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爱鲜蜂掌上便利店强势发声 先从公交车身广告玩儿起来
爱鲜蜂＂掌上便利店＂强势发声 先从公交车身广告玩儿起来
近日，在北京拥堵的环路上，经常能看到车身带有酷酷的小蜜蜂形象和“1小时速达掌上便利店”醒目品牌标语的公交车驶过，加上新鲜水果、美味零食遍布车身，被称作“京城最可口”公交车。这是爱鲜蜂近期一次大规模的公交车身广告投放和品牌推广，是C轮融资之后推出的“蜂暴计划”新市场策略之一，从这次车身广告投放可以看出，爱鲜蜂意在向消费者强势传递“掌上便利店”的品牌。
品牌形象强势亮相 打造京城“最可口公交车”
在O2O领域，特别是O2O社区电商，低价、补贴是打动消费者的“求婚戒指”，通常在广告投放上以电商促销时间节点或者大运营活动的优惠信息为广告投放的主要诉求，将折扣、低价广而告之，以期拉动消费。但是爱鲜蜂此次在双11的时间节点大规模投放公交车身广告，并没有采用O2O 电商惯用的思路，而是偏向品牌行为，强势在用户心中清晰树立“掌上便利店”的产品，并且持续深化“1小时送达”的核心竞争力。作为“蜂暴计划”后的一次市场动作，时间又赶在双11及年底，在传统的销售旺季爱鲜蜂不打促销反而跟用户“聊天”，针对交通拥堵的社会现象，发起#今儿堵车了么#的全民大吐槽，通过公交车身广而告之，将言论引导至线上微博平台，改变了传统户外车身广告单向传递的传播方式，从用户的被动接受转为主动参与。
对比前几轮的广告投放，经过一段时期的用户培养，爱鲜蜂已经结束以促销活动和特价为主的广告投放，而开始转向服务和品牌价值的信息输出。双层车身被明快的爱鲜蜂橙色覆盖，极为醒目;各种水果、零食、海鲜食品等鲜艳的画面让人垂涎欲滴，可以说是京城“最可口”的公交车，“路再堵，也1小时送达”的告白，是写给用户的承诺。显然，爱鲜蜂在年末狂欢季对品牌进行升级并且采取新的广告投放策略与爱鲜蜂1年以来的运营效果分不开。据报道，爱鲜蜂已经覆盖了北、上、广、深等全国16个重点城市，一直扮演着O2O社区电商领航者的角色，已经占据领先的市场份额，消费者也对爱鲜蜂的“新鲜”和“1小时送达”有了深刻的体会，在C轮过后新的成长阶段，爱鲜蜂更注重与用户的情感交流，树立品牌形象。
肯圣传媒，明智的媒体整合营销广告服务商
肯圣传媒全称肯圣文化传媒(北京)有限公司2012年年初在北京朝阳正式注册成立，是国内领先的媒体整合营销、策划、购买、解决方案的专家和市场领导者。&&
成立至今，始终坚持诚信为本，以专业的团队运营以及独特的定向方式做到精准投放。作为最明智的媒体整合营销广告服务商，已经积累了丰富的媒体资源，以公交车身、候车亭、地铁、户外LED屏、社区、高校校园广告等户外广告为立足点，同时拓展网络富媒体、娱乐营销、广告植入等新媒体广告形式。目前业务范围覆盖全国各大城市，旨在利用整合媒体的营销推广，为我们的客户提供更大的商业价值和更多的业务增长。
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新快网活动资讯个人消费热潮下，互联网+社区便利店如何加入其中？-微众圈
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个人消费热潮下，互联网+社区便利店如何加入其中？
摘自公众号：发布时间： 23:06:32
36氪微信号：wow36kr 在传统零售业态中，近年便利店的发展可以说是逆势前行，其在电商大潮中并未倍受打击，而是利用地缘优势稳稳占据了零售业中的一隅。从2014年到2015年，大量的社区 O2O 创业项目死在半路中，而对社区 O2O 概念的理解也由 “补贴可以解决一切问题” 转变为 “冷静客观的挖掘商业本质”。 本文从传统便利店经营和便利店上游供应链两个大方向进行分析，阐述了便利店和上游供应链的现状和困境，从而分析了互联网可能的切入机会。此外我们还就消费升级等宏观环境的变化和其对便利店业态的影响进行了分析。 本文覆盖的公司可能有所不全，观点亦有瑕疵，欢迎讨论。 目录 1.宏观怎么样2.政策怎么变3.行业什么样4.创业者怎么看5.一些探讨性结论6.