户需求，开发IT帮客、阳光包系列增值服务，为顾客提供服务的同时增强盈利能力。
3、综合销售，拓展渠道，长久盈利实体店新的商业模式篇7
关键词："互联网+"时代；电子商务O2O模式；教学方案
“互联网+”战略具体到教育领域，可概括为：互联网+教育=智慧教育。O2O模式在商业领域的广泛成功应用引起了教育界的关注重视，随着“互联网+”的推行，教育行业和网络的整合已经成为大势所趋。
一、O2O模式的实践教学
O2O电子商务模式即Online（线上网店）Offline（线下消费），商家通过电子商务平台开设网店将商家信息，商品信息等展现给消费者，消费者在线上根据个人需要筛选服务，并支付。线下进行消费验证和消费体验。这样既能极大地满足消费者个性化的需求，也节省了消费者因在线支付而没有去消费的费用。商家通过网店信息传播得更快、更远、更广，凝聚强大的消费能力。该模式的主要特点是商家和消费者都通过O2O电子商务满足了双方的需要。
将O2O模式引入到实践教学中，主要通过与企业合作，在校内搭建线下实践教学基地及在线上建立网上商城，构建一个真实的电子商务实践教学环境，使学生在校内参与全真的企业实训、感受020模式特有的“客户体验”功能、感知企业的工作氛围、认识真实开店和交易全过程等，实现在校“顶岗实习”。
二、O2O模式的实践教学的应用
2.1为学生提供真实“客户体验”环境
电子商务模式归根结底就是服务，是提供更好的客户体验，O2O模式最大的特色就是对商品和服务的了解和展示优势。引申应用到实践教学中，O2O模式可以弥补C2C、B2C模式在教学中无法让学生体会和理解电子商务中那些物流无法邮寄的产品和服务的抽象概念，即客户体验过程。
客户体验主要讲究情感化、个性化、互动化、绿色化，从注重产品或服务本身转移到注重接受产品或者服务的体验过程。社会在不断发展，消费者的修养、素质也都在不断的提高，随着大环境的改善，消费者在消费的同时，开始留意绿色环保性，开始注重环境，注重生活质量。
2.2通过“角色扮演”帮助学生更全面的认识电子商务
开展基于O2O模式的实践教学活动，不仅要学生在网上建立网上商店，还需要在线下布置实体店铺，依据企业实际岗位需求，分别设置导购、美工、运营、客服、物流、财务。每个岗位的设置都非常贴近企业的工作内容，并且实行轮岗制度，让每个学生都能参与到各个岗位中，了解电子商务的运作过程。
2.3为学生提供真实的实践及运营环境
大部分高职院校在企业实践时都以工学结合的人才培养模式开展教学活动。工学结合模式具有突出实践教学环节，提高学生职业能力的特点。O2O模式将是电子商务发展的一个方向，将对社会的变化产生一定的影响。基于O2O模式的实践教学活动让学生掌握了O2O的运作过程，是学生在不同的领域就业时，特别是电子商务化程度较低的传统行业，可在该领域中挖掘商机，把所学的实践技能运用到企业当中，提高自己的就业竞争力。
2.4为学生开店提供资金及货源平台
除了利用模拟软件进行实践教学外，为了提高学生的实践能力，让学生在免费的电子商务平台如淘宝网开始网上商店进行实践活动。但在开店过程中，学生除了面临货源短缺外，还面临需要提交商品保证金、推广费用等资金短缺问题，使开设的网店形同虚设，实训结束后，很多学生不能继续经营网店，使得创新实训难以开展。在淘宝网上开始网店，由于货源、资金短缺等方面的原因，导致网店运营无法完成。但在O2O模式的实践教学活动中，通过学校与企业合作，由企业为学生提供基本的货源保证，并在校企合作开发的网上购物平台进行销售。此外，学生也可以重新寻找货源，销售不同种类的产品。由于在整个运营过程中，都是由学生自主完成，需要他们不断的思考问题和解决问题，包括产品的定位、推广模式、店铺的名称、图片的处理、客户的沟通等等。在解决这些问题的过程中，学生实践技能得到了一定的提高。
三、O2O模式的实践教学方案
3.1为学生搭建校内实践平台
基于O2O模式的实践教学平台分为线上和线下两个部分。线下的实训教学基地有学校负责提供，并在实训基地内布置样品展示区，让客户能直观的了解电子商务实训所销售的商品。同时在实训基地还设置了办公桌、洽谈桌以及商品存放仓库，都是模拟现实企业环境布置，让学生以企业员工的身份进行实践操作。线下的网上商城是学校与企业合作开发，具有学校特色的实战教学系统，该系统具有教学和真实交易的双功能。不仅能以网店运营的工作岗位为主线进行教学设计，转化为相应的教学情境，还为校内O2O实训基地提供真实的电子商务交易平台，满足学生从购物到网店运营的各个环节的实训要求。
3.2为学生提供实践教学内容
在实施实践教学前，学生根据兴趣和爱好自由分组，构成5-6人的团队，队员分别担任网络运营、美工、活动策划、物流配送、在线客服、财务、美工等岗位。教师对实践教学的内容、过程和考核做出明确的规定和说明。
3.3加强学生实践的过程
学生的实践内容分为线上和线下两个部分，围绕着“确定销售商品”――“建立网上商店”――“商品信息”――“网络营销”――“提供线下体验服务”――“网上交易”――“物流配送”八个环节来展开。首先，学生根据企业提供的货源确定销售商品，或者可选择校内生产的产品。其次，在网上商城建立自己的网店，设置店铺的logo及布置网店，并在线上和线下布置商品和商品信息。再次，通过策划营销活动，让客户在线下体验产品完成网上交易活动，最后实现将商品送的客户手中。在这一过程中，学生不仅要完成线上的服务，还需要在线下给客户提供真实的体验，极大的提高了学生的实践能力，为今后走上电子商务工作岗位打下坚实的基础。
四、O2O模式的实践教学考核方式
实践教学考核方式主要由综合评价（30%）+实践过程考核（40%）+实践效果（30%）三个部分构成。其中实践过程考核主要包括店铺的定位、店铺装修、商品的线下布置和线上设置、营销活动策划、商品的推广五个部分。实践效果主要考查学生店铺的网上经营业绩和店铺的运营报告。在考核方式上，除了企业评价外，还可以通过学生互评，教师评价等方式进行。
结语
在我国推进“互联网+”战略的大背景下，结合高职电商专业的课程特点进行教学革新，对高职院校的实践教学模式的改革有一定的借鉴和参考意义。
参考文献：实体店新的商业模式篇8
2010年，对于鞋服企业注定是个充满挑战的年份，是行业转型与突破的关键之年，如果不能够及时转换经营思路和模式，势必有一大批品牌面临淘汰的局面!
