创业公司 CEO 最重要的事有哪些？
创业公司CEO往往要负责很多的事，甚至很多事情都得亲自来，时间是如何分配的，事情的优先级是怎么样的
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都说创业改变命运，事实上不是，创业，时时刻刻，可能连“命”都保不住！创业公司最重要的只有“活下去”。满足了这个。才有资格谈其他。公司连饭都开不了，还谈什么其他？创业公司如果连生存问题都解决不了，高位的CEO和低位的保洁阿姨有什么区别？更何况，CEO本质上和保洁阿姨也没有什么区别。反正我的工作就是伺候所有员工。哄着人家给我干活。现在说回正题。创业公司在满足温饱以后，作为CEO最重要的（事情）是什么？答：三观。 以下答案分享的只是我的（创业）三观。所以，和所有大人物的答案都不一样。和我其他创业类答案也不太一样。只是自己的心情总结啦。咦。怎么又是列条条？因为我真的不想讲故事，让你烦心到要吐的经历，你有没有心情再讲一次？1你一定要看书。看很多的书。经济学，心理学，哲学，历史。但一定不要看创业类的书。当然，工具类的除外。资料类的除外。2你一定不能迷信“大佬成功术”。但你要滚瓜烂熟各种“大佬成功术”。因为你早晚用得上，不是用于传播。而是用于反驳，用于“收拾”迷信“大佬成功术”的人。3不要乐忠于到处刷脸。各种会议都去刷。各种组织都去刷。你真的需要那些“无聊社交”吗？不要乐忠于和各种自媒体抱团取暖搞名声。（她们也是创业，不要自己被人利用了。自己都不知道。）。真的要把时间花在产品上。好好做产品。个人名气那么大。产品什么都不是。现实早晚让你后悔。4 在美国，很多人已经开始讨论一个词，叫做“Bootstrapping”，意思是不需外部资本注入而保持自我生长的（这话在一篇文章里看到的），如果你可以做到。求求你。一定努力去做到。5不要乐于融资，不是让你不去融资。 融资作为一项创始人的重要工作是贯穿在公司整个生命周期的。这件工作必须由创始人亲自完成。要不然。你指望谁。6 有人说：“在创业公司 CEO 的薪资越低，公司越能成功。” 这句话对吗？对！团队成熟以后，在长达一年的时间里，我是不拿工资的。朋友圈的小伙伴们来说说。我这两年多，去哪里浪过？一年365天。天天周一。娱乐就是健身房和电影院。7钱要省着花。 钱要省着花。 钱要省着花。 学着精打细算吧。说到漂亮的“省”，心得多到可以写一本书（当然不至于是《四库全书》那种）。但你一定不能亏待你的员工。8对于创业，为什么很多人死了也要爱？ 宇宙毁灭心还在， 到绝路都要爱？因为创业自由。那自由的另一面是什么？没有方向。是的，你一定要解决这个问题。解决这个问题的关键是，你不能妄想自由。9创业就是生活，生活就是创业。没有上班和下班的说法，只有睡觉和不睡觉的区别。10初创公司，为了产品进度，你真的要学会“独裁”。定了就去执行。一个事情一天到晚开十次会是几个意思？因为这样导致的骂名，自己背。委屈？打落牙齿和血吞。（此点有争议。立足于初创公司的管理方式，如果有人疑惑这个观点，评论区留言。。我可以展开说一下。）11不要说原创，创意的作品总是建立在先例的基础上，因此没有什么是绝对原创的。中国互联网所谓的原创产品，都是模仿式原创。。这是本质，关键只是，你抄过来以后，你自己用你自己的才华把他改了多少。所以，好的CEO，不会逼着自己的员工一天到晚搞什么原创。至少我自己是，我会建议我的员工，把移动互联网上所有的好的产品（特别是美国），都看成值得偷和不值得偷的两种。要偷那些能让你出类拔萃的东西。我所说的“偷”不是贬义上的偷鸡摸狗，剽窃抄袭——而是研究、尊敬它们，把它们加以混合、转化，创变。事实上，你选择让什么进入你的生活，它们就混合成了你。12会不会招人很重要。会不会培养人更重要。会不会解聘人最重要。这真的是三种能力。只是很多CEO认为第三种不是能力，是伤天害理。13你眼里只能有员工，不能有性别。你眼里只能有利弊，不能有对错。你眼里只能有产品，不能有做产品的人。14你必须要有契约精神。15彼特·德鲁克和沃伦·本尼斯研究过数以千计的领导者，发现最为高效的领导者没有和别的领导者一样的性格(Characteristic)，但他们有一个共同相似的特征，那就是非常真实(Authentic)。“正是由于他们通过真实，让领导者才能享受尊重和树立权威。” ——你一定要做一个真实的人。这样的好处是，你永远不用担心自己说过什么。反正你要说的都是心里所想。都是自己的经历。任何人来问。答案就只有那一个。睡了。明天再补充。会有很多补充。以后。大数据的问题可以问我。基本功已炼成。很想和大家一起探讨一下。
首先必须澄清一下问题：1. CEO是一个高级管理层进行工作方向细分以后产生的职位和称谓，并不适合于大多数创业企业2. 这世界上创业企业不仅限于IT企业，更不仅限于互联网企业，不同的创业企业其实差别还是蛮大的。曾经创业过4次，有成功有失败，现在第5次正在进行中。不过我从未担任过CEO或者类似老大的角色。只在失败的最惨的一次创业的后期，在其他合伙人跑路之后，担当过一段时间近似的角色，不过那时候已经不能作为一家正常运营的企业看待了。看了这里所有答案，唯独赞同排名第一的匿名用户的答案，他阐述的是招人，打杂，钱这三件事。我想展开来说下。开门见山的说，这三件事恐怕是绝大多数创业公司老大最主要的三件事，而无需避讳，我认为钱是最重要的一件。如果更详细得定义一下钱这个事情，其实可以说成是现金流。对于创业公司，对于创业公司的老大，最重要的就是现金流。很多人也许很想看到类似于梦想啊，理想啊，产品啊，模式啊，方法啊，管理啊之类的词汇和概念，但是我不得不告诉大家，现实很骨感，上述这些都很美好，但是没有现金流，他们全是浮云。有了现金流，你招人上的制约就少了很多，有了现金流，也许你才能找到额外的人手将你手上打杂的事情分出去，有了现金流，才有资格去梦想，去追逐理想，去打造产品，去做更多的事情。好的现金流有很多种方法和途径可以造就。总是能在合适的时候找到合适的钱（投资），永远保持账上有充沛的资金，这是一种好的现金流。有好的渠道，好的营销，好的销售，能够长期带来营收和利润，也是好的现金流。现金流决定了企业的生存，在任何时候，对任何企业都是极其重要的事情，对于在生存线上挣扎的创业企业来说，绝对是头等大事，对于创业企业的老大来说，当然是压倒一切的头等大事。