关于氪研室 ◆ ◆ ◆摘要和结论 根据不完全统计，国内社区便利店达到 500 万家。社区便利店在居民生活中发挥着不可替代的作用，但这些便利店普遍遭遇同质化竞争、经营成本上涨、没有科学的管理系统和经验等问题。 中国处于城镇化进程中，人口密度不断增大，消费能力逐渐提升，传统的夫妻小店无法满足变化的消费需求。而对于社区便利店而言，如何提高客单价和消费频次、降低管理成本和难度、如何通过产品和服务粘住用户是最核心的问题。 互联网的机会在于：线上流量与线下客流形成互补，利用互联网技术提高信息、订单、库存流转或周转速率，为便利店管理者提供信息化管理工具和手段等，但这些切入点同样面临诸多挑战。 定义：社会型中小生活服务社区便利店 此报告中关注的便利店具有如下的特征： 按登记注册类型来说，这些便利店是社会型的私营企业； 不受限于连锁、联营或加盟等商业模式，但企业主有管理控制权。大多数状况是：便利店的拥有者和管理者为同一人或几人，常见的形式为一个家庭共同经营； 从规模来讲，这些便利店营业面积超过 30 平方米而小于 200 平方米，而 SKU 大于 500 个而小于 5,000 个； 就服务人群而言，社区便利店主要服务于住宅区、居民楼等市民聚居区，顾客可在 10 分钟内步行到达； 社区便利店提供的产品主要是一线品牌的快速消费品，如即食食品、日用小百货，满足即时、量小、应急的需求；服务包括送货上门、代缴杂费等◆ ◆ ◆ 宏观怎么样
关于详细的消费升级分析，请索要完整报告。 ◆ ◆ ◆政策怎么变 商务部和国务院相继发布鼓励政策，行业政策利好 2015年5月，商务部发布《无店铺零售业经营管理办法（试行）（征求意见稿）》。――无店铺零售指不通过店铺，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。包括，电视购物、邮购、网上商店、电话购物和自动售货亭（自动贩卖机）等。――国家鼓励成立无店铺零售行业组织，与相关行业协会共同发挥行业自律、引导、服务作用。――支持有形店铺与无形店铺融合与创新，向小城镇和农村市场延伸业务。支持无店铺零售业加强品牌建设。 2015年9月，国务院办公厅发布《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》。――要求大力发展线上线下互动（O2O）这一新兴经济形态在传统商贸物流业中的应用。――大力发展线上线下互动，对推动实体店转型，促进商业模式创新，增强经济发展新动力，服务大众创业、万众创新具有重要意义。 ◆ ◆ ◆行业怎么样
社区便利店上游供应链：多级分销、层层分利 在零售业普遍疲软的大环境下，便利店仍保持不错的增长态势。然而，便利店上游的供应链体系却面临诸多问题，这些问题集中体现在：供应链效率低、各级分销商缺乏流动资金、库存积压等。1）供应链效率低，主要体现在：信息传递和订单流转速度慢，业务员承担了供应链中信息和订单传递的功能，相比自动化的信息传递来说，业务员传递信息速度慢、精准度低、沟通成本高，进一步导致需求反馈不及时、供需不匹配等重大问题。2）流动资金不足，应收账款周转率低：多级分销商均需流动资金推动商品向下游转移，并依赖终端便利店付款完成资金回笼。在供给过剩需求疲软时，应收账款周转率下降、流动资金被占用，而外部资金价格较高。 3）库存积压，库存周转率低：在零售行业，库存最重要的作用之一是应对未来变化的需求。近年厂商过度生产导致的供给过剩已经渗透到分销渠道中，过量的库存占用资金且导致管理费用提高。 社区便利店的现状、局限与困境 现状：1）社区便利店行业准入门槛低，同质化竞争格局明显，提供的产品大致相同，以包装食品、休闲食品、日用百货、烟酒等产品为主，生鲜和现制食品并不普遍但增多趋势已经出现。2）社区中的便利店大多为几家，顾客除受距离影响外，主要衡量便利店的服务体验进行选择决策，而在社区语境下，顾客与便利店老板间的熟人关系尤为重要。 局限： 社区便利店得益于地理位置的优势也受限于此，与商圈便利店相比，社区便利店客流相对有限；地租、人力成本攀升导致经营成本不断上升；社区便利店管理人（夫妻 / 家庭）精力有限、文化程度不高。 