粗放式圈地模式下的市场困局
近几年，随着运动品牌、男装品牌及休闲品牌在国内市场大肆圈地拓展，中国鞋服行业的竞争态势已十分激烈，这将给整个鞋服行业营销模式带来根本性的变化。以几家国内知名运动品牌为例：李宁，20D9年店铺数量为7249间，比上一年度净增加1004间；安踏，2D09年的门店数量约6600家，比2008年5900家增长约12％，而2010年度计划增长到约8100家；KAPPA，2D09年度店铺数量为3511间，比2008年的2808间净增加703问；美特斯邦威，2009年的店铺数量为2863家，其在2009年一年间砸下近10亿元，包括在浙江、福建等6省买下约3万平方米的6处商业地产，涉及金额达到7.85亿元，在上海等16个省市租下33处门店，门店的总面积超过6万平方米，涉及租金1.47亿元……
从以上数据我们可以看出，以运动品牌为首的国内一线鞋服企业圈地运动极为猛烈，业内甚至有传鸿星尔克2010年计划将店铺数量急速扩张至10000家左右，这样的结果就是直接导致了全国二三线城市店铺租金的直线上涨。据我们在市场一线考察的情况，2010年部分省份的县级城市中，一个二类商圈40平方米左右的店铺一年的租金可以高达20多万元，这还不包括十几二十万元的转让费，不少省份地县城市的商业店铺租金上涨幅度为50％～100％。这样，对于众多的二三线品牌而言，也就直接增加了拓展店铺的难度和经营压力，不少企业都制定了拓店的计划，但实际的进度都很不理想。其根本的原因还是在于店租过高后，哪怕是按照较高的店铺运营回报率都卖不出利润来，如此就极大地增加了商及加盟商经营店铺的压力，最后大家都是在为房东打工!如果按照这种势头发展下去，最后的结果就是强者恒强，而弱者恒弱，从而拉大两极分化的差距，甚至直接导致一批品牌从市场上消失!而事实上，即便是部分知名品牌如361度、匹克等，在部分市场上的加盟商也因此而关闭店铺!
2009年以前，行业内圈地运动的主流方向还是围绕着二三线市场所展开的，随着城市商业店铺租金的迅速上涨，一些转型慢的企业还在寄希望于一二线品牌来不及拓展下级市场，自己仍然有市场发展的空间，但是转眼间形势突变，自2009年以后，圈地运动已经迅速下沉到四线市场，即大量的乡镇市场，而且这场攻势恰恰是由一二线运动品牌所发起的，李宁、安踏、特步、鸿星尔克在市场上遍地开花，贵人鸟、喜德龙步步紧跟，市场上留下来的空间越来越少；当然，另一些运动、男装及休闲品牌同时也在反向圈地，比如361度、利郎、美特斯邦威等，他们在一线城市主流商圈投巨资或租或买建立旗舰店，这已经是另外一种思路的圈地运动了，更倾向于强化品牌价值与客户体验。
面对这种状况，我们一直在思考这样一个问题：当这些品牌招足了商、圈够了地的时候，他们接下来应该怎么办呢?这样的问题背后其实隐藏的就是：如何才能真正持续推动鞋服企业业绩的增长?目前，市场上这样的问题已经屡见不鲜：不少加盟商在加盟开店后，一直面临经营状况不佳的局面，而又得不到企业足够的支持，最终不得不将门店转手或者转做其他生意。如果这些还在不断扩张的企业不能充分意识到这个问题，则必将面临这样一种灾难的威胁：有朝一日被加盟商集体抛弃；只有真正解决了专卖店生存及发展的问题，才能从根本上扫除企业持续成长的障碍。
事到如今，我们不得不对近年来迅猛发展的圈地运动进行一番反思了!这几年来，一直指导整个鞋服行业开展圈地运动的思想，就是以安踏为首的闽南运动品牌及男装品牌所倡导的九字真言：多开店、开大店、开好店，以及“大城市多开店、小城市开大店”的延伸法则，但就2010年的市场环境来看，除了那些有资金实力、有品牌影响力的部分一线品牌而言，鞋服企业是否真的还能够依靠这九个字来拓展市场?
