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红罐王老吉市场营销策略研究
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王老吉变身记_王老吉成功品牌战略的分析
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王老吉变身记_王老吉成功品牌战略的分析
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若此文档涉嫌侵害了您的权利，请参照说明。王老吉策略顾问为中央电视台VIP客户谈如何做广告
王老吉战略顾问&
为中央电视台VIP客户&
谈如何做广告&&
主办：中央电视台广告部&
承办：三人行广告公司
中央电视台VIP客户香山座谈&
胡栋龙（主持人，三人行广告公司总裁）：大家好！今天很难得，受中央电视台的委托，来
和央视VIP&客户——在座的各位企业家，一起探讨明年的央视广告投放，尤其是如何利用即将到来的奥
运会。特别是今天上午，我们还请了专家专门为大家讲解如何做定位广告，这在央视也还是第一次，我
们算是借了奥运的东风了。&
各位老总都坐在这里，应该说都很成功了。一个品牌的成功，有很多因素，不过正确的央视广告投
放策略，还是非常重要的。但是在央视做正确的广告投放之前，准确的品牌定位比正确的央视投放策略
更加重要。这几年，无论我走到哪里，大家都会问我王老吉是如何成功的，在短短的几年时间里，就成
长了几十倍，成为了最畅销的中国饮料，在相当多的省份还超过了可口可乐。那么王老吉是如何做到这
一点的呢？里边就有定位的作用。今天，我们有幸请到了王老吉的长期战略顾问，特劳特中国公司的两
位合伙人，一位是邓德隆老师，一位是陈奇峰老师，他们接下来会给我们谈如何做定位广告。所以我们
以热烈的掌声，欢迎特劳特两位老师、两位专家跟大家交流。&
关于定位和广告&
邓德隆：大家好！这么多成功的企业家在座，确实令我惶恐。在座的各位，每年光投出去的广告费
用，就成千万上亿元，我还听说，在座的还有企业明年一家就要投入11亿元的广告费！这不能不让人诚
在中央电视台做广告一掷千金，这个有点像孙子讲的，“兵者国之大事，日费千金”。在“费千金”
之前，确定一个准确的地点来攻击，有极端的重要性。这一点王老吉的阳总应该是了不起的，在2002
年，王老吉上中央电视台之前，他意识到了这一点，做了这个决策。王老吉成功首先是企业的成功，企
业决定了要有准确的定位，然后我们只是做了一些具体的工作，对我们来说也是一个专业的工作。今天
我和我的合伙人陈奇峰先生，跟大家讲一下广告和定位的一些关系。&
陈奇峰：非常荣幸有机会和大家交流！定位与广告的关系非常密切，“定位”的产生就源自广告界。
现在谈定位，其实有一个很重要的基础，就是顾客面对太多的信息，这几乎是不可能接受的。首先产品太
多，我们的竞争对手非常多，还有各行各业的产品，都有广告；其次，各种媒体信息也非常多，像中央电
视台的节目也很多；另外，一个人跑出去，他的社交活动也非常多。所以顾客对信息已经近乎麻痹了，在
这种现状下做广告不容易被消费者接受。&
这时，作为企业经营，怎样赢得顾客呢？定位的发明者——特劳特研究发现，有一个现象，就是说
很多顾客对很多行业产品的购买，他首先是记住代表性的品牌，就是每个品类他只记住很少几个品牌，
就够了。比如说他如果要消费可乐的时候，他觉得可口可乐或者是百事可乐就可以了；或者是消费运动
鞋的时候，有耐克、阿迪达斯就可以了。因此他会把一些可能要用的品牌在脑子里形成一个概念，在某
个方面是最好的。比如豪华轿车的话，他大概会知道奔驰代表有“声望”，想体现身份的话，这个车最好。
那么像宝马，他觉得“驾驶”性能很好，他就记住这个。还有，像富豪汽车沃尔沃，他觉得“安全”性
能很好，慢慢他在脑子里会形成这种概念。&
那么这种概念形成了品牌的认知，这就是定位，当顾客有需求产生后就会直接选这个。所以我们现
在看到很多成功品牌，几乎都是有一个非常清晰的概念在这里。比如说香皂行业，有太多品牌了，但是
有几个香皂还是做得很好的。像舒肤佳，它是“杀菌”香皂，杀灭细菌最好，当你洗手不仅要洗干净还
要去除细菌时，就可以直接选它。我们可以看到，宝洁这些年一直在做舒肤佳，说没有细菌，保护孩子。
有很多香皂是以清洁功能为主的，但是它强调我是杀灭细菌的，这种情况下它就非常强地突出了自己，
占有这个定位。比如说强生“婴儿香皂”，它的概念会很清楚，强生是一种婴儿用的香皂，小孩子非常小
的时候就可以用，它给人的感觉是非常的柔和，对身体没有什么刺激，很好。这样给小孩洗手或洗澡的
时候，你会直接想到用强生香皂最好。&
这就是定位产生的起源，它让企业去说自己是怎么样的一个品牌，在哪方面是最好的，在顾客心智
形成一个概念的认知，才能被他们最好地选择和购买，才能有销量和生意。那么很快，企业和很多专家、
学者意识到，在顾客心智中有这么个定位太重要了，它不仅是放在顾客心智的，还要从心智拎出来，拿到
企业内部，就像迈克尔&波特说的，作为战略的核心，去引领企业的一切运营。当然，也包括如何做广告这
一方面。现在对定位的理解，它就是存在于顾客心智的一个概念，但也是牵引企业经营的方向，是企业全
力以赴要达到的目的，让顾客有需求产生后直接选我这个品牌。&&
邓德隆：再回过头来谈在奥运会期间如何做广告。其实奥运会对大家来说肯定是一个既爱又恨的东
西，因为一投放就是几千万，要不就是上亿。这里面有一个问题大家要思考，我们可能一方面要跟中央
电视台谈好时段和价格，更重要的是，要思考明年在奥运会期间，在任何一个时段都是一堆的广告。我
们如果纯粹拼资源、拼量大的话，那就耗体力了，伤敌固然三千，但自损二千，还是不合算的。&
还有一种方式可以帮助大家，那就是我让它在众多的广告里脱颖而出。因为到了那个时候，顾客的
心智里面完全是拥挤状态的，一大堆广告，在一个时段里面有十几条广告。假使我们要做一个测试，到
底我的广告在十几条和几十条里面，能不能让顾客记住，或记住哪些东西。答案恐怕是很困难的，顾客
很难记住什么。那我们会从心智的角度，给大家几个方面的思考，目的就是让品牌能够在顾客心智中做
到与众不同，突出出来，那在我们同等投放量的情况下，效果就会好一点。&
如果不是这样，还有一种更可怕的情况，是什么呢？如果我们不做这种思考，很有可能我们投广告
的时候，投了十次说不定有两三次是给竞争对手做的。这种现象其实在心智上，是一点都不奇怪的。康
佳的一位副总裁曾跟我说过，康佳手机请了周润发做广告，做到以后不敢投了。什么原因呢？做了测试
以后，发现一个令人奇怪的现象，有很多的顾客以为是诺基亚请的周润发。那你说我这个广告投不投呢？
不投，我请了这样一个天皇巨星，花了这么多的钱，你不投好像这点钱白花了；你再投下去，却是给诺
基亚做广告。&
从心智角度看，这个很好解释。就是当心智中信息太多的时候，人们会把信息分成一个一个类别，进
行归类处理，如果这个信息他不这样梳理的话，任何一个顾客的头脑都会走向抑郁症。前几天看凤凰卫视
的一个统计，让我大吃一惊，中国有2600万人得了抑郁症，这2600万里面其中有10-15%自杀过，或
者是有极强烈的自杀倾向。这个传达出一个什么事实呢？人类在现代文明之中，整天受信息的轰炸，特别
是像江南春的分众传媒连我们上班的电梯都不放过。整天面对这种信息轰炸，无形之中，我们心里的承
受能力就已经超负荷了。这个时候消费者有两种生存方式，一种是自动开始删除、不记忆、抗拒、抵抗；
还有一种方式就是自动把各种信息分类别，分好类别以后，在每一个类别里只记住一个代表性的品牌。
这时候，一种现象就会出现，当你给这个类别的企业做广告的时候，他总会归到顶端上的代表品牌上去。
康佳请周润发做手机广告，诺基亚要感谢他，顾客看到手机广告，马上就想到代表性的品牌诺基亚。尤其
当你请了一个周润发这种一级巨星，他会跟一级的品牌刚好契合。就是这样，由于诺基亚是领导品牌，想
到手机就想到诺基亚，你一做手机广告就会加强到诺基亚上。在任何一个品类，这种康佳现象都会出现，
而康佳还有更致命的原因，使他的严重性加大，那就是它英文的品牌名和诺基亚有点像。&
我们在奥运会期间也会出现这个情况。如果我们不是领导品牌，只是做本身从产品出发的广告，我
告诉大家，在信息上你很有可能是在推动领导品牌的成长。所以说，不是领导品牌的，一定要特别的警
惕，这个时候你一定要想办法把这个链条切断，把所有的注意引到你这个品牌上。&
这里的方式有很多，我们在具体的做法上，接下来会跟大家介绍。首先就是领先的企业，你该如何
去强化自己的定位，跟进的企业又该怎么去做，包括一些新创的企业又该怎么去做。&
领先企业的做法&
陈奇峰：刚才谈到定位之所以很重要的原因，就是它能够让品牌突出出来，让大家觉得你做哪一方
面是最强的。其实顾客有这个需要。虽然他拒绝广告，但是他还是要买产品的，我要买空调，我要喝可