困境： 衡量社区便利店销售状况的重要指标为客单价和购买频次，但社区便利店经营者缺乏提高这两项指标的知识、资源、经验和能力。 社区便利店的不可替代性和互联网切入点 社区便利店在零售业态中的位置不可替代，且在电商大浪的冲击下，尚未出现大量倒戈的现象。其不可替代性主要体现在其满足的是突发需求和不适合远距离购买的商品需求（如箱装水、啤酒等重物）。同时，便利店的长时间营业和 “10分钟” 路程强化了它的便利性。 我们认为，即便互联网的下沉式发展势不可挡，但便利店的地缘优势仍牢不可破。即便出现前置仓储和电商店铺搭配等新模式，其实还是绕不开地理上的 “就近原则”，并且购物体验感仍需实体门店来实现。 围绕升级社区便利店的互联网公司多为与其进行合作经营或为其提供服务，结合我们了解到的现有商业模式，我们认为：共有四种模式在便利店行业颇有未来，分别为供应链服务类、电商平台类、自营类，和管理信息系统类。
社区便利店可以向7-ELEVEN学到什么？ 在便利店行业内，7-ELEVEN绝对是行业内的佼佼者。尽管 7-ELEVEN 与本报告中关注的便利店有本质上的不同，但其在供应链管理、产品选择、服务体验上对社区便利店仍有很多借鉴之处。 通过研究7-ELEVEN的经营管理方式，我们发现：国内社区便利店可以从供应链、营销、产品、服务和线上，五个方面进行借鉴。 ◆ ◆ ◆创业者怎么看 掌合天下 公司介绍：总部位于北京的掌合天下成立于2013年，于2015年完成A轮融资。 模式：以平台模式整合便利店上游批发商/代理商资源，为二三线城市便利店提供供应链、销售和管理等解决方案。 创业者观点 1)关于行业：便利店隶属零售业态，而便利店上游供应链属于批发仓储物流业态，互联网可以将两个业态打通建立一个生态。快消品行业已经出现供给过剩的问题，随着过剩产能被逐渐消耗，由需求指导供给的商业模式可能会成为趋势；而快消品行业对于互联网来说是另一片蓝海，尚无成熟的模式。 2)关于便利店的未来：标准便利店的普及度将继续提高；基于人群属性和市场的便利店进一步流行；互联网“虚拟”便利店兴起。 3)掌合天下通过整合便利店进货需求，协同上游供应链各级代理商/批发商资源，欲达到如下目的： ――通过小批量多频次送货为便利店降低库存、提高周转率，并可为便利店输出运营管理体系，升级便利店门店布局、提高服务水平，从整体上改造传统便利店。 ――与一级代理商合作建立分布仓储、提供供应链金融支持降低一级代理商资金风险，形成快速散货、高效对接物流公司的分销体系；规划整合二三级代理商物流配送资源，提高周转率、降低库存。 爱鲜蜂 公司介绍：爱鲜蜂是社区O2O语境下的先行公司，于2014年完成A轮融资，于2015年完成B轮和C轮融资。爱鲜蜂用户量超过500万，日订单数超过10万单，合作便利店超过10万家（2015年8月）。 社区便利店合作模式：爱鲜蜂APP以网上便利店形式展示商品，主要商品包括生鲜、包装食品、休闲食品等，这些商品一部分是自营商品，其余为周边便利店商品。配送标准为1小时上门，采取众包物流的方式。 创业者观点 1)关于将生鲜作为主要商品：生鲜产品在周转运输中易损耗，爱鲜蜂利用便利店的库存资源可以保证生鲜送达顾客时的新鲜和完好，从而提高客户体验感。 2)关于规模优势：全国的便利店资源和对生鲜产品的巨大需求使得爱鲜蜂对上游有议价能力。 3)关于消费者偏好：收集和分析从而满足消费者偏好是很多公司都在探索的问题，目前还没有成熟的分析手段，爱鲜蜂依靠的是数据以及在零售业中的经验。 闪电购 公司介绍：闪电购成立于2014年，于2015年完成B轮融资。 便利店合作模式：闪电购通过升级线下便利店产品种类，增加进口商品、水果等自营商品，并搭配便利店运力和自建配送体系进行1小时配送。闪电购还为便利店提供信息化管理系统，同时将门店电商化。 创业者观点 1）关于消费者： 传统的大超市/卖场和线下便利店不能很好满足年轻消费者的购物需求： ――大超市基本销售规模化一线品牌商品，地处人群密集区，节假日的拥挤状况降低消费者体验 ――线下便利店（除品牌便利店）基本销售规模化一线品牌商品，商品种类更新换代慢 2）关于电商：社区电商本质上是供应链公司，最终需要靠产品、价格和服务（如物流）粘住消费者。 