有很多非常成功的创业者，尤其在很多传统行业，他们也许有的摆地摊出身，有的可能搭个小作坊起家，还有的可能搞个单品外贸，或者销售代理之类的出道，他们当中大多数人，可能当初并没有那么美好和庞大的梦想，也没有什么石破天惊，颠覆众生的产品，但是他们通过顽强的经营，一步步走到了今天巨无霸的地位。他们的特质都有一个共同点，都是好的生意人。（红顶商人不在此列，就不阐述了）也许你们觉得这些人土，这些人落伍。但是在企业经营，现金流打造方面，他们都有着出色的造诣。光靠梦想和执着是完全不靠谱的，指望着光靠好的产品，也是不靠谱的。只有生存下来，才有机会不断打磨产品，才有机会不断实践理想。基于同样一个正确的起点，一个同样有前途的产品或者模式，人家只能坚持1，2年就垮了，你能够坚持10年生存下来，壮大起来，这就是创业成功的本质。回头看来，QQ,百度，莫不如是。相信我，这个世界上的聪明人才，才华横溢的大牛，灵光四射的点子和创意，多到汗牛充栋。差别只是只有极少数人有能力坚持下来，执行并实现。问题是，这企业坚持下来是单靠梦想和毅力就能达成的么？显然不是。有生存才有未来，有现金流一个企业才能生存，其实就这么简单。创业公司的老大，其实最要的的活就是这么回事。要么去资本市场上找钱，对于绝大多数企业来说，更多得还是在销售和营销上。绝大多数的创业企业（不限于互联网，IT）都有一个共同的特点，那就是创业公司的老大就是这个企业最大最牛的一个销售。一个创业公司，不能都活在梦想里，只为了梦想而工作，至少得有一个人，要活在现实里，为了现实而工作，这个倒霉孩子，一般都是题目中所谓的CEO。
1年半以后回来看，感触万千。不修改了。大家感兴趣，可以关注我的微信公众号：JoeyTalks创业1年多，公司还活得不错，可是从来没有认真学习过上面那些看不懂的理论。借此机会自我总结一下。问题是“最重要的事情”有哪些。在我看来，各个阶段的“最重要的事情”是不一样的。首先要做的事情是招人。公司从始创开始，每一个员工，都是需要自己到处找朋友介绍，逐一邀请面试，然后一个一个聊前景聊未来谈offer劝人家留下。大公司发个职位出来能收一堆简历的待遇是想都不要想了，51job在一个城市发一个月的个位数职位的费用是小1000，收到的简历渣到惨不忍睹。智联更差，当然这都是题外话。微博上苦心积虑写了好多长微博招人，被文艺范吸引过来问得多，真正靠谱的少。电话里把每个领域以前认识的朋友全部骚扰一遍，搞到最后别人一接我电话就说哥们儿你别催了，我这里暂时真没合适的推荐，要是有了我一定马上通知你……接下来是打杂式的干活。产品规划好了，小公司没办法把工作细分到每个专业领域都有对应的职位。产品上线需要的活儿一大堆：产品视觉交互前端后端程序测试运维……真正团队里面有的可能就是几个什么都得干的程序员。于是这个时候CEO就是超级打杂：公司里面所有没有明确该谁干的活儿或者员工干不了的活儿都得你上，没办法，谁让你是老板呢？这么说吧，在你招到一个行政妹子之前，每个月的房租物管费电费网费叫师傅送水这些事儿都是你的。而又有几个创业公司在前6个月就能给自己找个秘书呢？然后，你得开始处理钱这件事。一开始哥儿俩把积蓄拿出来，招几个程序开干。每个月除了办公室杂费和人员工资就没别的了，所以还不用特别花费心思。但是产品一上线，钱的问题马上就来了。花多少钱，在哪个渠道推广？推广到哪个程度这个钱能带来多少有效用户？每个有效用户带来的收入是多少？这个推广模型到底是赚钱的可以持续做下去还是亏钱的赶紧就收手？……我们自己的业务由于是预付费（余额在财务上应该记为公司负债），再加上后端有供应商，各种应付未付各种折扣返点各种汇率问题导致我在很长时间里面不能精确知道公司到底当月是亏了还是赚了，亏了多少赚了多少。这段时间完全是盯几个自己觉得重要的关键指标，做感性管理而不是理性精确控制。这种感觉让我一直处于恐慌的状态，直到最后自己逼着自己把所有的财务分析方法全部搞定弄明白为什么资产等于负债加所有者权益可以搞定资产负债表为什么资产加费用等于负债加所有者权益加收入可以搞定利润表，然后把所有的营业数据做成一个大模型终于可以精确知道各项财务指标，这种恐慌才稍稍告一段落。可是还没完。公司没钱了。等我们终于搞明白哪些才是关键性的营业指标哪些推广投入模型是可以帮助我们最终盈利的时候，我们账上已经没有经费可以让我们继续照着这个已经总结出来的模型继续投入了。于是开始融资——这又是另外的一个可以写很长很长的话题。于是开始了解天使投资准备各种文件……直到最后拿到钱。这是一段苦逼加撞大运的历险记。总之，这个阶段，最重要的事情就是搞定钱。搞定自己有多少钱，盈亏了多少钱，还差多少钱。接下来是下一个循环。规模扩大，需要继续招人；然后新人进来，团队扩大，业务扩大，又面临各种打杂和救火式的干活，可能这个阶段需要干的活不再是第一个阶段那些具体的鸡毛蒜皮，但是在性质上并无太大差别；同时又会遇到新的财务上的各种问题，于是又要开始花时间在跟钱有关的所有事情上，继续融资，继续维持良性的财务数据，继续根据财务情况调整营业模型。我前老板在我辞职时告诉我，做老板只要干两件事就好了：找人，找钱。可能我境界不够，除了这两件事之外，我还要兼做打杂，而且看上去把这三件事做成了不断升级式的循环：找人 -&
找人 ……看上去，This is an endless loop.
这些事情，如鱼饮水，冷暖自知。和1年前相比，我不再那么重视所谓的成功，因为大家都在玩儿temple run，所谓的成功就是跑出丛林重返都市，但那只存在于传说之中。但是在奔跑的过程中，成就了一个更好的我。
先简单说说个人经历，211工科机电，500强销售4年，合伙兼职创业1年，单独创业4年，期间谈过风投，呆过民房，呆过科技园写字楼，最多时候公司30多人，现在10人不到，盈利且活着。目前创业第五年！！！说了都是泪，但是谁叫咱喜欢呢？==========分割下======如果你是个3-12岁孩子的父母，或者你打算创业，或者已经开始创业，或者在公司升职遇到问题，请加我微信多多交流。=================1.减少自己低价值时间。招个30岁以上生过小孩(三岁以上)的本地人当总经理助理(兼出纳，人事，行政，跑腿，等等，但是不要让人家加班太多)。1.减少自己低价值时间。招个30岁以上生过小孩(三岁以上)的本地人当总经理助理(兼出纳，人事，行政，跑腿，等等，但是不要让人家加班太多)。2.找个好的写字楼，如果可能，找你所在城市交通超级便利(有地铁，有各种公交停车位咖啡厅等等)，上档次大家都知道的地儿，一定要好，面积小点没事，听我的没错。