乐，我要吃快餐，他总要解决一个问题：谁是最好的？或者谁是代表性的？这个时候，就会有格力空调，
麦当劳和可口可乐这些东西要他记住。我们首先要把这个原理用得很好。&
1、强调领先地位&
作为领先企业做广告的话，它有四种方式是大家应该注意的。第一种方式我举一个案例，这是我们
在巴西做的一个案例。巴西以前有两大啤酒，一个叫南极洲，一个叫布拉马，这两个啤酒，有时候这个
领先，有时候那个领先。两个啤酒做了很多的广告，无论是做运动的，还是现代的、感性的、形象的各
种做法，甚至也说过它的啤酒有什么好处，它的酵母菌发酵怎么样，它这个用了什么泉水……但做来做
去，大家就拉不开距离。我们帮布拉马做了一个工作，就是让它立即在广告上说自己是第一的。结果这
个广告下去以后,果然它就是第一了，而且一直保持第一，后来它收购了南极洲啤酒。&
为什么会有这个情况呢？如果一个领先的企业,其实最大的力量就是,你赶紧去说我是第一的，因为顾
客——买东西的人很想知道第一是谁，买第一名的品牌有很多风险可以避免。同样的很多产品也都是这
样，赶紧要上升到第一，这是做领先企业一个非常重要的做法。&
我们也可以看到，为什么现在很多行业都需要收购、兼并、重组？有很大的原因是顾客只记住很少
的品牌，这么多企业纯粹是多余，最终你把他合并，剩下一些强势的品牌留在头脑里就够了，其他的都
邓德隆：在中国，中央电视台是不能说第一的，这里面就要变通一下。格力做得不错，格力当时和
美的两个人咬得很紧的时候，它变着法子说第一，像“格力领跑世界”之类的。&
实际上顾客早期信息不通的时候，他要做一个购买决策是很困难的，他期望信息对称，知道买哪个
是最好的，这样就简单了。两年多前，有一个空调峰会在郑州举行，前四十大的空调老总齐聚一堂。我
就告诉空调老总们，他们有一个不幸的消息，四十多个品牌最后只能争夺顾客心智中有限的几个位置，
最多七个位置，而且很可能向两强集中。他们说你错了，我们不是四十多个在争，我们是四百个在争，
今天来的是最强的十分之一了，还有十分之九没有来。所以你看，一个空调有400多个品牌要去抢夺在
消费者心中有限的七个，任何一个顾客要记住40多个空调品牌的话，一定会得抑郁症。&
如果记的信息太多，他负荷超量，压力程度太大了，就会导致神经开始走向抑郁。所以现在治疗抑
郁症，我经常开玩笑说可以用定位的方式治疗，你让他生活在一个少广告和少信息的生活圈子，这个是
治源头。你去治，给他吃药，那都是西医的搞法，我从中医的角度，我把这个根切断，让你生活在一个
没有商业环境和信息污染的环境里面。你想想看，以前在农村，信息简单，哪有得抑郁症的？当然现在
你也可以让他去丽江古城休息两三年，他的信息慢慢清除了，各项能力以后逐渐逐渐就恢复了，脑子里
开始逐渐忘记那些信息，慢慢就会好起来了。&
为什么会得抑郁症呢？你们企业家有责任的，你们没有告诉他决策的信息，使得他去购物的时候，
他得整天自己去学习，迫使他记住很多很多的东西。当你告诉他，我是第一的，他买空调买格力就可以了，
所有的事情不用想了，那不就少得抑郁症了吗？美的、海尔也来轰炸我，我不理你，我买格力就完事儿了。
只要信息一对称了，权利就掌握在顾客手里了，他就认定格力就可以了。那么美的的差距慢慢的一定会
拉开。所以当两个品牌胶着的时候，我劝大家赶快去买领先者的股票，因为它的这个差距还会拉大的。&
这一点格力值得我们学习，当然还有很多例子。像豪爵摩托，豪爵陈总在这里，大家可以学习。豪
爵这个企业大家可能不一定都了解，其实是赫赫了得的，我在这里给陈总做一个广告，他的利润和税收，
就是整个重庆摩帮加起来还没有他强大！豪爵这几年做得很好，他们在每一个销售点上都会告诉顾客，
豪爵摩托连续四年全国销量第一。这是非常有利的，将会逐渐拉大与竞争者的差距从而可以达到“清理
门户”的效果——顾客心智中买豪爵就够了，已经连续四年第一了，肯定是它最好。&
雪花啤酒最近也做得不错，销量拿到第一了，是第一个单品牌超过五百万吨的啤酒，这也是变着法
子说它第一。那燕京和青岛的压力就很大，需要及时采取对策了，否则差距会进一步拉大。在座的应该
有这样的企业，当你取得第一的时候，尤其你这个第一不是绝对优势的时候，你可以通过传递你是领导
者的地位，是第一的，把其他人迅速拉开。&
像布拉马和南极洲现象，在中国很多地方是大有可为的。包括胡总，中央电视台说，他三人行今年一
到八月份代理额在央视所有广告代理公司中排第一，他的央视代理已经是最大的了。去年还只是第二，今
年已经是第一了，我就祝贺他获得了一个极具竞争力的武器。你只要刚刚拿到第一，就应该赶快向全世界
去宣布，拿到这个奖状到处去告诉人家，我是中央电视台的第一。千万不要以为，万一下个月他超过了我
怎么办，那不是很不好意思？很没有面子？定位的原理是成功导致成功，你这样做到位了，别人其实是更
难超过你了。万一他超过你了怎么办呢？没有关系，你起码不要放弃你已经拥有的优势，当你取得第一
的时候是一个巨大的优势。&
陈奇峰：其实我们发现更多的情况，不是一个企业做了第一之后，就被人超过，不是。更多的情况
是，你的产品可能还不如对手，但是由于你取得了第一之后，吸引了顾客过来，甚至吸引了很多行业的
人也过来——很多员工也选择第一，供应商资源也乐意帮第一的，包括上游和下游也会倾向跟第一合作，
慢慢的这种资源会让你把一切做得更好。不管你是做实际产品的，还是做象媒体代理这种服务的，很多
人都帮你的时候，你会更进一步地发展，做得更好。实际上大了之后有规模优势，确实有资源，能把自
己完善得更好，对顾客或客户也可以更负责任。&
第一这种方式会很快的吸引很多人过来，但现在我们看到很多行业可能还有很多品牌，那是有一个
原因，就是大家其实不知道谁是最好的。我再举一个例子来说，哇哈哈非常可乐前几年做得很厉害，但
是可口可乐、百事可乐往下一压的时候，小城市和农村都知道可口可乐了，那里的顾客会说，人家城里
人和国外的人都觉得可口可乐和百事可乐好，所以我们现在也要喝可口可乐和百事可乐了。有时候顾客
的信息是不对称的，很多行业刚刚开始的时候，他真的很麻烦，这么多品牌他要选。比如说空调，他要
选你的耗电量怎么样，你的品质怎么样，能不能换空气，他考虑来考虑去真是复杂。但是有一个强势品
牌出来了，大家就觉得既然它做到第一了，它就应该是被证明最好的。&
邓德隆：这一点海尔就吃亏了，海尔整天就做了很多的新东西，在新功能和新概念上做非常多的文
章&。但是格力就是一句话——“领跑世界”，把海尔所有的花花动作给瓦解了。海尔做这一套没有用，这
个差距还会拉大的，你只要告诉顾客说，空调我老大。&
陈奇峰：“领跑世界”是一种很好的方式，如果你不能说第一的话，这是一种变通的方法。还有一
种处理方式，就是整合传播。事实上我们做的很多是一种配称、是一种整合。比如说我在卖场或者是在
宣传单张上，或者是我在业内新闻和在网上，在进行公关活动上，说我是第一，那么顾客在终端上一看
到你“连续多少年销量遥遥领先”什么的，他就知道你这个是第一。因为信息不会单独存在的，他一看
到你销量领先，结合其他接触到的信息，虽然没有“第一”两个字，他也知道你是第一的。像这种方式，
就是把网上网下，卖场和各种公关都能够整合起来，有了这种配合，在中央台即使不打连续多少年销量
第一，用其他表达领先意思的方式也是可以的。&
2、拓展品类&
当然不是所有领先的企业都适合说自己是第一。就比如说，如果是可口可乐它还说我是第一的，那
它就会有麻烦。因为当企业第一已经很明显了，深入人心了，你再说第一，人家就觉得很奇怪了：你为
什么要说你是第一呢，是不是出了什么问题？所以这个时候说第一反而没有必要，而且资源也浪费了。&
这个时候应该怎么做呢？如果你是第一的，那么有一个前提是肯定存在的——只要顾客买这个品类，
买这个东西，首先想到的肯定是你。比如说，九阳的王总今天也在这里了，九阳豆浆机的市场份额百分
之八十以上，顾客只要买豆浆机，他首先想到的肯定是买九阳。这个情况会怎么办呢？领导者的广告一
定要配合，要转化为做品类的广告，推广品类。比如说我再举一个例子，好像是“维维豆奶，欢乐开怀”
这个叫得很久了，其实维维已经是豆奶的绝对老大了，要关心的是豆奶会不会萎缩，豆奶会不会长大，
品牌应该关心这个问题，你一定要说豆奶很好，比牛奶还好。&
邓德隆：像“维维豆奶，欢乐开怀”，这个话讲得实际上是浪费掉了。有个企业家有一句名言，“我
知道广告浪费了一半，但我不知道浪费的那一半在哪里”，像维维豆奶这浪费的一半就很清楚，很可惜了，
我们整天强调自己的品牌，强调品牌的时候就浪费掉了。&
顾客的心智是一种什么状态呢？他对品牌是关门的，是封闭的，他对品类是开放的。为什么对品牌
他会关门呢？因为在心智之中，任何一个品牌做广告的时候，都是带有商业意图的，你再怎么样请顶级
的导演拍片，效果美轮美奂，他也是知道你想征服我，你想诱惑我，让我买你的品牌，这是天然的。所