3）关于便利店供应链B2B：零售供应链B2B是巨大的市场，并且全国范围内的线下便利店电商渗透率很低，其中蕴含巨大机会。 生意专家 公司介绍：生意专家APP由成立于2013年的上海圆贝信息技术有限公司开发，于2014年完成A轮融资 模式：为小型零售企业提供一站式的开店管理工具产品，功能包括收银管理、客户关系管理、库存管理、订单管理、会计管理等。 创业者观点 1）关于管理工具对用户的价值： ――产品是否能解决问题，产品价格是否公道，服务体系是否健全都至关重要。――用户提出来的需求才是真实的需求，产品就是为了满足这些需求而存在的。 2）关于数据的价值：BAT还尚未探索和挖掘出数据的价值，小公司只能局部的进行尝试，可能在未来向某个巨大的商业系统进行数据对接 3）关于变现模式：管理工具可以是获得客户线索的渠道，也可以成为电商平台，互联网产品终究要选择一个变现的方式。 考拉先生 公司介绍：总部位于广州的考拉先生成立于2013年，主营业务包括物业服务、电商交易和社区社交。公司于2015年完成A轮融资。 社区便利店合作模式：社区便利店入驻考拉商圈进行电商营销，考拉商圈为便利店提供订单管理和客户管理系统，配送由便利店完成。考拉商圈中商户数达到4万家（2015年12月）。 创业者观点 1）社区便利店电商化有助管理客户关系、较电话订货提升体验感、并增加线上营销。最终达到提高客户购买频次和客单价、降低营销成本并使营销方式多样化的目的。 2）考拉商圈线上月流水达到5,000万元（2015年12月），正在拓展便利店贷款业务拓展，未来为便利店提供金融服务可能成为公司主线业务。 3）利用便利店资源，考拉先生未来可能向供应链上游转移，通过规模优势降低便利店进货成本，也可为批发商/代理商提供规模性的分销渠道。 关于国内创业公司列表，请索要完整版报告。◆ ◆ ◆一些结论 我们认为，国内的便利店发展还有很长的路要走，而各种互联网切入模式均有发展机会，模式之间的孰是孰非仍需时间考验。 如何利用互联网技术从本质上解决分销商和终端便利店的面临的重要问题才是关键： 互联网公司可从上游供应链出发，构建更高效的供应链体系；可从营销端为便利店搭建电商平台，获取线上客流；同样可以完全自主经营便利店，开发一套本土化的便利店经营方法；也可以管理工具的形式直接帮助便利店进行信息化管理。 零售市场规模和体量足够大，地域特征较为明显，互联网公司如何利用各异的资源禀赋和能力所长，逐渐培养传统的参与方或客户的理念和习惯，为其创造持久的价值，是最应该思考的问题。 ◆ ◆ ◆关于氪研室 看这个名字，你一定可以猜到这是一个挂着36氪标签的团队和他们的产品，而不是大学里的某个机构或者某个化妆品牌。 对，我们力争出产基于强逻辑分析的、有前瞻性的、易于理解的行业研究，我们希望能挖掘出尚未被认可的价值洼地，或是重新解构价值高地。 我们刚刚起步，欢迎一切批评、建议和讨论。 分析师：范宇萌
特别鸣谢：36氪作者杜暮雨，氪研室分析师尧异 完整报告索要方式 请发邮件至
索要报告，欢迎注明你的名字、所在公司、关注的领域和写给氪研室的意见或建议。 如果你所在的公司正在便利店行业创业，也欢迎联系我们。上期回顾【氪研室】互联网车险，是真蓝海，还是真红海？(点击标题进行了解）
#36氪带你投资即将上市的独角兽科技公司#「独角兽」科技行业中泛指估值在10亿美元以上的公司现在我们向平台高净值投资者提供即将上市的独角兽科技公司股权认购机会想投资「小米」「美团」「滴滴」的抓紧预定，在36氪对话框回复“独角兽”提交认购意向 推荐阅读：点击下方图片即可阅读 聚焦 | 当价值观臣服于KPI，百度贴吧早已与“可依赖”渐行渐远 技能 | 什么样的「运营」，才是创业公司“不可或缺”的角色？ 解读 | “三只松鼠”要开实体店了，从线上要走回线下？
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专注物流与供应链
-9日&上海国际会议中心 即将开幕
日&北京钓鱼台国宾馆 已结束
来源：品途网&&
链客导读：各个行业都讲“互联网+”的时代，便利店最终或将会演变为一个综合型生活服务平台，以后在线下离不开便利店，线上离不开电商平台。通过这个平台，小小的便利店可以无限扩充它的品类。