请大家仔细回想一下，这九个字诞生的背景是什么时候?安踏在2001年正式开始启动品牌专卖体系之时，整个行业的运作都处于粗放式的传统批发模式，安踏以其远见与魄力展开了品牌化的圈地运动，在那个阶段，多开店、开大店、开好店，无疑最符合当时的市场环境，但我们要思考的是，那时候有现在如此众多的竞争品牌吗?有如此竞争激烈的市场环境吗?店铺经营的成本有现在这么高吗?品牌传播的环境有现在这样多元化吗?安踏以及后来跟进的众多运动品牌及男装品牌，他们的成功是在那个市场环境下的成功，但对于目前实力还不够强的众多二三线品牌而言，是否还能够按照已经成功者的游戏规则来玩呢?恐，怕这只是强者的商业逻辑，而根本没有弱者话语的空间!在整体鞋服行业竞争已经到了白热化的今天，圈地运动仍然需要，但是圈地的模式已经到了必须创新突破的时候了，圈地运动必须超越“多开店、开大店、开好店”，必须从当初粗放式的模式向精细化、精益化的方向升级发展，圈地运动决不是目的，而只是手段，我们必须展开一场全新的圈地运动变革!
“新圈地运动”，颠覆强者逻辑
在我们看来，传统圈地运动规则下的“多开店、开大店、开好店”，在今天已经成为成功品牌的强者逻辑，其具有鲜明的时代背景，是粗放化品牌运作时代的产物；在如今品牌化运作成为主流的市场环境中，后来者如果还是遵循这种强者逻辑，用这种成功者创立的游戏规则与成功者对抗，那么注定将淹没在一线品牌的阴影之中，真正的出路和蓝海在于必须打破这种强者逻辑，完全用不同的思路来展开运营，其核心精髓即在于：“换个方向就是第一!”
我们倡导发起“新圈地运动”，就是要颠覆传统的“多开店、开大店、开好店”，从粗放式的圈地转向精益化的圈地!在当前的市场环境中，“多开店”已面临可开的店并不多，“开大店”则面临难以承受的租金成本，“开好店”则受制于货品与品牌；因此，在“新圈地运动”中，我们提炼出“新九字真言”，即：定位店、组合店、聚焦店。以此在原有的基础上进行全新的颠覆性突破，另立后来者的游戏规则。
定位店
“定位店”的背后具有非常深刻的内涵，其并非是简单对圈地运动的阐述，而是对鞋服企业经营模式的重新界定。所谓“定位店”，其本质是要推动国内的鞋服企业从产品制
造商转型为品牌零售商，在品牌专卖的运营模式下，其每一个专卖店都有着自己所独占的销售空间、品牌展示和销售人员，其整体就是以一个独立的经营实体而存在的，因此，“定位店”的思想就是在提醒鞋服企业：你们是在经营零售生意，而非简单的销售产品!也可以毫不夸张地说，没有“定位店”，“开好店”也只是一种奢望而已!
在我们“新圈地运动”的内涵中，如果事先没有对所要经营的店铺进行定位，这种圈地运动是注定要失败的!其背后的商业逻辑非常简单，就是必须彻底贯彻顾客消费导向，一个鞋服品牌专卖店向顾客贩卖的绝不只是有形的产品本身，而是以产品为主体、同时融合店铺设计、橱窗、货架、模特、灯光、海报等所有要素为一体的品牌附加价值，没有这种品牌附加价值的产品是绝对没有生命力的。所以，鞋服企业要成功拓展品牌专卖店的关键，就是要将店铺与产品融为一体，鞋服品牌的定位，必须首先体现在店铺的定位上，而产品，只是在这种店铺定位下的具体表现而已!只有一个拥有了清晰定位的店铺，才具备了连锁化、规模化发展的基础，就仿佛麦当劳、肯德基一样，它们首先是一个品牌化的零售商，其次才是餐饮商，同样，LV、CK这些国际奢侈品牌也首先是一个时尚化的品牌零售商，其次才是服装、鞋、皮具等产品的提供商。为什么品牌专卖店和大卖场中散货式的销售根本就不是一回事，因为前者是在经营店铺，而后者仅仅是在贩卖产品!
也正因如此，我们就明确地将一家以板鞋为主的品牌店铺定位为“板鞋时尚休闲店”，这就意味着该品牌首先是一家时尚休闲的品牌零售商，其次才是以板鞋为主导品类的时尚休闲用品提供商，在这种定位之下，才有可能推动该品牌在全国市场的规模化发展!
组合店
“组合店”是对“定位店”的进一步深化，其内涵仍然在于对店铺的有效运营，核心是在对品牌店铺进行准确定位的前提下，采用多种店铺形态对市场进行综合拓展，我们称之为“多业态布局”。其诞生的背景在于，目前鞋服市场的拓展单靠某一种类型的店铺实际上已经无法充分满足了，其一是消费需求的多元化所推动，其二则是货品丰富化与单一店铺面积有限化的矛盾所制约，其三还有企业对于竞争品牌在商圈空间上的阻击，这几个因素使得企业需要通过“一牌多店”或者“多牌多店”的方式进行市场拓展。
目前在运动品牌中，以安踏为代表的一线品牌表现突出，比如安踏在江苏昆山这样一个发达县级市场的主流商圈中就布局了13家店，其店铺的类型就包括标准店、精品店、专业店、折扣店等多种业态，标准店具有最大化的货品展示和购物体验，精品店重点针对某一类型的消费群体(如儿童)，专业店则是某一类货品的集成(如其以板鞋为主的“酷玩本色”时尚店)，而折扣店则重点针对工厂、郊区等低消费群体以及过季货甩卖的需求，如此一来，安踏就通过其多业态的布局组合形成了对市场最大化的占据，竞争对手则难于抢占到更多的空间资源和眼球注意力!