(具体原因有机会再展开。)3.初次创业一开始，不要搞什么股份不股份的，责任和权利是对等的，只有你自己能全部承担失败的责任，如果你没准备好，先回去考虑清楚，最坏的结果是否能承受了，再出来创业。4.考虑你的客户是谁，怎么赚钱，想明白以后，抡袖子去找人，能找最贵的不要找便宜的，能找各有所长的不要找全面但不精通的，能找行业内的别找外行。5.薪酬体系，绩效体系，找专业的人帮你规划一下，可以找在别的公司hr总监，请人吃饭或者按照年给顾问费，这个搞好了，你会很轻松。6.找外包/兼职资源，能外包，能兼职的，果断外包兼职。7.一半时间和员工喝茶，一半时间和同行喝茶。有机会欢迎来找我喝茶。分割线============最近慢慢有了新的思考，嘿嘿，也放上来大家批判下。一家公司的几个命门，1.融资计划的适应性以及节奏。2.市场，定位，产品反馈循环的建立及完善任何时候，必须深入一线，了解客户，了解自己的产品及市场，并迅速采取行动。3.人！！！培养人，不断找比自己优秀的人。4.行业变化，趋势，跨界的判断力。更新果然很多时候，不同阶段，不同情况，也算是总结。目前新的基于分享经济及大数据挖掘的o2o的亲子旅行平台及垂直分享社区项目孵化中，有家里有小孩子的知友，有兴趣可以加我微信申请天使用户，产品及服务目前正在华东地区落地内测。微信号， 请注明，知乎天使用户内测
创业公司的CEO，首先是创业公司，然后才是CEO。所以，不同于土豪式的非创业公司，创业公司有一切你想象不到的现在，然后还有一切你不敢相信的未来。下面，说说作为超级打杂管家近2年来的感受。活下去，是第一战略。这句话，是从华为战略报告上看来的，两年的创业经历下来，感同身受的也是这条。所以，活下去，也是的第一战略。除了在产品层面，把解决中小团队的协同管理作为战略目标之外，活下去、更好的活下去，是创业阶段不变的主题。所以，由此而延伸的其他事情，就很好理解：因为活下去，所以你必须解决好钱这件事，保证十几人的小伙伴可以幸福而快乐的生产软件，而无后顾之忧。因为活下去，所以能节省的成本，就必须考量在可控的范围，你必须是首席财务官，来计算每一分钱流向何处，而又有多少钱，将要流来。所以，在将要没钱之前，找到钱；在已经没钱时，借到钱；在钱包满满时，计划什么时候可能快要没钱。因为活下去，你必须是那个打杂的不二人选。打杂是一件很苦的事，但正因为打杂，你才回由一个程序员、销售或者学生，蜕变成一个合格的创业者。你知道如何与政府打交道；你了解税务、工商和银行的各种2B政策；你要负责财务、行政、招聘、市场、运营、产品、开发；你要为当下操心，也也要为未来筹划；你要忍得住寂寞，也要放得下诱惑，还要静得下噪音。CEO不是因为你是CEO才CEO，而是你Cao过所有的Experience才O了的。简单的来说，因为活下去是第一战略。所以，找钱、打杂、融资，以及与此相关的所有事情，都是自然而然的，没有例外。寻找足够NB哄哄的同伴。创业是万里行舟，有人才有未来，有人气才有现在。看一个团队是否有潜力，到办公室走一趟，闻一闻味，就可以知道个八九不离十。作为首席找人官，你要找到合适的Partner，然后找到合适的工作小伙伴，还要找到合适的投资者。所有的过程，都像命运一样，不是你选的，而是你被选的。这个过程，50%是你的幸运，剩下50%是天道昭昭。总结下来，没有同伴，你不行；而找到同伴，看天不看你。一万个失败的创业故事，我敢肯定有一万个是因为团队而失败的。方向，源自反思与复盘。你需要在足够热闹的时候，静下心来反思；也需要在经历快要走不下去之后，为经历复盘。我们在创业路上，为方向交了太多的学费。从最初专注在移动端应用，做一个依托于大数据的产品；到后来想要打造不一样的个人记事应用，自我陶醉在下一个Evernote的梦里；一直到静下心来，反思我们自己的兴趣、经历、能力和气质，才找到最合适的那一个：。我们不做游戏，不做大数据，不做自媒体，我们专注在企业服务（）领域，提供用互联网思维的企业服务产品。反思和复盘，是保证方向最简单有效的方式，也是产生所谓远见的唯一方式。iPhone不是第一天被想出来的，如果你真的了解苹果，你会对乔老爷子的反思而折服。我自己，弯弯曲曲走了N多的弯路，但回想起来，创业路上的弯路是必须的。如果没有反思和冷静，一头扎在弯弯曲曲的路上，你只能走偏。学习，不断的学习。战略不是坐马桶上憋出来的。战略是一路跌跌撞撞逼出来的，也是不断反思和学习，悟出来的。没有学习，就没有成长，不光是你自己没有成长，你所领导的那个企业也没有成长。那学什么呢？简单的说，缺什么，就学什么呗。不懂财务，就了解一点财务知识；需要融资，就学习一些融资基础；想要市场推广，就找高人请假请假。知乎，是个好地方，你可以有很多所得。就像如何做好一个CEO，从别人那里，从知乎这里，你很容易能找到痛点和共鸣，因为缺什么，你很容易能看到应该补的那个地方。另外，就是花点时间，看看书。别装得像个暴发户，手里拿着土豪金，嘴里嚼着大鲍鱼。现在的CEO，要是没看过几本书，出去都不好意思跟人打招呼。CEO，首先是Chief Experience Officer（首席体验官），然后是Chief Engine Officer（首席能量官），最后才是Chief Executive Officer（首席执行官）。多花时间体验自己的产品、用户和小伙伴；你是公司正能量的代表，大家兢兢业业，还不是因为那点希望么；最后，才是执行。把事情，麻麻利利的办了。最后，发自内心的说一句：这里说的都是错的，请别相信CEO，尤其是做的那个（我们自己的小伙伴除外，例如邀请我的）。