以顾客的心智中，对所有的广告首先是打了一个对折，最多只有一半的可信度，因为我们集中在品牌本
身。这个状态很好理解，就像我们在座的，你们接到这样的电话马上就会掐掉——“我是XX保险公司
的，跟贵公司谈一下保险的事宜。”你会说“不好意思我正在开会”，马上把电话挂了。心智是完全一样
的运作，你在说你的产品好，他的心智是关门的。&
有什么时候它是开放的呢？你推动品类成长的时候它是开放的。因为品类它是一种没有商业意图的
东西，可以达到一种“无我”的境界，用中国的古典术语说，品牌是有我的，品类是无我的。顾客的心
智思考永远是品类的思考。我们去打一场网球，出了一身汗，去喝一点饮料去，喝什么？喝啤酒？可乐？
还是果汁或者汽水，这都是以品类在思考。而我们今天要请吃饭了，我们吃川菜呢？还是吃湘菜？还是上
海菜？全是一些品类。偶尔会出现我们今天打球喝可口可乐，喝一点王老吉，是什么现象呢？恰恰是这个
品牌太成功了，它已经在消费者心智中，和它的品类已经叠加在一起了，可以替换了。比如说，在坐的
喜之郎就做得非常成功，小孩子说“妈妈我要吃喜之郎”，其实他只是想吃果冻，这是一种特殊的品牌极
端成功的现象。顾客大多数的时候，即使在这个现象里，他根底里的思考还是品类的。比方我们今天喝的
王老吉，其实还是在喝凉茶，我们今天要去喝可口可乐，其实就是想喝可乐。&
陈奇峰：举一个例子，小孩说“妈妈我要吃喜之郎”，你给他亲亲果冻他也照吃。如果从战争的角
度去考虑，定位就是你的决战地点。你在某一个领域做到第一，就是说你选择了这么一个阵地，你选择
了这么一个决战地点，你已经取得了主导权，这个时候你要把这个阵地扩大。对很多企业来说，你占据
了一个行业的领先，或者是占据了一个第一，其实是基业常青刚刚起步。&
邓德隆：维维豆奶说“维维豆奶，欢乐开怀”，已经好多年了，其实你的豆奶已经占了这么大的份
额了，是不是可以考虑换一种方式呢？比如说，将你的对手界定为牛奶，你告诉大家中国人的胃其实不大
适合喝豆奶——我知道有这个数据，有百分之几十喝了消化不良，肚子会胀气——其实豆奶可以解决你的
问题，可以达到很好的营养，但是又不会导致这个问题。维维豆奶告诉顾客喝豆奶，不要喝牛奶，你把对
手界定为牛奶的时候，你这样的一种打法，应该会比你“维维豆奶，欢乐开怀”的有效性要好很多。&
而且这个做法，只说豆奶好，不是说维维品牌比其他品牌更好，会达到一个完全“无我”的境界。
原来每年也有几千万的广告，这个广告投放的可信度是有问题的。当你把这几千万投放换成一种类似新
闻的方式、专题片的方式，比如说生活小常识，比如说引用某一个专家的一些话，告诉中国人其实多少
人不适合喝牛奶，喝牛奶的弊端在那里，这个时候你应该喝豆奶。你这样普及知识的时候，顾客的心智
是开放的，他不会关起来。因为你在告诉我一种实实在在的知识，这种实实在在的知识它是有公信力的，
是中立的。你不要做得过分，你确确实实给他提供这种有效的信息，实际上是为了顾客创造价值，这个
时候当然比“维维豆奶，欢乐开怀”要好很多。&
陈奇峰：做的方式可能有很多，比如你可以诉求植物蛋白比动物蛋白好，这些都可以。&
邓德隆：始终你要指向品类外部。&
陈奇峰：这个时候你选择一个决战地点了，以后你把这个阵地做大，你占据了一个定位，接下来应
该把这个定位尽量的做大。很多企业取得了领先之后，就不知道怎么走了，其实刚刚起步。比如说像农
夫山泉占据了天然水，现在关键要扩大天然水，甚至有可能把可乐挤开。&
我们建议在座的各位企业，你先检查一下自己的品牌，我是不是在某一个领域刚取得了第一？或者
和第二的差距还没拉大？如果是这样，就赶紧告诉大家我是第一的。如果你已经早就第一了，或者市场
份额占了一半以上了，你就要考虑为品类做宣传，做推广了，让更多的人消费品类，你会得到最大好处。
比如我们在座的很多企业都属于第二类：农夫山泉、九阳、金龙鱼、海天、恒源祥、古越龙山、苏泊尔、
金丝猴、三金、乌江涪陵榨菜等。&&
3、推出新一代产品&
第三种领先企业，其实你的广告可以推出新一代产品。是什么意思呢？如果我是领导者，特别是我
很强的时候，意味着我有号召力，我说现在流行这个，下一代的产品会是这个，很多人会相信我的，结
果大家都会往这方面做，我就会做得越来越强。而且，由于我推出新一代产品，我的利润会更高。很多
企业领导者觉得自己利润低，其实是因为你没有利用领导力把它转化为利润。举一个例子就像英特尔，
英特尔奔腾386、486，后面是奔腾二、奔腾三、奔腾四，它不断地推出新产品。那么它的广告就是奔
腾四比奔腾三好多少，在不断地升级。像这种竞争方式，第一对手很难跟得上，第二它的利润确实提高
了，这是第三种方法。&
很多企业经常说自己没有利润，这里有两种情况。第一种，是你还没有取得领导地位，这是对的，
你一定要发力取得领导地位，特别是在顾客心智中取得第一。要知道，最终是顾客决定企业生死存亡，
你一定要占据顾客心智，花多少钱、多少投入都值得。只有你占据心智的领先，以后它自然会兑换为市
场的领先，就像我们之前说的那样，也许你只要告诉大家你是第一的就行了，就能收割市场了。第二种
情况，是你已经取得领导地位了，甚至很牢靠的领导地位了，你却去和跟进者拼价格、拼促销，于是弄
得利润很低。这绝对是不应该的。实际上，不断地推出新产品，是一种引领品类不断进步的方式，不仅对
企业有更好的利润，对顾客也是不断地用上更好的产品。领导者有义务引领品类升级，必须投入资源去开
发新产品，防止行业和品类停止不前，失去活力。&
有意思的是，这也是领导者保护领导地位的最佳方式。由于领导者有更多的资源，它总是更容易地
推出新产品，不仅能够吸引让顾客的眼光一直关注着自己，不要去看其他跟进者，还能够因为这样，从
而建立起新的标准，提升标准，使得竞争者难以跟得上步伐。像微软的电脑操作系统，从Windows&95，
到Windows&98，再到2000、XP、Vista，把顾客搞晕了，也把竞争对手搞晕了。但顾客不管98还是
XP，反正认微软，于是微软大发其财。&
有时候，推出新产品可以和推广品类结合起来，也就是说，借助新产品来开拓品类市场。这里比较
典型的我举个中国的例子。比如东阿阿胶，这本身是一个很好的东西，从古代的帝王将相、后妃嫔御，
到近代的达官贵人、显士名流，都把它当成滋补宝贝。但这种东西以前是很贵重的，随着现代人生活水
平的提高，它显得“落后”了，发达地区和城市人都不吃了，改吃虫草、高丽参了。像很多东莞人、温
州人以前最讲究秋冬进补阿胶的，现在觉得它低档，都不好意思吃了。那么，东阿阿胶就应该推出更高
端的新产品，才能跟得上人们消费能力的提升，再把这些高消费力的人群开创出来。&
4、推出新品牌&
那么，还有第四种方式，如果你确实很强的话，你要推出第二个品牌。也像英特尔一样，它有赛扬，
有奔腾，同样，它还要推出什么呢？它要推出迅驰，甚至还有服务器的至强处理器等。像这些东西，它都
是一直在做。这样的话很有好处。当一个品牌主导了品类以后，你特别强的时候，你推出第二个品牌，有
四个好处。&
第一个好处，你多选择可以激发需求。如果只有可口可乐，可乐的品类是做不大的，但是，多了几
个选择品牌之后你可以激发顾客的需求。不喜欢可口可乐，或者可口可乐卖完了，喝什么呢？你可以尝
试一个新的品牌，那么是可以的。&
邓德隆：喜之郎做得不错。喜之郎第二品牌、第三品牌的设计和节奏都打得比较漂亮，有水晶之恋、
CICI，这些很值得大家学习。我们不要看它的企业不是很大，它的很多做法，思路基本是走对了。&
陈奇峰：第二个就是可以把品类“货架”做大。无论在心智里面也好，在现实当中也好，你把货架
做大了，整个品类的影响就大了。如果这个品类多几个强势品牌的话，这个品类在生活当中就会显得比
较重要。同样在脑子里面，如果装了百事可乐、可口可乐，再装一个别的什么可乐，如皇冠可乐等，装
多了就意味着这个品类很重要，选择的机会就更多了。&
那么还有一种情况，就是第三个，如果出现市场上两强相争，有些品牌斗起来的话，像这种可以吸
引更大的关注，对整个品类发展有帮助。人们消费的是产品，但大家谈论的是品牌，如果一个品类能打
起来，它将获得很大的能量。从这个意义上来说，没有百事可乐、皇冠可乐、胡椒博士可乐，就没有热
闹的可乐之战，也就没有世界第一品牌可口可乐。&
第四个，就是说，你多品牌放在这里可以防御其他品类。比如说，仅仅是一两个可乐的话，可乐可
能会受到七喜柠檬类汽水的冲击，可以受到茶饮料的冲击。你要是多几个品牌，你可以共同对抗其他的
品类，把这个品类做好。&
特别是某个品牌一家独大的时候，其实非常有利于推出第二品牌。一方面顾客等着第二个强势选择，
很多人就是不希望和大众一样，去买一个领导品牌，强势第二品牌可以把不买领导品牌的顾客很好地争
取过来；第二方面，经销商和渠道资源，盼望有第二个品牌可以运作，各种力量会拉动你成长；第三，
作为领导者，在行业经营多年，有着良好的产业链资源可以利用，甚至在规模上也可以创造出更低成本。&