各个行业都讲“互联网+”的时代，便利店最终或将会演变为一个综合型生活服务平台，以后在线下离不开便利店，线上离不开电商平台。通过这个平台，小小的便利店可以无限扩充它的品类。未来，你所需要的，在30平方米的便利店里都有。眼下，移动互联网时代的O2O社区便利店，已经成为人们关注的焦点，除了传统功能之外，这些便利店正在发挥更大作用，亲民与便捷正在使更多的人远离大卖场。盘活线上线下业务，构造O2O闭环，承担零售业“最后一公里”职责，“变脸”后的便利店已经成为电商们紧盯的目标，双方的牵手也延伸出更多的新模式。面临经济下行和电商冲击的压力，中国实体零售业态增速普遍放缓。2014年的中国零售业，增长最快的两个板块分别是网络零售和便利店，前者在2014年的增速是48.7%，规模达到了2.8万亿元；后者门店的同比增长达到了22%。而传统的百货和超市甚至首次出现“用工量”、“面积”双下滑的局面。而便利店逆势增长，成为“万绿从中一点红”。2014年，便利店年销售同比增长达到25.12%，门店同比增长达到22%，增幅在整个零售业中位居榜首。而这，已经是便利店行业连续第三年在销售额增长上超过百货超市等大型零售业态。根据红杉资本的最新数据显示，2015年，每一天都将有3家新的便利店开业。行业高增长速度前所未有爆发。便利店由于面积小面临的成本压力会小些。同时，由于便利店网点密集、贴近社区的先天特性，再加上消费者的消费行为也在慢慢转变，从即时性、便利性、体验性、服务性四个方面来讲，便利店跟其他零售实体店比起来确实优势巨大。便利店是一个服务业，而不是单纯的流通业。便利店的存在就是为了获取顾客和客流，在为顾客提供基本便利性购物的同时，同时满足他们的周边生活需求，从而获得较高的服务溢价。比如在台湾，不仅是饮料、香烟、零食等商品，例如午餐盒饭，生活缴费等也已经被便利店垄断了，现磨咖啡更是占据了便利店的最大份额，甚至连快递业务也被占据了相当份额。连日本的罗森甚至是日本的第三大票务代理销售机构，而日本7-11的7-bank，则占据了ATM机的第一大份额，从而在小额和便利性的金融服务方面占领了国内第一的坐席。也就是说，在台湾、日本、香港等与我们相似的城市生态中，便利店依靠高频的顾客接触和刚性需求来获取用户，然后逐步引入各种本地生活服务，并依靠极低的推广成本和边际成本，在很多服务上挤出甚至取代了原有的业态存在，最终成为最具影响力的零售和服务业。便利店的估值其实不是基于店铺和销售额的估值，而是基于用户价值的估值，与电信业，互联网业，零售金融业等以来用户的行业类似。而移动互联网技术的成熟，O2O平台的广泛应用，则让这一价值能够更快的体现出来。现代的便利店竞争，既是传统商品开发和现场运营的较量，也是移动化营销和会员服务能力的较量。国外便利店行业每2500名受众至4000名受众就拥有一家便利店，依这个比例来看，中国便利店未来还具有很大的发展空间。根据《2014中国便利店发展报告》来看，作为世界上便利店产业最发达的日本和台湾地区，便利店业态在高速成长之后仍能保持一定的增长速度，其中店铺的服务功能的扩充和强化，对于提升客单价，增加来客数和来店频率，起到了难以取代的作用。整体来说，便利店行业是一个朝阳产业。这个行业的价值，并不仅仅在于销售商品的通路，更重要的能够获取用户并长期持续的为顾客提供与时俱进的高性价比服务，并形成网络效应。n GDP 、城镇化、人口密度持续增长为便利店提供广阔的市场空间20世纪70年代后，在以人均GDP 、城镇化、人口密度为代表的经济持续发展以及以老龄化、女性工作比例上升、离婚率提升和家庭小型化为代表的社会结构变化为东亚便利店业态提供了巨大的发展空间，便利店业态在日本和台湾率先萌芽并在亚洲快速发展，已经成为日本和台湾零售终端第二大业态。从东亚的经验来看，人均GDP 达 美元时是便利店的最初导入时期（虽然便利店最早起源于美国，但东亚模式与美国模式差异很大）。日本便利店起源于20世纪70年代初，自1973年伊藤洋华堂引进7-11后，多家大型便利店于70年代中期（1976年日本人均GDP超过5000美元）纷纷布局日本，带动日本便利店行业的兴起。而台湾虽然在1979年引进7-11，但由于80年代初期经济增长的放缓而推后便利店的导入期。