13.9.20 Update其实我个人觉得，「钱，杂，人」不过是日常运作之基础而已。它们不是最重要的事情，而是为了完成不同时期最重要的事情的基础。就像生活重要的不是「有钱吃饭，有杂事儿得做，有人能互动」，它们只是生活的基础。当有钱有人又做不成事的时候，也许会更明白这抽象。而不明白这抽象及本末倒置的代价，参见：无数有技术有人有初创资金的初创企业做出无数没人用没人要的初创产品而不自知最后铩羽而归还不得其法。-----以下是正文------正好前几天看到一篇文章讲这个问题，先附上原文链接：作者是：然后这篇文章36kr翻译了一部分，链接附上：后面应该还有再翻译吧。----13.5.12 update----根据文章：原文：In my experience the three most important components of the Start-up CEO’s role are:Creating a product that solves a real customer need (and convincing customers to pay for it).Making sure your users and customers have an extremely positive emotional experience with your product.Recruiting a great team to build your product.译文：在我看来，要扮演好创业公司CEO这个角色，最重要的有三点：1、你所做的产品一定要能解决客户某个实际的需求（然后说服客户为它买单）。2、要确保用户和客户对你的产品有着十分积极的情感体验。3、组建一个强大的团队来开发产品。然后题主在问题描述上提到的时间分配问题，原文链接中是有非常棒的图的：之后还有两张总表：第一张：Employees
A Summary of the Role of the CEO at Each Stage1-2(Year 1)It’s all you.Find a business partner with a complementary skillset if needed.Make sure you have $20,000 saved up to get startedFocus on product development and getting something to market that solves a customer need.Create something of value to others and sell, sell, sell!Get customer feedback and use it to make your product better.2-5(Year 2)Do all you can to enable the company to surviveBuild an Advisory BoardHire your first employeesYou should be in charge of product or sales or bothSet up a basic low cost office spaceOutsource your payroll6-25(Year 3)Hire an outside bookkeeper/accountant to produce monthly financial statements by the 20th of the following monthPut real time visible dashboards in placeEveryone won’t report to you anymore.Start putting managers in place.Figure out your unit economics and consider raising funding to invest in growth.Hold a weekly meeting with either the whole company or all the key operational individualsHire people more experienced that yourself for the role you are hiring for, even if you have to wait a bit longer to be able to afford them.Keep the organization focused on selling and growing.Put in place an employee handbookDefine your valuesDefine your mission and visionPut in place a formal performance review process and ensure a manager conversation and performance review is completed at least every 12 months, including 360 reviews in which peers and staff review their managers.Set up an options planInstall a CRM system26-100(Year 4)Start a weekly meeting with your Senior Leadership Team, Leadership Team, and ManagersStart a weekly meeting with just your Senior Leadership TeamHire a Controller or CFO, a Director of Human Resources, and an Administrative Assistant.Make sure your Controller/CFO begins providing monthly accurate financial statements to you by the 20th of the following month in GAAP format and Managerial formatDocument your systems and processes in an employee handbook.Set KPIs and have your team report on them weekly.Put in place documented incentive compensation systems.Think about creating systems to ease internal employee communication, like internal wikis, company meetings, external events, and retreats.Start using a