值得注意的是，只有领导者才能去创建第二品牌，因为它有资源和号召力，而跟随品牌还必须让本
身免遭领导品牌封杀。同时，领导品牌开创第二品牌的时候，一定要成立新的队伍和组织，和第一品牌
对着干，要不然依然不能最大限度地和第一品牌配合起来，去争取更多顾客。刚才邓总说喜之郎基本做
对了，就是指你推出品牌是对的，大方面是对的，但还不够完美，这几个品牌还不能很好地对立起来，
特别是打起来。&
我们比较欣赏的例子，是吉列刀片。就像英特尔推出赛扬、奔腾、迅驰等品牌一样，吉列最初是蓝
吉列和超级蓝吉列剃须刀，后来它推出“特拉克Ⅱ”双刀片剃须刀，并宣称比超级蓝吉列更好用，超级
蓝则强调自己更实惠。再后来，吉列又推出“阿特华”可调节双刃剃须刀、“好消息”一次性双刃剃须刀、
“皮沃特”一次性可调节剃须刀，还有再后来的“锋速3”三刀片剃须刀。它的每个新品牌，都攻击和
取代老品牌，而老品牌也坚守自己更简洁、实惠，有自己的价值，大家打得不可开交。最后，我们来看
看宝洁公司2006年的年报，湿刮刀片和剃须刀的全球市场，被吉列占掉了72%的市场份额，而且行业
得到很好成长。也就是在2005年，就这个做剃须刀的公司，被宝洁公司收购时，用了570亿美元。&
类似的例子很多，像宝洁公司在洗发水方面，有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等等，箭牌公司在香口
胶方面，有黄箭、绿箭、白箭、益达、冬清等等，通用汽车则有凯迪拉克、别克、雪弗兰等品牌。应该
说，领导者做到极致的时候，就是会走向这条道路，这是企业最终的追求。&
就这样，领先企业我们总结，就是这几种做法：一个是强调你的领导地位，是首选的；如果你特别
强了，大家已经都知道你是第一了，你就把主要精力放在开拓品类上；第三种，你在这个时候还可以推
出新一代产品；甚至第四种，可以推出第二品牌和第三品牌。这是领导企业的几种广告方式。&
跟进企业的做法&
当然，有很多企业，包括我们现场的一些企业，可能你不是这个行业的领先，不是第一。那么这里
有什么办法？&
第一个办法非常简单，你可以考虑像蒙牛一样。什么意思呢？就是很多行业其实刚刚起步，你可以
“蒙牛狂奔”。特别是如果这个行业市场非常小，远远没有达到国外市场的平均水平（我们经常会作比较，
这个行业的人均消费在国外是多少，国内又是多少，来求证在国内是不是还有很大的潜力）；或者在集中
度高的行业，比如说啤酒行业，国外是前十名的啤酒品牌主导行业95%市场，国内却不可能达到如此高
的集中度。这个时候，我们就可以推测，要么这个行业和国外还存在着很大的差距，意味着这个行业刚
刚开始；要么集中度非常低。你做广告的话有一个办法，就是象蒙牛一样，大投入，上中央台，找胡总。
这是第一个办法。这个时候，义无反顾的投入是最重要的，因为你一旦是看好这个行业，你就要义无反
顾，把这个品类和这个品牌打响，投入进去，而且要把媒体选择各方面都做好。&
其实有很多行业是这样做的，我们在国内感受比较深的当属牛奶行业了，另有一个最典型的并且为
我们很熟悉的就是麦当劳。麦当劳在刚起步的时候有一招用得很强。在20世纪50年代，它的一个竞争
对手出现了，叫汉堡王。到了60年代，美国发生了翻天覆地的变化，就是卫星城市，郊区兴起，汽车兴
起，电视兴起，生活节奏突然加快。这时麦当劳意识到，快餐行业将会有极大的发展，整个行业会重新
迈入一个新的起点，这个关键时刻最重要的就是要跑得快。于是麦当劳的老板雷·克洛克做了一件很绝
的事，他借了高利贷，用现在的说法就是地下贷款，借此来发展麦当劳，拼命地去推动麦当劳前进。也
正因为麦当劳在60年代稍微领先了一点，才能取得今天如此突出的领先地位。&
那么同样道理也可以用在蒙牛和光明、伊利三家企业身上，只有拼命往前跑，才能在以后的发展过
程中看到颇丰的收获。麦当劳也就是在20世纪60年代超出了汉堡王之后，才在美国成为快餐第一品牌。
汉堡王恰恰在那段时间把精力放在了追求利润上，它是利润第一，把前进的步伐放缓了，就是在这种情
况下它一下子输掉了一个非常巨大的发展机会。其实当时的汉堡王已经做得很好了，它觉得已经可以停
歇一阵子了，可是它没有想到，在这个时候，品牌在这个行业取得领先地位，只能算是刚刚起步，而速
度却是最关键的。&
邓德隆：在做企业的时候，遇到这种情况我们要设计企业的最低成长速度。当一个行业的品类没有
出现绝对主导的时候，企业家切忌用内部思考。内部思考是什么呢？企业每年增长80%已经很高了，甚
至200%，非常高了，但那是没有任何意义的。这个时候，企业需要的是最终决战，谁先达到这个制高
点，谁就能取得主导这个品类的点。所以无论内部的增长点有多高都是没有任何意义的，你只有设计出
最低成长速度，并抵达这个品类的制高点，整个企业才有长久生命。&
反之，如果我们用内部思维看企业，甚至有时候从资源的角度，从员工成长的角度，这些都不是关
键。一切的一切，要围绕着如何去抢占主导地位来跑，哪怕你跑得遍体鳞伤也在所不惜。这就像毛主席
飞夺泸定桥一样，很多的品类胜负未决，只有一步领先才能步步领先。蒙牛就做得非常好，在牛奶行业，
虽然光明曾经做到行业老大，伊利也做得很好，但是蒙牛看到这个行业人均消费量很小，整个行业老大
只是假象，是一个虚假的老大，如果自己能快速跑，通过一阵狂奔我能抵达这个“泸定桥”。成为老大之
后，再回头反戈一击，最终清理门户。&
其实在中国这样的行业后起之秀还是很多的，蒙牛只是其中之一。在很多其他的行业，表面上看好
像有市场已经领先，其实才刚刚兴起。这个时候要做的就是不要用企业内部的思考模式来衡量，要用外
部思考，就只考虑我要拿下这个快餐店的领导权，或者是拿下牛奶行业的主导权，需要多少资源，每年
的最低成长速度是多少。&
但是如果没有钱怎么办呢？没有钱，就去找风险投资。江南春在这一点上做得不错。在楼宇电视里
面，你要取得主导地位需要多少钱？需要什么样的增长速度？在想清楚这个问题之前你最好不要轻举妄
动。有很多的市场，你不动还好，你一动就引狼入室，自己如果没有足够的资源去维护，但是别人却看
到这个市场的潜力，一看你的资源配置状况可以吃掉你，那么你就变成了一个竞争对手的研发中心。&
在这种情况下，最好是以静制动，静下来把各种资源配置好以后，然后一举拿下。大家可以看到，即
便江南春这样狂奔，也还是有一个聚众跑上来。这个时候没有办法，代价再高你也得把它吃掉，你不吃掉
它，如果它跑起来你就会很麻烦，你一定要去主导它。所以我们的很多企业家，在面临这个处境的时候，
首先不要考虑我去年赚了一个亿，今年赚了两个亿，明年赚了3个亿，这是没有意义的。如果你最后不能
主导这个市场，在这个过程中赚的钱是不属于你的，甚至会从哪里赚到的最后还退回到哪里去。最关键的
就是要主导这个地位，要时刻记住到只有这一步领先才能步步领先。&
统计企业死亡率的时候，我们现在会讲企业的平均寿命很短，从专业上来讲，这个统计其实是不专
业的。企业真正的死亡率，应该是企业开始主导了这个行业，在这个位置的时候，这个企业才叫做获得
了生命。企业如果没有抵达顾客心智中所代表的品类的这个点，这个企业是没有生命的，你别看它好像
赚了很多钱。这个例子有一点像我们在统计人口死亡率，我们不会把流产的婴儿当作人类的死亡率一样，
因为他还没有生命，他还在怀胎期间。大多数企业是处于胚胎期就死掉了，就是说你没有去主导这一个
品类，没有抵达主导地位。&
没有抵达主导地位的企业是没有生命的，它时刻处于生死的边缘。如果有企业主导了这个地位，反
过来一压，它就不存在了。或者是整个行业产业链一波动，或者是原材料涨价，或者是一次非典事件，
这个企业就抗不住了。而只有进入了顾客心智中，主导了一个品类的企业，它才能生生不息地活下去，
这才应该说它拥有了生命。&&
陈奇峰：刚才谈到跟进企业的第一种做法。第一个情况就是这个行业刚起步，这个时候要全力以赴
去争取；第二个情况如果集中度还很低，第一名也不过2%、3%、5%这种，那么你就狂奔，争先有一个
很好的机会。&
2、反定位&
第二种做法，就是说如果不是这样，如果领导品牌确实是比较强大了，作为一个跟进企业应该怎么
办？我们在座有很多企业也这样的，我不是第一的，我可能是跟进型的，我想在这个行业里面立足。这
个时候，最佳的策略是什么呢？就是百事可乐策略。&
百事可乐用了一个什么策略？其实百事可乐一开始比在座的艰苦得多。可口可乐自1886年推出之
后，它作为领先品牌一直做得非常好。跟进的可乐非常多，有几十家甚至几百家，百事可乐只是其中的
一家。百事曾经三次请求可口可乐收购，但可口可乐并不理会，什么原因呢？因为我是第一了，顾客一
想到可乐的话就先想到可口可乐，我收购你百事可乐有什么意义呢？&
那么在这个情况下，百事可乐怎么办？它说我不应该老是跟随，唯唯诺诺的了，我应该攻击可口可
乐。当我进攻可口可乐的时候，首先把我的品牌名气立起来了，有一个品牌可以跟可口可乐对着干了，
这迅速提升了百事在顾客心目中的地位，立即进入了人们的视野。在芸芸众品牌当中，百事可乐跳出来