而在休闲品牌中，美特斯邦威则通过推出另一品牌“ME&CITY”的形式，定位于年轻、时尚、商务的上班族，重点满足25～35岁人群的消费需求；而男装品牌利郎也计划推出另一品牌来满足以20～30岁为目标更年轻消费群体的需求，这些不同品牌通过不同店铺的定位从另外一个角度来实现对于市场的占有，而其中的极致者当属丹麦的Bestseller集团，其旗下ONLY、VERO MODA、JACK JON ES三个品牌总是扎堆开在一起，以品牌集团军的姿态来震撼消费者的心智!
在“组合店”的这种模式下，尤其是对于一些实力相对较弱的品牌，就可以通过化整为零的方式实现对市场的占据，而非一定要通过“开大店”才能拓展市场，当然，这一切都必须要在做好“定位店”的前提下，从而形成店铺与货品的有机整合。在当前这样的市场环境中，如果没有对店铺“多业态组合”模式的运用，只是一味盲目地多开店，其结果也只能用“艰难度日”来形容。
聚焦店
“聚焦店”毫无疑问是对“多开店”的直接回应，如果“多开店”只是数字上的简单体现，那我们也只能说，这只是一种毫无头脑的数字游戏而已，对于目前大多通过商拓展区域市场的企业而言，将更加难以走出当前的困局!
我曾经对一家服饰企业的商进行考察，其中一位商拓展了近200家的加盟店，在其公司内部地图上的门店布局中，我发现虽然其门店数量并不少，但实际上在整个区域中的分布却非常零散，其中有接近一半的门店在地理位置上都相距较远；而为了服务这些零售网点，商安排了7名市场人员分布在东西南北中5个区域进行拓展和维护，但实际上，对于门店所需要的装修、货架安装、陈列、订货、终端支持、退换货等工作，这几名市场人员根本就忙不过来!这种状况意味着商对市场拓展并没有系统的规划，只是被动地应对，事实也完全证实了这一点，这位商下面的加盟店绝大部分都是自己找上门来的，并不是商规划出来的!而商为了完成开店的目标，采取的方式很简单，只要给得出钱我就给货，尽管其也会对加盟商的门店进行考察，但既缺乏企业对店铺定位的指导，也缺乏对店铺布局的规划，从而造成所有这些门店的布局都无章法可言，店与店之间难以连点成片，无法充分形成品牌效应!
因此，从“多开店”到“聚焦店”并非仅仅是数量上的改变，而是对于市场拓展策略性的要求。在此，我们为鞋服企业引进了一种战略性的市场拓展模式――ARS，其英文全称是area roll sales，即：区域滚动销售，这是一种通过细分区域、聚焦资源、全力打造区域第一的市场战略运营模式，其基本战略思想是把整个企业掌控的地域划分为大区，把大区细分为更小的区域(商责任区域)，再把商区域进一步划小为～个局部市场，然后展开局部市场第一的连续攻势。鞋服企业导入ARS模式拓展市场的意义在于，要构建销售网络优势，就必须避免在广阔的市场区域内分散力量，一定要集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个市场中成为第一，为此就必须对区域市场进行分类，确定出核心区域，然后对其进行聚焦精耕以成为市场第一，从而在全国范围内建立多个根据地市场，连点成片，构筑竞争优势。实体店新的商业模式篇9
我从小到大也很喜欢逛超市，内心里认为未来的模式是超市+网店（类似现在飞牛网）的商业模式。所以我决定从超市做起，因为我觉得从实体店发基础上发展网购要比从网购基础上发展实体店容易得多。2010年进入超市后一干就是7年，正赶上零售业的寒冬，而我所在的超市一直在转卖，当中基本看不到什么希望。于是我为证明自己换了几个超市甚至去到私人超市，虽然做出了些业绩，但是毕竟不是知名超市也得不到发展。我眼睁睁看着别人家的超市开始涉足网购，终于做出了离开超市去网购工作的决定。
我去到网购平台很快就适应了，得益于我在超市里获得的商家资源和经验的增长，招商虽然还是有困难，但是我有明确的方向和目标总能超额完成公司的招商任务。
由于出色的业绩，在公司平台的会议总算能提出一些自己的建议，提出了实体店和网购结合的模式；因为我总觉得消费者还是更相信超市，网络假货多，有一家实体店能让消费者放心不少。我写了一个完整的方案给到老板获得了老板的认可，在老板的要求下设计出了整个实体店的区域规划获得了全公司的认可；但是后来因为老板从未涉足过实体店在加上害怕重资产也没有充足的资金投入所以作罢。
去年11月初我进入一家新的互联网公司工作，这个互联网公司的模式让我眼前―亮；如果能做成的话确实是真正的实体店与网购的完美结合。
长久的超市工作让我获得了超市方面的很多工作经验，但是也导致了我互联网思维的局限性。随着中国互联网这十几年的快速发展，实体店与网购的结合不仅仅是超市和购物网站的结合。现在这个公司把所有的线下本地商家（比如KTV、饭店、美容店等360行）都可以入驻到我们网站上（这和美团是―样的）；然后在这些本地商家消费都可以获得肖费等值的平台给的消费币，即消费100送100。而消费者可以用网站送的消费币在网站上购物，做到了线下实体店和网购的结合。
当然任何模式都有成功或失败的可能，成功的原因有很多，失败的原因也有很多；无论是否能成功，这个模式是很棒的。这个模式给了我实体店和网购结合的新思考与新探索。
以前在超市都是闭门造车，现在在互联网认识到了资源与探讨的重要性。
过去的思维停留在超市加网店的模式，即可超市实体店支撑网店产品，又可实体店做网店的仓库，还可做线下的销售，而对消费者来说更相信有实体店的网购。08年时我就是这个想法，虽然我所在的超市因为自身的原因一直没有实现这个模式；但是这10年来越来越多的实体店实现了这个模式。不仅仅是超市在走这个模式，药店甚至餐饮都走起了这个模式；称之为O2O模式。