One Page Strategic Plan with a quarterly theme.Have formal annual planning meetings to set or communicate both strategy and budgets for the upcoming year.Start investing consciously in shaping your company culture.Start investing consciously in managerial and leadership development courses for your managers and future managers.Hire an Auditor to audit your annual financial statements101-250(Years 5/6)Define your company’s hedgehog concept (what you can be the best in the world at, what you’re passionate about, what drives your economic engine?)Implement The Five Dysfunctions of a Team Material throughout the organizationLaunch a formal corporate social responsibility programStart thinking about what new markets your organization can go into the future and figure out what your next product cycle will beThink about what the next big thing will be in your broad industry and position your company to be the leader in itStart top-grading your people and letting go of the bottom 10-20% annuallyConstantly ask yourself what will be driving revenue growth most in 24 months?Put in place a system that will enable you and your leaders to know everyone’s nameLaunch an HRIS to automate your human resources functions like talent recruitment, performance management, compensation, and employee training.Implement the Service Profit Chain from PeakSwitch to a Big 4 AuditorLaunch a Corporate Development DepartmentHire an Investment Bank If Needed to Evaluate M&A opportunities250+(Year 7+)Consider scaling yourself by hiring COO or separating the organization into different units with GMs or PresidentsYour role is now divided into five parts, described below.Set Strategy and VisionManage the Senior TeamCommunicate with StakeholdersOversee Resource AllocationBuild the Culture第二张：Ten Most Important Lessons Learned As CEOJust get started, have a bias toward action, and don’t get stuck in analysis paralysis.Build a product that just works and is so easy to use it doesn’t require customer service.To grow your sales, it is critical to calculate the lifetime value of an average customer, calculate what you’re currently paying to acquire an average customer (total monthly ad spend divided by customers acquired in that month), determine the maximum you’re willing to pay to acquire an average customer, and scale your marketing scientifically by testing relentlessly and finding the channels in which you can acquire customers for less than your maximum acceptable customer acquisition cost and then growing spend within those channels.Never raise more equity capital than 1x your current annualized revenue (monthly revenue x 12). If you raise too much money too soon you’ll give up too much