台湾7-11在持续7年亏损后终于扭亏为盈并在1987年再度成立独立公司，1988年（台湾人均GDP超过6000美元），多家便利店商同时进入台湾，标志着台湾便利店的兴起。城镇化水平的提高增加了社区和商业区的数量，极大地扩大了便利店的市场容量，密度不断提升的人口环境让更多地区满足便利店的经营条件。便利店服务的商圈小，必须在人口密度充分大的地方才能达到盈利条件。对比来看，中国市场现阶段正处于城镇化进程中，不断提高的人口密度将为便利店提供了广阔的市场空间。n 老龄化、职业女性比率和离婚率提升、家庭小型化为便利店提供新增客流便利店传统的目标顾客主要是追求便捷和目的消费且价格敏感程度较低的青中年男性。但随着中国社会的发展，老龄化、职业女性比率和离婚率维持高位、家庭持续小型化导致了人们消费习惯的逐渐改变，对便利服务和鲜食供应提出了更多的需求，在经济发展基础上推动便利店行业的持续发展。首先，老龄化为便利店打开新的市场，也是便利店差异化经营的方向。从东亚地区的便利店的发展来看，日本、台湾分别自70年代末、80年代初步入老龄化社会（65岁及以上老年人占比超7%），目前日本、台湾老年人口占比分别超过23%、10%，而且还在持续上升。与年轻人相比，老年人需要更小分量的商品、更多的生鲜和便利服务。罗森针对性地推出了适合老年人分量的商品，并加大对生鲜的供应，还推出拥有更宽的通道、更多的椅子、更大的标识和更柔和的色彩的“Lawson 100”门店来迎合老年人需求。2011年罗森有33%的顾客是50岁以上的老年人。其次，职业女性比例上升增加了外食比率，减少了购物时间，便利店提供的便捷鲜食、快速购物和多样服务成为女性以及家庭成员新的需求。70年代后日本、台湾女性劳动力参与率不断提升，高比例的职业女性日渐成为便利店的主要客户群体之一。最后，高离婚率和生活方式的改变促使家庭持续小型化，导致单次采购量减少，也增加了外食需求。日本、台湾离婚率一直处于高位，每户家庭人口也持续下降，导致大家庭批量采购时代逐渐远去，超市大型包装低价产品市场逐渐被便利店消费量商品所侵蚀，同时外食需求也增加了顾客的粘性。爱鲜蜂：连接杂牌便利店爱鲜蜂是一个典型的利用利用社区便利店的案例。爱鲜蜂的“鲜蜂侠”（送货员）基本是各住宅区及办公区周边的小卖部店主。这个人群的特点是闲暇时间多，同时距离用户近。后台将订单分发到距离用户最近的小卖部店主那里，再由店主完成最后环节的配送。按照目前的实际体验，理想状态下配送速度能达到30分钟以内。爱鲜蜂负责向供应商采购，同时在各行政区自建仓储，向行政区内小卖部供货。用户下单后，距离最近的店主负责送货，同时完成支付。爱鲜蜂搭建了一个平台，连接了上游的供应商，下游有送货时间的小卖部店主，以及有需求的用户。日，张赢拿到1000万元人民币的天使轮投资，4月10日钱到账，4月15日租下办公室，5月15日产品上线。2014年7月，爱鲜蜂对外公布的几个主要数据：在北京发展了1000多个销售点（小卖部，便利店），日订单1000多单，微信和微博各占一半，客单价80-90元，二次购买率13%，已经扩张到上海市场。2014年10月，爱鲜蜂获得由红杉资本领投的2000万美元A轮融资。2014年11月，上线6个月，爱鲜蜂用户超过40万，主要集中在移动端。平均每天几千个订单，做活动时可达到日单上万。2015年3月底，爱鲜蜂从高瓴资本以及红杉资本那里获得了2000万美元的B轮融资，估值达到了2亿美元。对外宣布已与北上广深1万多家社区小店建立合作关系，全国每日订单量已经超过3万单。2015年6月，爱鲜蜂APP做出改版升级，除了UI界面的改头换面，并推出了“新鲜预定次日达”服务，开拓了生鲜业务。2015年9月，爱鲜蜂获得C轮7000万美金融资。投资方包括高瓴资本、钟鼎创投、天图资本、红杉资本等知名投资机构。华兴资本担任本次融资独家财务顾问。其已与过万家小店展开合作，完成了合作小店软硬技术升级。覆盖北京、上海、广州、深圳、佛山、苏州、杭州、南京、成都、天津等主要城市，用户规模达到500万，日订单量稳定在10万单以上，月流水超过1亿元人民币。惠民网：切入便利店供应链惠民网也是一个典型的利用从便利店供应链切入的社区O2O案例。