尤其是2012年O2O模式大规模开启，经过了这五年的020模式，有成功也有失败的，但是失败的居多。但是如美团、饿了么这些行业020模式的成功给实体店和网购结合带来了新的突破与契机。
2016年我来到了一家网络有限公司，这家公司做了+全新的线上和线下的结合模式，让我一下子觉得脑洞大开，打破了我滞纳了10年的超市加网店的实体店和网购结合思维。有幸能加盟如此好的平台，不过再好的平台都有优势和劣势；下面我分析一下这个平台的模式及优劣。
一个线上线下的平台离不开三个要素：本地商家、品牌商、消费者。
现在还没有一家电商真正把这三个要素结合在―起，我们这个模式就是把这三个要素结合在一起。
首先这里的本地商家包括了大多数的各行各业的商家，比如：饭店、KTV、美容院等360行；这些商家入驻到我们平台，消费者在入驻本地商家消费会获得花100人民币，以本地商家打8折为例，消费者付款时可以便宜20元，我们平台5倍扩大商家优惠力度，送100我们平台的消费币，相当于给消费者100元，消费多少就送多少，这样对消费者的优惠力度比较大，对本地商家起到了拓客、锁客的作用。同时本地商家还可以赚360行的钱，也就是说，首单消费即绑定，消费者去到与我们平台合作的其他本地商家消费，那首单消费绑定的这家本地商家都可以获得此消费者消费的1%的消费金额。
其次品牌商提供的赚驼铃平台线上的产品，用于消费者线下消费后获得的消费币购买，品牌商在通过消费者的消费币消费在平台上起到了精确导流的作用从而促进品牌商的现金商品销售。
最后我们的消费者花―笔钱消费两次，给到了消费者真正的实惠。
我们可以看到本地商家让消费者首单消费后可以无限制的获得这个消费者在其它本地商家消费的1%金额；加强了本地商家对这个消费者的依赖（这个消费者不仅仅再这家商家消费此商家能赚到钱，在其他商家消费此商家也能赚到钱）。这当中我们反过来也让肖费者介绍本地商家入驻我们平台，那消费者可以获得此本地商家平台上总流水的1.2%。那加强了消费者对本地商家的依赖。（这个消费者不但自己会来此本地商家消费肯定也会介绍更多的客户来此本地商家消费，因为这个商家的营业收入直接能让这个消费者获得收入）。
平台给给到消费者――省X+赚钱。
平台给给到本地商――360行跨业连锁赚钱、扩大业务规模、拓客、锁客。
平台给给到品牌商―一降低运营成本、获取流量、精确导流、展示商品。
本地商家给到消费者――花―笔钱消费两次、互相依赖赚钱。
本地商家给到品牌商――引流、复购。实体店新的商业模式篇10
关键词：电子商务 传统零售商 O2O商业模式 OAO商业模式
电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式，以日新月异的高科技手段挑战传统的经贸方式，并对传统零售业的观念和行为方式产生了巨大的影响和冲击。因此，我们要有效地把新兴的电子商务和传统的零售业结合起来，使之产生更大的效益，推动社会经济高速发展。那么，如何把电子商务真正渗透入传统的零售业，以适应高速发展的市场经济，已成为一项十分重要且迫切的任务。
一、传统零售业的概念及其优缺点
1.传统零售业的概念。零售业的概念是把农业或工业生产者产出的实物产品以商品交易的形式出售给百姓或销售给社会团体的商品销售行业。零售业包括电子商务中的零售形式。但是传统的零售业是指实体零售业，就是通过实体店铺进行零售活动的行业。
2.传统零售业的优缺点。（1）拥有已建立起来的品牌。很多传统商店经营了几十年，顾客已熟悉那些中间商品牌，而网上零售商没有这种优势。实体商店可给顾客安全感，而这正是单纯网上零售商无法比拟的。
（2）分销基础设施。传统零售商已建立了自己的分销网络，包括商店门面、仓库、运输工具等，它们已很好地整合在一起，从而增强了传统零售的可靠性。
（3）购买经历。传统零售商与网上零售商相比较，其最大的优势是他们可让顾客体验购物的乐趣。顾客走进商店，可以触摸商品，试用商品，并可与售货员进行面对面交流。
但是，传统零售模式也有一些缺点。一方面，企业扩大自己的经营规模，占领新的市场，就必须建立自己的地产或者租赁他人的店面，这些费用都是很大的。另一个缺点是传统零售业通常实行八小时工作制，全天候24小时营业的情况非常少见。而且，就算营业时间延长至深夜，那时候的顾客非常少，成本太高。
二、电子商务的概念及其优缺点
1.电子商务的概念。电子商务是指买者与卖者在不见面的情况下，通过便捷、低费用的电子通讯产品进行实物商品或其他形式商品的买卖活动。广义的来说，通过电话、传真等形式的交易也算电子商务。但是，人们说的电子商务通常是指以电子数据交换和因特网为媒介进行的的商业交易。
2.电子商务的优缺点。（1）网络技术打破了零售市场的时空界限，店面的选择不再重要。如何选择店面对于传统零售商来说非常重要，甚至有的人把经营成败都归结在店面的选择上。但是对于电商来说，不仅不需要实体店，而且能够展示更多商品。同时电商可以24小时营业，客户可以随时光顾，而传统零售店很难做到。
（2）销售方式发生了变化，使得消费者购买决策具有便利性和自主性。消费者不需要亲自到实体商店去，只要坐在家中的电脑前，就可以浏览比实体店中多几十倍，甚至几百倍的商品。而且在网上购物不需要面对传统媒体的广告轰炸，完全自主。还有网上比价是十分容易的，只需点击不同的网页即可。