ownership and control of your company and be tempted to spend the money in ways that aren’t carefully controlled. Wait to raise a large round until you have proven mathematically that $X amount of additional spending with generate $Y amount of additional revenue. (Once you figure out #3 this is easy). If you do choose to raise money, raise it from investors you like and get along with well. You’ll have to hang out with these people for the next 3-7 years, so make sure you enjoy spending time with them.After the first year or two, your success is determined by the people you hire, not by you. Stop trying to do everything yourself. Scale yourself by hiring people more experienced than you in their field as soon as you can afford to.Every member of the team should have a significant portion of their compensation based on the company’s success and their department’s success, quantified and communicated clearly in advance.Your job as CEO is not to micromanage/tell your team members what to do, but rather to hire experienced people who can do their jobs better than you could, collaboratively set numerical goals, and hold your direct reports accountable for their performance individually and as a team.Once you get past the start-up phase when you’re responsible for everything, the six parts of a CEO’s role are 1) Set strategy and vision 2) Manage the senior team 3) Communicate with stakeholders 4) Be the Customer Advocate 5) Oversee resource allocation and 6) Build the Culture.It is possible to become more socially and environmentally responsible and increase your financial returns at the same timeIf you create a great culture (a fun work environment filled with people who are high performers and who care about their work and their impact on the world) you will be able to attract and retain better people who will be much more engaged and productive and create a much more financially successful company.----如果看了原文链接，应该会发现这是一本书的节选，作者还放出了其他节选，个人认为都非常值得一看。
先说结论；创业就是造梦讲故事，然后靠努力编织成现实。创业公司CEO最重要的事情就是找方向找人找钱，如同这个织梦过程中的经纬，然后中间穿插着各种打杂把梦织得更紧实一些，最终有望成为现实。可视化的结果大概如下图。我们来逆向思维一下，创业公司失败的主因是什么。如果找到了主因，CEO就或多或少知道该把精力和时间放在什么地方。在专栏文章（）中，谈到了各种创业失败的原因，并简单将其分为六大类。（注：因为取样的问题，这里的大部分创业者从事新兴行业，所以可能会有取样偏差）模式问题，占43%。这个的核心是找方向及找钱出了问题。各种主打市梦率的创业公司，在新经济的大旗下，尝试各种颠覆一切的新模式，从电商到移动互联网，从O2O到企业端服务。但是随着市场风云变幻，概念或模式往往会迅速由香转臭。随着泡沫的破灭，这些企业会迅速因为融不到钱而倒闭或泯然于人群之中，这最终还是因为CEO没有找到正确的模式或者最劲爆的风口。运营问题，占23%。这个的核心是找人及找钱出了问题。在模式清晰或者找准赛道的情况下，创业企业往往也会因为跑得不够快或者竞争太激烈或者自身太失败等多种情况，运营不下去而彻底失败。运营不下去的主因还是因为没找到最合适的人，或者没找到足够的资源去支持。团队打架，占21%。这个的核心是找人出了问题，同时管理也有问题。如果以上两条都是天灾的话，团队打架是绝对的人祸，而人祸往往比天灾更可怕。选择比管理更重要，找到对的人就是最好的管理，反之最烂的管理就是找到错误的人。股东出手，占7%。这个的核心是找钱出了问题。不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。而当股东想强势介入的时候，几乎就可以直接宣布创业企业的终止。钱虽然都是一样的，但是前后面坐着的股东可完全不一样：股东不可能成就一个企业，但是足以毁灭一个企业。家庭原因，占4%。这个部分和找人相关。“世上只有妈妈好……”，找的人不对，终究会遇到家庭协调的问题。政策问题，占2%。这个的核心是找方向出了问题。你懂的，不解释了。由上述统计可以发现，基本所有失败原因的背后，核心驱动因素都是找方向找人找钱的问题。总结如下图。至于其他答案中提到的做产品做技术，其实都是哪里有坑哪里搬，CEO到处打杂补漏，把这张梦想的网越做越扎实而成为现实的巢。==更多文章请到==更多回答请看