第二点很重要，百事攻击可口可乐的时候，它用了一种方法——站在可口可乐的对立面。前面谈到
领导者推出新品牌时也谈到过，很多时候消费者总有两群人，大部分人是谁卖得好就买谁的，另一部分
人不愿意跟随大众，他愿意买不同的。只要你和领先的品牌不一样，总会赢得另一批顾客。特别是在消
费者的意识里面，如果他们把两个品牌能对立起来看待，选择的时候就非此即彼了。百事可乐用了一种
很好的方法，做到和可口可乐对立：它去研究可口可乐最强势的地方，然后从这个强势的反面出击。这
是什么意思？就是说如果第二个品牌要进攻第一品牌的时候，首先要看它强在哪里，然后从它强势中的
反面打过去，在反面建立一个定位。我们叫反向定位做法。&
举一个例子来说，比如美国汽车出租行业第一名是赫兹，那么后面的出租车应该怎么做呢？第一名
肯定是生意最的好了，所以预订车子的人最多，排队等车的人也就比较多。我后来的企业生意不够好，
但是我同时就有了一个优势，我排队比较短，顾客要订车的话就可以立即得到。类似这种情况是领导者
强势中不可避免的，你既然是老大，肯定预约你的车的人多，你肯定要排队，抓住对方弱点猛攻，这种
方式就可以有力攻击对手。这个战略就是去真正研究对手的核心强势在哪里，然后在它的强势当中建立
一个相反的定位。&
回到可口可乐，它的强势是什么呢？百事发现可口可乐之所以真正强大，是因为它发明了可乐，它
是可乐的发明者。百事于是就从反面进攻了：你是正宗的传统，也就代表着已经老土了、落伍了、过时
了；相反，我是新一代、新潮的、酷的。这让可口可乐无法反击，可口可乐不能说我也是新潮的，我也
是新的，因为它的强势是传统和正宗。所以百事大力宣传自己是年轻、新潮的代表，攻击可口可乐是过
时的、老土的、落伍的，这让可口可乐没了脾气。&
像这种方式，百事可乐定位为年轻人的可乐，“新一代的选择”，这种战略从1961年一直坚持到现
在。那么可口可乐就没有想到过复制吗？其实，可口可乐在这件事情上也做过反击。可口可乐也曾经说
过，我也很新潮，我也很时尚，它为此甚至改变了配方，推出了新可乐，这是在历史上是非常出名的事
件。当时可口可乐1985年推出新可乐的时候，它是经过几十万人的口味测试的，它觉得它的产品口味
是绝对好，我也用了新配方，适应现代年轻人了，这个应该是很好了。但是这样一推出，结果发生了什
么？结果变成它否定了自己！因为你的强势就是正宗的，你现在这样子反而让人觉得百事可乐的新配方
更好，是更适合现代的。于是结果可口可乐销量直往下滑，百事可乐还因此在1985年取得了一年的销
邓德隆：这种现象在国内也经常发生。作为跟进型企业，有一个倾向，总是会天然地觉得，领导品
牌它做得这么强大，肯定很多事情是正确的，所以我们要以它为榜样，学习并模仿。像麦肯锡用标杆法
的方式，这种按照领导品牌模式去跟进的做法，恰恰会导致领导品牌更加强大，这是个很危险的动作。&
因为在人们心智中，在顾客的头脑中，在我们习而不察的潜意识中，所有品牌都是已经归类的。每
一个品类都有一个阶梯，购物单就写在阶梯的每一个梯级里，顺序也是排好的。比如在空调品类阶梯里，
从高到低的梯级是格力、美的、海尔、科龙；在电脑品类阶梯里，依次有联想、方正、同方、神舟。顾
客是这样去归类的，这个阶梯以外的品牌，顾客是不屑理睬的。如果你的品牌进入不了这个阶梯购物单，
顾客就没有安全感，也就不会购买，这个阶梯以内的就足够挑选，顾客不会去记住阶梯以外的品牌。而
最终，顾客更是只记得排名的前两位，其他的都会被忽略掉。实际上，在这里面有着什么专业意义呢？
专业层面上，意味着心智中没有方正、同方和神舟。在顾客的心里，他的定义就是：电脑品类的几个选
择，第一是联想，方正是二流联想，同方是三流联想，神舟是四流联想，TCL是五流联想，海尔电脑是
六流联想。心智就是这样定义的，因为在这个阶梯里，所有在联想梯级以后的，对顾客来说都是小联想、
小小联想而已。&
所以，联想会强大。强大的原因恰恰是后面这些品牌的追随，越是不断的追随，领导品牌就会越来
越强。领袖地位是由追随者造就的，我们不能按照领导品牌的标准去做，也不能只参照它的某些方面，
如价格更低一些、人员更勤奋一点，促销活动多做一些，这些是没有意义的。&
我们要做的，是当你落后的时候，谁先去反对老大，谁就是老二。现在来看方正，就是一个虚弱的
位置，谁去挑战联想，谁就会替代方正，移到顾客心智中第二的梯级。这是一个很大的机会，很多产业
都发现了这个现象。我们来看百事可乐，当时美国可乐何其之多，也是几百家，但你去看看可乐史，是
谁进攻了可口可乐，是谁成为了可乐第二。什么原因呢？这就是借用了老大的力量，借力打力。顾客一
喝可乐，他就会想到可口可乐，谁打它，他就觉得有人造反，敢于造反的应该不弱，于是不喝可口可乐
的时候就选择了反对它的品牌。其他的就只能默默无名了。所以你想做行业老二的话，就是毛主席那句
话：“造反有理”。你只要是打了老大，你就会脱颖而出，而且凡是敌人坚持的我们都要反对，凡是敌人
反对的我们都要坚持。你只要带着这样一种叛逆的性格，慢慢地就会挪到第二的位置上去。&
当然，你想把第二位置做大的话，乱打也效果不大，还有一个真正的、核心的反向定位点要找到。
这个有一点像中国武术里面讲的“气门”概念，老大它有一个金钟罩一样的保护功夫，你打它刀枪不入，
但是它有一个气门，你轻轻一打就成了。象可口可乐这么强大，但是百事可乐一旦打准了之后，1985年
百事可乐的销量还超过了可口可乐。&
这个战略原理在哪儿呢？就是因为找到它核心强势的反面，所以它不能复制你的战略，这就是一个
核心的原因。你打它强势的反面它就无法反击，于是你的每一分钱投入都在银行零存整取，越垒越高。
它要反击的话，它就得放弃自己的强势，这样它做不到。像可口可乐，它如果要反击百事可乐的话，我
也说我是年轻的，我的口味也很甜，它就放弃了顾客喝它的原因——传统配方。百事可乐攻击的是它的
配方，它推出新可乐等于放弃自己，所以失败，它必须回到它是传统正宗的优势上来。&
这样的话就形成了中国讲的阴阳、太极、儒道互补。在专业的现象里面也会出现一个有趣的阴阳太
极图，一个品类里面最终发展下去会是一个太极图，特劳特将它命名为“二元法则”：一个老大，一个反
对者，形成一个太极。老大是阳，反对者是阴，阴阳在斗争中恰成互补，以竞争的方式恰成最佳合作伙伴。
它们两个很和谐，打得越厉害，这个品类越大，品类其他品牌消失得越快。&
在座的各位，我们想做老二位置的，就首先要学会造反，不要跟着领导者走。我们要造反，在造反
过程中去思考它强势的反面在那里。这需要一个过程，特劳特的书会有助于帮助大家思考。&
跟进企业还有一个做广告的方式，那就是我可以通过借老大的力去关联一下。做这种广告最经典的
例子，和刚才提到的赫兹有关。因为大家想到租车的时候就想到赫兹，于是有一个叫安飞士的品牌，就
用一种技巧，让自己关联上了赫兹。怎么关联呢？它说，我们在出租车行业只是老二，所以我们对你的
服务会更好，会更卖力。顾客心智中从来只有第一没有第二，这是突然来了一个和赫兹缠在一起的安飞
士，而且说自己只是第二，顾客很容易就记住它了，而且真的相信它就是第二。但实际上我告诉大家，
它根本不是老二，它是老三。&
这里得到的启示就是，在任何一个权威市场里面，如果有公认的老大在那里，你只要说跟它的关系，
那你就借用它的力量，关联着进入顾客心智了，而你不要去对你自己的品牌和企业做很多的描述。这和
现实中的定位系统没什么两样，领导者就是地标，有了一个坐标，你的位置就可以和它关联起来而得到
确认。北京的出租车司机是全国素质最高的，至少定位素养是最高的，每一个人都懂定位。你看你坐计
程车，我们去某个酒店开会，司机会先问你几环，第一个概念就把你锁定到几环了。到了几环后，再问
有什么桥，如安惠桥、定慧桥，一说地标他就知道了，把你的方位定位了。&
司机利用一个很好的心智原理，用一个定位系统把你锁定。我们在做广告的时候，有很多类似的关
联方式可以用。蒙牛在早期创业的时候就用得很漂亮。它当时在内蒙起家时，钱很少，只有一点点广告
费打广告，怎么办？它就说我们要争创内蒙第二品牌。伊利已经是主导地位了，已经是绝对老大了，它
想做老二，它就借伊利之力从众多牛奶企业里面跳出来了。&
这个原理还有很多变相的操作方式。我举一个例子，有一个大歌唱家叫卡雷拉斯，大家清不清楚？
有人不清楚是吧？但是没关系，我用一句话你们就清楚了：他是世界三大男高音之一。这样大家就清楚
了。卡雷拉斯本来是一个默默无名的歌唱家，象这样的歌唱家在全世界很多，但是他的一个定位方法很
成功，就是“三大男高音”之一。他把多明戈和帕瓦罗蒂组合在一起，通过这样的一个关联的方式脱颖
而出了。你再介绍我卡雷拉斯嗓音怎么好，唱到高音C，唱过哪个歌剧，都没有用，而用世界三大男高
音之一，就记住了。这个就是卡雷拉斯成功的定位原理。&
很多企业与其说自己很多东西，不如用一个关联的方式，借用老大的力量，使自己跳出来。&