（3）经营费用大大降低，使得商品的相对价格降低。在网络化经营过程中，零售商的内外交易费用都会降低，进而节省经营成本，在保证一定利润空间的同时，使得所售商品的价格大大降低。
虽然电商有上述优势，但不足之处也是不容忽视的。首先，由于网上品牌过多，所以想要建立令人印象深刻的品牌非常困难；其次，由于购销双方并不见面，所以很难建立信任感；还有，退换货也是非常麻烦的，人们更愿意到实体店里即时把商品换回来，而不是包装好了寄出去等很久。
三、电子商务对传统零售业产生重大影响
近年来，电子商务已对传统零售市场形成了巨大的冲击，主要表现在：
1.来自于市场规模和竞争的冲击。我国社会消费品零售额规模巨大，2010年全国总体规模高达15.7万亿且以年均18%的速度快速增长。相对于传统零售业规模，我国网络购物规模还不是很大，但是我国电子商务发展速度惊人，近五年总规模平均增长速度接近100%，二者间的距离在逐渐拉近。
2.来自于中高端客户群流失的压力。尽管我国网民总数占人口总数不到35%，但是80%以上的网民都是以年轻城市白领为主体的高端客户，是最具经济活力和商业价值的人群。统计发现，70%的高端客户年均消费支出在1万元以上，占据整体网络消费的40%。这部分高端客户和部分高端商品销售市场的流失，将使传统商业和零售业深深的陷入被动。
3.对不同零售业态的影响。根据电子商务对不同商品的冲击分析可以判断，家电零售店、传统百货店等受网购冲击会比较大，而购物中心、便利店、生鲜卖场等受到的冲击会比较小。美国全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买，在过去的17年里始终保持对亚马逊的优势；但在过去的三年里，百思买的年度销售额增长幅度分别为2%、0%和10%，亚马逊则高达41%、40%和28%。
虽然电子商务近年来发展速度惊人，但终究是无法完全代替传统零售业的。一个很重要的原因是电子商务无法替代传统零售业的社会功能。网上购物不具有休闲娱乐的功能，消费者无法体会与家人或朋友一起购物时的乐趣，也无法通过感官去感受商品的质地、气味等，而这些都是消费者购物过程中的重要心理体验。
四、传统零售业未来的发展模式
1. O2O商业模式。O2O即Online To Offline，也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。O2O电子商务模式需具备四大要素：独立网上商城、部级权威行业可信网站认证、在线网络广告营销推广、全面社交媒体与客户在线互动。
其实O2O模式，早在团购网站兴起时就已经开始出现，只不过消费者更熟知团购的概念，团购商品都是临时性的促销，而在O2O网站上，只要网站与商家持续合作，那商家的商品就会一直“促销”下去，O2O的商家都是具有线下实体店的，而团购模式中的商家则不一定。
对于传统零售商来说，开展O2O模式的电子商务，主要有以下三种方式：
（1）自建官方商城+连锁分子店铺的形式，消费者直接向最近门店的网络店铺下单购买，然后线下体验服务，而这过程中，品牌商提供在线客服服务，及随时调货支持（在缺货情况下），加盟商收款发货，适合全国连锁型零售商。好处是可以线上和线下店铺一一对应。缺点是投入大，推广力度需要很大。
（2）借助全国布局的第三方平台，实现加盟企业和分站系统完美结合，并且借助第三方平台的巨大流量，能迅速推广带来客户。
（3）建设网上商城，开展各种促销和预付款的形式，线上销售线下服务，这种形式适合本地化服务零售商。
2. OAO商业模式。OAO（Online And Offline），即线下（实体店）和线上（网店）有机融合的一体化“双店”经营模式，可将线上消费者引导至线下实体店消费，也可将线下实体店的消费者吸引至线上消费，从而实现线上线下资源互通、信息互联、相互增值，是实体商业第四代交易模式和标准。
实体商业的信息化和与移动互联网的结合是必然趋势。为此，传统零售业在运用该种商业模式时，必须再建一个与线下同步的线上网店，形成线上线下一体化的运营模式。通过移动终端、PC端、入户视频终端等载体，实现线上网店与线下实体店商品同步展示和人网交互，使消费者随时随地都能获取与线下实体店相同的信息和优惠，甚至与商家即时互动沟通，进行在线交易和支付（或到线下实体店查看实物后再支付）。对于线下实体店，除了常规展示销售外，还可以利用地面触摸屏的人机交互，进行重点信息的集中展示和优惠下载，同时通过向附近移动客户端推送基于位置的优惠信息，吸引用户到店购物，同时提供快捷安全的近场支付服务。
虽然OAO的愿景很美好，但是想要实现它还是有一定困难的。因为关于实体门店与虚拟网购的同价问题、营销协同问题以及供应链一体化问题都是目前比较棘手却又十分关键的问题。如果传统零售商可以很好地解决了这三个问题，那么在未来他们就可以采用OAO商业模式创造更大的企业价值。
参考文献：
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[7]Best buy 2011 Annual Report： ‘we will continue to prioritize the opportunities in existing businessesthrough four key growth initiatives： e-commerce， connections， services and China.