我所理解的创业公司CEO其实就是一打杂的，什么都要想都要考虑。创业公司一般团队成员并不多，很难将一件事情交给某一个人完全负责就能搞定，特别是像我们这种草根出身的屌丝团队。那么这么多的事如果真要做个排序，我觉得是如下：1，产品经理。70%
一个创业公司的CEO如果整天都在搞怎么融钱，怎么到处忽悠，然后找来个产品经理就觉得万事大吉，那是极不靠谱的，如何对自己所做的产品有更深入的研究与理解才是最重要的，正常创业团队就只能靠一个产品先解决生存问题，这是一家创业公司最重要的，是公司的生命线。光说产品，里面就已经包含了许多的内容，比如有些团队同时开多条产品线，同时开发多款产品，导致开支变大，精力分散，最后可能就什么都做不好，这就需要CEO做出正确的决定。2，人力总监 20%
就算有了一个基础的初创团队，公司在招人上也相当的重要，这决定了公司的之后发展所能产生的企业文化，初创团队决定了整家公司的基因。个人觉得团队在50人以前，每进一个人都要CEO参与面试并做决定。初创时在人才招募的精力的花费上甚至要超过对产品的投入，因为没人没好的团队，再好的产品创意也是白搭。3，财务总监 10%
这是很多CEO忽略或不重视的，虽然钱在创业过程当中不是最重要的，但也极其关键。比如必须做到对公司发展过程当中的一些预算预判，心里有底，而不是等到了公司发不出钱了，才到处找钱，这会变得非常被动。一家公司的经营结果除了产品的发展情况以外（这是互联网公司的特点），就是公司的财务表现，初创团队CEO做到对公司的财务情况了如指掌是很重要的。我更多的是从初创角度去思考，不过也看公司的方向，比如销售型的公司，CEO可能还要兼任销售总监的角色，还有公司发展的每个时期也各不一样。。。
关于创业公司 CEO 最重要的事有哪些？我觉得这篇文章翻译得很好，推荐大家看看。《》CEO 是做什么的？在创业公司和大公司里，CEO 的职能和特质是否类似？我们又该怎样去当一个名副其实的 CEO？让我们来听听 Ben Horowitz 的看法。Ben Horowitz 是一位创业者，风险投资人和著名博客作家，他是著名的风险投资公司 Andreessen Horowitz 的联合创始人，软件公司 Opsware 的联合创始人 CEO，畅销书作者。他的丰富经历令他的观点颇为深刻和值得倾听。原文链接：本文翻译转载自 Ben Horowitz 个人博客：来自： from
是一位创业者，风险投资人和著名博客作家，他是著名的风险投资公司 Andreessen Horowitz 的联合创始人，软件公司 Opsware 的联合创始人 CEO，畅销书《The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers.》的作者记得有一天，我的一个朋友问了我一个问题：“CEO是天生的还是可培养的？”我回答说：“那就好似在问水果软糖是天然的还是人造的。CEO 绝不是天然而生的。”说完之后，我在他的脸上看到了非常讶异的表情，我意识到这事儿可能不像我原先想象中那么显而易见。在深入思考了以后，我意识到大多数人的想法事实上是恰恰相反的：“CEO是天生的而不是可培养的。”我经常听到其他的风险投资人和董事会成员会非常快速地去评估一个创始人，然后总结说她不具备“一个CEO的特质”。我不确定他们是如何快速把这件事搞明白的。创始人通常需要花费数年时间来培养自己的 CEO 技能，并且对我来说通常难以判断她是否胜任。在体育界，一些项目比如像短跑，相对来说是可以被快速训练和培养的，因为它符合天然本能，相对容易被雕琢。然而其他项目，比如拳击，成为高手往往要花费更长的时间，因为它需要非常多不那么符合直觉的动作训练。比如，在拳击比赛中要后撤的时候，先抬后腿非常关键，因为你在习惯性正常后退的时候非常容易遭受攻击，如果你先抬起你的前腿的话，经常会导致被突然击倒。学会怎样去自然地运用这种反直觉动作将会需要大量训练。如果你一上来就觉得你作为一名 CEO 干得非常自然，那么你就等着被击倒吧。当一名 CEO 需要非常多的特殊训练。从人类学的角度，“让大家喜欢你”这件事是符合常识的，因为这增加了你成功存活的几率。然而要成为一名优秀的 CEO，为了长久地“讨人喜欢”，你可能需要做一些短期内让人感到不那么愉快的事情，一些反直觉的事情。事实上，就连最基本的当一名 CEO 的基础要求也往往是反直觉的。 如果你的伙伴跟你讲了一个笑话，如何评价他的表演将会变得非常奇怪。“天呐，我觉得那笑话真心糟糕。它确实有潜力变成一个不错的笑话，不过你在讲笑话的时候完全没有达到令人印象深刻的效果。我建议你回家好好修改一下，然后明天再来给我讲一遍。”这样去说是非常不自然的。这么去做是非常奇怪的，但是不断去评估一个人的表现，并且持续地给出反馈，正是一个称职的 CEO 所必须要做的事情。如果她不这么去做，那么更麻烦的事情将不可能得到很好的解决，比如写回顾总结，剥夺权力，处理纷争，设定赔偿，甚至解雇。给出反馈显然是反常理的基本技能之一，在此之上才有其他反常理的管理技能可以被发展出来。但是一个人该如何才能掌握这些反常理的技能呢？夹屎三明治一个流行的并且对反馈练习的初学者来说时常有效的技巧，正是一些经验丰富的经理们嘴里所谓的“夹屎三明治”。这项技巧曾经在经典管理书*《The One Minute Manager》*里被精彩地描述过。基本的理念是如果你开始赞扬他们，人们会乐于去给出反馈（第一片面包），然后你给出一些批评的信号（那就是屎），然后用提醒他们你非常看重他们的能力来收尾（第二片面包）。“夹屎的三明治”在聚焦在对事不对人的反馈方面也有正面效果，因为你把非常重视他的个人价值提在了最前面。这是给出反馈的关键理念。“夹屎三明治”方法在对年轻新员工使用时非常有效，但是它也有以下几方面的挑战：- 它有可能会显得太过正式了。