惠民网于2012年9月上线运营，是社区电子商务服务提供商，为居民社区、商业社区及大学社区提供生活商品配送、水果蔬菜配送、金融支付等电子商务服务。目前惠民网由中商惠民(北京)电子商务有限公司运营，该公司成立于2013年5月，注册资金1亿元，其以全国近百万家社区超市(便利店)为基础，试图建立一个覆盖全国的社区O2O超市电子商务服务平台和城镇化微物流平台。就在日，社区O2O公司惠民网获得近亿美元A轮融资，由达晨创投、金浦资本领投，中信基金、浙商创投、洪泰基金创始人盛希泰等跟投，这是国内首个获得近亿美元投资的社区O2O项目。此消息一出，业界一片哗然。但与目前持续高烧，但只烧钱不赚钱的社区O2O领域其他企业不同，惠民网于2012年9月筹建，2013年5月正式上线，之后的一年半时间里，订单额达到近8亿元人民币，2014年，还略有盈利。惠民网采用“B2B(工厂–社区超市)+B2C(社区超市–社区居民)”的模式，为零售网点实现提供全套解决方案。该网络主要分两部分完成，一端是超市和社区居民，为两者搭建一个网络交易和社区服务平台(B2C)；另一端是社区超市和厂商或生产基地，为此建立一个商业物流网络(B2B)。整套流程完善后，降低网点供货、资金及人力资源成本，实现从线下到线上的立体营销，一方面可减少流通环节，另一方面可降低运营成本。2015年3月，惠民网在社区O2O“破与立”研讨会上对外宣布，平台已遍及全国30个省级行政单位，近10万个社区超市，全国拥有仓库22个，仓储面积突破15万平方米。仅北京地区的覆盖超市规模就达到24000多家。未来三年内，惠民网计划将在全国覆盖超市规模达50万家。惠民网的模式解决了伪O2O无渠道、无供应链的问题，很好地将线上与线下通过社区便利店进行相连，切实打通了社区便利店的供应链和C端渠道。作为社区O2O，惠民网目前还只做了前半段，即先做B端。换句话说，就是先整合线下缺乏采购渠道优势的社区便利店，然后集中采购、配送到店。上万家的社区超市全部依赖惠民网全国近600人的地推团队逐一登门沟通，讲解运作模式，说服他们与惠民网合作，然后免费为他们进行店内系统改造，指导店主使用。这种集约式采购的确解决了社区便利店的不少痛点。首先，F2B（Factory to Business）有效规避了假货。惠民网上游对接了统一、雀巢、益达、双汇、可口可乐等数十家知名品牌商，SKU多达2000种，基本满足了从30-100平方米面积的店铺所需要的商品品类。其次，由于规模化采购，采购价格也会比社区店自己采购优惠不少。再加上惠民网负责配送到店，有效降低了小店专人专车进货的物流成本。截止到2015年2月，惠民网在全国范围内已经设立了30多个配送中心辐射15个省市配送业务，其中北京布点有6个配送中心，1000多辆配送车辆为这些小店提供24小时内到店配送。根据惠民网公开的数据，目前已合作门店每月的客单价从500元至8万元不等。借助惠民网的渠道，合作门店通常可节约5%-10%的采购成本。惠民网的毛利与京东类似，约为10%，但由于是2B的生意，惠民网客单价远高于京东，但物流成本却只占交易额的1%上下，远低于京东的5%；另外，京东的营销成本在4%-5%，惠民网目前基本没有营销费用。经过一年多的运营，尝到甜头的社区超市开始逐渐认可惠民网，与系统的磨合也越来越好。甚至一些中小规模的社区连锁店也开始通过惠民网采购部分商品。1亿美金入账后，除了继续夯实B2B业务尤其是线下的部分，惠民网开始为下一步发力C端做打算。惠民网计划打造“三种服务，一个平台，两套系统”，开放面向C端的订货系统，上线移动端订货应用，同时将B2C以及B2F（Business to Family）落地，通过社区配送、社区服务来实现增值。通过惠民网C端导流，社区便利店增加了线上销售渠道，也能通过之后其他生活服务项目的合作增加额外收入。但C端导流并不容易。用户已经形成了到天猫、京东、一号店等大型B2C平台购物的习惯，要把他们分流一部分到惠民网，难度可想而知。随着大型连锁品牌便利店的攻城略地、电商渠道的进一步下沉，社区便利店的市场规模会在一定程度上出现收窄。这对于以夫妻老婆店和中小规模的连锁便利店为门店主力的惠民网而言，2B的生意就可能面临空间被压缩的风险。