安庆苏宁易购疫情期间实现销售逆增长;人民路地下步行街变身网红直播一条街;吾悦广场、百大百货等商场也纷纷“踏云”而上，组织开展直播及线上销售业务……
新冠肺炎疫情发生后，面对疫情期间顾客骤减的困境，安庆市不少商超零售企业危中寻机，大力发展“新零售”，积极探索转型升级新路径。这也让此前推进相对缓慢的线上业务，有了新突破。
在近日的走访中，记者发现，“寒冬”过后，安庆市传统商贸企业发力“云”上寻机，线上线下融合发展的步伐不断加快，“新零售”时代已然到来。
不容忽略的逆势上涨
受疫情影响，1月底闭店，2月底复工营业，但2月的营业额，同比上涨了380%，3月亦同比上涨88.7%，一季度营业额达1.4亿元。这是安庆苏宁易购一季度的成绩单，疫情冲击下，在线下门店营业额大幅下滑的同时，公司经营业绩却逆势上涨。
何以有此佳绩?安庆苏宁易购综合部经理曲智勇坦言，这是发力线上销售带来的成果。
停业不停工，闭店期间，苏宁易购发动全员在家借助手机实现销售转化，做到“闭店不打烊，线上来逛街”。
“苏宁一直在推动线上线下融合发展，疫情期间，线上购物需求猛增，这让我们的线上优势凸显了出来。”曲智勇说，线上购物，苏宁易购有强大的后台技术支持，他们要做的是发动员工实现销售转化。
为实现精准销售转化，安庆苏宁易购从快速建立社群入手。他们和家乐福超市联合，免费给小区住户送蔬菜，并邀请住户们进微信群，以此建立自己的社群。同时，还要求每个员工都要建群。2月份，共建立社群207个，所有员工人均1.1个群，覆盖人数超过5万人。
建立社群后，员工在社群里进行营销。他们分析自己社群的人员结构，在“苏宁推客”App里精选商品，推送到群里，顾客点击链接就能通过小程序下单购买。同时，他们还能借助“店+”App实现离店销售。“店+”App，即手机门店，App里所售的商品皆基于门店，员工可通过其实现分享、购物、开单、开电子发票等，也就是说，通过线上操作，卖的是线下实体门店的商品。
“疫情期间，所有员工通过社群去销售，一个月，最少的能带来几千元销售额，最多的则有数万元。”安庆苏宁易购社群营销负责人王文艳说，到现在，社群依然在发挥作用。每个员工的社群都是自己在运营，大家平时会通过“苏宁推客”发些优惠的日用百货来运营群，到做家电活动时，大家都会发活动广告，将顾客引流到店中。市场部负责设计工作的员工阮文丽，一人就有好几个社群，推客上每月能成交两三千单，每次活动她通过社群营销为门店带来的电器销售额都是几万元，1到3月份，她的带货额已达20余万元。
王文艳介绍，3月27日，安庆苏宁门店复工后开展了首次大型促销活动，当天即实现销售额近六百万元，这其中大部分都是线上引流来的。
在门店恢复正常营业的3月，苏宁早期在县镇市场布局的零售云，也带来了颇为可观的销售额。曲智勇介绍，今年元月以来，他们就在推动县镇加盟店，县镇卖电器的门店加盟苏宁易购后，能同步卖苏宁易购所有网上的商品。“我们在加盟门店，设置云货架，也就是一台触屏电视，显示的是苏宁易购的页面，顾客可以搜索需要的商品，下单购买，由苏宁发货并配送到家。”目前，苏宁在安庆的各县镇已有30多家零售云加盟店。
线上线下齐发力，在家电销售的淡季4月，安庆苏宁易购的销售额依然保持增长状态。“线下门店增长了100多万元，线上基本持平，总额同比增长了13%。”曲智勇介绍。
传统商场加速云转型
“云”，这个原本IT圈里的名词，今年也“出圈”了，通过电商直播的方式全向蔓延。诸多线下实体商业生态，开始向云端快速转移。
面对疫情带来的影响，安庆诸多商场，如百大百货、吾悦广场等也纷纷“踏云”而上，发力线上渠道，加快线上线下融合发展，试水线上直播销售、微信社群销售等，积极复商复市。
“宝宝们，你们想看啥，直接打字告诉我，我带你们去看哦……”5月11日下午4点多钟，在迎江区吾悦广场一家百货店，主播韩雪正在对着手机进行直播。
韩雪是店里的导购员，2月才化身主播，现在每周至少进行四场直播，整个店都是她的直播间，每次直播她会根据季节或网友的要求，选择重点介绍的商品，网友通过直播间的链接就可以下单。
该店的店长杨丽介绍，疫情期间，商场闭店了近20天，他们便开始尝试网上直播销售及朋友圈销售，收获了很多新粉丝。公司现在很重视线上顾客的维护，专门成立了线上团队，门店也有了固定的主播。目前，公司还在筹划建设专门的直播间。“直播销售是市场趋势，我们当然不能落后”。杨丽说。