因为你必须提前计划，并且提前想好你的措辞以便让它能够成功地起作用，这个过程可能会显得有点正式并且让员工感觉不太好。- 在你这么做了几次以后，它就不再那么有效果了。员工会这么去想：“噢，她又在给我戴高帽子了。我知道接下来她得给我泼屎了。”- 更多的资深员工会马上意识到你在采用“夹屎三明治”办法，如果是这样的话，它反而马上会产生负面效果。在我职业生涯的早期阶段，我曾试图给一个资深员工送去一个精心准备的“夹屎三明治”，但是她盯着我的样子就像在看一个小屁孩儿，并且说：“不要浪费时间恭维我了，Ben，直接跟我说我哪里做错了吧。”在那个时候，我想我绝对不是天生的那种 CEO。关键点为了成为一个能够给出反馈的行家里手，你必须把你自己提高到一个远远超越给出“夹屎三明治”的基本技能水平。你必须发展出一种符合自己个性和价值观的特有方式。这里有一些可能有用的关键点：- *真诚*。你是否真的相信你给出的反馈，并且不去有意说一些话去影响听者的感受，这非常非常重要。你不能去掩饰怯懦。- *正确的出发点*。你给人们的反馈是出于希望他们成功而不是因为想要让他们失败，这非常重要。如果你真心想要看到某人成功，那么就让她感受到你的愿望。让她感受到你的真心。如果她真的感受到了真心，并且明白了你正站在她那一边，那么她就会耐心倾听你。- *不要针对个人*。如果你决定批评某人，那么就直接批评她。不要让她觉得是要被开除了，而要让她知道你是为了帮她寻找其他成功的可能性。如果她不接受你的反馈，那么这就是完全不同的一场对话了。- *不要在同伴面前戏耍任何人*。如果你是在一次组会上给出一些反馈，你应该尽量避免让任何人在他的同事面前难堪。如果你不幸这么做了的话，那么你的反馈除了a) 让员工非常糟糕地被羞辱 和 b) 导致员工记恨于你之外，将别无所获。- *反馈不是通用的*。每个人都是独特的。有些员工也许脸皮很厚心理承受能力比较强，但是有些员工也许对反馈非常敏感。从风格上来说，你的语调应该和员工的个性相符合而不是和你的脾气相称。- *直接，但不要刻薄*。不要隔靴挠痒。如果你认为某人的演讲非常糟糕，不要说：”这非常不错。但是不知道能不能用其他办法来让总结更充实一些呢。“可能这看起来有点残酷，但是这么来说确实要好得多：”我无法明白你在讲什么，而且我完全无法理解你的意思，我来讲一下为什么。“隔靴挠痒的反馈可能比不给任何反馈更糟糕，因为它对接受者来说会显得隐晦和模棱两可。但是也千万不要去打击他们来试图显示你的优越感。这么做的后果将会违背你的初衷，因为给出反馈的场景应该是一场对话而不应该变成一场单方面训斥。给出反馈的场景是一场对话，而不是一场单方面训斥你可能是 CEO，并且你可能告诉了某人你对一些事情的反感和反对，但是这不意味着你就是正确的。你的员工对于她自己的表现应该知道的比你清楚。她应该比你有更多的数据和证据，你反而可能是错的。言而总之，你的目标是让你的反馈更像一场敞开式对话而不是总结性陈词。鼓励人们来挑战你的判断，并且把这一争论点引向明确的结论。某种意义上来说，你应该希望整个讨论都是高标准的。你应该希望施加强大的压力来引发高质量的思辨，以达到在你犯错的时候也能够及时被发现。经常性的反馈一旦你掌握了所有的关键点，你应该经常实战锻炼一下你所掌握的技能。作为一名 CEO，你应该对任何事都有自己的想法。你应该对所有的预测，所有的产品计划，所有的演讲和所有的评论都了如指掌。让人们明白你在想什么。如果你欣赏某人的评论，让她知道你的反馈。如果你不同意，那么也要让她知道。把你所想的都说出来，去表达你自己。这样做有两个非常重要的正面效果：- *反馈在公司里不应该是针对个人的*。如果 CEO 经常给出反馈，那么所有跟她互动过的人将会习惯于这样的交谈。没有人会去想：“天哪，她这样说到底是什么意思？她是不是不喜欢我？”所有人将自然专注在事情上，而不是一个隐晦不清晰的表现评价。- *人们会愿意去谈论糟糕的事*。如果人们对谈论*互相之间*所犯的错而感到习以为常，那么去讨论*公司*所犯的错误就也非常简单了。高品质的公司文化应该就像网际传输协议那样：坏事传千里，好事不出门。低品质的公司文化就像那个《The Wiz》电影里的东方奇才一样：“谁也别带给我任何坏消息。”当好一个 CEO站好 CEO 这班岗也需要一系列高级技巧：在这篇博客里我已经写了不少了。但是要达到高阶水准并且让自己感觉CEO当得如鱼得水的关键要素是掌握那些反常识的东西。如果你是一个创始人 CEO，并且如果当你在做以上所述这些事情时感到不自在和无能的时候，或者你认为在公司变成100人或者1000人的时候，你没有办法继续这样做下去的话，那就对了。这正是我曾经经历过的，这也是我遇到过的每一位 CEO 所经历过的，这就是历练，这就是你成为一位名副其实的 CEO 的必要过程。是一位创业者，风险投资人和著名博客作家，他是著名的风险投资公司 Andreessen Horowitz 的联合创始人，软件公司 Opsware 的联合创始人 CEO，畅销书*《The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers.》*的作者原文链接：译文链接：
说起来也简单，其实就三件事：1.搞定钱：如果公司暂时没有营收，或更早期一点，连产品/服务也没有，拿什么去养活团队？当老大的，得为员工以及员工背后的家庭负责。所以，要么自己掏钱下本，要么能够吸引到好的投资人，要么举债度日。如果企业自身有办法造血最好。2.搞定人：做这个方向，需要拉什么人合伙？利益分配是否合理？信任程度是否足够？分工是否明确？人品是否过关？合伙人跑路了怎么办，股权如何回购，朋友还怎么做，对投资人如何交代哪些人是骨干员工，薪资是否合理，期权分配是否合适，福利怎么安排，这些人走了/被竞争对手挖角怎么办？招聘怎么办，要做哪些渠道，JD怎么写，要不要上猎头。3.拿捏方向：方向是否有人尝试过，如果有如何竞争，如果没有为何可行？市场容量够不够，团队能力够不够，用户需求是否可替代。应该关注哪些运营指标，哪些竞品，如何获取用户增长，如何做品牌尝试不顺利怎么办，坚持到底还是及时转型，如何判断转型时机，并取得团队和投资方的支持。对绝大部分人而言，处理好以上这些事情极其虐心，很难承受的住。所以不是人人都是CEO。如果你不服，欢迎来 教我做人。
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