陈奇峰：总结一下，如果是跟进企业，你前面的领先企业还不太强大，你就和它争先，看谁跑得快；
如果它已经比较强了，你用反定位的方式做，因为你也有一定的实力；第三个就是，如果你的实力确实
不是太强，你先不考虑自己的定位，你先关联一下再说，先跑一阵。但是要知道，关联是短暂的，你以
后还是要去找到自己的定位。&
开创新品类&
我们前面已经讲过了领导企业的做法、跟进企业的做法，接下来谈第三个方面。如果我们既不是领
先企业，同时领先企业做的东西我们也不想跟着做，这个时候我们该怎么办？这时要像王老吉这种企业
一样，去开创新品类，也就是要选择一个好的品种，选择一个好的行业，自己去把它开创出来。&
1、为品类重新定位&
那么这里第一个要做的就是，由于是一个新品类，首先要为品类重新定位。比如说汽车刚刚出来的
时候，大家不知道这是什么东西，这怎么办？那这个时候就告诉大家，这是不用马拉的马车，这就明白
了。同样，比如说凉茶，很多人也不知道是什么东西，北方人以为是隔夜茶。王老吉现在做的方式，就
是为这个品类重新定位，说凉茶是一种“预防上火的饮料”，用这种方式让大家明白。&
开创新品类的时候，一定要小心一个现象，通俗地讲叫“呼拉圈效应”。就是这个品类一推出来，它
很新鲜，一下子很多人来消费了，但是过不了一、两年，哗啦又全都就下去了。为什么会发生呼拉圈效
应，为什么我们看到很多品牌起来了，突然又下去了，这里有很大的问题。你为品类重新定位的时候，
一定要设定好初始的目标人群，不能吸引到太多不适合的顾客。如果突然间有很多人凑热闹来消费，你
就麻烦了。不是说起来得快就是好，不适合你的顾客来了，它产生的是负面效应。这个产品不适合你，
你又消费了它，就会觉得不好，这种口碑一下子就抬上去了。这样，这个品牌刚让人知道，就带来不好
的感觉，很快消息就传开了。就像呼拉圈一样，本来是非常好的一个东西，但是很多人不适合，有人适
合小运动量，说呼拉圈把腰扭坏了；有人适合大运动量，说呼啦圈不带劲。这些负面口碑一出现，呼拉
圈还没培育好忠诚的运动者，还没立稳脚跟，刚流行了一两年，一下子就没有了。&
其实定位准了，你就知道哪些人是适合你的，具有战略势能的，让他先进来，设计好。这部分人消
费完了，觉得这个东西挺好的，慢慢地形成良性口碑。一个新品类刚开始时，一定要有一个慢慢的消化
2、保证最低成长速度&
可是另一方面的难题在于，就是刚才邓总谈到的，重新定位的时候，要保持最低的成长速度。不然
的话，会发生什么情况？比如有一个企业，它推出一个产品是从日本引进的，就是牛奶加果汁。这个产
品非常有创意，在北京做得不错。但是它发展速度比较慢，最终娃哈哈把这个产品拿过来，做了一个营
养快线品牌，一下子发展到了全国。&
所以一个新品类创建出来，要为它重新定位和规划发展步骤，以避免它落入“呼啦圈品牌”的陷阱，
接着还要保持最低的成长速度。要不然，就会出现“坡顶现象”。是指什么呢？就是很多品牌，发展到一
定程度之后，好像是到了坡顶，就停住了。比如椰树、露露，还有红牛，这些品牌有一点很可惜，就是
发展一放缓，品牌缺乏新鲜信息刺激，顾客对它的关注就减少了，以前它快速成长不断改观的品牌印象，
很快稳定而“固化”下来，品牌就走到了最高点。更可怕的是，品牌一停顿，有可能会被顾客当成一种
退缩的表现，从而在人们心智中产生你成长“到头”和“受挫”的看法，于是大家都不看好，你真的就
由此向下发展了。&
被顾客心智“固化”认知的品牌，很难再激起人们关注了，这是许多品牌想要“激活”，却很少有成
功的原因。从这个意义上说，每个品牌只有一次持续发展的机会，必须一举抵达大的目标。在此之前，
一定要保持最低成长速度，警惕出现任何情况的退缩。这方面王老吉做得是不错的。它一直保持着越来
越热的状态，不断地开创出新的局面，从而也把凉茶品类不断地开创出来。&
3、转为进攻和防御&
保持最低成长速度之后，总会收获大的成功，品类也开创出来了，你的领导地位也开创出来了。但接
下来，又面临一个挑战了，你的做法又要转变——你可能要转向进攻战或者是防御战的广告。&
比如，农夫山泉把天然水做到一定程度之后，它就说纯净水不好，转而进攻纯净水了。这就是前面
说的拓展品类，象维维要进攻牛奶那样拓展品类。另一方面，农夫山泉把天然水做起来，现在它怎么样？
现在成了饮用水的领导者。它要做的还有防御战，它要打矿物质水有什么不好，而它自己是天然弱碱性
的，这种防御做得不错。&
企业经常会发生这种情况，发展到一定程度，就要改变竞争的性质。要么进入一种进攻战，把你的
品类扩大，同时可能还要考虑如何在主导的领域防御好，确保在这个环节能够领先。&
这就是开创新品类的三个要点。今天我们跟大家沟通的是如何根据定位来做广告，包括领先企业该
怎么做，跟进企业怎么做，还有如何开创新品类。&
广告、定位与经营&
通过前面内容，大家已经发现，其实广告只是单方面传播定位的一个环。实际的企业经营中，我们要
将企业或品牌根据定位整合出一个体系，让企业经营围绕定位，才有可能把企业做得好。这是我们接下来
谈的一个课题，就是广告如何和企业经营结合起来。&
这里面我第一句话就是：广告方向就是企业方向。我们做广告的时候，其实是盯住顾客心智中一个
定位去做的，这个定位就是广告的方向。但同时，为了在顾客心智中建立这个定位，企业所有的资源也
都要整合指向这个方向。这是一个什么关系呢？迈克尔·波特就提到这个观念，企业要先在竞争当中找
到一个可行的定位，再把从外部找到的定位拿回到企业内部，围绕它去组织，去做。这样，大规模的广
告就是一面旗帜，它张扬着指向定位，提醒着企业上上下下的经营也要指向同一方向。&
举一个例子，百事可乐要打可口可乐，在外部竞争中，用“做年轻人的可乐”打击可口这种传统的
可乐，它立即把“年轻人的可乐”这一定位拿到企业里面去，作为战略核心和运行指向，形成它经营的
配称，并把各种活动结合起来。&
第一个方面从产品入手。百事可乐以前没有这么甜，但是年轻人喜欢喝甜的，它就调成甜的了。再
来看看价格，年轻人没有那么多钱，它的价格就比较便宜一些。还有包装，它是大包装为主，你拎着到
外面喝也可以。年轻人运动厉害，喝得也厉害，这种包装也很适合。我们再看看广告，它的广告一直都
不会去找那些很出名很经典的明星，他找的都是年轻人喜欢的。瑞奇&马丁在国际上是唱拉丁摇滚的，中
国代言人找的是郭富城这些比较有个性的或者年轻的明星。它的广告是这么整合，同时还有整个营销体
系的配合。它是年轻人的可乐，这些年轻人更多是在户外的消费场合或者是在家里喝，不像成年人喝可
乐很多是在餐饮渠道喝，吃饭的时候喝。所以你会看到，在全球范围，在餐馆渠道比如麦当劳，肯定是
可口可乐的天下，但是在超市，百事可乐的销售就超过可口可乐，因为顾客要拿回家去喝。&
所以说百事可乐的整个运营，都是整合匹配起来的，组成一个系统，确保了年轻人定位的建立。也
就是说，只有企业所有的工作都围绕着年轻人展开，它才有可能被外部顾客所接受，内部的很多工作才
不会多余，才能有效地把各种投入的资源，通过定位转化为绩效。&
举一个例子，其他企业去做广告的时候，可能在广告代言人上就是一个很难的选择，在设计促销活
动的时候，也可能会很难。但是在百事，就很容易评判哪些是对的，那些是错的。比如请周润发、请成
龙做广告肯定不行，因为他们已经不是年轻人的偶像了。百事可乐没有那么复杂，它有简单的标准。同
时在设计促销活动的时候，你会发现，它会搞街头篮球赛，或者在校园里举行音乐会，因为这些非常适
合年轻人的定位。这样，整个经营围绕核心来做的时候，就会保持高效，多余的动作就会删除掉。&
邓德隆：所以我曾经跟胡总说一个观念，就是当一个企业跟三人行谈合作的时候，如果不能像王老
吉一样，有一个明确的广告策略，那企业背后的后台处理将是混乱的。什么后台处理呢？如果核心定位
不清晰，那么渠道设计、产品价格，包括各种促销方式、经销商的选择，都是不清晰的，甚至互相冲突
取消，因此在单一广告环节上也不清晰，请什么代言人也不清楚，请个明星也要争一两年。有一个国内
的大企业，就在争用一个明星，争了整整两年。为什么会出现这种问题呢，就是后台不清。&
刚才陈先生讲，百事可乐绝对不会出现这个问题，它的普通人员都可以决策。你说百事可乐会不会
请周润发和成龙呢？百事可乐基层的员工都知道这是不可能的，因为它的定位是年轻人，我肯定要请李
宇春、周笔畅这些年轻人的偶像。所以普通的员工也可以正确决策，企业的绩效自然就高。&
我想再提醒各位，广告不能清晰一致地传递一个信息的时候，作为企业家要思考，可能不是你的广
告无效，而是你的后台不清。后台不清的时候，广告量大也不一定能产生效果。根据我们的经验，凡是
广告效果好的，不论是王老吉，还是其他和我们打过交道的企业，它在同行业里面的广告投量不是最高
的，但利润、营业额可能是最大的。这是什么现象？广告只是一个环节，它还有围绕整个定位形成的环
环相扣、互相加强的系统。所以在这次央视大投放之前，大家可以借这次机会思考一个问题，就是我们