而吾悦广场，也在坚持每周开展一次直播活动，帮商户做宣传，为线下引流。“以前是我们带着商户做，现在是以商户为主导。”新城吾悦企划经理赵晨晨说，吾悦广场闭店期间，他们就在重点打造线上平台销售，设置专属线上购物平台，加大朋友圈推文等宣传，期间共计产生200万元销售额;自2月21日恢复营业后，持续推广线上宣传，并组织商户开展直播活动，利用线上手段辅助线下商户，快速恢复商场商户销售。
“刚恢复营业时，商场根本没人来，我们就要求商户建群，在群里发活动;然后，我来做主播，选择商户开展直播活动。每天也能有一二十万元的销售额。”赵晨晨介绍，商场线上销售期间建立221个销售群，覆盖人群近10万人，线上直播共计180场，覆盖人群近20万人。有的手机品牌，通过店内直播，2个小时就销售了10余台各种机型，累计销售额5万元，直播占比线上销售额的89.4%。
百大百货也在加速线上线下融合发展。“百货大楼在市场竞争中占有优势，从前我们没怎么感受到危机感，今年在疫情冲击下，我们才真正意识到危机来了。”安庆百大百货董事长、总经理尹劲松说，商场2月5日关门，2月21日开门，整个2月基本没有销售。面对经营压力，商场开始在线上寻求突破，组织商户在企业微信开展线上直播。
“我们商场有190多个品牌，有三分之二都开展了线上直播，各个专厅的导购、店长，化身主播，进行直播带货，效果还是很好的。”尹劲松说。
百大百货商场一家男装店的店长王丽琴告诉记者，门店通过直播及朋友圈推广，疫情期间销售不降反增，1到5月，营业额同比增长了45%。一家运动品牌店的店长丁震说，“五一”假期门店请了本地网红开展直播，当天许多T恤都卖断了货，销售额较往年同期上涨了30%。
“通过线上引流，‘五一’假期，商场总体销售额同比增长35%以上。”尹劲松说，商场目前定位虽然还是以线下为主，但线上业务也在加速开发，“我们正在筹划建设百大网上商城，线上引流，线下体验，最终实现线上线下融合发展。”
个体商户探路“直播带货”
商场上“云”，个体商户也在“云端”寻找机遇。疫情期间，传统实体店纷纷转型直播电商，人民路地下步行街一度成为网红直播一条街。
人民路地下步行街有各类商铺310家，其中服饰鞋包类零售商253家。受疫情影响，人民路地下步行街于1月底关闭，年前各商铺为迎接春节销售旺季大量备货，突如其来的闭门造成商铺库存积压损失惨重。
压力之下，人民路地下步行街传统商贸商铺通过转型升级，开辟社交新零售之路，实现了从坐等人流到主动引流的销售模式转变。疫情防控期间，复工前各商铺在家开展直播销售，在特殊时期解决营业困难，复工后店面实体销售与直播销售同步进行。
据统计，2月以来，人民路地下步行街有三分之二的零售商铺开展了线上销售业务，其中70%的商铺借助淘宝、天猫、京东、苏宁、抖音、快手等平台，通过网红带货、店主自播、建群卖货等多种方式开展直播营销，让消费者在家也能逛街，从而缓解了冬装库存积货的压力。
“3月初在店里搞个支架，架上手机就开始了直播，基本每天都开两三个小时。”人民路地下步行街一家女士内衣店的老板娘沈业芹说，直播效果还可以，通过做低价秒杀等活动，销掉了大部分存货，如厚厚的棉睡衣都卖完了，大部分都是通过快递寄给客户。
沈业芹介绍，店面是夫妻俩在经营，直播主要是她在做，但不专业，疫情向好后，人们纷纷走出家门，直播带货收效甚微。她希望能得到相关部门的一些专业指导，将直播做得更好。
同在地下步行街经营一家童装店的陶德友，看到周围商家都在直播，也花200块钱买了个直播架，尝试起了做直播，“在家里店里都搞直播，因为不是很内行，最多的时候只有30多个人看，但也卖了百来件衣服。”
隔壁一家女装店的店主高永娟，仍坚持在开直播，“疫情期间大家都宅在家，直播效果还好，但后面就不行了。还是希望能通过直播，将顾客引流到店里。”
记者在采访中了解到，小商户探路直播带货，没有品牌、技术支撑，又没经过专业培训，很难在短期内做出效果。在人民路地下步行街，很多人已经放弃直播，但也有一些人在坚持，因为他们坚信，终有一天能守得云开见月明。他们同时希望，在摸索前进的过程中，能通过相关部门的培训，得到一些直播方面的专业指导。（记者 查灿华）
（来源：安庆新闻网）(责编：刘颖、金蕾欣)');
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