截止2015年1月，惠民网已经启动了包括北京、广东、天津、江苏、浙江、福建、山东、四川、河南等十个省份市场，超市规模达10万余家，北京超市规模达24000多家，其覆盖率在60——70%。日，惠民网宣布完成近亿美元A轮融资，由达晨领投。随着线上/移动购物快速发展，连锁便利店可以充分利用利用自身终端密集、服务业态突出和对客户精准属性把握的优势整合PC 端和移动端，成为移动互联时代购物、服务、社交的核心线下入口，将极大增强便利店的客户粘性，并在线上线下融合过程中不断创造新的商业模式和需求，持续成长。图1：便利店将成为移动互联网时代本地生活购物、服务、社交入口n 打造信息服务、社区物流和社交活动终端，将持续提升聚客能力便利店凭借其密集社区终端优势将成为信息服务、社区物流和社交活动终端，聚客能力将持续提升：（1）通过服务一体机与移动终端结合，便利店将大量社区服务电子化，成为包括购票、影印、服务申请、社区业务电子化等需要实物交接的社区信息服务终端；（2）便利店通过密集门店、24 小时服务和强大快速的物流系统将成为重要而且实惠的收寄件物流终端，而且对部分品类还可以实现社区上门配送，大大增加了网购的便利性。日本、台湾、中国已有相当部分便利店开展门店收寄件功能。2013年，台湾全家更开通台湾消费者直接在台湾门店取货服务，预计这项价格优势明显、取货时间灵活的服务将让到店取货量增加5%至10%，明显带动其他品类销售。在中国，亚马逊与上海全家、京东与太原唐久都在试点开展便利店提货与小区送货上门业务，未来有望得到大范围推广。（3）便利店作为居民购物、服务入口，（特别对于面积较大的门店而言）未来将有机会成为包括社区自治、文化活动、路演推广在内的绝佳社交活动场所。图2：便利店成为天猫菜鸟驿站图3：第三代全家便利宽敞的餐饮阅读区可供社区活动n 便利店与电商流量互换将在客流和供应链上完美互补便利店与社区电商（特别是B2C电商）在客流和供应链具备强大的互补效应，在线上线下流量互换过程中能为便利店提供巨大增值：（1）品类与客流互补：便利店可以借助电商扩充SKU，电商可以借助便利店销售商超及生鲜类商品；同时便利店客流大多为本地居民，电商顾客覆盖面则非常广，形成互补；（2）供应链及对应服务互补：B2C电商大范围、大流量的供应链与便利店小范围内精细供应链系统互补；同时B2C电商售后、平台的服务，以及网络社交媒体与便利店社区综合服务站互补。因此两者深度合作可以明显优化产业链效率：（以京东和唐久便利店合作合作为例）。京东通过多种定向的网路营销手段给山西太原的京东会员和网络用户进行精准营销同时，唐久则在便利店内宣传商品促销信息。首先，京东和唐久购买流量同时增长：对于京东而言，在京东唐久网下单前需要先注册为京东会员，线下购物也可以扫描二维码，手机下单和支付后享受优惠；对于唐久而言，扩充后的SKU可以满足本地居民更多需求，截留更多用户到便利店。其次，在京东唐久网的销售额由京东和唐久共同分成，一箭双雕。虽然刚开始运营，但根据京东披露数据看已取得不错的成绩：合作后京东唐久SKU达30000支（便利店SKU一般在3000支左右），京东该项目网店的访问每天超过万次，下单量将近1000单，客单价在100元左右（2013年野村综研数据中国、美国、日本便利店客单价分别只有15元、30元、46元），下单转化率达7%，远高于行业水准。n 便利店与O2O模式结合，整合 PC 端、移动端与实体终端将增强对顾客精准推送的能力，同时提升购物体验，实践极致便利的社区服务站的理想便利店SKU较小，顾客购买频次高而且购物目的/行为明确，连锁便利店可以建立基于POS机完善的数据分析系统，对顾客特征和需求可以进行较为准确的把握。将实体门店与PC端和移动短结合后不但可以根据移动端新增顾客属性增强推送的准确度，更可以利用移动终端碎片化、社交化、虚实体验相结合的特点将便利店定制化的活动与服务推送给客户。便利店实体终端与PC端和移动终端整合后将形成对客户线上线下高密度覆盖的特点，可以为客户提供更加便利的商品与服务，实现社区服务站的理想。
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