企业核心战略在那里，我们企业一致性的经营方向是什么。&
任何一个强大的品牌都是这样。最后给大家一个工具：每年最好根据定位重新调整焦点。我不知道
大家喜欢不喜欢摄影，你挎着一个照相机，调好了焦距，你移动地点去拍另外一个景，又要重新调焦。
一个企业就像一个抽屉，就像我们的房间一样，每过一个礼拜，都会感觉乱七八糟的。只要有人在里面
活动，它就总是从有序到无序。一个企业整天在这里面折腾，就像给部队调防，把部队调来调去，每隔
一段时间，总是连队找不到排，排找不到连，打仗经常是炮弹落到自己的阵地上去了。几乎没有一个企
业不是如此——很多活动都是整理出来以后，大家都觉得非常可笑，甚至在打自己。这就是德鲁克讲的，
你的90%的资源是浪费的，很多资源不但没有绩效，反而是在打自己。每隔一段时间，最好不要超过一
年，要根据定位重新整理你的每一个运营活动，这个时候，企业就是在一条正确的道路上推进。&
今天我们就先到这，以上是就专业来谈，对任何一家具体的企业来说就要作具体分析。谢谢大家！&
胡栋龙：今天央视的贵宾，都是来自中国非常著名的品牌企业，我想还是把讨论的时间交给大家。&
叶&&齐（特步）：我和胡总是同学，平常看一些书，也听到很多的理论，有时候也产生一些困惑。
去年特别流行的蓝海战略，跟我们现在的竞争和商战好像有些出入，让人搞不明白。蓝海战略在我看上
去就像乌托邦，人人向往，但是很难实现。但是为什么又大受欢迎呢？我想跟在座的老师探讨一下。&
蓝海战略就是尽量选择回避竞争。竞争肯定都不是每个人的目的，但是在我看来，竞争是根本不可
能回避的现实，就算你找了所谓的蓝海，一瞬间就变成红海。今天资讯传播这么快，各种技术这么发达，
什么东西都可以克隆，那么你怎么维持所谓的蓝海？谁都想做蓝海战略，但是究竟这个蓝海战略我们是
应该试着使用一下，就是说当成一种理想国来看待、乌托邦来看待，还是当做其他的什么来看待？&
邓德隆：中兴通讯的副总裁写了一篇文章，说蓝海战略仿效了特劳特先生的创建新品类的说法。特
劳特在1969年就提出来了，当你在这个领域、这个品类竞争过度的时候，竞争过程中与其去追随它，
跟着推进，不如去创建一个新的品类。这就是指创建新品类，这就是蓝海战略。&
正如叶总所指出的，钱博士的蓝海战略我们认为有很多问题。为什么有人说是乌托邦呢？就是刚才
指出的，今天是蓝海，明天就是红海了。&
多次在公开场合，钱博士都没能回答这个令人尴尬的问题。实际上，钱博士没有注意到定位的本质
是心智之争。在心智中的确存在蓝海战略——抢先在顾客心智中“注册”一个定位，其他企业跟进不但
无效，反而会推动第一更加强大。这是钱博士的蓝海战略的核心疏漏，他忽略了竞争的地点在“心智”。&
而且，我们认为钱博士的蓝海战略还有一个大的问题，蓝海战略不是谁都可以打的，如果你是老二，
那么你有一个现成的最好的市场，比方说你是百事可乐，你还去做其他的干什么，你打可口可乐是最好
的战略了。&
因此，我觉得对于蓝海战略需要补充三点。&
第一点，要明白竞争的基本单位是什么。竞争的基本单位是一个品牌。对于一个品牌要发动战略，
有不同的做法。比方说，你是处于市场资源比较好的第二或第三位，你就不要去打蓝海，你要去打红海，
进攻第一，你获得的收益是最佳的。这时候开创蓝海意味着什么呢？恰恰分兵了，甚至品牌延伸了，这
样刚好是自己挖自己的墙角。再比方说，如果你是一个小游击员，你突然贸然进入一个蓝海市场的话，
只会是引狼入室，给很多人当了“科研开发中心”。就是刚刚谈到的营养快线，它是一个企业从日本引进
的配方，自己在一个城市做，被娃哈哈看见了。宗老板可是有眼光的，一个亿压到央视，一盖就把它盖
掉了。当然营养快线的战略也有很多问题，但这是另一种性质的问题了。&
第二点，如何追击比开创新品类更重要。这就是叶总讲的，蓝海战略到底可不可行。蓝海战略当然
还是可行的，王老吉就是一个蓝海战略。你可口可乐这么强大，你百事可乐也这么强大，我正面跟你进攻
的话没法跟你玩，我就集中在凉茶上跟你决战，在凉茶上你打不过我。实际上，可以告诉大家，可口可乐
也推出了凉茶，还有和其正等一大群跟随者。那么凉茶是否也成了红海呢？对于其他人是红海，对于王老
吉，仍然是蓝海。因为在心智中，只有王老吉才能代表凉茶，王老吉已将凉茶在消费者心智中注册专利了。
正如前所说，这恰恰是钱博士的蓝海战略没有抓住的重点。&
第三点，要有周全的持续追击战略。最低成长速度的设计，环环相扣的设计，都要规划到位，否则
就是营养快线前面默默无闻的英雄。蓝海战略是一个好的战略，可以打，但是要注意你的战场是“心智”，
要“算计”你的资源状况，你的企业里面的这种资源配置。然后再继续打的时候，追击更重要，你如果
没有资源直接追击的话，那场战役你还不如不动。这个就是孙子讲的“静若处子，动若脱兔”。&
陈奇峰：我再补充强调一下关键点。其实谈到蓝海，包括西方现在有一些评估，很多人都会回到特
劳特《商战》这本书，也就是里边提出的侧翼战，在无人地带进行。但是从专业的角度来看，在《商战》
这本书中，特劳特展开四种模型之前，提到了战地的本质，战地的本质不是在市场，而是在心智中，这
里涉及到在心智中去开创一个新定位，这才是真正的蓝海战略。&
张&&彬（福田）：我谈一下感想，我个人的理解是：品牌不是传播出来的，品牌是制造出来的，就
像制造汽车一样。我们内部有一套经营体系，我们现在做两种，一个是在生产线上生产汽车，第二个是
在消费者心中生产品牌。品牌是个魂的东西，精神的东西，但它是和实体运作结合在一起的，这个结合
让我感觉品牌有依附物了，落到实处了，企业每天的工作就是做品牌。怎么做？跟企业定位结合在一起。
这是我的体会，我做了19年，最后4年我自己悟出来才有这种感觉，说心里话跟大家共享。&
王旭宁（九阳）：你们的书我看了好几遍了，我觉得收获挺大的。上面讲了几种领先企业的打法，
那么像我们这样，就是一个品牌成为一个品类的代表，它跨越了竞争的阶段，接着在拓展品类这个方面，
常规的你们是什么做法？希望这个地方能进一步展开讲一讲，谢谢。&
陈奇峰：王总做这个豆浆机行业，实在是到了一个转折点，你在这个行业做得太成功了，已经成了
绝对的主导品牌，那么现在就要转入一个新的战略方向——开拓品类。&
开拓品类其实跟开创品牌的原理一样，作为跟进品类，这个时候你要选择一个主要去进攻的品类。
举个例子，当年七喜是一种汽水，它在成为柠檬味汽水的领导品牌之后，要做的工作就是重新界定竞争。
七喜界定了可乐是主要竞争对手，于是就直接进攻可乐，说可乐含有咖啡因，不太适合小孩子喝。豆浆
机实际上和豆浆这个品类捆在一起了，可能你要做的，是为豆浆品类界定对手，重新发起冲击。&
也许你界定的是牛奶，也许界定的是其他食品，这里在界定竞争品类的时候，有一个不能忽视的因
素要去考虑，那就是，你究竟在哪个渠道或者哪个人群最容易切入，这个非常关键。企业可以根据自己
的情况，看看自己可能在哪些市场或环节有优势，结合着去界定对手，这样可以确保先搞定一波，至于
下一波怎么打，是另外一回事。你的对手可以是移动的，比如说，你也许发现以豆浆代替早餐牛奶是个
好的切入点，但也许你实际上是在餐饮这个渠道有优势，那就不如抢餐饮喝果汁或者是喝酸奶的生意。&
我的建议是要看在哪一个地方切入你最有把握，或者说你的人员在哪一个领域比较强，或者在这块
可能有什么品类拓展的机会。不要怕不能一步到位，很有可能你今天打了牛奶，明天又可以去取代咖啡。&
叶&&齐（特步）：我帮同学贡献一点临时的想法，实际上你可以把豆浆定义为“植物牛奶”，肯定
是家庭使用比餐饮场合要多了，豆浆机就是你家里养的产“植物牛奶”的奶牛，这样的方法会很好。&
陈奇峰：我再补充一个小工具，你瞄准竞争品类的时候，你还可以建立一个所谓的“区域心智资源”
的概念来推动。区域心智概念是指什么呢？比如说法国做香水很厉害，瑞士做手表很厉害，俄国的伏特
加很厉害，广东的凉茶很好，新西兰的牛奶不错，在中国呢，内蒙古的牛奶很好，品类如果有这个区域
优势加以推动，大家接受这个品类是比较放心的，觉得品质会比较好。同样，你可能也要说中国人是适
合喝豆浆的，或者山东的黄豆很好，把历史等各方面丰满起来，就会有一个强大的区域支持，这个品类
就容易唤起大家心智上的一些认同感。作为一个领导品牌有必要考虑这个，考虑你的区域心智资源。&
再举王老吉的例子，它一定会强调广东是做凉茶最好的，把凉茶作为广东的名片，这样支持了很多
广东凉茶品牌做起来，并得到政府的行业扶植，借此共同把品类做大。&
胡栋龙：我讲讲我对定位的理解。我觉得我对定位有三个理解：第一，做什么与不做什么；第二，
你的敌人是谁，竞争对手是谁；第三，你的战地在哪里？&
先说第一个，其实我们企业面临最多的问题还是做什么与不做什么。比如说王老吉，它完全可以做
茶，比如说做乌龙茶，做绿茶，做红茶，王老吉还可以做家庭装，还可以做酒店装，也可以做旅行装，总
之可以做很多种包装的。但是他们在定位理论下，现在只做一个红罐，这就帮王老吉解决了一个问题，就
是做什么不做什么。实际上九阳是有这个问题的，没解决做什么与不做什么，什么煲呀炉呀都想做，我
觉得实际上还是一个定位难题没解决。&
第二个，敌人是谁。我们所有的客户都善于打仗，但是我们经常会说他们不知道敌人是谁。我刚才
和吴董事长在交流，劲酒的敌人是谁呢？“劲酒虽好，可不要贪杯”，你的敌人是二锅头，还是驴胶滋补
品？我现在每天晚上喝二两劲酒感觉非常好，满面红光。为什么呢？因为把它当做补品。敌人是谁，在
界定的时候经常会走调。比如说我们三人行广告，三人行广告的敌人是谁，肯定不是昌荣。我觉得我们
的敌人是央视以外的媒体，把央视这个品类做大，是我们最主要的一个环节。&
第三，你的战地在哪里。定位讲的战地应该是在顾客的心智里，你在顾客的心智里面去打仗。&
如果说一个企业在做什么与不做什么、敌人是谁、战地在哪里这些方面经常漂移，就如德鲁克所说，
企业90%的资源都被浪费掉了。回到我们广告上来说，做什么不做什么决定我们说什么。王老吉也是这样，
王老吉说怕上火就喝王老吉，王老吉还可以说百年品牌、正宗药材。如果你说百年品牌、正宗药材，你的
敌人就是自己的同行，就是黄振龙，就是那个和其正。如果你说上火就喝王老吉，你的敌人就是最大的饮
料品类。所以我对九阳的建议是，如果你说错了，你最好的央视战略会导致你的损失最大，因为你话说
错，你话没有说清楚，你应该很清楚的一个东西反而把别人搞模糊了，从广告上来讲你说什么要搞清楚，
你一定要知道你说什么。&
除了弄清楚定位的这三个方面，还要清楚“对谁说”的问题。其实就我们做CCTV这么多年来讲，
我们最不赚钱的就是做招标段。但是为什么我们不厌其烦地让大家做招标段呢？我们认为对一个中国品
牌来讲，一个国产品牌用CCTV招标段是最能影响消费者心智的，它是对最广普的中国消费者来传播的。
还有就是机会，包括2008年奥运会机会，包括什么非典、两伊战争等这么多机会，我们都使用了这个
机会，打造品牌。所以，我是这样理解定位的，我不知道对不对？&
张&&彬：今天这么多企业家在这儿，我再谈一下个人的体会。今天听理念有一个启发，我觉得最重
要的是要做长久，才能把企业做好。定位这个东西要做长期的，你如果短期能够解决还不如不解决。所
以我觉得请老师做顾问至少要半年、一年，要他长期给你做。&
胡栋龙：我个人认为五年、六年都可以，邓老师现在都有长期顾问，只要有好的企业，他还可以给
阳爱星（王老吉）：到现在我再不说几句就真不好意思了。我自己觉得，王老吉现在刚刚上路，也
是不断地在学，希望能够真的不辜负大家的希望，慢慢去把这个品牌做好，这是我们一直想要做的事情。
我们根本没有想到今天这个会，有这么多次提到王老吉，所以在这边就像刚才邓总说的，我们诚惶诚恐，
作为我来说也确实是诚惶诚恐。&
我确实也是抱着学习的态度来的，难得中央电视台给了我这个机会，来听课是目的。会上不断地提
到王老吉，所以我觉得在这里，真的要说几句。&
首先要说的就是，王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有
两个大贵人，这就是特劳特邓总跟陈总，在我们整个发展过程中，就是每一步非常关键的时刻，他们都
出现了。刚刚那位老总说要请他们半年，其实，他们在过去的将近十年一直陪伴着我们走。&
现在三人行对中央台的投播，应该说也是我们的贵人。当然，还会有很多很多的援助对我们有支持，
在这里，我们确实怀着感恩的心来感谢。&
其次，在座这么多成功的企业家，我们应该是属于后进的一个品牌，所以我们要不断的去学习。这
么多年跟着邓老师和陈老师他们去做定位，或者说做品牌管理，我自己稍微讲两个心得。第一个，今天
坐在我旁边的劲酒的吴总能够参加这样的会，让我非常感动。我自己觉得在一个企业，要想把定位做成
功的话，一定要老板支持，而且他自己要懂，自己要非常深刻地理解什么叫定位，什么叫企业的战略。没
有他的支持，我看其他都是假的。因为当你下面的人在推进的过程中，你会遇到非常多的阻力，就是有可
能会出现，你会有一段时间成功，但是一段时间又会回头，这样的事情经常出现。所以说，我相信，劲
酒这个品牌会越做越好。&
第二个就是我觉得一定要坚持。当一个定位或者你一个企业的核心竞争战略已经确定好以后，一定
要不断地坚持。刚才邓老师已经很形象地说到，其实当一个企业经过一段过程，你要经常回头去整理，
重新根据定位来调整，这个是非常关键的，一定要不断地坚持。&
很多所谓的创新或者说改革，有时候出问题就在于这两点。跟大家稍微分享一下这两点，目的还是
说，我们王老吉还只是上路的过程，非常感谢大家对王老吉的厚爱，谢谢！&
吴少勋（劲酒）：我很惭愧，在座的都比我年轻，企业做得比我好。我做企业的一把手，我是做了
24年了，在酒业这块做一把手，做厂长、书记做了21年多一点。很惭愧，今年恐怕也就是17个亿，
也不过如此。做广告我是87年上中央电视台，做了20年。所以我说我很惭愧，我是来学习的，以后在
座的各位以及两位老师要多关照。&
李云飞（比亚迪汽车）：在座的很多企业，大家好！我们比亚迪目前主业是在做手机零部件，手机
电池镍和镍氢是全球第一，手机锂电池是全球第二。我们的汽车目前的一个产值，06年不足100亿，但
是它在我们整个比亚迪集团里面占的营业额不到30%。我们的汽车产品说多不多，说少不少，还有电动
车，在全球也是先进的。我现在觉得，品牌的威力太大，大家都把我们当电池，做汽车是一条艰巨的路。
我希望和大家共同学习，打造国际级的民族品牌。&
许为民（古越龙山）：这里有一个很好的机会，几位老师在这里，包括许多企业家，先请教一个问
题。黄酒本身是一个酒类当中很小的酒种，前几年，我们古越龙山在央视也做了一些广告。我们广告做
了以后，应该说这几年黄酒确实在全国，尤其在一些新开辟的市场，有一些好的发展。但是这两年下来
以后，觉得又淡下来了。黄酒本身是一个历史很长的一个产品，主要集中在江、浙、沪销售，我们希望
做到全国市场。我们也在分析这种现象，做了广告以后有起色，但是这几年又淡下来了，我们在分析其
中的原因，这个要讨教几位老师看是不是正确。&
第一就是黄酒本身的定位问题。比如说，我们品牌本身也有一个定位，像我们的一句广告语就是“数
风流人物，品古越龙山”，后面加上一个“正宗绍兴花雕”，这样一个定位。这个定位是不是准确，我们
现在还抱着怀疑的态度。比如说茅台，它定位明确就是国酒。我们现在想到一个酒的名字，叫国粹黄酒，
黄酒本身是一个国粹，希望能够定位在国粹方面。但是又有人说，国粹这个概念是很空洞的一个东西。
不过我觉得国字号能够排上队的话，也是一个好东西，不知道是不是正确。&
第二个我觉得，要改变饮酒的习惯可能比较难，尤其是北方，大部分都是喝白酒，黄酒怎样才能改
变这种消费习惯？这方面我们应该怎么做？这方面确实想不出一个好的办法。&
我们营销方面需要跟进，可能也有一些问题，但是总的来说就是一个定位，要请教几位老师我们的定
位是不是要做一些改变。另外，我们怎么改变消费者的消费习惯，能够最大范围地普及黄酒。&
邓德隆：国粹不好，我认为应该重新定位黄酒。“数风流人物”，这个说了等于没说，广告只有最后
五秒钟会起效，出现了古越龙山、正宗花雕，前面的十秒钟都不起效果，这三分之二浪费掉了。你应该
为黄酒整个品类重新定位，实际上，你可以跟王老吉的阳总多沟通一些体会，阳总走过了你这个历程。
凉茶原本是一个区域的，是广东人喝的，那么我要开创整个新品类的时候，就需要重新为这个品类进行
定位。而在这个地方，需要特别注意的地方是，最低成长速度设计，要提前设计好。品牌不是单环节，
它是整个一个系统，每一个系统围绕着为黄酒重新定位。&
当然王老吉为自己重新定位的同时，实际上为可口可乐已经重新定位了，它把这两个过程合在了一
起。这是什么意思呢？也就是说，你要想开创市场，你只有在心智中把已经占有地位的品类或品牌重新
挪开，在心智中调动敌人，先把对方的队伍调出去，你这个新定位才进得来。如果我只是数风流人物，
当然这只是一个表象，标志着整个系统，核心定位的点还是不清楚的。&
&&&&黄酒是很好的东西，建议在整个企业把这个工作当作一把手的工程。刚才阳总讲得对，第一把手首
先要解决决战地点在哪里的问题。&
许为民（古越龙山）：我们第一步做品牌、做广告的话，首先是解决认知的问题，讨论对黄酒的一
个认知，现在我们要做的工作是解决认同的问题。&
邓德隆：实际上两步是合一步的。为什么这两年销量会下来，可能就是这个原因。这个也不奇怪，
任何企业都是在摸索中前进。如果没有把这个定位解决好，因为上央视有很大影响，它知名度会大，经
销商会知道，他就会吃货。但是最终消费者心智没有打开的话，这个货到了渠道消化一阵以后，你再用
这种方法就做不动了，它就慢慢下来了。所以最终还是要解决顾客心智中接受黄酒的问题。&
哦，胡总，时间差不多了，大家这就吃饭去。&
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